Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực. Và liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp cụ thể.

ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

=======  ======

BÀI THẢO LUẬN
MÔN HỌC: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI: Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng
nguồn nhân lực.
Và liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp cụ thể.
GIẢNG VIÊN: B
NHÓM: 06
LỚP HP: 1606HRMG1311

Hà Nội, 2016

1


MỤC LỤC

2


LỜI MỞ ĐẦU
Lâu nay nguồn nhân lực được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu
tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại,
chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao đông thì
doanh nghiệp khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con
người là yếu tố tạo sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Trong mỗi thời kỳ thì nhu cầu về
nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực là khác nhau.Vì vậy doanh nghiệp cần phải thực

hiện kế hoạch dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực từng giai doạn cụ
thể.Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập nền kinh tế quốc tế, nền
kinh tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ.Tất cả các doanh nghiệp trong nước đang
tìm kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh nhưng bên cạnh đó phải đối mặt với
những khó khăn và thử thách mới.Các doanh nghiêp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm
mà, công nghệ...mà còn cạnh trạnh về nhân lực.Trước tình hình đó, hoạch định nhân lực
là yếu tố không thể thiếu trong doanh nghiệp.Hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp dự
báo được nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu về từng loại nhân lực mà doanh nghiệp
cần có trong từng giai đoạn để đáp ứng hoạt động kinh doanh của mình. Chính vì cảm
nhận được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác hoạch định nguồn nhân lực
nào trong bất cứ doanh nghiệp nào, nên nhóm em đã chọn đề tài:“ Dự báo nhu cầu và khả
năng cung ứng nguồn nhân lực. Và liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp cụ thể” để làm
đề tài nghiên cứu.

3


NỘI DUNG

-

-

I.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1
Dự báo nhu cầu nhân lực
1.1.1 Mục đích của dự báo nhu cầu nhân lực
Mục đích: xác định nhu cầu về cả số lượng chất lượng và cơ cấu
Vấn đề dự báo NNL của doang nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch

dài hạn và được thực hiện trên cơ sởcảu các dự báo về:
Khối lượng công việc cần thiết để thục hiện
Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi kỹ thuật về công nghệ
Sự thay đỏi về cách tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng
nhóm chất lượng,nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc,làm thay đổi nội dung
công việc,thay đổi cơ cấu tổ chức…..
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc
Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên
Tỉ lệ nghỉ việc trong nhân viên
Yêu cầu năng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường
lao động
1.1.2 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định hướng hoặc theo phương pháp
định tính để dự báo nhu cầu của nhân viên:
1.1.2.1Phương pháp định lượng
-Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí:
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựa
vào các căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm,
hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc binh
quan của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế
hoạch.
Để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm, ta phải dựa vào mức
lao động (tức mức tức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề).
Phương pháp này áp dụng để dự đoán nhu cầu nhân lực cho những công việc, sản phẩm
xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học,
thường là cơ khí, dệt may…để tính được lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm phải
thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp nhưng ưu điểm
của phương pháp này là mang lại kết quả khá chính xác.
Ví dụ: tính nhu cầu nhân lực của công ty sản xuất giày Thượng Đình trong năm

2014 dự trên kế hoạch sản xuất và lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm.
4


Tên sản phẩm

Kế hoạch sản xuất
SLi

Lượng lao động hao
Tổng lượng lao
phí cho một đơn vị động hao phí để sản
sản phẩm (ti)
xuất sản phẩm
600.000
1.4
840.000

Giày bảo hộ lao
động
Giàythể thao nam
Giày thể thao nữ
Tổng

500.000
300.000

1.5
3.2

750.000
960.000
2550.000

Dự tính: Năm 2014 năng suất lao động của lao động đạt 110% : Km = 1,1
Quỹ thời gian làm việc bình quân của lao động: T(n) = 270 ngày . 8 giờ = 2.160
(giờ)
Vậy nhu cầu nhân lực cho công ty năm 2012
D = 2550 000 : 2160 : 1,1 =1073 ( người)
-Phương pháo tính theo năng suất lao động
Nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quả của
phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức
D = Q/W
Trong đó: D là nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
Q là tổng sản lượng năm kế hoạch
W là năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch
-Phương pháp phân tích xu hướng:
Trên một trục tọa độ là thời gian, một trục tọa độ là số lượng nhân viên cần thiết.
Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong
những năm sắp tới, phương pháp này mang tính chất định lượng, kém chính xác do dự
báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng cho
những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.
-Phương pháp tính theo nhu cầu nhân lực từng đơn vị:
Người quản lí ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công
việc cần hoàn thành cho thời kì kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành
khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng
hợp từ nhu cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ví dụ: Công ty Kinh Doanh tổng hợp Đại Nam có hệ thống gồm 10 cửa hàng, siêu
thị. Hiện nay công ty đang đề ra mục tiêu mở thêm 5 cửa hàng mới với các chi nhánh ở
một số tỉnh nên có dự báo về số lượng nhân lực cần tuyển thêm như sau:

Chi nhánh
Nhu cầu nhân lực
(người)

Đà Nẵng
12

Hà Nội
15

Vinh
12
5

Hải Phòng
12

Phú Thọ
14

Tổng
41


-Phương pháp ước lượng trung bình:
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng các số liệu về nhân lực bình quân của
tổ chức trong thời kỳ trước để dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai và số lượng nhân
viên cần thiết tương ứng. Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự biến động
có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng tới cầu nhân lực của tổ chức.
-Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên:

Cách xác định phụ thuộc vào số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả của
phép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định
biên công việc cho mỗi lao động. Công thức tính:
D= (Q.t)/T
Trong đó: D là cầu nhân lực năm kế hoạch
Q là tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t là tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm năm kế hoạch
T là tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
-Phương pháp hồi quy tuyến tính:
Dự báo về nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức tính toán về mối quan hệ
giữa nhu cầu nhân viên và một số biến động như sản lượng, năng suất…. Ưu điểm của
phương pháp này là có thể đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự
báo nhưng cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa trên số
liệu quá khứ.
Cách tính:
NCNV = (∑Mtgi . Qi) : ( Qcn . Hm)
Trong đó: Mtgi là hao phí thời gian để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm i
Qi là số lượng sản phẩm I cần sản xuất trong thời gian nhất định
Qcn là quỹ thời gian theo quy định cho 1 người lao động
Hm là hệ số hoàn thành mức công việc
1.1.2.2Phương pháp định tính
-Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia:
Phương pháp này được sử dụng rỗng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng
trong dự báo nhu cầu nhân viên. Mọt nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận
và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ. Việc thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh
giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn. Sau đó các chuyên gia cho
ý kiến cá nhân của họ về nhu cầu nhân sự trong tương lai.
-Phương pháp Delphi:

6








Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia
nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ. Kết
quả của dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các chuyên gia
khác sẽ giúp tự mỗi chuyên gia suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như
vậy kết quả dự báo đạt được có thể tương đối khách quan và uy tín.
-Phương pháp dự báo theo tiêu chuẩn công việc:
Đây là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng. Theo đó, căn cứ vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, xác định các công việc cần phải thực hiện và
các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định năng lực mà người lao độn cần có để
thực hiện công việc.
1.1.3 Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực
1.1.3.1Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nhân lực
-Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp sẽ làm ảnh hưởng đến
nhu cầu nhân lực trong tương lai, cả về quy mô, cơ cấu, chất lượng nhân lực.
-Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường
và xã hội: mỗi loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ sản xuất, kinh doanh và cung
cấp cho thị trường sẽ yêu cầu số lượng chất lượng, kết cấu nghề nghiệp, trình độ lành
nghề, kỹ năng lao động khác nhau.
-Thay đổi về năng suất lao động: sự tăng hay giảm năng suất lao động đều ảnh hưởng
đến những căn cứ để dự báo nhu cầu nhân lực.
Ngoài ra, những căn cứ khác có thể dự báo nhu cầu năng lực đó là: tình hình kinh tế

xã hội, sự thay đổi thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh…
1.1.3.2Dự báo các loại cầu nhân lực
Dự đoán nhu cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12
tháng
Dự đoán nhu cầu nhân lực có xác định thời hạn
Dự đoán nhu cầu nhân lực không xác định thời hạn
Dự đoná cầu nhân lực chuyên môn
Dự đoán nhân lực hỗ trợ
Ngoài ra, có thể dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp; cầu nhân lực theo loại
công việc….
1.2
Dự báo khả năng cung ứng NNL
1.2.1 Mục đích dự báo khả năng cung ứng NNL
- Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu;
- Xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng gia nhập tổ chức khi tổ
chức có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý
1.2.2 Kĩ thuật dự báo khả năng cung ứng NNL

7


1.2.2.1Phương pháp điều tra xã hội học
Khi DN áp dụng phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốn nắm bắt
luồng dư luận nào đó, tiếp thu ý kiến sáng tạo của người lao động để đánh giá hiệu quả
một vấn đề của quản trị nhân lực, từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc trì hoãn một chủ
trương chính sách để hoàn thiện công tác quản trị tốt hơn.
+ Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong DN
+ Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết
Phương pháp này thường áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội
bộ và cung nhân lực trên thị trường.

VD: Công ty May 10 mở cuộc điều tra về mức độ hài lòng của người lao động về
các chính sách đãi ngộ nhân lực nhằm tìm hiểu về mức độ đáp ứng của DN để tìm ra giải
pháp điều chỉnh.
1.2.2.2Phương pháp thống kê, phân tích
Phương pháp này dựa trên các số liệu đã được thống kê, và phân loại theo các năm
thành một chuỗi thời gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân tích cungnhân lực qua các năm,
trên cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai và cho ra các quyết định quản trị.
Phương pháp này thường được sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị
trường.Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhân
lực. Đối với cung nhân lực thị trường, sử dụng số liệu thống kê về tình hình lao động,
tình hình cơ cấu lao động, xu hướng chuyển dịch lao động... trên thị trường.
VD: Có tình hình sản xuất và sử dụng lao động của doanh nghiệp Khánh Thuận
trong 2 tháng báo cáo như sau:
1. Sản phẩm sản xuất
Sản phẩm
A
B
C

Số lượng sản phẩm (sp)
Tháng 01
Tháng 02
1.000
1.500
1.800
2.400
2.200
2.000

Đơn giácố định

(1.000 đồng/ sp)
200
250
150

2. Số lượng lao động sử dụng: Số công nhân trong danh sách bình quân kỳ kế
hoạch: 400 người, kỳ thực tế: 440 người.
Yêu cầu: Kiểm tra tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp theo 2 phương
pháp và nhận xét.
Bài giải:
* Kiểm tra theo phương pháp đơn giản:
- Số tương đối: T1 / To = 440 / 400 = 1,1 ( hay 110%)
- Số tuyệt đối: T1 - To = 440 - 400 = 40 ( người) Nhận xét: Số lượng lao động bình
quân thực tế sử dụng tháng 02 so với tháng 01 tăng 10% tương ứng với 40 người.
8


-

-

* Kiểm tra theo phương pháp có liên hệ với kết quả sản xuất.
Tính GO = ∑Pq
- GO1 = ( 200 x 1.500 + 250 x 2.400 +150 x 2.000 ) = 1.200 ( triệu đồng) 3
- GOo = (200 x 1.000 + 250 x 1.800 + 150 x 2.200 ) = 980 (triệu đồng)
- Số tương đối: 440/(400x)x100%= 0,9016 (hay 90,16%)
- Số tuyệt đối: 440 - 488 = - 48 (người)
Nhận xét: Qua kết quả tính toán ta thấy số lượng lao động bình quân thực tế sử
dụng tháng 02 so với tháng 01 tiết kiệm 9,84 % tương ứng tiết kiệm 48 người điều này rất
tốt làm giảm chi phí dẫn đến tăng lợi nhuận của doanh nghiệp.

1.2.2.3Phương pháp chuyên gia
Đây là phương pháp áp dụng cho cả cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị
trường.Bản chất của phương pháp này là lấy ý kiến đánh giá của chuyên gia để làm kết
quả dự báo.Đây là phương pháp tương đối dễ thực hiện tuy nhiên nhược điểm là kết quả
dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên gia được hỏi.e tuyển chọn và đánh giá
khả năng của các chuyên gia cũng rất khó khăn. Vì thế, phương pháp này áp dụng có hiệu
quả cho những đối tượng thiếu (hoặc chưa đủ) số liệu thống kê. Kết quả của phương pháp
này chủ yếuphục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý vì thế cần phối hợp với các phương
pháp định lượng khác.
1.2.2.4Phương pháp nghiên cứu tình huống
Cấu trúc của một “CASE” bao gồm:
+ Phần nội dung: Chứa đựng vấn đề cần phân tích, tìm hiểu, đánh giá;
+ Phần hệ thống câu hỏi: giúp định hướng người học tìm hiểu và đánh giá vấn đề,
vận dụng kết quả tìm hiểu vào những tình huống tương tự...
+ Phần hướng dẫn tài liệu: Chỉ ra các nguồn tài liệu tham khảo giúp người học tìm
hiểu các khía cạnh khác nhau của CASE và khái quát, suy luận cho các trường hợp khác.
CASE góp phần rèn luyện kĩ năng phân tích, lữa chọn thông tin trong phân tích và
ra khả năng phán đoán vấn đề.
1.2.2.5Một số phương pháp khác
Phương pháp ngoại suy xu thế
Phương pháp mô hình hóa
Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số
1.2.3 Nội dung dự báo khả năng cung ứng NNL
1.2.3.1Dự báo cung nhân lực nội bộ
Xác định số lượng nhân lực hiện có và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức:
Độ tuổi: Cơ cấu nhân lựcđược xác định theo độ tuổi cung cấp thông tin đánh giá
được tínhkế thừa... độ tuổi lao động thường được chia khoảng: Dưới 30 tuôi,từ 30 đến 45
và trên 45.

9

Giới tính: Cơ cấu lao động theo giới tính cung cấp thông tin về tỉ lệ nam nữ trong
DN. Quan tâm tới tỉ lệ này có ý nghĩa quan trọng để tạo ra sự điều hòa bầu không khí
trong tổ chức, phân công nhân lực phù hợp với sức khỏe, tầm vóc, sở trường của giới ...;
tỉ lệ nghỉ việc theo quy định của pháp luật đối với lao động nữ (nghỉ sinh, thời gian làm
việc khi con dưới 36 tháng tuổi...).
Trình độ: Xác định cơ cấu theo trình độ chuyên môn thường có các nhóm: lao động
phổ thông, lao động có trình độ trung cấp nghề, lao động có trình độ cao đẳng, ĐH.
Ngoài ra thông tin về cơ cấu lao động còn xem xét tới trình độ ngoại ngữ, tin học, lí luận
chính trị,trình độ chuyên môn đặc biệt (VD: võ thuật, hội họa, âm nhạc...). Tỷ lệ lao động
theo trình độ là một chỉ tiêu phản ánh chất lượng nhân lực, điều này không có nghĩa là tỉ
lệ nhóm lao động có trình độ cao càng lớn thì chất lượng nhân lực càng tốt mà còn phải
quan tâm đến mực độ phù hợp với đặc thù công việc và phù hợp với năng lực, sở trường.
Ngoài ra cơ cấu nhân lực về loại công việc, thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh gia
đình... cũng là nhưng thông số để đánh giá toàn cảnh nhân lực của DN.
- Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực:
Xu hướng thay đổi số lượng: Bổ nhiệm, thuyên chuyển, rời khỏi DN (bỏ việc, nghỉ
việc, kết thúc hợp đồng, đơn phương chấm dứt hợp đồng...)
Xu hướng thay đổi nhân lực về chất lượng với những biểu hiện: thay đổi trình độ,
thay đổi thái độ trong công việc, thay đổi ý thức trách nhiệm.... Những thay đổi về chất
lượngthường là kết quả của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí và sử dụng
nhân lực cũng như chính sách đãi ngộ của DN
1.2.3.2Dự báo cung thị trường
Mục đích: Xác định lực lượng LĐ trên thị trường và xu hướng của lực lượng này có
khả năng gia nhập DN khi DN có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
Nội dung: Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó là phân tích
những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (về quy mô, cơ cấu, tốc độ
phát triển) như:
 Phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội

 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực kinh doanh thể hiện ở cả trí lực và
thể lực.
 Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: Giữa các vùng, địa phương, giữa các ngành
kinh tế, giữa các quốc gia.
1.3
Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Phân tich GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương quan giữa dự báo
cầu về nhân lực của DN và dự báo cung nhân lực. Trong dài hạn nó sẽ cho phép DN đưa
ra các giải pháp tạo cán bộnguồn. Còn trong ngắn hạn nó cho phép đưa ra các quyết định
bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác...Việc phân tích GAP
được mô tả trong sơ đồ sau:
10


Biến động và biên
chế

Các giả thiết về
thăng tiến nhân lực

Dự báo cung nhân lực

Kế hoạch phát
triển của DN

Dự báo cầu nhân
lực
So sánh

CS Nhân sự

1.3.1 Dư thừa
Dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báonhu cầu
nhân lực.
Các trạng thái dư thừa nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối với
các trường hợp:
Dư thừa về số lượng: Số lượng lao động cần thiết nhỏ hơn khả năng ứng nhân lực,
thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; sự mất đi một số công việc hoặc
nghề nghiệp hiện có...
Dư thừa về chất lượng: Tiêu chuẩn công việc thấp hơn so với tiêu chuẩn ASK của
lao động hiện có, tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ
năng lực cần có giảm...
Dư thừa về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về giới...
Biện pháp khắc phục:
 Chính sách cắt giảm nhân lực
 Thuyên chuyển hoặc tái cơ cấu ở bộ phận thừa nhân lực
 Cho những người nằm trong độ tuổi nghỉ hưu về nghỉ hưu sớm hơn
1.3.2 Thiếu hụt
Thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo cungnhân lực nhỏ hơn dự báo nhu cầu nhân
lực. Các trạng thái thiếu hụt nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối với
các trường hợp:
Thiếu hụt nhân lực về số lượng: Số lượng lao động cần thiết lớn hơn khả năng cung
ứng nhân lực, thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp, sự tăng thêm một số
công việc hoặc nghề nghiệp hiện có...

11


Thiếu hụt nhân lực về chất lượng: Tỷ lệ phần trăm những công việc nhạy cảm mà
nội dung của chúng sẽ thay đổi tăng so với tỷ lệ phần trăm những công việc ổn định, tỷ lệ
phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà năng lực trình độ cần có sẽ tăng, tỷ

lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị.
Thiếu hut về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý về độ tuổi, về giới, một số công
việc và nghề nghiệp tương lai đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại, một số công việc
và nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có
hiện nay
Biện pháp khắc phục:
 Luân chuyển nhân viên sang các bộ phận khác để đảm bảo mục tiêu hoàn thành công việc
 Thuê lao động ngắn hạn như theo thời vụ để đạt được doanh số theo yêu cầu
 Kéo dài thời gian làm việc của những người đã đến tuổi nghỉ hưu theo pháp luật
1.3.3 Cân bằng
Cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo nhu cầu nhân lực tương ứng dự báo cung ứng
nhân lực. Các trạng thái cân bằng nhân lực thường xảy ra trong ngắn hạn, xảy ra trong
một thời điểm nào đó và sẽ nhanh chóng chuyển về trạng thái dư thừa hoặc thiếu hụt. Các
trạng thái cân bằng nhân lực về số lượng, về chất lượng, về cơ cấu nhân lực.
Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn
biến nhân lực của doanh nghiệp, nhà quản trị nhân lực ước tính số lượng nhân lực sẽ làm
việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về
nghỉ hưu...) kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng đổi mới, công việc
có khả năng thay đổi... Công cụ thường được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực
chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai gian đoạn hiện tại và tương
lai).
Loại cán bộ
Lao động công nghệ

Số lượng
hiện tại

Số lượng
ra đi
6

152
6

136

125
5

Lao động phụ trợ
Tổng

Số lượng chắc
chắn năm tới
146

5
Lao động quản lý

Số lượng
thăng cấp

127
415

2
120
391

Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằng cách

tính toán đơn giản như sau:

12


-

Xét ví dụ, mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động
như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong năm
kế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi
học và được đề bạt.
Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước + Số được
thăng tiến – Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại.
Sự biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp đó được mô tả theo sơ đồ. Từ
trên ta suy ra được tổng số lao động:
Số lượng hiện tại của đơn vị là: 415
Số ra đi, nghỉ hưu là: 16
Số thăng tiến dự kiến trong năm là: 8
Số chắc chắn trong năm tới: 391
Như vậy doanh nghiệp này sẽ thiếu hụt 24 người so với hiện tại, tuy nhiên về mặt
chất lượng và cơ cấu đã có sự thay đổi.

13


II.
DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC VÀ KHẢ NĂNG CUNG ỨNG NGUỒN
NHÂN LỰC TAI CÔNG TY CỔ PHẦN MEDIA MART
2.1
Giới thiệu chung về công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Giới thiệu Media Mart
Địa chỉ: 29 Hai Bà Trưng, Tràng Tiền. Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam.
Trong những năm qua, xã hội phát triển, kinh tế tăng trưởng đồng thời là chất lượng
cuộc sống của người dân ngày càng càng được nâng cao nhiều trung tâm thương mại, nhà
cao tầng, biệt thự được mọc rakèm theo đấy là nhu cầu mua sắm các thiết bị phục vụ nhu
cầu cuộc sống hàng ngày như TV, Tủ lạnh, Điện gia dụng.....
Từ ngày 16/1/2008 đến nay Media Mart đã ra đời 21 siêu thị trên khắp cả nước ta.
Tầm nhìn:Công ty số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ các sản phẩm
Điện máy, máy tính, mobile và nội thất.
Sứ mệnh:Với kim chỉ nam là “Không ngừng phát triển vì khách hàng” và làm hài
lòng khách hàng bằng cách tạo ra nhữnggiá trị gia tăng như cung cấp các sản phẩm,
dịch vụ uy tín, chuyên nghiệp.
Mục tiêu chiến lược
+Tối đa hoá giá trị đầu tư của các cổ đông; giữ vững tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
và tình hình tài chính lành mạnh;
+ Không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ; MediaMart phải
luôn dẫn đầu ngành điện máy-nội thất trong việc sáng tạo, phát triển chính sách đãi ngộ
và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ của mình;
+ Duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng với MediaMart; xây
dựng MediaMart thành một trong những công ty hàng đầu Việt Nam có chất lượng dịch
vụ rất uy tín, chuyên nghiệp do khách hàng lựa chọn.
+ Phát triển MediaMart thành một trong những hệ thống điện máy - nội thất hàng
đầu Việt Nam về: quản lý tốt, môi trường làm việc tốt, văn hoá doanh nghiệp chú trọng
khách hàng, thúc đẩy hợp tác và sáng tạo và rất linh hoạt khi môi trường kinh doanh thay
đổi.
14


Đội ngũ nhân sự

Hội đồng Quản trị do Đại hội đồng cổ đông tín nhiệm bầu ra. Hội đồng quản trị là
cơ quan quản trị toàn bộ mọi hoạt động của công ty, các chiến lược, kế hoạch sản xuất và
kinh doanh trong nhiệm kì của mình.Ban Giám đốc sẽ chịu trách nhiệm về các mặt hoạt
động của công ty trước Hội đồng Quản trị và pháp luật hiện hành, quyết định các chủ
trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của công ty, đồng thời giám sát và kiểm tra tất cả
các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư của công ty.
2.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Media Mart
Cơ cấu bộ máy quản lý

Đại hội cổ đông
Ban kiểm
soát

Phòng
tổ chức
hành
chính

Phòng
tài
chính
kế toán

Hội đồng quản trị

Phòng
kế
hoạch

ban

tổng
giám
đốc

Phòng
kinh
doanh

Phòng
kỹ
thuật
công
nghệ

Các phòng
ban

Đại Hội đồng cổ đông:
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, quyết định
các vấn đề liên quan tới phương hướng hoạt động, vốn điều lệ, nhân sự Hội đồng quản
trị, Ban kiểm soát và những vấn đề khác được quy định trong Điều lệ.
Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị do Đại Hội đồng cổ đông bầu ra, là tổ chức quản lý cao nhất của
Công ty giữa hai kỳ họp Đại Hội đồng cổ đông thường niên. Hội đồng quản trị bầu ra chủ
tịch Hội đồng quản trị và bổ nhiệm Giám đốc, người chịu trách nhiệm trước pháp luật và
Hội đồng quản trị về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
15


Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để

quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của
Đại hội đồng cổ đông.
Ban Kiểm soát:
Ban kiểm soát do Đại Hội đồng cổ đông bầu ra, có trách nhiệm kiểm tra báo cáo tài
chính hàng kỳ, xem xét các báo cáo của Công ty về các hệ thống kiểm soát nội bộ và các
nhiệm vụ khác thuộc thẩm quyền được quy định trong Điều lệ.
Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
• Phòng tổ chức hành chính
- Thực hiện công tác tổ chức cán bộ (đánh giá, đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, nâng
lương…).
- Xây dựng đơn giá tiền lương, các nội quy, quy định, quy chế… Công ty.
- Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động.
- Quản lý nhân sự (tuyển dụng, điều động, luân chuyển ..).
- Công tác kỷ luật, thi đua khen thưởng.
- Công tác đào tạo, xuất khẩu lao động.
- Công tác hành chính, văn thư, lưu trữ tài liệu .
- Công tác phục vụ, hành chính quản trị .
• Phòng tài chính kế toán
- Quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động tài chính kế toán.
- Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc về tình hình tài chính và các
chiến lược về tài chính.
- Lập báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán doanh nghiệp.
- Lập dự toán nguồn vốn, phân bổ, kiểm soát vốn cho toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh Công ty.
- Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán.
- Quản lý vốn nhằm bảo đảm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và việc đầu tư
của Công ty có hiệu quả.
• Phòng kế hoạch
- Triển khai kế hoạch hàng năm trên cơ sở phần việc của Tổng Công ty giao và
Công ty tự tìm kiếm. Theo dõi kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện công tác báo cáo.

- Xây dựng kế hoạch hàng tháng, giao kế hoạch và theo dõi kế hoạch cho các đơn vị
trong Công ty, điều độ sản xuất.
- Kết hợp với Đội xe cân đối, bố trí phương tiện vận chuyển sản phẩm Công ty.
- Tiếp nhận quản lý vật tư, sản phẩm, văn phòng phẩm…
- Thống kê, theo dõi xuất, nhập vật tư, sản phẩm trang thiết bị của các đơn vị trong
Công ty.
16


Phòng kinh doanh
- Lập kế hoạch bán hàng của Công ty.
- Chịu trách nhiệm chính về công việc tổ chức, thực hiện đấu thầu, chào giá phục vụ
cho việc bán hàng của Công ty.
- Quản lý công tác thu hồi công nợ từ việc bán hàng của Công ty.
- Tổ chức, phối hợp với các đơn vị trong Công ty thực hiện công việc tiếp thị, quảng
bá sản phẩm của Công ty.
- Cung ứng các loại vật tư chính.
- Giao khoán nội bộ.
- Thẩm tra dự toán, quyết toán các dự án xây lắp do Công ty là chủ đầu tư.
• Phòng KCS
- Kiểm tra, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng, cấu kiện, công trình.
- Quản lý các thiết bị, dụng cụ thí nghiệm hiện có.
- Làm hồ sơ, chứng chỉ cho các công trình, sản phẩm Công ty sản xuất.
- Tư vấn trong lĩnh vực đơn vị đảm nhiệm (thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây
dựng, cấu kiện, công trình).
• Phòng kỹ thuật
- Thiết kế dây truyền công nghệ mới, cải tiến nâng cấp thiết bị công nghệ.
- Kết hợp với các đơn vị lập quy trình sản xuất, biện pháp và tiến độ thi công, làm
hồ sơ dự thầu các công trình.
- Thiết kế ván khuôn đối với các sản phẩm mới và phức tạp.

- Thiết kế giám sát thi công, nghiệm thu một số công trình đầu tư xây dựng cơ bản
do Công ty làm chủ đầu tư.
- Quản lý sử dụng thiết bị và hệ thống điện sản xuất, điện sinh hoạt trong Công ty.
- Quản lý toàn bộ lĩnh vực đầu tư trong Công ty.
- Quản lý công tác an toàn và bảo hộ lao động, vệ sinh lao động và bảo vệ môi
trường, phòng chống cháy nổ trong Công ty.
• Phòng công nghệ
- Tư vấn và giới thiệu công nghệ.
- Chịu trách nhiệm chính trong công tác thiết kế các công trình xây dựng và chuyển
đổi thiết kế các công trình từ đổ tại chỗ sang lắp ghép, từ công nghệ dự ứng lực tiền chế
căng sau sang công nghệ dự ứng lực tiền chế căng trước.
- Thực hiện công tác thẩm tra thiết kế kỹ thuật, thiết kế thi công cho các công trình.
•

Thông qua sơ đồ bộ máy tổ chức theo vùng địa lý trên ta có thể thấy rằng tổng giám
đốc là người đứng đầu bộ máy tổ chức, ra quyết định mọi vấn đề trong công ty. Bên cạnh
đó tổng giám đốc sẽ điều hành tạo hướng đi riêng cho công ty. Dưới quyền của tổng giám
đốc là các phó tổng giám đốc các bộ phận chính của công ty như PTGĐ Marketing,
17


PTGĐ Nhân sự, PTGĐ Tài chính. .. với nhiệm vụ theo đúng chức năng của từng bộ phận
và cùng đóng góp ý kiến xây dựng và phát triển công ty cùng với tổng giám đốc

2.2
Dự báo nhu cầu nhân lực tại công ty cổ phần Media Mart
2.2.1 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực tại Media Mart
Ngay những ngày đầu tiên của năm 2016, MediaMart tiếp tục khai trương siêu thị
thứ 20 - MediaMart Xa La và siêu thị thứ 21 - MediaMart Lào Cai.Đây là dấu mốc quan
trọng nằm trong chiến lược mở rộng điểm bán, chiếm lĩnh thị trường miền Bắc tiến tới

bao phủ toàn quốc của Hệ thống thế giới điện máy Media Mart. Do đó nhu cầu nhân lực
của Mediamart cũng tang cao, mỗi siêu thị cần số lượng nhân viên lên đến hang nghìn
người với các vị trí: nhân viên IT, chăm sóc khách hàng, nhân viên kĩ thuật, nhân viên
bán hang, thu ngân, quản lý, nhân viên bảo vệ, nhân viên kho…..
a. Điều tra phỏng vấn
Qua điều tra bằng cách phỏng vấn 1 nhân viên bán hàng tại Media Mart. Nhóm đã
đưa ra hệ thống bảng hỏi để nhằm thu thập thông tin cơ bản về công ty Media Mart. Sau
đây là cuộc hội thoại phỏng vấn giữathành viên nhóm 6 với một nhân viên bán hàng tại
Media Mart
Hệ thống câu hỏi ngắn

Hệ thống câu hỏi mở

-Chi gắn bó với công ty được bao nhiêu
năm rồi ạ
-Chị có thể cho e biết sơ qua về công ty
được không ạ?
- Chi nhánh chị có tỷ lệ nhân viên nam có
bằng nhân viên nữ không ạ?
-Công việc bán hàng hiện tại có vất vả với
chị không ạ?
-Vấn đề dự báo nhu cầu nahan lực công ty
mình là do ai đảm nhận vậy chị?
-Cán bộ nhân viên ở đây đều bằng cấp đại
học, cao đẳng hả chị?

-Chị nghĩ sao về vấn đề nhu cầu nhân lực
hiện nay của công ty mình. So với thực tế
cung nhân lực có đảm bảo cung ứng nguồn
lực cho công ty không ạ/

-Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn, vậy
nguồn nhân lực bên trong Dn có đáp ứng
kịp thời sự thay đổi của môi trường bên
ngoài hay không?
-Em nghe nói rằng rằng chi nhánh mình nói
chung và toàn công ty nói riêng đang
hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và
trở thành thương hiệu hàng đầu về cung
cấp cácsản phẩm Điện máyNội thất tại Việt
Nam mang tầm cỡ quốc tế
- Vấn đề dự báo cầu-cung lao động tại công
ty là do bộ phận nào đảm nhận vậy chị?

18


Thông qua cuộc phỏng vấn cũng như tài liệu trên internet nhóm đã xác định dự báo
nhân lực của công ty Media Mart như sau:
Media Mart xác định nhu cầu nhân lực bằng phương pháp định tính - Phương pháp
theo đánh giá của các chuyên gia và phương pháp định lượng-phương pháp tính theo cầu
nhân lực từng đơn vị, phương pháp tính theo lượng lao động hao phí.
Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia :Một nhóm nhỏ các chuyên gia- nhà
quản trị trưởng/ phó các bộ phận được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên
trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích
ứng của công ty trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ.
Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị: Người quản lý ở từng đơn
vị (phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải
hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối
lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp
từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Cụ thể: Nhu cầu nhân lực tại vị trí thu ngân của công ty

Tên chi nhánh
Mediamart Hồ Tùng Mậu
Mediamart Mỹ Đình
Mediamart Phạm Văn Đồng
Mediamart Thanh Xuân
Mediamart Nguyến Chí Thanh
Nhu cầu NV Thu ngân năm 2016

Nhu cầu NV Thu ngân năm 2016 ( người )
2
3
2
3
4
16

Phương pháp tính theo năng suất lao động: Nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm
kế hoạch được xác định bằng kết quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao
động theo công thức:
D= Q/W
Trong đó: Q tổng sản lượng năm kế hoạch
D nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
W năng suất lao đọng của 1 người lao động năm kế hoạch
Hiện tại Media Mart có 21 siêu thị ngoài 12 chi nhánh tai Hà Nội Media Mart còn
có mặt trên khắp các tỉnh thành trong cả nước:Hải Phòng, Thái Nguyên, Bắc Ninh, Thanh
Hóa, Hưng Yên, Nam Định, Bắc Giang…Với mục tiêu mở rộng thị trường, nâng cao thị
phần hơn nữa, dự kiến trong thời gian sắp tới công ty sẽ mở thêm một số đại lý tại một số
thị trường mới:Việt Trì-Phú Thọ, Bãi Cháy-Quảng Ninh…. Do đó nhu cầu nhân lực dự
kiến sẽ tăng cao.Đối với chức danh nhân viên bán hàng, nhóm đã tiến hành điều tra và có
được số liệu cụ thể như sau:

19


20


Cấp độ của các chi nhánh

Cấp độ 1
Cấp độ 2
Cấp độ 3

Số lượng chi nhánh
Năm 2015
Dự kiến
vào năm
2016
5
1
10
3
4
2

Dự kiến năng suất lao
động bình quân của
NVBH ( số sản phẩm bán
ra / tuần )
180

Định mức lao động của công ty được xác định như sau:
Nhân viên bán hàng tại chi nhánh cấp độ 1: 1500 sản phẩm/1 tuần
Nhân viên bán hàng tại chi nhánh cấp độ 2: 1300 sản phẩm/1 tuần
Nhân viên bán hàng tại chi nhánh cấp độ 3: 1000 sản phẩm/1 tuần
Mỗi giám sát bán hàng của công ty sẽ quản lý 15 nhân viên bán hàng
Thực trạng bộ phận phận bán hàng như sau:
Thực trạng nhân lực tại bô phận bán hàng năm 2015
Giám sát bán hàng
21
Nhân viên bán hàng 315
Chất lượng
-Tỷ lệ nhân viên vượt qua đợt kiểm tra cuối năm là 95%
-Tỷ lệ giám sát bán hàng qua đợt kiểm tra chất lượng đạt 100%
-Bộ phận nhân viên bán hàng có 5 nhân viên xin nghỉ, 3 người
hết hạn hợp đồng.( Tất cả nhân viên xin nghỉ và hết hạn hợp
đồng nằm trong nhóm qua đợt kiểm tra )
- Nhân viên không qua đợt kiểm tra ( như sự hiểu biết về mặt
hàng mình bán, khả năng giao tiếp và sử lý tình huống…) phải
đi đào tạo lại.
b. Dự báo cung cầu nhân lực ở công ty Media Mart
Nhân viên bán hàng sẽ phải làm việc cả thứ 7 và chủ nhật một tháng sẽ được nghỉ 2
ngày- nhân viên sẽ đăng ký ngày nghỉ để không trùng lịch nghỉ của nhau( bất cứ ngày
nào trong tuần trừ các ngày công ty dự kiến tổ chức các chương trình khuyến mại, sự kiện
của công ty)
-Số tuần làm việc trong năm là: 365/ 7=52 tuần do đó số tuần nghỉ theo quy định là
3,5 tuần/ năm và tính cả các đợt nghỉ lễ thì số tuàn được nghỉ trong một năm là 5 tuần.
Vậysố tuần làm việc là 52-5 = 47 tuần
-Số lượng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán ra trong một năm của chi nhánh
cấp độ 1 là:
1500* (5+1) * 47 = 423000 (sản phẩm)

21


-Số lượng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán ra trong một năm của chi nhánh
cấp độ 2 là:
1300* (10+3) * 47 = 794300 (sản phẩm)
-Số lượng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán ra trong một năm của chi nhánh
cấp độ 3 là:
1000* (4+2) *47 = 282000 (sản phẩm)
-Số lượng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán ra trong một năm của công ty là:
423000 + 794300 + 282000 = 1499300 (sản phẩm)
-Năng xuất lao động của nhân viên bán hàng trong một năm của công ty là:
180* 47 = 8460 (sản phẩm)
Từ công thức D = Q/W ta có:
-Cầu về nhân viên bán hànglà: D=1499300 / 8460 ≈ 177 (người)
-Cầu về quản lý giám sát bán hàng là: D = 177 / 15 ≈ 12 (người)
c. Tương quan cung cầu
Số nhân viên bán hàng phải đi đào tạo là:(315*5 %) ≈ 15 ( nhân viên )
Ta có bảng biến động nhân nhân lực năm 2016 của công ty Media Mart
Vị trí
NVBH
GBH

Hiện tại
315
21

Nghỉ việc
5+3
0

Đi đào tạo
15
0

Thăng chức
0
0

Chắc chắn làm
việc năm 2016
292
21

 Số nhân viên bán hàng còn thiếu là: 315 – 292 = 23 (nhân viên)
 Số giám sát bán hàng còn thiếu là: 21 – 21 =0 (giám sát)

Biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thiếu nhân lực
Biện pháp 1: Thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận khác sang bộ phận kinh doanh
Biện pháp 2: Sô nhân viên phải đi đào tạo có thể sắp xếp theo 2 đợt đi đào tạo để ta
có thể có nhân lực cho công ty. Ví dụ trong 12 nhân viên phải đi đào tạo chia ra thành 6
người đi đào tạo trước và còn lại công ty vẫn thiếu số lượng nhân viên bán hàng là : 236=17 người. Trong 17 người này có thể thuyên chuyển từ bộ phận khác sang hoặc kí tiếp
hợp đồng với 4 nhân viên đa hết hạn hợp đồng.
Biện pháp 3: Tuyển nhân viên bán hàng thời vụ.

22


BẢNG NHU CẦU NHÂN LỰC CỦA MEDIAMART 2016
ST

T

Vị trí
cần tuyển

Số lượng

Độ
tuổi

Giới
tính

Yêu cầu cơ bản

1

Giám đốc
chi nhánh

3

>30

Nam
Và
Nữ

- Cử nhân Đại học chuyên ngành quản
trị kinh doanh

- Toeic > 750
- Khả năng điều hành xuất sắc, hiểu
biết sâu về quản trị tài chính trong
doanh nghiệp
- Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm điều
hành trong các doanh nghiệp có từ 200
nhân sự trở lên, ưu tiên trong ngành
hang tiêu dung/ bán lẻ

2

Trưởng/
phó phòng

7

>27

Nam
và nữ

- Cử nhân đại học chuyên ngành quản
trị doanh nghiệp
- Toeic >650
- Kỹ năng đièu hành xuât sắc, hiểu biết
sâu về quản trị tài chính trong doanh
nghiệp.
- Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm điều
hành trong các doanh nghiệp có từ 100
nhân sự trở lên, ưu tiên trong ngành

hang tiêu dung/ bán lẻ

3

Thu ngân

13

<28

Nữ

- Tốt nghiệp cao đẳng trở lên chuyên
ngành tài chính kế toán
- Cao 1m55 trở lên thành thạo tin học
văn phòng
- Không nói ngọng, ngoại hìnhưa nhìn

4

Bán hàng

23

<30

Nam
và nữ

- Tốt nghiệp trung cấp trở lên (chấp

nhận tốt nghiệp THPT có kinh nghiệm
bán hang)
- Nam cao 1m70 trở lên, nữ cao 1m65
trở lên, khả năng giao tiếp tốt, ngoại
hìnhưa nhìn, không nói ngọng, nói lắp,
không bị dị tật.
- Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm bán
hang tại các siêu thịđiện máy, ngành
hang bán lẻ

23


5

Kĩ thuật,
cài đặt

25

<60

6

Thủ kho

5

<40

7

Nhân viên
kho

30

<35

8

Trưởng/
phó bộ
phận
điều vận

10

>30

9

Nhân viên
chăm sóc
khác hàng

15

>25

10

Nhân viên
an ninh
nội bộ

25

>25

11

Quản lý
hành

6

>25

Nam

- Tốt nghiệp các trường trung cấp ,cao
đẳng chuyên ngành kỹ thuật công nghệ
thông tin
- Cóít nhất một năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực hỗ trợ, càiđặt các thuyết bịđiện
tử: máy tính, máy in, điện thoại
Nam - Tốt nghiệp chuyên ngành kế
và Nữ toántạicác trườngđại học, cao đẳng khối
ngành kinh tế.

- Có ít nhất 3năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực quản lý kho
- Sử dụng thành thạo tin học văn
phòngWord, excel, phần mền kế toán
misa, fast
Nam - Tốt nghiệp THPT trở lên.
- Có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, nhiệt
tình, trung thực, có trách nhiệm với
công việc
Nam - Thông thạo cácđường phố, nhất làđịa
và Nữ bàn các tỉnh Hải Phòng, Thanh Hóa,
Hưng Yên.
- Tốt nghiệp cao đẳng trở lên, không
nói ngọng, nói lắp
- Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệpđiều
vận tại các hãng taxi, logistic, siêu
thịđiện máy
Nữ
- Không nói ngọng, nói lắp hoặc giọng
địa phương, ưu tiên các ứng viên có
kinh nghiệm điều hành chăm sóc
khách hàng tại các trung tâm thương
mại, điện máy hoặc các tổng đài điện
thoại.
- Tốt nghiệp THPT trở nên
Nam

- Có sức khỏe, nhanh nhẹn, nhiệt tình,
cẩn thận, trung thực, có trách nhiệm
trong công việc, không xăm trổ, đeo

khuyên tai - mũi. Ưu tiên các ứng viên
quân ngũ phục viên hoặc đã từng làm
việc cho các công ty bảo vệ chuyên
nghiệp.
Nam - Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành
và Nữ Quản trị nhân sự, luật hoặc quản trị
24


chính
nhân sự

12

Trưởng/
phó
bộ phận
chăm sóc
khách hàng

5

>25

Nữ

doanh.
- Sử dụng thành thạo tin học văn
phòng Word, Excel
- Hiểu và vận hành tốt quy định luật

lao
động, có kinh nghiệm tối thiểu 02 năm
ở vị trí tương đương, ưu tiên các ứng
viên đã có kinh nghiệm trong các đơn
vị dịchvụ hoặc có khối lượng nhân sự
lớn.
- Ngoại hình ưa nhìn
- Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên
- Không nói ngọng, nói lắp.
- Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm trong
chăm sóc khách hàng, ưu tiên các ứng
viên có kinh nghiệm điều hành chăm
sóc khách hàng tại các trung tâm
thương
mại, điện máy hoặc các tổng đài điện
thoại.
- Sử dụng thành thạo tin học văn phòng

Qua bảng trên ta thấy nhu cầu tuyển dụng nhân lực tai Media Mart là rất lớn, trong
đó số lượng nhân viên bán hàng, nhân viên kho và nhân viên an ninh là lớn nhất do lượng
lao động tại các vị trí này không ổnđịnh, tình trạng nghỉ việc không lý do diễn ra thường
xuyên. Yêu cầu về bằng đối với lao động tại Media Mart chủ yếu chỉ yêu cầu trình độ
Trung học phổ thông trở lên và một số vị trí không yêu cầu bằng cấp. Phân tích bảng trên
ta thấy:
• Theo trìnhđộ kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm của lao động
Nhóm 1:Các vị trí giám đốc chi nhánh, trưởng/phó phòng và quản trị hành chính
nhân sự của siêu thị là yêu cầu trình độđại học trở lên và yêu cầu khá nhiều kiến thức kĩ
năng chuyên môn, kinh nghiệm thực tế, với số lượng 16 nhân viên cho cácvị trí này
chiếm9.58%
Nhóm 2: Vị trí kỹ thuật cài đặt, trưởng/ phó bộ phậnđiều vận và trưởng phó bộ phận

chăm sóc khách hàng, thủ kho, thu ngânhầu như đềuyêu cầu trình độ cao đẳng trở lên và
kiến thức kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc thực tế, với số lượng cần tuyển
là58 nhân viên chiếm 34,73%
Nhóm 3: Các vị trị nhân viên an ninh nội bộ, nhân viên kho, nhân viên chăm sóc
khách hàng, nhân viên bán hàng chỉ yêu cầu tốt nghiệp THPT và khả năng làm việc, năng

25