chuong4 qtcl 6001 chuong4 qtcl 6001

CHƯƯƠNG 4: CHIẾN LƯƯỢC CẤP
CÔNG TY

1-1


Nội dung chính



Các hình thức phát triển chiến lưược của doanh nghiệp



Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của doanh nghiệp

1-2


I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Những
điểm
mạnh có
giá trị

Tình trạng doanh nghiệp
Những
điểm yếu
cơ bản

Các chiến lược phát triển

cấp công ty

Các chiến lược ổn định
cấp công ty

Các chiến lược ổn định
cấp công ty

Các chiến lược suy giảm
cấp công ty

Tình trạng môi trường
Nhiều cơ hội từ môi
trường

Những đe dọa chủ yếu
từ môi trường

1-3


I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
1- Chiến lưược ổn định
DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động: DN sẽ tiếp tục những

gì mà đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi
DN theo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty

là thoả đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi.

1-4


I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lưược phát triển


Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng
mức độ hoạt động của DN.



Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như
doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần.



Phát triển có thể đạt được thông qua:

 Tăng trưởng tập trung
 hội nhập dọc
 đa dạng hoá.

1-5


I- Các hình thức phát triển chiến
lưược của DN
2- Chiến lược phát triển


Tăng trưởng tập trung: Hầu hết các doanh nghiệp đều bắt đầu quá trình
hoạt động của mình chỉ ở một lĩnh vực kinh doanh nhất định và thường là
trên thị trường nội địa => Thành công đối với họ là chỉ tập trung cạnh
tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ (một ngành
hay thị trường đơn lẻ)

1-6


I- Các hình thức phát triển chiến
lưược của DN
2- Chiến lược phỏt triển
Ưu điểm:
 Cơ cấu bộ máy quản lý gọn nhẹ
 Không dàn trải các nguồn lực
 Nâng cao lợi thế cạnh tranh
 Thị phần cao
 Quyền lực với nhà cung cấp lớn vì doanh nghiệp trở thành 1 doanh
nghiệp tiêu thụ lớn
 Khả năng cạnh tranh cao
Nhược điểm :
 Tiềm năng phát triển bị giới hạn
 Rủi ro trong kinh doanh, đặc biệt khi có biến động
 Đầu tư thương mại lớn

1-7


I- Cỏc hỡnh thc phỏt trin chin lc ca DN

2- Chin lc pht trin


Chin lc hi nhp dc: Là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố
đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố vị
thế cạnh tranh của hoạt động chính.
Hi nhp dc xuụi chiu

Nguyờn
vt liu

Sn xut

Phõn phi
SP/DV

Hi nhp dc ngc chiu

1-8


I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phỏt triển
Hội nhập dọc
 Các hình thức hội nhập:
 Hội nhập dọc ngược chiều : DN tự đảm bảo việc cung cấp các
yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình.
 Hội nhập dọc xuôi chiều : DN tự đảm nhận việc phân phối các
sản phẩm từ hoạt động SXKD của mình.
 Mức độ hội nhập:

 Hội nhập dọc toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc
biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra
thông qua kênh phân phối riêng.
 Hội nhập dọc từng phần: DN chỉ tham gia một phần nào đó
trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản
phẩm đầu ra.
1-9


I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lược phỏt triển

1-10


Ngành thép cán nóng
- Tích hợp đầy đủ: Thép Thái Nguyên và Thép Hoà Phát tích

hợp từ khâu khai thác quặng, tinh luyện quặng, luyện phôi, cán
thép, phân phối và chế biến các sản phẩm từ thép.
- Thép Việt Ý, thép Pomina, thép Dana – Ý: Tích hợp ngược từ
khâu cán thép với khâu luyện phôi thép.
- Đầu vào than và điện
- Tỷ giá hối đoái tăng mạnh: Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp thép
đều phải nhập khẩu phần lớn phôi thép, việc tỷ giá hối đoái biến động
theo hướng tăng tỷ giá (đồng Việt Nam mất giá so với ngoại tệ) là
một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến xu hướng tích hợp
dọc trong sản xuất phôi thép.
1-11

Ngành thép cán nóng
Tích hợp dọc đem lại lợi thế giảm chi phí: Các doanh nghiệp thép cán nóng

có xu hướng thành lập các khu liên hợp, khi luyện phôi thép ở thể nóng chảy
có thể được chuyển sang cáp trực tiếp.

1-12


I- Cỏc hỡnh thc phỏt trin chin lc ca DN
2- Chin lc pht trin
Hi nhp dc


Ưu điểm :
Kiểm soát đợc các công nghệ bổ trợ
Giảm chi phí với việc tận dụng lợi thế quy mô

Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch (transaction cost)


Nhợc điểm :
Đòi hỏi đầu t lớn
Phức tạp hoá quản lý
Gặp khó khăn trong thời kỳ đình trệ kinh tế

1-13

I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lưược phát triển


Chiến lược đa dạng hoá: là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang
các lĩnh vực hoạt động mới.
 Đa dạng hoá có liên quan: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động
mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt động
chính về một số khâu như SX, marketing, phân phối, công nghệ,
thương hiệu…

 Đa dạng hoá không liên quan: DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực
hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt động chính của DN.

1-14


I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lưược phát triển


Đa dạng hoá có liên quan nhằm khai thác sự cộng hưưởng :

 Cùng công nghệ
 Cùng hệ thống phân phối
 Cùng năng lực


Đa dạng hoá không liên quan nhằm :






Cân bằng các nguồn tài chính
Lấp chỗ trống do tính thời vụ
Phản công đối thủ cạnh tranh
Dự tính trước sự thay thế sản phẩm

1-15


I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lưược phát triển
Đa dạng hoá


Ưu điểm

 Phân tán rủi ro
 Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô
 Cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và đạt được mục tiêu
tăng trưởng cao


Nhược điểm
 Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không đồng nhất.
 DN phải phân tán nguồn lực

1-16


Công ty Pacific


10/1995 Bình và Hòa tham gia kinh doanh nhỏ trong lĩnh vực bảo dưỡng,
sửa chữa nhà ở Hà Nội.



1998 thành lập công ty Pacific. Theo nghiên cứu thị trường mức độ thỏa
mãn khách hàng chỉ đạt 2,6 điểm/10 điểm.



Đầu tư vào mua máy móc thiết bị: 2 ô tô loại nhỏ, máy hút bụi, quần áo
đồng phục, biển hiệu quảng cáo và một số vật liệu khác=> cung cấp dịch
vụ cao hơn mức trung bình trong lĩnh vực này bằng cách đào tạo nhân
viên.



2001, Pacific chiếm 75% thị phần

1-17


Công ty Pacific


Sau khi đã tích lũy một sồ vốn lớn, cả hai cho rằng cần phải có những
hướng đi mới, họ vẫn lưỡng lự chưa đưa ra nhiều quyết định.

 Vẫn giữ nguyên mô hình kinh doanh, tích lũy thu nhập rồi sau đó rời
khỏi ngành.
 Bình muốn mở rộng kinh doanh qua việc mở chi nhánh ở TP lớn
khác.
 Nhảy vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng cho cả các cửa
hàng thương mại trong vùng HN và các vùng khác.
 Trông nhà ở Hà Nội cũng là một xu thế tăng mạnh (đội ngũ bảo vệ)

1-18


Công ty Pacific


Anh / chị hãy chỉ ra chiến lược tạo nên sự thành công của công ty Pacific?



Hãy giúp Pacific lựa chọn chiến lược ưu tiên phát triển.

1-19


I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
3- Chiến lưược suy giảm


Chiến lược suy giảm: nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng
các hoạt động của DN



DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến hoạt động, buộc
DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính.



Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm
giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản
xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.

1-20


II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
1- sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động



Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt
động một chiến lưuợc cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn
lực cho các hoạt động như thế nào.



Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để
đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn



DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tuư quá nhiều vào các
hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tuư quá ít cho các
hoạt động có triển vọng)

1-21


II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)


Bưước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó



Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:



Thị phần tưương đối: Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối thủ
cạnh tranh lớn nhất.



Lớn hơn 1: vị thế cạnh tranh mạnh



Nhỏ hơn 1: vị thế cạnh tranh yếu



Tỷ lệ tăng trưưởng của ngành: so sánh với tỷ lệ tăng GDP



Lớn hơn GDP: ngành tăng trưuởng cao



Nhỏ hơn GDP: ngành tăng trưuởng thấp

1-22


II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)



Bưước 2: Định vị các SBU trên ma trận



Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí đưược xác định bởi thị phần tưương đối

và tốc độ tăng trưưởng của ngành



Kích thưước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của DT của SBU
đó vào tổng DT của DB.

1-23


Ma trận BCG

1-24


Ma trn BCG

tă n g tr ở n g G D P

Question mark ?

Diện tích của các hình tròn tỷ
lệ với phần trăm doanh thu

cash Cow

Dog

của các SBU trong doanh thu
toàn bộ của doanh nghiệp

-

T ỷ lệ tă n g tr ở n g c ủ a n g à n h

+

Star

10

1

0,1

Thị phần t ơng đối

1-25