Giao trinh bai tap nhom 12

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ MÔ HÌNH HBDI
Một khía cạnh của thói quen suy nghĩ là bạn có thể có phần nào đó mà mình không thích nhất. Với tôi
(tác giả) là phần B của mô hình HBDI, phần đòi hỏi sự chú ý nhiều vào các chi tiết. Bất kỳ một dự án
nào đòi hỏi điều đó đều khiến tôi cảm thấy mệt mỏi. Khi tôi còn là một kỹ sư, tôi không thích một số
công việc như xem lại các bản vẽ hoặc kiểm tra lại hóa đơn của các linh kiện đã chính xác hay chưa.
Đó là những việc đòi hỏi sự chi tiết, và tôi ghét điều đó. Do đó, biết được phần ưa thích và phần ít ưa
thích nhất trong thói quen suy nghĩ sẽ giúp bạn biết được phần nào của một dự án sẽ thích hơp với
mình, hoặc bạn sẽ biết được mình phải làm gì khi gặp những phần không thích hợp.
Có một vấn đề thực tế là, động lực làm việc của một người chỉ có được từ thói quen suy nghĩ của người
đó. Nếu một người có một phần nổi trội mà mình ưa thích, người đó sẽ có một động lực để làm việc. Nếu
bạn có 2 phần ưa thích, bạn sẽ có hai nguồn động lực. Những nguồn động lực này sẽ thúc đẩy, khuyến
khích bản thân mỗi người. Ví dụ như một người có cách suy nghĩ thuộc phần D của biểu đồ HBDI thường
sẽ có đầu óc sáng tạo, phần A thì sẽ giỏi trong việc xác định các vấn đề khó khăn, một việc đòi hỏi óc
phân tích.
Do đó, ta có thể thấy tiểu sử của một người chính là sự biểu thị tốt nhất cho những hoạt động khích lệ
người đó. Nếu bạn hiểu được các đặc điểm của một công việc, bạn sẽ biết được công việc đó có thể khích
lệ một người hay không.

Liệu có thể có một profile hoàn hảo hay không?
Ned Herrmann đã luôn luôn nói một cách cẩn thận rằng, mỗi một cá nhân với bất kỳ một profile nào đều
có thể làm hầu hết mọi việc. Mô hình HBDI chỉ cho thấy sự ưa thích trong cách suy nghĩ của một người,
không phải là khả năng của người đó. Như tôi đã chỉ ra trước đây rằng, một người với bất kỳ profile nào
cũng có thể phát triển các khả năng để suy nghĩ trong cả 4 vùng của mô hình HBDI và có thể có đủ các
kỹ năng cần thiết để làm bất kỳ công việc nào.
Tuy nhiên, bên cạnh đó, tôi cũng đã đề cập trước đây, Ned đã đặt ra rằng liệu có thể có một profile lý
tưởng cho một CEO (chief executive offier), mà cân bằng cả 4 phần của mô hình HBDI. Lý do đưa ra
cũng dễ hiểu, rằng một CEO phải đương đầu với những người có suy nghĩ thuộc cả bốn phần của HBDI,
và nếu có thể suy nghĩ theo cả 4 phần, người CEO có thể giải quyết những bất đồng giữa mọi người.
Tôi đã từng gặp một người, là một CEO trong thời kỳ khủng hoảng (turnaround CEO), luôn tập trung vào
việc cứu bệnh viện ra khỏi cuộc khủng hoảng tài chính. Không giống những CEO khác trong cuộc khủng
hoảng, anh ta cố gắng giữ số nhân công nhiều nhất có thể. Một CEO trong thời kỳ khủng hoảng mà ít có

cách suy nghĩ thuộc phần C của mô hình HBDI, thường chỉ quan tâm tới vấn đề chính là tài chính, mà
cách nhanh nhất để cải thiện tình hình tài chính là cắt giảm nhân công. Một cách tự nhiên, họ sẽ giải thích
rằng hy sinh một vài nhân công có thể tốt hơn cho tất cả trong tương lai.
Sau khi tổng hợp 1250 profiles của những nhà quản lý dự án, với sự phân bố đều 50-50 giữa nam và nữ,
ta có sự phân bố của 1250 profiles trên mô hình HBDI được thể hiện trong hình dưới đây.


Nhìn chung, ta có thể thấy có một chút lệch về phía C đối với nữ và về phía A đối với nam.
Ta có thể thấy rằng có một sự phân bố tương đối đều giữa các phần trong mô hình HBDI, do đó, sự phân
bố trong mô hình HBDI với các nhà quản lý cũng giống như với những người bình thường.
Như đã đề cập ở trên, thói quen suy nghĩ của một cá nhân sẽ ảnh hưởng tới phong cách quản lý của người
đó. Vấn đề cần lưu tâm ở đây là những nhà quản lý ít có những suy nghĩ thuộc phần C của mô hình
HBDI, một nguyên do và cũng là một vấn đề có từ lâu của các nhà quản lý: họ có rất nhiều trách nhiệm
nhưng lại có rất ít quyền lực trong tay, do đó, cách duy nhất để họ có thể quản lý ổn thỏa là thông qua sự
uy tín, thương lượng,… Những nhà quản lý này thường có khuynh hướng nói rằng, “tôi ghét phải giải
quyết những vấn đề”, và tôi đề nghị họ tự suy nghĩ lại xem liệu họ có thực sự muốn quản lý một dự án.
Đây chính là sự thiếu hụt mà một người nên quan tâm tới khi quyết định trở thành một nhà quản lý dự án.
Nếu bạn ghét phải đối mặt và thương lượng với những người khác, vậy tại sao bạn lại ép mình chịu đựng
điều đó khi trở thành một nhà quản lý dự án?
Vậy liệu có thể có một profile hoàn hảo hay không? Có thể lắm.
Trong một buổi chuyên đề của tôi có tiêu đề là “Whole Brain Project Management”, tôi đã thảo luận về
những tính cách của một nhà quản lý dự án với một vài profiles của các nhà quản lý, một nhà quản lý với
những suy nghĩ thuộc phần C, D của mô hình HBDI, sẽ là người thường sử dụng não phải. Bởi nhà quản
lý này phải dùng sự uy tín của mình để điều hành công việc, do sẽ có phần C lớn hơn. Hơn nữa, nhà quản
lý này có một trách nhiệm lớn phải giúp những nhóm khác nhau trong dự án chia sẻ, nắm bắt thông tin về
các nội dung của dự án, điều này cần ở phần D.
Tôi cũng tin rằng những nhà quản lý dự án là những lãnh đạo và cố vấn đầu tiên. Do đó họ không cần
thiết phải có óc phân tích cao hoặc là đầu óc quản lý, lên kế hoạch cực tốt, miễn là họ có thể nhận ra được
những điều cần thiết và yêu cầu các nhóm trong dự án thực hiện việc phân tích, quản lý đó. Do vậy, tôi tin
rằng những nhà quản lý có suy nghĩ thuộc phần A, B của mô hình HBDI có thể quá sa lầy vào công nghệ

hoặc sự chi tiết, điều này không hẳn lúc nào cũng tốt.


Thực tế, ta sẽ thấy một vài trường hợp của những nhà quản lý cân bằng các phần trong mô hình HBDI, và
mặc dù vậy họ vẫn có thể gặp những vấn đề trong việc ra quyết định. Lý do dễ thấy là họ cố gằng cân
bằng mọi phần trong mô hình HBDI, xem xét những vấn đề theo đầy đủ các phần trong mô hình, họ sẽ dễ
dàng gặp sự xung đột. Mặc dù vậy tôi cũng không hoàn toàn chắc chắn rằng đây là điều chính xác.

Yêu cầu các nhóm sử dụng mô hình HBDI
Một ứng dụng của mô hình HBDI là tập trung các nhóm lại với nhau. Các nhóm trong dự án đại diện cho
toàn não bộ của dự án, nghĩa là nếu ta xem xét mọi profiles của các thành viên, và sắp xếp lại, ta có thể có
được đầy đủ bốn phần của mô hình HBDI. Mặt khác, nếu đều có sự ác cảm với cách suy nghĩ của một
phần nào đó trong mô hình, thì một vấn đề đòi hỏi phải suy nghĩ trong mô hình đó có thể không được xử
lý một cách tốt nhất. Tuy nhiên, vấn đề này đã được lưu ý từ trước. Ned nhận ra rằng toàn diện trí não,
bình đẳng giới trong nhóm sản phẩm tốt hơn sự trộn lẫn hoặc chỉ một loại trong nhóm. Tuy nhiên, chắc
chắn rằng sẽ có sự cân nhắc trong lựa chọn vì mọi người muốn đạt đến sự thống nhất từ quan điểm cá
nhân với thành viên trong nhóm và với nhiều quan điểm thì cần nhiều thời gian để đi đến sự thống nhất.
Như tôi đã chú thích, nhiều nhóm không có đại diện cho toàn bộ não của dự án. Ví dụ, tập thể kỹ thuật
thường có profiles giống như hình 5- 0. Họ mạnh trong các góc phần tư A, B và D, yếu ở C - v ng mà
phải giải quyết các vấn đề giữa các cá nhân với nhau. Điều đó có nghĩa là họ có thể rất chú tâm vào vấn
đề kỹ thuật, làm tốt đến từng chi tiết và có những ý tưởng hay, nhưng họ sẽ lơ là “touchy feely”, điều đó
có thể là giảm sản phẩm của nhóm. Họ nên làm gì
Điều quan trọng là họ đạt được profiles và biết cách b lại cho những tổn thất trong góc phần tư C. Hãy
nhớ rằng, họ không thể nghĩ là góc phần tư này nhưng họ cũng không có sự ưu tiên. Nếu họ có thể hiểu
được khuyết điểm trong sự thỏa thuận về vấn đề ở góc phần tư C chính là nguyên nhân các vấn đề họ mắc
phải, sau đó họ sẽ giành nhiều thời gian hơn để giải quyết các vấn đề đó.
Hình 5- đề cập một ví dụ khác. Trong thời gian này, chúng tôi tạo ra nhiều tập thể, họ giàu ý tưởng,
mối quan hệ cá nhân với nhau và yêu thích công việc phân tích – nhưng không thích đi vào chi tiết.
Chúng tôi có thể chắc chắn rằng họ sẽ có những ý tưởng hay, nhưng cũng sẽ có những rắc rối – ít nhất có
thể so với lợi nhuận. Người ta nói rằng “ Điều kinh khủng nhất nằm ở những chi tiết”.

Tuy nhiên, nếu họ đạt được ít điểm trong góc phần tư B, họ có thể thay thế bằng cách làm việc chăm chỉ
để đảm bảo chắc chắn rằng chi tiết không bị bỏ qua.


ĐỘNG LỰC NHÓM
Một nhóm đang họp để bàn về một vấn đề quan trọng của dự án – một cột mốc bị bỏ lỡ. Mọi người đều
có đôi chút sợ hãi. Họ không biết một nhà quản lý thực thụ sẽ phản ứng ra sao trước thất bại này để hoàn
thành dự án kịp tiến độ.
Wanda nói rằng “tôi không thấy có cách nào tốt hơn việc mà chúng ta đã làm, chúng ta đã làm mọi việc
trong khả năng của con người để hoàn thành kịp công việc. Tôi thực sự cảm thấy mệt mỏi với tất cả
những gì đã diễn ra”.
“Về mặt các con số” Chuck nói “tôi tin rằng chúng ta rất hợp với dự án này. Chúng ta được phân bổ cho
dự án với tỉ lệ 95%, một tỉ lệ quá cao”.
“Tôi đã không thích cái bản thảo ở chỗ đầu tiên” Karen thốt lên “nó quá rườm rà”.
Don đã được nghiên cứu tiến độ “chúng ta lẽ ra nên làm hai công việc đó song song” anh ấy nói thêm “và
chúng ta có thể hoàn thành đúng hạn”.
Điều này khiến Wanda lên tiếng “anh lúc nào cũng thay đổi kế hoạch, Don” cô nhấn mạnh thêm “anh có
thấy là chúng ta đã làm mọi thứ để hoàn thành kịp thời hạn”.
“Nhưng tiến độ là phần quan trọng nhất của dự án” Don bào chữa “ nếu chúng ta không đưa ra tiến độ
hợp lý, chúng ta không có hy vọng nào hoàn thành kịp thời hạn. Đó là một câu hỏi để có thể tổ chức tốt
hơn”.
“Chẳng quan trọng chúng ta có thể tổ chức tốt thế nào khi mà chúng ta bắt đầu với mẫu không tốt” Karen
xen vào.
Lúc này thì Beth người quản lý dự án ngắt lời “thôi được rồi, mọi người bình tĩnh” cô ấy nói “và nhìn
xem chuyện gì đang xảy ra”.
Họ dựa người vào ghế và chờ Beth tiếp tục.
“Wanda, bạn đang lo lắng về những nỗ lực bạn đã bỏ ra cho công việc này và cảm thấy có tội vì điều đó
đã không được đền đáp” Beth nói “trong thời hạn HBDI của bạn, bạn đang suy nghĩ theo góc phần tư C”.
Wanda gật đầu đồng ý.

“Karen, bạn ở góc phần tư D, bạn thường xuyên tư duy trừu tượng” Beth nói.
Karen cười và gật đầu, Beth đã nắm được vấn đề.
Beth tiếp tục với những người còn lại. “một cách rất tự nhiên Don lo lắng về tiến độ, suy nghĩ của anh có
vẻ nghiêng về góc phần tư B và Chuck thì suy nghĩ về các con số- biểu hiện của cách suy nghĩ ở góc phần
tư A”.
Mọi người bật cười.
“tin xấu là mọi người nhìn tình hình từ những quan điểm khác nhau” Beth tiếp tục “và tin tốt là mọi người
nhìn tình hình từ những quan điểm khác nhau”.
Beth dừng lại một lát để những tác động từ câu nói của cô lắng xuống (để mọi người suy nghĩ).
“Đúng rồi“ Karen nói “nếu chúng ta đều nghĩ một cách giống nhau thì có lẽ chúng ta đã bị sa vào tình
trạng ‘groupthink’ và thực sự gặp rắc rối“.


“Chính xác” Beth nói “chúng ta cần nhiều quan điểm khác nhau để cả đội hoạt động hiệu quả nhưng mỗi
người nghĩ một kiểu nên chả ai hiểu ai và sẽ dẫn tới xung đột”.
Mọi người đều lên tiếng đồng ý.
“Xem nào, nếu chúng ta có thể dùng những cách nhìn từ nhiều góc độ có khả năng tìm ra giải pháp cho
dự án” Beth đề nghị “chúng ta thử trở lại với nội dung mà Karen đề cập rằng bản thảo quá rườm rà. Cô ấy
đúng. Nếu như vậy thì kế hoạch chi tiết không còn phù hợp nữa”.
Từ lúc đó, cuộc họp đã tiến hành tìm giải pháp.
Bằng cách hiểu được thực tế mỗi thành viên trong nhóm nhìn dự án với nhiều góc độ khác nhau, dựa trên
những suy nghĩ cá nhân, Beth đã vẽ ra được những điều cấp thiết cho lợi ích của dự án. Nếu cô ấy không
màn đến những suy nghĩ cá nhân đó thì rất có thể sẽ dẫn đến việc cả đội bị rối loạn, mất phương hướng và
giải tán hoặc yêu cầu nhóm hỗ trợ đến để ổn định lại hàng ngũ.
Dĩ nhiên, kịch bản này có hơi phi thực tế. Tôi đã từng tiếp xúc với cá nhân mỗi thành viên với suy nghĩ
rằng anh ta hay cô ta thiên về một hướng suy nghĩ đơn nhất (A B C hoặc D). Phần lớn chúng ta suy nghĩ
nhiều hơn một phần tư (HBDI), nhưng thực sự chỉ một trong số chúng chi phối suy nghĩ của chúng ta.
Khi chúng ta giao tiếp với những người có suy nghĩ ở góc phần tư khác thì cảm thấy vô c ng khó khăn.
Đối phương cũng cảm thấy điều tương tự. Vài năm trước tôi gặp một người bạn mà dường như rất dễ gần.
Chúng tôi hiểu nhau về mọi thứ, có vẻ rất đáng sợ. Lúc đó tôi mới biết tới HBDI, nhưng tôi vẫn chưa sử

dụng thành thạo nó, thế nên tôi không biết rằng HDBI là nguồn gốc cho sự hiểu nhau ấy. Tôi đã biết
Myers-Briggs và thấy rằng chúng tôi có tính khí tương tự nhau. Dù thế nào chúng tôi đã trở thành những
người bạn tốt.
Sau khi tôi đã được chứng nhận sử dụng thành thạo HBDI, tôi gửi một bản khảo sát cho anh bạn của tôi
và thực sự ngạc nhiên rằng chỉ số HBDI của anh ấy và của tôi gần giống nhau chỉ khác nhau đôi chút.
Không còn nghi ngờ gì nữa, chúng tôi suy nghĩ rất giống nhau. Dĩ nhiên có một số ý kiến khác nhau
nhưng đồng ý vẫn chiếm phần lớn.
Và điều đó dĩ nhiên cũng gây nguy hiểm cho chúng tôi vì đồng ý một vấn đề quá nhanh mà không có ý
nghĩ bản biện để thay đổi suy nghĩ đó. Giống như Beth đã nói với đội của cô ấy, chúng ta cần những suy
nghĩ trái chiều để nhìn thấy được mọi mặt của vấn đề.
Quản lý cạnh tranh
Nếu là một đội thì phải có năng lực sáng tạo, điều đó phải có để có thể tạo ra nhiều ý tưởng, có ý tưởng
tốt thì sẽ có ý tưởng tốt hơn nữa. mọi ý tưởng đều phải được công khai và ý tưởng tốt nhất sẽ được chọn.
Trong khi công khai nhiều ý kiến sẽ được phê bình, rút kinh nghiệm. Lúc đó rất có thể một cuộc cạnh
tranh sẽ trở thành một cuộc chiến (gây khó chịu).
Khi đó ai cũng có một cảm giác rằng nếu bạn chỉ trích tôi, bạn phải tìm ra lỗi sai của tôi và tôi cảm thấy
khó chịu và phản ứng lại. Và bạn biết đấy, chúng ta sẽ bị rơi vào tình trạng người này giận người kia.
Điều đó sẽ được dán mác là xung đột cá nhân. Những điều đó chỉ ở trong cảm giác. Nhưng đó là nguyên
nhân chủ yếu khiến ta nhìn sự việc một cách khác đi, giúp ta xác định được quan điểm và ý tưởng của
mình.
Người đứng đầu dự án phải làm cho nhân viên của mình đưa ra ý tưởng. Và cố gắng giữ cho cuộc cạnh
tranh ở trạng thái công bằng, vô tư và tránh rơi vào xung đột cá nhân, và nếu xung đột xảy ra thì người


đứng đầu dự án phải giải quyết các mâu thuẫn này, và nếu mọi người hiểu được khái niệm về HBDI thì
mọi việc sẽ có thể trở nên dễ dàng hơn so với điều ngược lại.
BẢNG ĐÁNH GIÁ CÂN BẰNG
Kaplan và Norton ( 996) đã đưa ra một khái niệm về bảng đánh giá cân bằng cho một tổ chức. Nó cũng
có thể d ng để đánh giá cách thể hiện của người quản lý. Ý tưởng này được đưa ra từ nguyên nhân : hầu
hết thước đo về kinh doanh đều không sử dụng được trong các chiến lược dài hạn, phát triển nhân lực,

kiến thức về quản lý, …
Khi bạn nghĩ về vấn đề này, nó là sự đúng đắn khi mô hình của Herrmann được sử dụng. Mỗi góc của mô
hình diễn tả hầu hết sự cần thiết của quản lý, tổ chức. Phần A đề cập thước đo về tài chính. Phần B giải
quyết các vấn đề về chính sách, thủ tục,… Phần C giải quyết về đào tạo và phát triển nhân lực, tạo các
mối quan hệ tốt với người tiêu thụ, khách hàng, người cung cấp. Phần D lên kế hoạch dài hạn, ý tưởng tổ
chức trong tương lai. Nó là một bức tranh lớn.
Trong dự án, người quản lí sẽ có nhiệm vụ quan trọng là dự đoán đưa ra được kết quả của từng phần trong
bảng HDBI. Sau đó d ng làm bằng chứng rằng công việc chắc chắn sẽ thành công. Và theo cách khác,
bạn nên hỏi:
- Bạn mong muốn kết quả như thế nào?
- Bạn biết cách hoàn thành nó như thế nào?
Cách bạn biết mình sẽ làm gì sẽ giúp bạn biết bạn sẽ hoàn thành công việc khi nào và ngược lại. Bạn cần
đề ra những kế hoạch và cố gắng với nó, điều đó sẽ giúp tránh khỏi sự lo lắng về vấn đề tài chính.
Một ví dụ một dự án đáp ứng đầy đủ các mục tiêu vẫn bị đánh giá tiêu cực bởi nhà đầu tư vì họ không có
được những điều họ mong muốn. Bằng cách chú ý vào phần C ta có thể tránh khỏi điều đó.
Và ta có hình C như sau:
A
-Đo lường hiệu suất công việc
-Những kết quả tài chính
-Hiệu quả công nghệ
-Tìm và phân tích dữ liệu
B
-Kế hoạch hành chính
-Nâng cao chất lượng
-Hiệu quả công việc
-Cải tiến quy trình

D
-Đưa ra khái niệm hoặc mô hình phát triển
-Chiến lược và tư duy chiến lược

-Ý tưởng, đổi mới, sáng tạo
-Vấn đề văn hóa toàn cầu
C
-Hiệu quả của nhóm
-Mối quan hệ với khách hàng và nhà đầu tư
-Huấn luyện và phát triển thành tích
-Tăng hiệu quả tin tức

TÓM LẠI
Có nhiều ứng dụng của mô hình toàn bộ não cho quản lý dự án, bởi vì quản lý dự án liên quan đến tất cả
các loại công việc. Và đây chỉ là một phần nhỏ được giới thiệu. nếu quan tâm các bạn có thể tìm hiểu
thêm ở Ned’s book The Whole Brain Business book và tìm hiểu ở www.hbdi.com.


WORK MOTIVATION AND THE HBDI
One aspect of thinking preferences that you should consider is that you probably have a least-preferred
thinking style (or several). Mine is the B-quadrant, which requires great attention to detail. I would find a
project requiring such thinking to be drudgery. When I was an engineer, I disliked the detailed work
involved in reviewing drawings or making sure a bill of materials was exactly right. It was vital work, but
I hated it. So knowing your most-preferred and least-preferred thinking styles should help you determine
when a particular kind of project is a good match for you, or what you should do when there is a
mismatch. As a matter of fact, a person’s motivation is derived from his preferred quadrants. If the
preference is single-dominant, you will have a single motivation pattern. If your profile is doubledominant you will have two patterns, and so on. These patterns of activity motivate a person. As an
example, a person with a strong preference for thinking in the D quadrant may be very innovative. A
person whose preference is the A quadrant may be a good trouble-shooter, which requires analytical
thinking.
Thus, a person’s profile is a pretty good indication of the kind of activities that motivate her. If you
understand the characteristics of the job, you will know whether it is likely to motivate the person or not.

Is There a Best Profile?

Ned Herrmann was always careful to say that individuals with almost any profile can do most jobs. The
HBDI measures one’s preference for thinking, not one’s ability. As I pointed out earlier there is a
relationship, but presumably a person with any profile can develop the ability to think in all four modes
and become skilled enough to be able to perform in any job.
Also, as I mentioned earlier, Ned did postulate that there may be an ideal profile for a CEO (chief
executive officer), that being a square—a quadruple-dominant profile. The reason is easy to understand.
A CEO must deal with people who think in all four quadrants, and if she prefers to think in all four, then
she can translate between them for all parties involved.
I met one such individual, and sure enough he was a turnaround CEO who specialized in saving hospitals
from financial disaster. Unlike some individuals who specialize in turnarounds, this man tried to employ
measures that saved as many jobs as possible. The turnaround CEO with very low C-quadrant thinking is
often concerned only with the bottom line, and the quickest way to improve financial performance is to
eliminate jobs regardless of the cost in human suffering. Naturally they will justify such action by saying
that sacrificing a few jobs is better for everyone in the long run.
The Herrmann group pulled a composite profile for all of the project managers that they had in their
database, and that overall profile was square. They had 1,250 profiles for project managers, with the
population being almost perfectly split 50-50 between men and women. These profiles are shown in
Figures 5–8 and 5–9. For the overall population, there is a small “tilt” toward the A quadrant for men and
a small tilt toward the C quadrant for women, and this was also true of the profiles for project managers.
This suggests that project managers come in all shapes and sizes. There has to be a fairly even distribution
of profiles to get a composite square, so the distribution for project managers is not very different than for
the population in general.



As has been stated above, an individual’s thinking preference will affect his style of managing projects.
One concern would be with project managers who have very little preference for C-quadrant thinking, the
reason being that age-old problem of project managers: they have a lot of responsibility and very little
authority, so that the only way they can get anything done is through influence, negotiation, begging, and
selling. Project managers with very low preference for the C quadrant are inclined to say, “I hate dealing

with people problems,” and to them I suggest that they rethink whether they truly want to manage
projects. This would be the one deficit that should enter into a person’s decision about whether to be a
project manager. If you hate dealing with people, then why subject yourself to the daily agony that you
are sure to experience as a project manager?
Is there a best profile? Maybe.
In a recent seminar that I taught entitled “Whole Brain Project Management,” I discussed the attributes of
project managers having various profiles, and concluded that of the double-dominant profiles, the one that
is probably most effective is the C-D profile—that is, the person who is primarily right-brained. Because
project managers must use influence to get things done, they need strong C-quadrant thinking.
Furthermore, project managers have a major responsibility to help a team develop a shared understanding
for the vision of the project outcome, and this requires a strong D-quadrant focus.
I also believe that a project manager is primarily a leader and facilitator. For that reason, she need not be
highly analytical, nor be a very strong planner/organizer, as long as she recognizes the need for such
thinking and gets the team to do it. In fact, I believe that project managers who are strong in the A and B
quadrants may be inclined to get too bogged down in technology or detail, and to possibly do too much of
the planning rather than having the team do it, and this is not always good. As a matter of fact, I have now
met quite a few quadrupledominant individuals, and although they may be good translators between the
quadrants, they seem to me to have trouble making decisions. The simple reason is that they try too hard
to cover all of the quadrants, to consider all of the issues in each one, and in doing so become paralyzed.
I’m not certain that this is true, and would love to hear from any of my readers who can add insight into
this question. Write me at

Forming Teams Using the HBDI
One application of the HBDI that is now well documented is its use in assembling teams. A team should
collectively represent a “whole brain,” meaning that if you overlay the profiles of all members of the
team, they will form a composite profile that shows preferences in all four quadrants. Otherwise, if they
have a strong aversion to one of the quadrants, you could expect that issues requiring thinking in that area
may not be handled very well. However, a word of caution is in order. Ned found that whole-brain,
gender-balanced teams produce better solutions and work than homogeneous or single-gender teams.
However, you can also expect much more debate to take place because people approach each situation

from their own perspective, and team members with multiple per spectives have a hard time reaching
agreement.
As I’ve noted, many teams do not collectively represent a whole brain. For example, technical groups
often have a profile like that shown in Figure 5–10. They are strong in the A, B, and D quadrants and
weak in C—the one having to do with interpersonal matters.
This means that they may very well attend to technical issues, are good at details, and generate good
ideas, but they neglect the “touchy-feely” attributes that may undermine their team’s performance. What
should they do?
The important thing is that they be aware of the profile and know how to compensate for the low
preference in quadrant C. Remember, it is not that they can’t think in this quadrant but that they simply
don’t have a strong preference to do so. If they can understand that failing to deal with quadrant C issues
is going to cause them problems in dealing with what they really care about (namely technical matters),
then they are more likely to spend time working on such issues.
Figure 5–11 offers another example. This time we have a very creative group of people; they love ideas,
are interpersonal, and like doing analytical work—but they dislike detail. We can expect that they will


generate good ideas but have trouble executing them—at least so far as the details are concerned. It is
said that “The devil is in the details,” and the devil may just get this group!

Again, however, if they are aware of the low quadrant B score for the team, they can compensate by
working hard to ensure that details are not overlooked.


TEAM DYNAMICS
A project team is meeting to discuss an important project issue—a missed milestone. Everyone is a little
apprehensive. They aren’t sure how senior management is going to react to their failure to complete
project work on schedule.
Wanda says, “I don’t see how we could have done any better. We did everything humanly possible to
complete the work on time. I feel really bummed out over the whole thing!”

“In looking at the numbers,” Chuck says, “I believe we were set up to begin with. We were allocated to
the project at a 95 percent rate, which is too high.”
“I didn’t like the concept we started with in the first place,” chimes in Karen. “It was too flaky.”
Don had been studying the schedule. “We should have moved these two tasks in parallel,” he offers.
“Then we could have finished on time.”
This sets Wanda off. “You’re always changing the plan, Don,” she insists. “Can’t you see we did
everything we could to meet the deadline ”
“But the schedule is the most important part of the project plan,” Don says defensively. “If we don’t use
the schedule properly, we can’t hope to complete the work on time. It’s a question of being better
organized.”
“It doesn’t matter how well organized we are if the concept is no good to begin with,” Karen interjects.
At this point, the project manager, Beth, interrupts. “Okay, let’s calm down for a moment,” she says.
“And let’s look at what’s going on.”
They all lean back in their chairs and wait for Beth to continue.
“Wanda, you’re concerned about the effort you’ve put into the job, and you’re feeling a little guilty that it
didn’t pay off,” Beth says. “In terms of your HBDI profile, you’re thinking in the C quadrant.”
Wanda nods in agreement.
“And Karen, you’re in the D quadrant, thinking conceptually, as usual,” Beth says.
Karen smiles and nods. Beth has her pegged.
Beth continues around the table. “Naturally, Don is concerned about the schedule. He’s a predominantly
B-quadrant thinker, and Chuck is analyzing the numbers—his normal A-quadrant thinking.”
Everyone laughs.
“The bad news is that each of us sees the situation from a different perspective,” Beth continues. “And the
good news is that each of us sees the situation from a different perspective.”
She pauses to let the impact of her comment sink in.
“That’s true,” Karen says. “If we all saw it the same way we would probably fall into ‘groupthink’ and
really get into trouble.”
“Exactly!” Beth says. “We need every perspective to be an effective team, but our different styles make
us think the other person doesn’t understand what we’re talking about, and we get into conflict.”
They all murmur their agreement.

“Now let’s see if we can use our varying points of view to get a handle on this project,” Beth suggests.
“How about if we come back to Karen’s contention that the concept is flawed. She’s right. If it is, then the
detailed plan can’t be any good.”
From this point on, the meeting proceeds to a solution.
By understanding the fact that each member of the team sees the project in different ways, based on their
individual thinking styles, Beth is able to draw on those preferences to the benefit of the project. Were she
unaware of thinking preferences, she would probably see the team as dysfunctional and be tempted to
disband it altogether, or perhaps ask a group facilitator to help her keep them in line.
Of course, this scenario has been framed somewhat unrealistically. I have treated each individual team
member as though he or she had a single-dominant thinking style. Most of us think in more than one
quadrant, but it is true that there may be a quadrant that does dominate our thinking. When we
communicate with others who are in different quadrants than our own, we have difficulties.
The opposite is also true. A couple of years ago I met a fellow with whom I seemed to have almost instant
rapport. We saw eye-to-eye on so many things it was almost scary. At that time I was aware of the HBDI,


but had not yet been certified as a practitioner, so it didn’t occur to me that this could be the source of our
easy communication and understanding. I did know the Myers-Briggs, and found that we had similar
temperaments. In any case, we became good friends.
After I became certified I sent a survey to my friend, and to our amazement his profile and mine are
congruent to within a few points in every quadrant! No wonder we think so much alike. Naturally, we
don’t agree on everything, but the similarities are striking.
The danger for us, of course, is that we may too quickly agree on an issue without exercising the critical
thinking that might change our opinions. As Beth told her team, we need opposing points of view to
achieve a balanced perspective on issues.

Managing Conflict
If a team is to have creative capacity, it must be able to generate many ideas so that one good one will
emerge. These ideas must be screened and the best one selected. During the screening process various
ideas are critiqued, and it is at this point that conflict sometimes turns nasty.

There is a sense in which, if you criticize my idea, you are finding fault with me. So I respond by getting
angry. Next thing you know, we are locked in an interpersonal conflict. These are often labeled as
personality conflicts. They are in a sense. But they have a fundamental cause—we see things differently,
and identify with our points of view and the ideas we have.
A project leader has to get people to generate ideas, and manage the critiquing of these conflicting ideas
so that they don’t develop into interpersonal conflicts. As this will sometimes happen, the project
manager then has to resolve that interpersonal conflict, and if people understand the concept of thinking
preferences this will be somewhat easier than it would be otherwise.

THE BALANCED SCORECARD
Kaplan and Norton (1996) developed the concept of using a balanced scorecard to measure the
effectiveness of an organization. This concept can also be used to measure project performance. The idea
is that most measures focus exclusively on financial aspects of the business and fail to consider other
important factors, such as long-term strategies, developing human resources, knowledge management,
and so on.
When you think about this, it is clear that the Herrmann model can be used to measure project
performance. Each quadrant represents a domain of concern for project and/or organization performance.
The A quadrant deals with the familiar financial measures and other numerical data. The B quadrant
focuses on policies, procedures, and controls. The C quadrant provides a focus on people—training and
development of employees, maintaining good relations with customers, clients, and key suppliers. The D
quadrant concerns long-range planning—positioning the organization or project for the future and dealing
with concepts, strategies, and the “big picture.”
In planning a project it is important to decide what outcomes should be achieved in each quadrant, and
what evidence will be used to show that these outcomes have been achieved. In other words, you should
ask:
 What is the desired outcome?
 How will we know it has been achieved?
Once you know the desired outcomes and how you will know they have been achieved, you can develop
plans to get you there. This approach will help you avoid focusing only on financials.
As an example, a project may meet all PCTS targets and still be judged negatively by a major stakeholder.

This may be because he was not treated as he expected to be treated (C-quadrant). By paying attention to
C-quadrant factors from the very beginning, such missteps can be avoided.
Figure 5–12 shows a general example of the factors that might be considered in a balanced scorecard for a
project.


IN SUMMARY
There are many applications of the whole-brain model in managing projects, because projects involve all
kinds of work. We have only scratched the surface in this chapter. I would encourage you to read Ned’s
book The Whole Brain Business Book (1996) for a more complete exposition on the many applications.
And check out the Herrmann International web site, www.hbdi.com. It offers a number of resources that
you may find useful.