QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

CHƢƠNG 4

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
4.1 Chức năng quản lý nhân lực
4.1.1 Khái niệm
Quá trình quản lý chính là quá trình tác động lên con người, thông qua con người để
thực hiện mục tiêu nhất định. Con người là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. Bởi vậy, nhân lực-yếu tố con người, và
quản lý nguồn nhân lực là vấn đề được coi trọng hàng đầu trong các doanh nghiệp.
Nhân lực được xem là tổng hợp các khả năng về thể lực và trí lực của con người.
Ngày nay, nhân lực xem như nguồn lực quí giá thì quản lý nhân lực càng được coi trọng
hơn nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức.
Quản lý nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu
xã hội và mục tiêu cá nhân.
4.1.2 Vai trò của quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là một bộ phận không thể thiếu được trong công tác quản lý sản
xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp. Vai trò của quản lý nhân lực:
- Củng cố và duy trì đầy đủ về số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh
nghiệp để đạt các mục tiêu đã đề ra.
- Giúp tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương pháp tốt nhất để mọi nhân viên
có thể đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu chung của doanh nghiệp; đồng thời
tạo cơ hội để chính bản thân người lao động phát triển không ngừng.
4.1.3 Phòng quản lý nhân lực
Phòng quản lý nhân lực là một phòng chức năng có nhiệm vụ giúp đỡ doanh nghiệp
và các nhân viên đạt được mục tiêu chung cũng như các mục tiêu của từng cá nhân.
Phòng quản lý nhân lực đóng góp trực tiếp vào việc cải thiện hiệu quả của doanh
nghiệp bằng việc tìm ra cách thức tốt hơn và hiệu quả hơn để đạt các mục tiêu của nó; và
gián tiếp bằng việc cải thiện chất lượng cuộc sống của mọi nhân viên trong doanh nghiệp.
Hình 4.1: Sơ đồ chức năng của Phòng quản lý nhân lực (QLNL)

Trưởng phòng QLNL

Bộ phận
nghiên
cứu
NNL

Bộ phận
tổ chức
cán bộ

Bộ phận
đào tạo
và phát
triển

Bộ phận
định
mức lao
động

Bộ phận
tiền
lương

4.1.4 Các nội dung của QLNL trong doanh nghiệp
Nội dung của QLNL có thể chia theo 3 giai đoạn sau:
a/ Giai đoạn chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực:
- Nghiên cứu, phân tích và thiết kế công việc – vị trí
- Quản lý dự kiến nhân lực

- Tuyển dụng nhân viên

58

Bộ phận
đklđ an toàn
lao động

Bộ phận
y tế –
bảo
hiểm


b/ Tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực:
- Phân công và hợp tác lao động
- Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc
- Định mức lao động
- Trả công lao động: tiền lương vào bảo hiểm xã hội
- Cải thiện điều kiện lao động
- Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc
- Tăng cường kỷ luật lao động và thi đua sản xuất …
c/ Giai đoạn phát triển nhân lực:
- Đào tạo và đào tạo lại
- Đề bạt và thăng tiến
- Thay đổi, thuyên chuyển và sa thải
*) Ngoài ra, QLNL còn giải quyết một số nội dung quan trọng sau:
o Đảm bảo thông tin cho người lao động
o Công đoàn và giải quyết các tranh chấp lao động

o Phúc lợi và chia lợi nhuận
Ba giai đoạn này xảy ra theo tiến trình của công tác quản lý nhân lực. Ở đây chúng ta
sẽ chỉ nghiên cứu một số nội dung quan trọng của QLNL trong doanh nghiệp
4.2 Phân tích và thiết kế công việc
4.2.1 Công việc và phân tích công việc
Nghiên cứu công việc là việc đầu tiên và hết sức quan trọng của nhà quản lý nhân lực
bởi đó là sự mở đầu để hiểu biết sâu sắc về công việc nhằm lập kế hoạch nhân lực, tuyển
dụng nhân viên và bố trí lao động vào đúng vị trí công việc.
Các nhà khoa học nghiên cứu về quản lý nhân lực Canađa đã xây dựng mô hình hiệu
quả cá nhân như sau:
Hiệu quả lao động cá nhân = F ( Nhận thức công việc x Khả
năng&động cơ x Điều kiện làm việc)
Mô hình trên cho biết hiệu quả một cá nhân đạt được khi nhận thức rõ về công việc
mình làm, có kỹ năng, năng lực và yếu tố cần thiết để thực hiện công việc, đồng thời
được doanh nghiệp đảm bảo tốt nhất các điều kiện làm việc.
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của tổ chức.
Đặc trưng cơ bản của công việc:
- Công việc thường được thực hiện bởi 1 người lao động trên một hay nhiều vị trí làm
việc.
- Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng cụ thể mà một
cá nhân đảm nhận.
- Công việc cung cấp những thông tin cần thiết để tổ chức phân công lao động, phân
chia quyền hạn và trách nhiệm cho mỗi cá nhân.
- Công việc cũng là cơ sở để lựa chọn, đào tạo và đánh giá người đảm nhận công
việc.

59


- Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin về công việc đó nhằm mục đích

lựa chọn lao động cho phù hợp với công việc.
Quá trình thực hiện phân tích công việc trải qua 6 bước như sau:
Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác
định các hình thức thu thập thông tin hợp lý nhất.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức; các văn bản về
mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng; sơ đồ quy
trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). Các thông tin có liên quan tới công
việc như sau:
- Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiến, độ phức tạp công việc,
các yêu cầu kỹ thuật … Thông tin này cho biết đặc điểm về công việc cụ thể nào đó.
- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, trang bị
công nghệ, dụng cụ khác … Thông tin này cho biết để thực hiện công việc người
được tuyển sẽ phải biết sử dụng những trang thiết bị công nghệ nào cho phù hợp với
công việc.
- Thông tin về các tiêu chuẩn, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng. Thông tin
về tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên đồng
thời tính lương cho lao động.
- Thông tin về các điều kiện lao động: độc hại sản xuất, bảo hộ lao động, tiền lương,
chế độ làm việc và nghỉ ngơi … Thông tin này giúp nhà quản lý thấy được điều kiện
làm việc của nhân viên để có chế độ bảo đảm thích hợp.
- Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn, ngoại
ngữ, kỹ năng, chuyên môn … Thông tin này là điều kiện để tuyển dụng lao động
phù hợp với chuyên môn và năng lực.
Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc, làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi
cần phân tích các công việc tương tự nhau.
Bƣớc 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin. Tuỳ theo yêu
cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập; tuỳ theo dạng hoạt động
và khả năng tài chính; có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập
thông tin sau đây: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi.

Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin.
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Tác dụng của phân tích công việc:
- Chỉ ra được các yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn lao động. Nếu không khắc
phục được thì cần phải thiết kế lại công việc.
- Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần thiết
để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
- Giúp các nhà QLNL lập kế hoạch nhân lực và tuyển dụng lao động.
- Xác định chương trình đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực.
- Xác định mức thù lao cần thiết cho công việc.
- Là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả nhân viên đang đảm đương vị trí.

60


4.2.2 Thiết kế và thiết kế lại công việc
Một nhà quản lý nhân lực bao giờ cũng phải tìm hiểu về công việc và vị trí cho công
việc đó thông qua phân tích và thiết kế công việc. Thiết kế công việc tạo nên hệ thống
các nội dung và tiêu chuẩn cho công việc. Người quản lý nhân lực khi đã hiểu rõ về công
việc cũng có thể thiết kế lại công việc đó để khắc phục những tồn tại, lạc hậu hoặc để phù
hợp với các yếu tố mới trong tương lai.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay
đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực
hiện tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc.
Thiết kế lại công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Hình 4.2: Sơ đồ qui trình thiết kế và thiết kế lại công việc
Thông tin
phản hồi

Các yếu tố thuộc

về tổ chức

Các yếu tố thuộc
về môi trường

Thiết kế và
thiết kế lại
công việc

-Tăng NSLĐ
- Tăng thoả mãn
công việc
- Tăng chất lượng
cuộc sống

Các yếu tố thuộc
về hành vi con
người
Bảng 4.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thiết kế và thiết kế lại công việc

Các yếu tố tổ chức

Các yếu tố môi trƣờng

- Các yêu cầu của kỹ - Khả năng và tính có thể
thuật và công nghệ
chấp nhận của nhân viên
- Thực tế công tác đòi - Khung cảnh văn hoá xã
hỏi
hội

Các yếu tố hành vi
- Tính tự chủ, độc lập
- Tính đa dạng của công
việc
- Sự nhận dạng và ý nghĩa
của công việc
- Được thông tin phản hồi

Lý do và tác dụng của việc thiết kế lại công việc:
- Qua phân tích công việc sẽ phát hiện được những tồn tại và thiếu hấp dẫn, do đó cần
phải thiết kế lại công việc để tăng cường động cơ làm việc và tăng phần hấp dẫn của
nó.
- Sau khi chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sức khoẻ và an toàn lao động trong quá
trình làm việ, cần phải thiết kế lại để trừ bỏ chúng đi.
- Thiết kế lại công việc, một mặt để sử dụng những khả năng sẵn có về nhân lực và
phương tiện của doanh nghiệp, một mặt sẽ thay đổi mức thù lao, kịp thời động viên

61


người lao động nâng cao hiệu quả công tác, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
- Do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, nội dung công việc có sự tiến hoá đòi hỏi phải
thiết kế lại công việc.
Một số hướng cơ bản về thiết kế lại công việc:
- Tăng cường chuyên môn hoá
- Giảm chuyên môn hoá: quay vòng chỗ làm việc, làm phong phú công việc, tăng
cường trách nhiệm.
4.3 Tuyển dụng lao động

4.3.1 Khái niệm và ý nghĩa
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
nhận một cá nhân vào tổ chức.
Quá trình tuyển dụng lao động là quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải
phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
Công tác tuyển dụng lao động có ý nghĩa giúp nhà quản trị tìm được người phù hợp
nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển.
4.3.2 Qui trình tuyển dụng
Qui trình tuyển dụng lao động nói chung thường phải dựa theo những căn cứ và điều
kiện cụ thể của doanh nghiệp. Qui trình tuyển dụng lao động được mô tả theo các bước
như trong sơ đồ dưới đây:
Hình 4.3: Quy trình tuyển dụng lao động
Xác
định
nhu
cầu

Phân
tích vị
trí
tuyển

XD
tiêu
chuẩn

Thăm
dò
nguồn

Thông
báo,
quảng
cáo

Thu
hồ sơ,
sơ
tuyển

Phỏng
vấn, trắc
nghiệm

Quyết
định
tuyển
dụng

Hoà
nhập
người
mới

Chi
phí
tuyển
dụng

a) Xác định nhu cầu

Thông thường trong các doanh nghiệp có 2 loại nhu cầu:
- Nhu cầu có thể dự kiến được xuất hiện trong các tình huống khi:
o Cần tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới.
o Có sự quá tải tại một vị trí nào đó.
o Có người chuẩn bị về hưu.
o Có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước.
Đối với nhu cầu này, doanh nghiệp hoàn toàn có thời gian chuẩn bị chu đáo và đảm
bảo chất lượng tuyển dụng.
- Nhu cầu không thể dự kiến được xuất hiện trong các tình huống khi:
o Có người ốm đau, bệnh tật đột xuất.
o Có người bị tai nạn hay chết.
o Nhân sự vắng mặt không rõ lý do.
o Nhân sự có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối
được.

62


Đối với nhu cầu này, doanh nghiệp phải có sự phản ứng mau lẹ để tránh những thiệt
hại do khuyết lao động cũng như không đảm bảo chất lượng nhân viên trong thời gian
thiếu người. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng thuộc về phòng quản lý nhân lực và người
quản lý trực tiếp vị trí cần tuyển.
b) Phân tích vị trí cần tuyển
Việc phân tích và mô tả vị trí cần tuyển là việc làm bắt buộc và quan trọng bởi nó sẽ
đảm bảo cho doanh nghiệp nhận biết rõ về mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. Nội
dung của việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm:
- Tên của vị trí.
- Nhiệm vụ tổng quát của vị trí .
- Xác định vị trí trong sơ đồ tổ chức.
- Lịch sử vị trí: xuất xứ, những người đã đảm nhiệm vị trí, lý do thay đổi

- Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí.
- Trách nhiệm chủ yếu.
- Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức.
- Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt.
- Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt.
Người có thể làm tốt nhất việc phân tích vị trí cần tuyển là nhân viên quản lý nhân
lực. Khi phân tích vị trí, nhân viên này phải phân biệt 2 trường hợp:
- Vị trí đã tồn tại: việc phân tích dễ dàng hơn vì có thể tham khảo, đối chiếu và trao
đổi với nhân viên đang đảm đương vị trí này hoặc người trực tiếp quản lý nhân viên
làm việc ở vị trí đó.
- Vị trí chưa tồn tại: nhân viên phân tích sẽ phải tự hình dung mình là người đang
đảm nhận vị trí để mô tả hoặc có thể tham khảo một vị trí tương tự ở doanh nghiệp
khác.
Việc phân tích vị trí càng cụ thể, tỷ mỷ bảo nhiêu thì càng giúp cho doanh nghiệp có
thể tìm được đúng người bấy nhiêu trong quá trình tuyển dụng lao động.
c) Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc: trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn, kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết, giới tính, tuổi tác,….
d) Thăm dò nguồn tuyển
Khi tuyển dụng lao động, nhà tuyển dụng có thể dựa trên nhiều nguồn tuyển khác
nhau. Doanh nghiệp có thể tuyển dụng ngay trong nội bộ hoặc tuyển ngoài.
Tuyển dụng nội bộ: là việc làm cần thiết vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính
sách phát triển nội bộ nhằm động viên, khen thưởng, khuyến khích nhân viên. Nguồn
cung cấp nhân sự nội bộ cho doanh nghiệp có thể bao gồm:
- Các nhân viên hiện hữu: là những người đã quen thuộc với công ty, hiểu được chính
sách và cơ cấu của công ty do đó sẽ rút ngắn được thời gian huấn luyện làm quen
với công việc mới; tuyển người theo lối này cho thấy doanh nghiệp đã quan tâm đến
khả năng của nhân viên và tạo cơ hội cho họ thăng tiến do đó khiến họ gắn bó với
doanh nghiệp hơn và tích cực làm việc hơn.
- Bạn bè của nhân viên hiện hữu: Nhân viên trong công ty có thể giới thiệu những

người có khả năng và có chất lượng.

63


- Các nhân viên cũ: ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những người trở
về và làm việc lại sau một thời gian rời bỏ công ty vì bất cứ lý do gì (làm việc cho
hãng khác, giải quyết việc riêng…) là những nhân viên làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn
và trung thực hơn trước.
Ưu điểm của tuyển dụng nội bộ:
- Tạo thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt
hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình, tận tâm hơn và đem lại hiệu quả công việc cao hơn.
- Nhân viên đã quen với doanh nghiệp sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới, hiểu được mục tiêu của công ty và dễ dàng tìm ra cách đạt được mục tiêu.
- Nhân viên nội bộ là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm.
Nhược điểm của tuyển dụng nội bộ:
- Nhân viên được thăng chức có thể đã quá quen với cách làm việc của cấp trên nên
dễ dàng rập khuôn, thiếu sáng tạo.
- Khi các nhân viên cùng thi đua sẽ xảy ra hiện tượng có những người không được
chọn nên dễ gây tâm lý không phục tùng lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, chia bè
phái, khó làm việc.
Tuyển dụng bên ngoài: là chính sách cần thiết khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ,
cần bổ sung kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại. Các hình thức chủ yếu để thu
hút ứng viên bên ngoài doanh nghiệp:
- Quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu. Tuy nhiên cần chú ý:
o Mức độ quảng cáo: số lần, thời điểm, hình thức quảng cáo…phải căn cứ
vào số lượng, chức vụ và loại công việc yêu cầu tuyển.
o Nội dung quảng cáo: cần ngắn gọn nhưng đủ ý, nêu bật được tiêu chuẩn
nghề nghiệp, không khoa trương nhưng gây được sự chú ý để mau chóng

nhận được phản hồi từ người xem ( hoặc người nghe).
- Các trường đại học và cao đẳng: đây là nguồn cung cấp nhân lực quan trọng cho hầu
hết các doanh nghiệp. Hầu hết các công ty Nhật áp dụng lối tuyển dụng sinh viên
trước khi ra trường-vì họ cho rằng những người này vẫn giữ thói quen học tập và họ
tin rằng những người mới tốt nghiệp là những người trong trắng, chưa bị nhiễm tư
tưởng xấu, vì thế họ có thể đào tạo cho phù hợp với khuôn khổ công ty.
- Các cơ quan lao động khác: một nguồn lao động sẵn có là thông qua các cơ quan
môi giới, sở lao động, phòng hợp tác lao động…Các tổ chức này có chuyên môn về
tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tìm hiểu nhân sự. Tuy
nhiên theo cách này cũng có hạn chế: do làm việc theo cảm tính, do quen biết cá
nhân, do thiếu tinh thần trách nhiệm, do bị mua chuộc…mà họ giới thiệu những ứng
cử viên không đạt yêu cầu.
- Các nguồn khác có thể là:
o Những người tự ý đến xin việc do họ mong muốn làm việc tại doanh
nghiệp hoặc do bức bách về việc làm.
o Những người có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm ở các doanh nghiệp
khác sắp hết hạn hợp đồng, hoặc bị sa thải; hay doanh nghiệp còn có thể có
chiến lược lôi kéo người tài từ doanh nghiệp khác.
Ưu điểm của tuyển dụng bên ngoài:

64


- Đội ngũ nhân viên sẽ được trẻ hoá, khai thác được sự nhiệt tình, năng động, sáng tạo
của thế hệ trẻ.
- Bổ sung cho doanh nghiệp các kiến thức mới về khoa học công nghệ cũng như khoa
học quản lý, giúp cho doanh nghiệp có thể linh hoạt thích ứng được với những thay
đổi của thị trường.
Nhược điểm của tuyển dụng bên ngoài:
- Doanh nghiệp thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế, thị trường nói

chung và thị trường lao động nói riêng.
- Mất thời gian và chi phí tìm kiếm, lựa chọn, thử thách, đào tạo để hoà nhập người
vào công việc.
- Có thể chịu rủi ro khi người được tuyển sau thời gian tập sự không thích làm việc
cho công ty hoặc không thấy yêu thích công việc hoặc bị doanh nghiệp khác mua
chuộc…
e) Thông báo và quảng cáo
Thông báo: thường dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó chỉ cần thông
báo vị trí cẩn tuyển tại phòng nhân sự hoặc tại cổng doanh nghiệp. Nội dung thông báo
phải thật cụ thể để tìm được đúng người mong muốn.
Quảng cáo: thường dùng khi doanh nghiệp tuyển dụng bên ngoài. Việc quảng cáo
tuyển người thường gắn liền với quảng cáo khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp.
f) Thu hồ sơ và sơ tuyển
Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần
tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ. Hồ sơ xin việc hiện nay thường
gồm các loại giấy tờ:
- Đơn xin việc.
- Sơ yếu lý lịch
- Các chứng chỉ và văn bằng cần thiết.
- Giấy khám sức khoẻ.
- ảnh mới nhất, tem thư và phong bì có ghi sẵn địa chỉ cá nhân.
Sơ tuyển hay nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết vì đây là giai
đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên. Việc nghiên cứu hồ sơ có thể là:
- Tiến hành đọc kỹ từng hồ sơ, cân nhắc và đối chiếu từng tiêu chuẩn-yêu cầu của vị
trí cần tuyển.
- Có thể thực hiện phân tích chữ viết.
- Kiểm tra và xác minh lại các thông tin có liên quan đến người dự tuyển.
Sau khi đã nghiên cứu hồ sơ, những người có trách nhiệm cần phân loại hồ sơ dự
tuyển thành 3 loại:
- Những hồ sơ từ chối dứt khoát.

- Những hồ sơ lưu giữ lại để có thể dùng sau này.
- Những hồ sơ được tham gia dự tuyển tiếp.
g) Phỏng vấn và trắc nghiệm
Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng bởi qua đây doanh nghiệp
sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc. Trong giai đoạn này

65


doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn lần lượt từng người
dự tuyển. Giai đoạn này thường do các chuyên gia tiến hành với các hình thức:
- Kiểm tra và trắc nghiệm (tests): hình thức này là tình huống thực nghiệm tiêu chuẩn
nhằm kích thích một loạt hành vi của con người để đo lường sự phản ứng của mọi
người trong tình huống đó. Tác dụng của trắc nghiệm:
o Khám phá được những khả năng đặc biệt của ứng viên.
o Ra quyết định chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì phỏng vấn dễ
mang tính chủ quan.
- Phỏng vấn: là phương pháp thông dụng trong nghiệp vụ tuyển dụng nhân sự của bất
kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào. Thông qua phỏng vấn, nhà tuyển dụng có thể tiếp
xúc trực tiếp với ứng viên. Để buổi phỏng vấn có kết quả tốt, cả doanh nghiệp và
người dự tuyển phải có sự chuẩn bị tốt.
h) Quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của hội
đồng tuyển dụng và giám đốc sẽ ký quyết định. Sau đó là ký hợp đồng lao động giữa
doanh nghiệp và người mới được tuyển. Hợp đồng này được lập thành 2 bản ghi rõ quyền
hạn và nhiệm vụ của hai bên với các cam kết trách nhiệm.
i) Hoà nhập người mới vào vị trí
Đây là bước quan trọng ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên. Doanh
nghiệp phải có kế hoạch đón tiếp, giới thiệu và có người “đỡ đầu” kèm cặp, đào tạo…
nhằm giúp người mới hoà nhập nhanh nhất vào vị trí. Kế hoạch hoà nhập này càng cụ thể

càng tốt và kết thúc cần có sự đánh giá sát hạch.
k) Tính chi phí tuyển dụng
Việc tính chi phí tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp biết được kinh phí đã bỏ ra để
tuyển được nhân viên mong muốn, từ đó có thể tiết kiệm cho các lần tuyển sau. Chi phí
tuyển dụng thường được chia làm 2 loại: chi phí về thời gian đã tiêu hao cho cả cuộc
tuyển dụng và chi phí bằng tiền. Hao phí về thời gian được chuyển thành tiền bằng cách
nhân số thời gian đã hao phí với chi phí lương cho mỗi đơn vị thời gian tương ứng. Cuối
cùng ta được tổng chi phí trực tiếp cho một cuộc tuyển dụng.
4.4 Phân công và hiệp tác lao động
4.4.1 Khái niệm
Phân công lao động (PCLĐ) là một quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau
theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định của doanh nghiệp.
Thực chất của PCLĐ là chia quá trình sản xuất kinh doanh thành các bộ phận tổ thành
và giao cho mỗi cá nhân với năng lực sở trường đào tạo phù hợp. Sự PCLĐ tất yếu dẫn
đến sự hiệp tác lao động.
Hiệp tác lao động (HTLĐ) là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong
một quy trình sản xuất hay ở nhiều quy trình sản xuất khác nhau nhưng liên hệ mật thiết,
chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.
PCLĐ và HTLĐ là hai mặt của một quá trình sử dụng lao động. PCLĐ phải tính đến
khả năng có thể HTLĐ trên cơ sở phân công. PCLĐ càng sâu bao nhiêu thì HTLĐ càng
tỷ mỷ và chặt chẽ bấy nhiêu.

66


4.4.2 Yêu cầu và ý nghĩa của PCLĐ và HTLĐ
Yêu cầu của PCLĐ và HTLĐ:
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của PCLĐ với trình độ phát triển
của kỹ thuật và công nghệ, với yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mỗi người.

- Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Ý nghĩa của PCLĐ và HTLĐ:
- PCLĐ cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiện thực hiện chuyên môn hoá
sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng công tác, nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả SX-KD.
- HTLĐ nhằm phối hợp một cách tích cực và hài hoà mọi cố gắng của mỗi cá nhân và
tập thể trong một điều kiện xác định về tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội nhằm sử
dụng có hiệu quả mọi nguồn vật chất hiện có.
4.4.3 Các hình thức PCLĐ và HTLĐ trong doanh nghiệp:
a) Các hình thức PCLĐ:
- PCLĐ theo chức năng: là hình thức chia tách các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp theo các chức năng chính:
o Chức năng quản lý chung
o Chức năng thương mại.
o Chức năng tài chính.
o Chức năng cung ứng vật tư kỹ thuật.
o Chức năng lao động-nhân sự.
o Chức năng kỹ thuật công nghệ.
o Chức năng sản xuất.
PCLĐ theo chức năng tạo nên cơ cấu lao động chung trong toàn doanh nghiệp.
- PCLĐ theo công nghệ: là hình thức tách riêng các loại công việc khác nhau theo
tính chất của quy trình công nghệ. Có các hình thức PCLĐ theo:
o Nghề
o Các giai đoạn công nghệ chủ yếu.
o Các nguyên công.
o Các sản phẩm, chi tiết.
PCLĐ theo công nghệ cho phép hình thành đội ngũ những lao động chuyên môn và
lành nghề.
- PCLĐ theo mức độ phức tạp của công việc: là hình thức tách riêng các hoạt động,
công việc khác nhau theo tính chất phức tạp của nó; căn cứ vào độ phức tạp khác

nhau của công việc mà bố trí lao động tương ứng. Ví dụ: trong doanh nghiệp công
nghiệp người ta thường dựa theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật để xác định mức độ
phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân (công nhân từ bậc 1 đến
bậc 5 hoặc từ bậc 1 đến bậc 7). Trong các công việc hành chính và quản lý, người ta
chia thành các trình độ sơ cấp, trung cấp, kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp.

67


PCLĐ theo mức độ phức tạp của công việc cho phép sử dụng lao động một cách hợp
lý nhất, vừa tạo điều kiện nâng cao trình độ lành nghề vừa tạo điều kiện trả công lao động
hợp lý.
b) Các hình thức HTLĐ:
Về nguyên tắc, ứng với 3 hình thức PCLĐ ở trên cũng có 3 hình thức HTLĐ. Nhưng
trong thực tế sản xuất người ta thường nhìn nhận HTLĐ về mặt không gian và thời gian.
Hiệp tác về mặt không gian có các hình thức HTLĐ:
- Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng.
- Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay một phân xưởng.
- Hiệp tác giữa những người lao động trong tổ (đội) sản xuất.
Hai hình thức đầu là hiệp tác về mặt tổ chức và quản lý. Hình thức thứ ba là hiệp tác
trong quá trình sản xuất. Theo hình thức thứ 3 có các loại tổ sau:
o Theo công nghệ có 2 loại tổ:
 Tổ sản xuất chuyên môn hoá: gồm các công nhân cùng nghề để thực
hiện những công việc có quy trình công nghệ giống nhau.
 Tổ sản xuất tổng hợp: gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để
thực hiện một quá trình sản xuất có các quy trình công nghệ khác
nhau.
o Theo thời gian cũng có 2 loại tổ:
 Tổ theo ca: là tổ mà các thành viên cùng làm việc trong một ca.
 Tổ thông ca: là tổ mà các thành viên đi nhiều ca khác nhau nhưng

trên cùng một máy.
Hiệp tác về mặt thời gian: được xem là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phân xưởng,
phòng ban, bộ phận phục vụ sản xuất cũng như cá nhân trong từng đơn vị nhỏ để đảm
bảo đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch dự kiến của doanh nghiệp.
4.5 Tổ chức và phục vụ chỗ làm việc
4.5.1 Khái niệm
Chỗ làm việc là một phần diện tích và không gian sản xuất, mà trên đó được trang bị
các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để người lao động hoàn thành công việc của
mình.
Tổ chức chỗ làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế chỗ làm việc với
các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí các trang thiết bị đó một cách hợp lý và khoa
học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của chỗ làm việc.
Tổ chức chỗ làm việc có 2 nội dung chủ yếu:
- Chuyên môn hoá chỗ làm việc là ổn định một số công việc nhất định trên chỗ làm
việc nhằm tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
- Trang bị chỗ làm việc là bảo đảm các loại máy móc, thiết bị, trang bị công nghệ và
trang bị tổ chức cần thiết theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất và chức năng lao
động.
o Thiết bị chính (thiết bị công nghệ) là những thiết bị mà người công nhân
dùng để tác động trực tiếp vào đối tượng lao động, làm cho chúng biến đổi
về vật chất và biến thành thành phẩm (Ví dụ: các máy công cụ, các tổ hợp
máy, các bảng điều khiển).

68


o Thiết bị phụ là các thiết bị giúp cho người công nhân làm việc có hiệu quả
hơn (Ví dụ: thiết bị bốc xếp, vận chuyển).
o Các trang bị công nghệ (Ví dụ: dụng cụ cắt, đo, các loại đồ gá).
o Các trang bị tổ chức (Ví dụ: bàn ghế, giá đỡ, tủ, bục đứng, các thiết bị

thông tin liên lạc và an toàn lao động).
Phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương
tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao.
Nội dung của phục vụ chỗ làm việc gồm:
o Phục vụ chuẩn bị sản xuất
o Phục vụ dụng cụ
o Phục vụ vận chuyển
o Phục vụ năng lượng
o Phục vụ điều chỉnh và sửa chữa thiết bị
o Phục vụ xây dựng và sửa chữa chỗ làm việc
o Phục vụ kiểm tra
o Phục vụ kho tàng
o Phục vụ sinh hoạt
4.5.2 Ý nghĩa và nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ chỗ làm việc
a/ Ý nghĩa
- Về mặt kỹ thuật: đảm bảo sử dụng hợp lý và có hiệu quả các phương tiện sản xuất
hiện tại, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra các phương pháp lao động tiến tiến.
- Về mặt kinh tế: bảo đảm giảm chi phí thời gian lao động và các chi phí sản xuất
khác, góp phần hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Về mặt tâm lý: tạo ra các điều kiện lao động tiện nghi, phù hợp với các giới hạn về
tâm sinh lý con người, tiết kiệm sức lực và an toàn lao động.
- Về mặt xã hội: tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa các cá nhân, tạo hứng thú, hấp
dẫn trong công tác và hình thành các tập thể lao động tốt.
b/ Nhiệm vụ
- Tạo ra đầy đủ các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành sản xuất liên tục,
nhịp nhàng, năng suất lao động và chất lượng cao.
- Bảo đảm khả năng tiết kiệm các yếu tố sản xuất
- Bảo đảm cho người lao động có tư thế làm việc thoải mái, ít mệt mỏi nhất và duy trì
khả năng làm việc lâu dài, cũng như góp phần phát triển con người một cách toàn
diện.

4.6 Định mức lao động
4.6.1 Khái niệm
Mức lao động là lượng lao động lớn nhất được qui định để chế tạo một sản phẩm hay
hoàn thành một công việc nhất định đúng tiêu chuẩn và chất lượng trong các điều kiện tổ
chức-kỹ thuật-tâm sinh lý-kinh tế và xã hội nhất định.
Định mức lao động là xác định lượng lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị công
việc.

69


4.6.2 Phân loại mức lao động
a) Mức thời gian: là thời giờ qui định cho một người hay một nhóm người có trình độ
lành nghề nhất định để làm ra một sản phẩm hoặc hoàn thành một đơn vị công việc trong
các điều kiện xác định.
b) Mức sản lượng: là số lượng nguyên công, chi tiết, sản phẩm mà một người hoặc một
nhóm người lao động có trình độ lành nhất định phải làm ra hoặc phải hoàn thành trong
một đơn vị thời gian trong những điều kiện xác định. Mức sản lượng được qui định bằng
các đơn vị hiện vật: m, tấn, chiếc….
c) Mức phục vụ: là một khu vực làm việc, một số diện tích sản xuất, một số chỗ làm việc,
một số thiết bị do một công nhân hoặc một số công nhân phục vụ với trình độ lành nghề
nhất định trong những điều kiện xác định.
d) Mức biên chế: là số người lao động được qui định theo một kết cấu về nghề nghiệp –
chuyên môn nhất định, cần thiết cho việc hoàn thành một khối lượng công việc, một chức
năng nhất định trong những điều kiện xác định.
e) Mức quản lý: là số lượng công nhân, nhân viên do một người quản lý phụ trách hay số
lượng người cấp dưới do một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp quản lý.
f) Mức lao động bộ phận: là lượng lao động hao phí làm ra một chi tiết hoặc một nguyên
công trong quá trình sản xuất một sản phẩm.
g) Mức lao động tổng hợp của một sản phẩm: là tổng số lượng lao động (gồm lao động

công nghệ, lao động phục vụ và lao động quản lý) qui định cho toàn bộ một sản phẩm.
Mức lao động tổng hợp là một trong những cơ sở quan trọng để tính toán, lập và giao kế
hoạch sản xuất cho các doanh nghiệp.
4.6.3 Vai trò của mức lao động trong công tác quản lý doanh nghiệp
- Là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi người lao động trong doanh
nghiệp theo nguyên tắc phân phối theo lao động.
- Là căn cứ để xác định số lượng lao động trong doanh nghiệp.
- Là cơ sở vững chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp (kế hoạch sản xuất,
kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch giá thành sản phẩm….)
- Là cơ sở để phân công, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động và cũng là cơ sở để theo
dõi, kiểm tra, đánh giá kết quả của mỗi người lao động trong doanh nghiệp.
4.7 Trả công lao động
4.7.1 Khái niệm
Tiền công được xem là thù lao cho người lao động thực hiện một công việc cụ thể có
tính chất không thường xuyên (Ví dụ trả cho lao động thuê ngoài)
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động làm việc có tính chất thường xuyên cho
doanh nghiệp (lao động thường xuyên, lao động thuộc biên chế của doanh nghiệp) trong
một thời gian nhất định (ngày, tuần, tháng).
4.7.2 Bản chất của tiền lương
- Về mặt kinh tế: Tiền lương là phần đối trọng của sức lao động mà người lao động đã
cung cấp cho người sử dụng lao động.
- Về mặt xã hội: Tiền lương là một khoản thu nhập của người lao động để bù đắp các
nhu cầu tối thiểu của người lao động ở một thời điểm kinh tế – xã hội nhất định.

70


Khoản tiền đó phải được thoả thuận giữa người lao động và doanh nghiệp, có tính
đến mức lương tối thiểu do Nhà nước ban hành.
4.7.3 Các chế độ tiền lương cụ thể trong doanh nghiệp

a) Chế độ tiền lương cấp bậc
Chế độ tiền lương cấp bậc là chế độ tiền lương áp dụng cho các cấp bậc khác nhau về
trình độ chuyên môn của người lao động. Để trả đúng lương phải căn cứ vào số lượng và
chất lượng lao động.
Chế độ tiền lương cấp bậc gồm 3 yếu tố sau:
- Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật: là văn bản qui định về mức độ phức tạp của công việc
và yêu cầu về trình độ lành nghề của người lao động (Ví dụ: bậc công nhân, bậc kỹ
sư; trong trường học: giáo viên, giảng viên, giảng viên chính, giảng viên cao cấp)
- Thang, bảng lương (mỗi thang lương có nhiều cấp bậc).
- Mức lương: là lượng tiền trả công lao động trong một đơn vị thời gian phù hợp với
cấp bậc trong thang lương.
Li=Ltối thiểuxKi
Li là mức lương tháng bậc i
Ltối thiểu là mức lương tối thiểu
Ki là hệ số bậc lương i
Mức lương tối thiểu là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất
trong 1 tháng. Ví dụ: ngành điện mức lương tối thiểu là 720nghìn VNĐ.
b) Chế độ tiền lương chức vụ
Chế dộ tiền lương chức vụ áp dụng cho các cán bộ và nhân viên trong doanh nghiệp
cũng như trong các cơ quan hành chính sự nghiệp và lực lượng vũ trang khi họ đảm nhận
các chức vụ trong đơn vị mình.
Đặc điểm:
- Mức lương qui định cho từng chức vụ, với các tiểu chuẩn bắt buộc về chính trị, văn
hóa, chuyên môn đủ để hoàn thành nhiệm vụ được giao
- Có chú ý đến qui mô của từng đơn vị, tầm quan trọng của từng vị trí và trách nhiệm
của nó.
- Cơ sở để xếp lương đối với viên chức nhà nước là tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên
môn; đối với chức vụ quản lý doanh nghiệp là các tiêu chuẩn xếp hạng doanh
nghiệp.
Chế độ tiền lương theo chức danh gồm 2 yếu tố:

- Tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp
- Thang, bảng lương
4.7.4 Các hình thức tiền lương
a) Tiền lương sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là trả theo số lượng sản phẩm hay số công việc đã hoàn
thành và đảm bảo được chất lượng.
Công thức tổng quát: Lsp = Ntt x Đg
Ntt - số sản phẩm thực tế đạt chất lượng đã hoàn thành
Đg - Đơn giá lương sản phẩm

71


Các hình thức cụ thể của tiền lương sản phẩm:
- Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp: hình thức này áp dụng rộng rãi cho người lao
động trực tiếp với điều kiện công việc của họ độc lập và có thể đo lường được kết
quả. Công thức:
Lspt.tiếp = Ntt x Đg
với Ntt - số lượng sản phẩm thực tế.
Đg = T x Lgiờ với T - mức thời gian (h/sản phẩm)
Lgiờ - mức lương giờ theo cấp bậc.
- Lương sản phẩm cá nhân gián tiếp: áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, phục
vụ. Do đó, tiền lương sản phẩm của họ phụ thuộc vào kết quả sản xuất của các công
nhân chính:
Lspg.tiếp = Lthángg.tiếp x Knslđt.tiếp
Hình thức này khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính, tạo
điều kiện nâng cao năng suất lao động.
- Lương sản phẩm tập thể: áp dụng đối với các công việc cần một tập thể công nhân
cùng thực hiện, như lắp ráp sản phẩm, phục vụ một dây chuyền:
Lspt.thể = Nttt.thể x Đgt.thể

với Nttt.thể - số lượng thực tế của tập thể.
s

Đgt.thể

=Tx

L
j 1

với

gj

T- mức thời gian (h/sản phẩm)

Lgj - mức lương giờ của công nhân j
s - số công nhân của tập thể.
Lương sản phẩm cho từng công nhân:
t .the

cnj

L

sp



L

sp

.T j . L gj

s

T . L
j 1

j

với Tj -thời gian làm việc của công nhân j

gj

- Lương sản phẩm luỹ tiến: góp phần quyết định vào sự hoàn thành kế hoạch của
doanh nghiệp. Công thức:
L = Đg x Q0 + Đg x K x [Q1 – Q0]
Trong đó,
Q0- mức khởi điểm tính lương theo đơn giá Đg.
Q1- sản lượng thực tế.
K- hệ số tăng đơn giá (K>1)
Đg x Q0 là phần lương cố định trả cho các sản phẩm trong mức quy định.
Đg x K x [Q1 – Q0] là phần lương luỹ tiến trả cho các sản phẩm vượt mức; phần
lương này được tính dựa vào đơn giá cố định và một hệ số tăng đơn giá (phần số
tiết kiệm được về chi phí sản xuất cố định).
b) Tiền lương thời gian:
- Trả công theo số ngày công thực tế đã làm.
- Công thức: Ltg = Ttt x L

Trong đó: Ttt: số ngày công thực tế đã làm trong kỳ
L: mức lương ngày

72


- Áp dụng ở các nước công nghiệp phát triển có trình độ cơ khí và tự động hoá cao và
trình độ nhận thức của người lao động cao.
- Điều kiện áp dụng:
o Có sự bố trí người đúng việc.
o Có hệ thống theo dõi và kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc.
o Làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động để tránh
khuynh hướng làm việc chiếu lệ, thiếu trách nhiệm, không quan tâm đến
kết quả công việc.
- Các hình thức tiền lương theo thời gian:
o Tiền lương theo thời gian giản đơn: chỉ căn cứ vào số thời gian làm việc và
lương giờ của nhân viên để trả lương. Do đó nó dễ mang tính bình quân,
không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian lao động và nâng cao chất
lượng công việc.
o Tiền lương thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa tiền lương thời gian giản
đơn và tiền thưởng khi đạt các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy
định; hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm hơn đến kết quả
công tác của mình.
Các hình thức tiền lương

Tiền lƣơng theo thời gian
1. Lương thời gian giản đơn
2. Lương thời gian có thưởng

Tiền lƣơng theo sản phẩm

1. Lương sản phẩm cá nhân trực
tiếp
2. Lương sản phẩm cá nhân gián
tiếp
3. Lương sản phẩm tập thể
4. Lương sản phẩm cuối cùng
5. Lương khoán
6. Lương sản phẩm lũy tiến
7. Lương sản phẩm có thưởng

Hình 4.4: Các hình thức tiền lương

4.7.5 Tiền thưởng và bảo hiểm xã hội
a) Tiền thưởng
- Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương.
- Tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động
- Tiền thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích có hiệu quả đối với người lao
động.
Công tác tiền thưởng trong DN gồm có 3 nội dung sau:
- Chỉ tiêu thưởng gồm cả chỉ tiêu về số lượng và chất lượng.
- Điều kiện thưởng: nhằm xác định tiền đề để thực hiện khen thưởng và đánh giá,
kiểm tra việc thực hiện chỉ tiêu xét thưởng.

73


- Nguồn thưởng và mức thưởng:
o Mức thưởng là giá trị bằng tiền để thưởng cho cá nhân hay tập thể khi hoàn
thành các chỉ tiêu xét thưởng
o Nguồn thưởng có thể lấy từ: quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi.

Tiền thưởng được trích ra từ lợi nhuận của doanh nghiệp, trong khi tiền lương đã
được hạch toán trong giá thành sản phẩm.
b) Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm xã hội là một trong các nội dung quan trọng của chính sách xã hội mà Nhà
nước bảo đảm trước pháp luật cho mọi người dân nói chung và mỗi người lao động nói
riêng. Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về vật chất cho người lao động trong và ngoài khu
vực quốc doanh khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu trí hoặc chết để góp phần ổn định đời
sống của người lao động và gia đình họ.
Đặc trưng BHXH ở Việt Nam:
- Áp dụng rộng rãi cho mọi người lao động.
- Thực hiện theo nguyên tắc “Đãi ngộ trên cơ sở cống hiến của người lao động”.
- Quỹ BHXH được hình thành từ 3 nguồn: người lao động đóng 5%, người sử dụng
lao động đóng 15%, Nhà nước hỗ trợ.
- BHXH được tổ chức công đoàn đại diện cho CNVC trực tiếp quản lý một phần để
thăm hỏi ốm đau.
Chế độ BHXH:
- Chế độ trợ cấp ốm đau: Người bị ốm phải nghỉ việc có xác nhận của y tế thì được
hưởng trợ cấp ốm đau thay tiền lương. Mức trợ cấp bằng 75% tiền lương.
- Chế độ trợ cấp thai sản: lao động nữ có thai sinh con thứ nhất và thứ hai được
hưởng chế độ thai sản thay tiền lương. Mức trợ cấp bằng 100% tiền lương.
- Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp: được trợ cấp 100% lương
trong thời gian điều trị. Trợ cấp và chi phí khám chữa bệnh do người sử dụng lao
động trả.
- Chế độ hưu trí: căn cứ vào tuổi và số năm đóng BHXH mà người hưu trí được
hưởng chế độ hưu trí hàng tháng hay 1 lần.
- Chế độ tử tuất: người lao động đang làm việc hay đã nghỉ hưu khi mất sẽ được
hưởng tiền tử tuất và trợ cấp theo chế độ của Nhà nước.
4.8 Điều kiện lao động (ĐKLĐ)
4.8.1 Khái niệm
Điều kiện lao động là tổng hợp của các nhân tố trong môi trường có tác động lên con

người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của họ.
4.8.2 Phân loại ĐKLĐ
ĐKLĐ trong thực tế rất phong phú và đa dạng. Người ta phân các nhân tố của điều
kiện lao động ra thành 5 nhóm:
- Nhóm các nhân tố thuộc về vệ sinh-y tế
o Điều kiện vi khí hậu (nhiệt độ, độ ẩm, sự di chuyển, bức xạ nhiệt và áp suất
của không khí)
o Tiếng ồn, rung động, siêu âm

74


o Độc hại trong sản xuất
o Tia bức xạ và trường điện từ cao
o ánh sáng và chế độ chiếu sáng
o Điều kiện vệ sinh
- Nhóm các nhân tố thuộc về tâm-sinh lý lao động:
o Sự căng thẳng về thể lực
o Sự căng thẳng về thần kinh
o Nhịp độ lao động
o Trạng thái và tư thế lao động
o Tính đơn điệu trong lao động
- Nhóm các nhân tố thuộc về thẩm mỹ học
o Bố trí không gian sản xuất và sự phù hợp với thẩm mỹ
o Kiểu dáng và sự phù hợp của các trang thiết bị với thẩm mỹ
o Âm nhạc và chức năng
o Màu sắc
o Cây xanh và cảnh quan môi trường
- Nhóm các nhân tố thuộc về tâm lý – xã hội
o Tâm lý cá nhân trong tập thể

o Quan hệ giữa các nhân viên với nhau và quan hệ giữa nhân viên với thủ
trưởng
o Tiếng đồn, dư luận, mâu thuẫn và xung đột
o Bầu không khí tâm lý của tập thể
- Nhóm các nhân tố thuộc về điều kiện sống của người lao động
o Vấn đề nhà ở, đi lại và gia đình của mỗi người lao động
o Chế độ làm việc và nghỉ ngơi
o Điều kiện địa lý và khí hậu
o Tình trạng xã hội và pháp luật
4.8.3 Cải thiện ĐKLĐ trong doanh nghiệp
Cải thiện ĐKLĐ nhằm đưa các nhân tố có hại không ảnh hưởng xấu đến hoạt động
sống của con người đồng thời thúc đẩy và củng cố khả năng làm việc cảu con người.
Doanh nghiệp phải tiến hành đồng bộ các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, áp dụng
các tiêu chuẩn quy định của Nhà nước về vệ sinh, an toàn lao động:
- Thực hiện tốt các quy định về an toàn lao động và vệ sinh lao động.
- Thay thế các thiết bị, quy trình công nghệ sản sinh ra các yếu tố độc hại.
- Tách công nhân ra khỏi môi trường độc hại bằng cách cơ khí hoá, tự động hoá sản
xuất.
- Đảm bảo các yêu cầu về thẩm mỹ và tâm lý lao động.
- Sử dụng các phương tiện phòng hộ cá nhân để giảm bớt mức độ tác động đến cơ thể.
- Hạn chế tác hại bằng cách tăng cường sức khoẻ người lao động.

75


4.9 Đánh giá thành tích nhân viên
4.9.1 Khái niệm
Đánh giá thành tích nhân viên là quá trình thu thập, phân tích, đánh giá và trao đổi các
thông tin liên quan tới hành vi làm việc và kết quả công tác của từng cá nhân sau quá
trình lao động.

4.9.2 Mục đích
Đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn và có tác dụng rất
tốt với cả doanh nghiệp và người lao động. Kết quả thu được từ việc đánh giá thành tích
nhân viên có thể sử dụng làm nhiều mục đích khác nhau với cả doanh nghiệp và người
lao động.
- Mục đích đối với doanh nghiệp:
o Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên
o Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó
o Cải thiện kết quả công tác của nhân viên cũng như phát hiện những thiếu
sót trong quá trình thiết kế công việc
o Làm cơ sở cho việc điều chỉnh tiền lương, đề bạt, thuyên chuyển và sa thải
lao động cũng như để lập kế hoạch giúp đỡ nhân viên, đào tạo bổ sung (khi
có nhân viên thiếu kiến thức làm việc, khi có sự tiến bộ khoa học kỹ thuật,
hay có sự lạc hậu về nghề nghiệp)
o Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ môi trường bên
ngoài cũng như hiểu biết rõ hơn bầu không khí tâm lý trong đơn vị
o Đánh giá thành tích còn bắn buộc các cán bộ trong đơn vị phải giám sát và
quản lý chặt chẽ hơn các nhân viên của mình để sử dụng có hiệu quả hơn
và có kế hoạch phát triển nhân lực của đơn vị.
- Mục đích đối với người lao động
o Qua mỗi lần đánh giá, mỗi nhân viên sẽ tự xác định lại mình so với yêu cầu
của vị trí đang làm việc, cũng như so với các đồng nghiệp để từ đó có kế
hoạch điều chỉnh và phát triển cho cá nhân.
o Đây là các cơ hội tốt để trình bày tâm tư, nguyện vọng của cá nhân: được đi
đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện đại, được giao thêm công việc hay
tăng thêm trách nhiệm, được đề bạt, nâng lương hay một nguyện vọng gì đó
đặc biệt.
4.9.3 Các phương pháp đánh giá
- Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ
o Bảng điểm đánh giá

o Điểm danh
o Lựa chọn bắt buộc
o Phê bình lưu giữ
o Cho điểm hành vi
o Kiểm tra và quan sát việc thực hiện
o Đánh giá kiểu so sánh
- Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai

76


o
o
o
o

Tự đánh giá
Quản lý theo mục tiêu
Đánh giá về mặt tâm lý
Các trung tâm đánh giá

Câu hỏi tổng kết chƣơng 4
1. Quản trị nhân lực là gì? Nêu vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp?
2. Trình bày nội dung và tác dụng của phân tích công việc?
3. Trình bày nội dung và tác dụng của việc thiết thế lại công việc?
4. Quy trình tuyển dụng lao động? Các bước cụ thể trong quy trình?
5. Nêu khái niệm, ý nghĩa, và các hình thức của PCLĐ và HTLĐ?
6. Trình bày các hình thức tiền lương trong doanh nghiệp?
7. Phân biệt các mức lao động?
8. Khái niệm, nội dung của việc tổ chức chỗ làm việc?

9. Nêu và phân tích các điều kiện lao động?
10. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên hiện nay?

77