Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần xăng dầu dầu khí nam định đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------o0o-----------

CAO ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU
DẦU KHÍ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------

CAO ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU
DẦU KHÍ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2025

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS: PHẠM THỊ THANH HỒNG

HÀ NỘI - 2016


Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn: “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của
Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Nam Định đến năm 2025”, tôi đã nhận đƣợc sự
giúp đỡ tận tình của các cơ quan, các cấp lãnh đạo. Tôi xin trân trọng bày tỏ lời cảm
ơn tới tất cả tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu.
Trƣớc hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Thị Thanh Hồng ngƣời đã hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện sau Đại học, Viện Kinh tế và
Quản lý; các đơn vị liên quan của Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội. Tôi xin trân
trọng cảm ơn các Giáo sƣ, Phó Giáo sƣ, Tiến sỹ của Trƣờng Đại học Bách khoa Hà
Nội, những ngƣời đã trang bị cho tôi những kiến thức quan trọng để giúp tôi hoàn
thành công trình này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Các Lãnh đạo, cán bộ chuyên viên các
phòng ban trực thuộc Sở công thƣơng tỉnh Nam Định, tỉnh Hà Nam, tỉnh Ninh Bình,
các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tỉnh Nam Định, Hà Nam, Ninh
Bìnhvà các chuyên gia khác đã giúp đỡ nhiệt tình trong quá trình tìm kiếm tài liệu,
điều tra phỏng vấn. Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng chuyên môn và
các cán bộ, nhân viên, ngƣời lao động của Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Nam
Định đã giúp tôi trong quá trình thu thập số liệu, cũng nhƣ tham gia ý kiến để giúp tôi
hoàn thành bản luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên chia sẻ,
giúp đỡ nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiếnđể tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn !
Nam Định, ngày 20 tháng 9 năm 2016
HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Cao Anh Tuấn


Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị kinh doanh với đề tài ““Xây dựng
chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Nam
Định đến năm 2025”tác giả viết dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Phạm Thị Thanh Hồng.
Luận văn này đƣợc viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về hoạch định chiến lƣợc,
thực trạng hoạt động Công tyđể phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc phát
triển cho Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Nam Định
Khi viết bản luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa một số lý luận chung
về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh và sử dụng những thông tin số liệu theo danh
mục tham khảo.
Tác giả cam đoan không có sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ luận văn nào hay
nhờ ngƣời khác viết. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của mình và
chấp nhận mọi hình thức kỷ luật theo quy định của Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Ngƣời cam đoan

Cao Anh Tuấn

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG - HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài. ........................................................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài ................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập xử lý số liệu. .................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn.................................................................................................... 4
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................ 5
1.1. Một số khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
trong doanh nghiệp .......................................................................................................... 5
1.1.1 Một số khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh .......................................................... 5
1.1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh....................................................................... 5
1.1.1.2. Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 6
1.1.1.3. Các loại chiến lƣợc kinh doanh .......................................................................... 7
1.1.2.Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh........................................................................ 13
1.1.2.1. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 13
1.1.2.2 Lợi ích của chiến lƣợc kinh doanh .................................................................... 14
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.............................. 15

1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp ................................................... 15
1.2.1.1. Bản chất mục tiêu của chiến lƣợc ..................................................................... 15
1.2.1.2. Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc và yêu cầu của mục tiêu chiến lƣợc ................ 15
1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ........................................................................ 16
1.2.2.1.Phân tích môi trƣờng vĩ mô ............................................................................... 17
1.2.2.2.Môi trƣờng ngành .............................................................................................. 18


Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

1.2.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................................... 22
1.3 Các công cụ phân tích chiến lƣợc ............................................................................ 27
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................................................... 27
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ............................................................................... 29
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ....................................................... 30
1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats) ..................... 31
1.3.5 Ma trận hoạch định định lƣợng các chiến lƣợc (Quantitative Strategic Planning
Matrix – QSPM): ........................................................................................................... 35
TÓM TẮT CHƢƠNG I ................................................................................................. 38
CHƢƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ NAM ĐỊNH ............................................................... 39
2.1. Tổng quan về Công ty ............................................................................................ 39
2.1.1

Giới thiệu. .............................................................................................. 39

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 40
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ ............................................................................................ 41

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy ......................................................................................... 42
2.1.5 Hệ thống thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của công ty ............................................. 44
2.1.6 Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2013 đến năm 2015 ............................. 45
2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong. ............................................................................. 46
2.2.1 Phân tích nguồn nhân lực ..................................................................................... 46
2.2.1.1 Cơ cấu lao động công ty .................................................................................... 46
2.2.1.2 Chính sách tiền lƣơng. ....................................................................................... 48
2.2.2 Phân tích tình hình tài chính của công ty ............................................................. 49
2.2.3 Phân tích công tác tổ chức quản lý điều hành sản xuất kinh doanh ..................... 54
2.2.4 Phân tích công nghệ hiện áp dụng ........................................................................ 54
2.2.5 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty ...................................................... 55
2.2.6 Hoạt động Marketing và bán hàng. ...................................................................... 56
2.2.7

Phân tích tài sản vô hình của Công ty.................................................... 58

2.2.8 Phân tích về chiến lƣợc hiện tại của Công ty ....................................................... 59
2.2.9 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty (IFE) ................... 60
2.2.9.1 Những điểm mạnh chủ yếu của Công ty (S) ..................................................... 60


Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

2.2.9.2 Những điểm yếu chủ yếu của Công ty (W) ....................................................... 61
2.2.9.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của PVOIL Nam Định ............... 61
2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ............................................................................. 63
2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô.................................................................................................. 63
2.3.1.1 Môi trƣờng kinh tế ............................................................................................. 63

2.3.1.2 Môi trƣờng chính trị và pháp luật ...................................................................... 66
2.3.1.3 Môi trƣờng văn hoá - xã hội .............................................................................. 68
2.3.1.4 Môi trƣờng khoa học công nghệ....................................................................... 69
2.3.2

Môi trƣờng vi mô ................................................................................... 71

2.3.2.1. Khách hàng ....................................................................................................... 71
2.3.2.2. Nhà cung cấp .................................................................................................... 73
2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh ............................................................................................ 73
2.3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 81
2.3.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................................ 82
2.3.2.6 Sản phẩm thay thế ............................................................................................. 83
2.3.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty (EFE) ............................................. 85
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 2 ........................................................................... 87
CHƢƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦACÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ NAM ĐỊNH ............................. 88
3.1.Chiến lƣợc phát triển đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035 của Tổng công ty
Dầu Việt Nam (PV OIL) ............................................................................................... 88
3.1.1 Quan điểm phát triển. ........................................................................................... 88
3.1.2 Các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát. ...................................................................... 88
3.1.3 Định hƣớng triển khai ........................................................................................... 89
3.2 Chiến lƣợcphát triển kinh doanh đến năm 2025 của PVOIL Nam Định ................ 90
3.2.1 Quan điểm phát triển: ............................................................................................ 90
3.2.2. Mục tiêu tổng quát: .............................................................................................. 91
3.2.3. Chiến lƣợc phát triển kinh doanhđến năm 2025. ................................................ 91
3.2.3.1 Định hƣớng, nhiệm vụ ....................................................................................... 91
3.2.3.2. Những quan điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty ........................................ 91
3.2.4. Cơ sở xây dựng mục tiêu tổng quát ..................................................................... 92

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

3.2.5. Dự báo bối cảnh thực hiện. .................................................................................. 92
3.2.5.1. Khó khăn, thách thức: ....................................................................................... 92
3.2.5.2 Các thuận lợi, cơ hội:......................................................................................... 93
3.2.6. Định hƣớng, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể: ......................................................... 94
3.2.6.1. Giai đoạn 2016-2020 ........................................................................................ 94
3.2.6.2. Giai đoạn 2021-2025: ....................................................................................... 95
3.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty đến năm 2025 ............................ 95
3.3.1. Xây dựng ma trận SWOT .................................................................................... 95
3.3.2 Đề xuất phƣơng án chiến lƣợc .............................................................................. 97
3.3.2.1 Nhóm chiến lƣợc S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong và tận
dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này có các phƣơng án chiến lƣợc đề xuất: .............. 97
3.3.2.2 Chiến lƣợc nhóm S-T: Với ý nghĩa sử dụng điểm mạnh để hạn chế, né tránh
nguy cơ, nhóm này có các phƣơng án đề xuất: ............................................................. 97
3.3.2.4 Nhóm chiến lƣợc W-T: Với ý nghĩa tối thiểu hóa các điểm yếu để nétránh các
nguy cơ, nhóm này có các phƣơng án đề xuất: ............................................................. 97
3.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc: ............................................................................................ 97
3.3.4 Đánh giá sơ bộ các phƣơng án chiến lƣợc đƣợc đề xuất. ..................................... 98
3.3.5 Đánh giá sâu ......................................................................................................... 98
3.3.6 Lựu chọn chiến lƣợc ma trận QSPM .................................................................. 107
3.4 Lựa chọn phƣơng ánchiến lƣợc của Công ty đến năm 2025 ................................. 107
3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợcphát triển ........................................................ 107
3.5.1 Mục đích thực hiện. ............................................................................................ 107
3.5.2 Nội dung thực hiện. ............................................................................................ 107
3.5.3 Giải pháp thực hiện............................................................................................. 108
3.5.3.1Phát triển hệ thống bán lẻ: ................................................................................ 108

3.5.3.2 Phát triển hệ thống Tổng đại lý, đại lý: ........................................................... 109
3.5.3.3 Phát triển kênh bán hàng trực tiếp (khách hàng công nghiệp): ...................... 111
3.6 Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc bộ phận ..................................................... 112
3.6.1 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực: .......................................................... 112
3.6.2 Giải pháp về tài chính. ........................................................................................ 113
3.6.3 Các giải pháp về Marketing ................................................................................ 115


Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

3.6.4 Các giải pháp về tổ chức quản lý: ...................................................................... 118
3.6.5 Giải pháp đầu tƣ xây dựng cơ bản và mua sắm tài sản: .............................. 119
3.6.6. Các giải pháp về hành chính, KHCN và môi trƣờng: ....................................... 119
3.7. Các kiến nghị với nhà nƣớc và cấp quản lý trên .................................................. 119
3.7.1 Kiến nghị với cấp quản lý trên ........................................................................... 119
3.7.1.1 Cơ chế chính sách ............................................................................................ 120
3.7.1.2. Công tác nhân sự, đào tạo, lao động tiền lƣơng ............................................. 120
3.7.1.3. Công tác tài chính ........................................................................................... 120
3.7.1.4. Công tác đầu tƣ ............................................................................................... 120
3.7.2 Kiến nghị với Nhà nƣớc ..................................................................................... 120
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 124
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 125
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 127


Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Petro Việt Nam

: Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

PV OIL

: Tổng công ty Dầu Việt Nam

PV OIL Nam Định

: Công ty CP Xăng dầu Dầu Khí Nam Định

PV OIL Ninh Bình

: Công ty CP Xăng dầu Dầu Khí Ninh Bình

Petrolimex
Petrolimex Nam Định
Petrolimex Hà Nam
Petrolimex Ninh Bình
HĐQT

: Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
: Công ty Xăng dầu Hà Nam Ninh
: CN Công ty Xăng dầu Hà Nam Ninh tại Hà Nam
: CN Công ty Xăng dầu Hà Nam Ninh tại Ninh Bình
: Hội đồng quản trị

TC - KT

: Tài chính- Kế toán

TC-HC

: Tổ chức - hành chính

KDXD

: Kinh doanh Xăng dầu

KH - ĐT

: Kế hoạch - Đầu tƣ

UBND

: Uỷ ban nhân dân

SCT

: Sở công thƣơng

CHXD

: Cửa hàng Xăng dầu

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

CĐ - ĐH

: Cao đẳng - Đại học

SLBQ

: Sản lƣợng bình quân

BGĐ

: Ban Giám đốc

QTKD

: Quản trị kinh doanh

NXB

: Nhà xuất bản

NCKH

: Nghiên cứu khoa học

CGCN

: Chuyển giao công nghệ

ĐT-BD

: Đào tạo-bồi dƣỡng

CB-CNV

: Cán bộ - Công nhân viên

CNH - HĐH

: Công nghiệp hóa - hiện đại hóa

KH&CN

: Khoa học và Công nghệ

PCCN

: Phòng chống cháy nổ

KT- XH

: Kinh tế - Xã hội

VNAH

: Việt Nam anh hùng


Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

DANH MỤC CÁC BẢNG - HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

27

Bảng 1.2:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

29

Bảng 1.3:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IEF

30

Bảng 1.4:

Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc

31

Bảng 1.5:

Ma trận QSPM để hình thành chiến lƣợc

36

Bảng 2.1:

Thống kê sản lƣợng bán hàng sản phẩm giai đoạn 2013 - 2015

45

Bảng 2.2:

Thống kê doanh số bán hàng giai đoạn 2013- 2015

45

Bảng 2.3:

Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013- 2015

46

Bảng 2.4:

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2013- 2015

47

Bảng 2.5:

Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2013- 2015

47

Bảng 2.6:

Quỹ tiền lƣơng và thu nhập của Công ty giai đoạn 2013- 2015

48

Bảng 2.7:

Bảng cân đối kế toán từ năm 2013- 2015

49

Bảng 2.8:

Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2013- 2015

51

Bảng 2.9:

Các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu giai đoạn 2013- 2015

52

Bảng 2.10:

Ma trận các yếu tố nội bộ (IEF)

61

Bảng 2.11:

Số liệu kinh tế vĩ mô của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015

64

Bảng 2.12:

Mối quan hệ giữa tốc độ tăng GDP và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu

64

giai đoạn 2013- 2015
Bảng 2.13:

Nhóm khách hàng giai đoạn 2013- 2015

70

Bảng 2.14:

Thống kê hệ thống CHXD tại Nam Định giai đoạn 2013- 2015

78

Bảng 2.15:

Thống kê sản lƣợng và thị phần tại Nam Định giai đoạn 2013-

78

2015
Bảng 2.16:

Thống kê Hệ thống CHXD tại Ninh Bình giai đoạn 2013- 2015

79

Bảng 2.17:

Thống kê Sản lƣợng và thị phần tại Ninh Bình giai đoạn 2013-

79

2015
Bảng 2.18:

Thống kê hệ thống CHXD tại Hà Nam giai đoạn 2013- 2015

79

Bảng 2.19:

Thống kê Sản lƣợng và thị phần tại Hà Nam giai đoạn 2013- 2015

80

Bảng 2.20:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

80


Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

Bảng 2.21:

Tổng hợp các yếu tố bên ngoài tác động đến Công ty

83

Bảng 2.22:

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

84

Bảng 3.1:

Các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty giai đoạn từ năm 2016 - 2020

94

Bảng 3.2:

Ma trận SWOT

95

Bảng 3.3:

Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S- O

99

Bảng 3.4:

Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S- T

101

Bảng 3.5:

Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc W- O

103

Bảng 3.6:

Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc W- T

105

HÌNH
Hình 1.1:

Sơ đồ mô hình bốn bƣớc hoạch định chiến lƣợc

15

Hình 1.2:

Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trƣờng

17

Hình 1.3:

Mô hình 5 yếu tố năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

19

Hình 2.1:

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

43

Hình 2.2:

Mạng lƣới thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty

44


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Hội nhập kinh tế quốc tế là một chủ trƣơng nhất quán và là nội dung trọng
tâm trong chính sách đối ngoại và hợp tác kinh tế quốc tế của Đảng ta trong quá
trình đổi mới CNH - HĐH đất nƣớc, là một bộ phận quan trọng xuyên suốt công
cuộc đổi mới. Thực hiện chủ trƣơng hội nhập kinh tế quốc tế của Đảng, đất nƣớc
chúng ta đã từng bƣớc, chủ động hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu
vực và thế giới. Những kết quả đạt đƣợc trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã
góp phần quan trọng vào phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, nâng cao vị thế,
vai trò của Việt Nam trên trƣờng quốc tế.
Trƣớc yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế khi Việt Nam là thành viên của
nhiều tổ chức kinh tế quốc tế (Gia nhập ASEAN vào tháng 7/1995; Là thành viên
tham gia sáng lập và là một thành viên tích cực của Diễn đàn hợp tác Á - Âu
(ASEM) năm 1996; Việt Nam đƣợc kết nạp vào Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dƣơng (APEC) vào năm 1998; Gia nhập tổ chức thƣơng mại lớn nhất
toàn cầu WTO vào tháng 01/2007; Tham gia thiết lập 12 hiệp định thƣơng mại tự
do (FTA) với 56 quốc gia và nền kinh tế trến thế giới gồm: WTO, TPP, Hiệp định
thƣơng mại tự do ASEAN (AFTA), ASEAN-Hàn Quốc, ASEAN-Nhật Bản,
ASEAN-Öc-Niu-di-lân, ASEAN-Ấn Độ, Việt Nam-Chi-lê, Việt Nam-Nhật Bản,
Việt Nam-EU, Việt Nam-Liên minh kinh tế Á-Âu, Việt Nam-Hàn Quốc); Hoàn tất
đàm phán để ký kết Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP)). Với xu thế
hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh
nghiệp sẽ đƣợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn nhƣng cũng
đặt ra những thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Đối với thị

trƣờng kinh doanh xăng dầu luôn có những biến động khó lƣờng, việc đổi mới cơ
chế quản lý nhà nƣớc trong các lĩnh vực nói chung và đối với xăng dầu nói riêng là
một nhu cầu tất yếu rất cần một giải pháp có tính đột phá để thích nghi và phát triển.
Cùng với sự tham gia vào thị trƣờng của nhiều doanh nghiệp bán lẻ, nhiều đầu mối
nhập khẩu, bên cạnh đó là những biến động khó lƣờng của thị trƣờng xăng dầu thế
giới tác động mạnh mẽ trực tiếp đến thị trƣờng xăng dầu trong nƣớc. Để đƣơng đầu

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 1


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

với những môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi, muốn thành công doanh nhiệp cần
phải có khả năng ứng phó mọi tình huống, phải dự báo đƣợc xu thế thay đổi, biết
khai thác những lợi thế, hiểu đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của mình và các đối
thủ cạnh tranh. Để làm đƣợc điều này, doanh nghiệp phải vạch rõ và xây dựng đƣợc
chiến lƣợc kinh doanh cho mình. Chiến lƣợc kinh doanh quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh hiện đại ngƣời ta đặc biệt
coi trọng việc xây dựng và quản trị hoạt động kinh doanh theo chiến lƣợc kinh
doanh.
Trong thời gian học tập tại trƣờng Đại học bách khoa Hà Nội và là ngƣời
đang công tác tại Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Nam Định nhận thức đƣợc
tầm quan trọng, vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, nó
là một nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề
tài: "Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Nam Định đến năm 2025".

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
2.1 Mục tiêu tổng quát
Phân tích đúng thực trạng kinh doanh xăng dầu và hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh xăng dầu và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của Công ty cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Nam Định.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chiến lƣợc,
quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh.
- Đánh giá thực trạng thị trƣờng kinh doanh các sản phẩm chế biến từ dầu
khí tại thị trƣờng Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình các vùng lân cận và định hƣớng
phát triển của Công ty. Phân tích môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành, các yếu tố
nội bộ của Công ty. Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu.
- Đề xuất hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh xăng dầu cho PV OIL
Nam Định đến năm 2025 và các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc đãđề xuất.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu:

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 2


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

Hoạt động sản xuất kinh doanh và các nội dung của hoạt động hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Nam Định.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Thực trạng kinh doanh xăng dầu trên địa bàn kinh doanh Công ty Cổ phần

Xăng dầu Dầu khí Nam Định(Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình và các vùng phụ
cận).
- Thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2013- 2015từ đó phân tích
đánh giá những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế để đƣa ra giải pháp phù hợp
để xây dựng chiến lƣợc phát triển cho PVOIL Nam Định.
- Nghiên cứu chuyên sâu về mặt hàng kinh doanh chủ yếu (Xăng các loại,
dầu các loại) của Công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập xử lý số liệu.
- Phƣơng pháp nghiên cứu: Nghiên cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp,
phân tích dữ liệu, đề xuất chiến lƣợc kinh doanh trong từng lĩnh vực và giai đoạn.
- Phƣơng pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu thực tế thông qua đội ngũ
cán bộ CNV, số liệu báo cáo của PVOIL Nam Định, PV OIL, Petro Việt Nam các
Website, tham khảo các tài liệu từ sách báo tạp chí.
- Phƣơng pháp phân tích: Thông qua việc thống kê, so sánh, tổng hợp, sử
dụng chuyên gia. Kết quả điều tra đƣợc tổng hợp làm cơ sở cho việc phân tích và
thiêt lập các ma trận phục vụ cho việc nghiên cứi.
Tất cả các phƣơng pháp nghiên cứu nhằm đƣa ra các căn cứ, số liệu minh
họa cho các luận điểm, đồng thời góp phần vào dự báo cho giai đoạn tiếp theo.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Luận văn tổng hợp những lý luận chungvề xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
cho doanh nghiệp, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành
kinh doanh các sản phẩm chế biến từ dầu khí. Trên cơ sở đó phân tích và đánh giá
thực trạng, nêu ra những ƣu, nhƣợc điểm, những cơ hội, thách thức của công ty
trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay cũng nhƣ trong tƣơng lai ở nƣớc ta.
- Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn. Kết quả
của luận văn là đƣa ra một số giải pháp chiến lƣợc nhằm để thực hiện các mục tiêu

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 3

Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

phát triển của PVOIL Nam Định.
6. Kết cấu của luận văn.
Những nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 phần cơ bản sau dây:
Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi
trƣờng kinh doanh của Công ty cổ phần Xăng Dầu Dầu khí Nam Định
Chương III: Hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Nam Định đến năm 2025.
.

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 4


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh
doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm "Chiến lƣợc" có nguồn gốc từ rất lâu và có ý nghĩa khoa học về
hoạch định và điều khiển các họa động, trƣớc đây thuật ngữ này đƣợc sử dụng đầu
tiên trong lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển,
khái niệm chiến lƣợc bắt đầu đƣợc vận dụng trong kinh doanh. Có nhiều định nghĩa
khac nhau về chiến lƣợc do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứi khác nhau,
hiện nay vẫn chƣa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Một số
quan niệm chủ yếu thƣờng đƣợc các sách và các nhà nghiên cứu đề cập đó là:
+ Theo Michael Porter: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ ”
+ Theo Alfred Chandler: “Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình
hành động nhằm phân bổ các quyền lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó ”.
+ Theo William J.Glueck : “Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạnh mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”.
+ Theo Fred R. David : “Chiến lƣợc kinh doanh là nhữn phƣơng tiện đạt tới
mục tieu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phầm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi phí,
thanh lý và liên doanh”
Nhìn chung các quan niệm về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản ánh
các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lƣợc; thời gian thực hiện; quá trình ra quyết
định; nhân tố môi trƣờng cạnh tranh; lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói
chung và theo từng hoạt động nói riêng
Một cách tổng quát, trong đời sống của doanh nghiệp "Chiến lƣợc là một

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 5

Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phƣơng tiện nhằm đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn (ở
đây là các mục tiêu kinh tế) và có mối quan hệ với một môi trƣờng biến đổi và
cạnh tranh".
1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lƣợc kinh doanh, chúng ta cần xem xét
những đặc trƣng cơ bản của nó để từ đó phân biệt với các khái niệm, phạm trù khác
có liên quan.
Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc kinh doanh,
song các đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh lại đƣợc quan niệm gần
nhƣđồng nhất với nhau. Trong phạm vi chiến lƣợc phát triển toàn diện doanh
nghiệp, các đặc trƣng cơ bản đó là:
+ Chiến lƣợc kinh doanh thƣờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phƣơng hƣớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt
một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
+ Chiến lƣợc kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai, phát huy
những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ƣu thế trên thƣơng trƣờng.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt một quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lƣợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lƣợc.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải có tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi trên
thƣơng trƣờng (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi).
+ Chiến lƣợc kinh doanh thƣờng đƣợc xây dựng cho một thời kỳ tƣơng đối

dài, xu hƣớng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Từ những đặc trƣng nêu trên, dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lƣợc với
những khái niệm, phạm trù có liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với "chiến lƣợc" là
"kế hoạch". Trong thực tế nhiều khi ngƣời ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lƣợc kinh doanh nó đƣợc hình thành trên cơ sở phân tích,
chuẩn đoán môi trƣờng. Đến lƣợt chiến lƣợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 6


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

khai thực hiện chiến lƣợc.Đặc trƣng nổi bật của chiến lƣợc là tính định hƣớng và
xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu. Cùng với kế
hoạch, tính cân đối định hƣớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đƣợc lƣợng hoá,
liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Cũng cần phân biệt chiến lƣợc với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm) thì sự
khác nhau giữa chúng là phƣơng pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn
chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực "có dự đoán tƣơng lai" để đề ra các giải
pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngƣợc lại chiến
lƣợc chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, sau đó mới tiến hành sử
dụng các nguồn lực cần thiết để đạt tới mục tiêu đó.
1.1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh có nhiều loại khác nhau tuỳ theo cách phân loại khác
nhau.

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
+ Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát: Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát đề cập
đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định
những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phƣơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
+ Chiến lƣợc kinh doanh từng lĩnh vực: Chiến lƣợc này đề ra để giải quyết
những vấn đề sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện chiến lƣợc tổng quát đó nhƣ:
Chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc công
nghệ...
Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia làm 4 nhóm
Nhóm I: Chiến lƣợc tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn trải
nguồn lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhóm II: Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự phân tích so sánh tƣơng đối lợi
thế của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng loại sản
phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh.

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 7


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

Nhóm III: Chiến lƣợc sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới.
Nhóm IV: Chiến lƣợc khai phá các khả năng có thể có của các môi trƣờng
xung quanh để tìm yếu tố then chốt.
c) Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Chiến lƣợc kinh doanh kết hợp : Bao gồm kết hợp phía trƣớc, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
+ Chiến lƣợc kinh doanh chuyên sâu: Thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị
trƣờng, phát triển sản phẩm...
+ Chiến lƣợc kinh doanh mở rộng: Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh theo
kiểu hỗn hợp.
+ Các chiến lƣợc kinh doanh đặc thù bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt
động, thanh lý...
d) Căn cứ theo quá trình chiến lược
+ Chiến lƣợc định hƣớng: Bao gồm những định hƣớng lớn về chức năng,
nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc trên cơ sở phán đoán môi trƣờng và phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Chiến lƣợc định hƣớng là phƣơng án chiến lƣợc cơ bản của doanh
nghiệp.
+ Chiến lƣợc hành động: Bao gồm các phƣơng án hành động trong những
tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lƣợc.
Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh
Một tổ chức nói chung và doanh nghiệp kinh doanh nói riêng hình thành nên
ba cấp chiến lƣợc khác nhau cụ thể nhƣ sau:
* Chiến lược cấp công ty
Đây là chiến lƣợc tổng quát và hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản
dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Có nhiều chiến lƣợc cấp công ty và các chiến
lƣợcnày đƣợc chia ra thành các nhóm sau:
Một là, nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: Đặc điểm chung của
nhómchiến lƣợc này là tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh trong ngành
kinh doanh hiện tại của công ty. Nhóm gồm có 3 chiến lƣợc:

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 8

Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm
hiệncó tại các thị trƣờng hiện tại bằng những nỗ lực marketing lớn hơn. Thâm nhập
thị trƣờng có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí vào các
nỗ lực quảng cáo, hình thức khuyến mãi…
- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là đƣa những sản phẩm hiện có vào những
khu vực địa lý mới nhằm mở rộng thị trƣờng, tăng doanh thu.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
sảnphẩm hiện có.
Hai là, nhóm chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập dọc: Đặc điểm chung
của nhóm này là cho phép công ty tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà
cung cấp, nhà phân phối nhằm duy trì, củng cố và gia tăng vị thế cạnh tranh bền
vững củacông ty. Nhóm gồm có 2 chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều (hội nhập dọc về phía sau): nhằm
tăngquyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lƣợc này đặc
biệt cầnthiết khi công ty không có nguồn cung cấp yếu tố đầu vào ổn định, biểu
hiện: nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, nhà cung cấp không đủ khả năng
đáp ứng yêu cầu củacông ty…
- Chiến lƣợc hội nhập dọc thuận chiều (hội nhập dọc về phía trƣớc): nhằm
làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân
phối,ngƣời bán lẻ…
Ba là, nhóm chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Khác với đa dạng hóa
hàng dọc, đa dạng hóa hàng ngang xuất hiện khi doanh nghiệp có nguồn lực tài
chính dƣthừa, vƣợt mức cần thiết để duy trì và tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh trong
lĩnh vựckinh doanh chính, công ty sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực kinh
doanh mới. Theo quan điểm mới hiện nay, nhóm gồm có 2 chiến lƣợc:

- Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lƣợc tìm kiếm sự tăng trƣởng
vềdoanh số và quy mô bằng cách phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới cung
cấptrên thị trƣờng hiện tại hoặc mới nhƣng có liên quan với sản phẩm và dịch vụ
hiện có.

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 9


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

- Chiến lƣợc đa dạng hóa tổng hợp: là chiến lƣợc tìm kiếm sự tăng trƣởng
vềdoanh số và quy mô bằng cách phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới không
cóliên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
Bốn là, nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại: bản chất của các chiến
lƣợcnày là nhằm tìm kiếm sự tăng trƣởng thông qua sự hợp nhất, mua lại hay liên
doanh. Nhóm gồm có 3 chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc hợp nhất: là chiến lƣợc tìm kiếm sự tăng trƣởng về quy mô và
doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện
thànhmột doanh nghiệp mới duy nhất.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính: là chiến lƣợc tìm kiếm sự tăng
trƣởng cóđƣợc thông qua sự cạnh tranh trên thị trƣờng, nhờ có sự cạnh tranh mà các
doanhnghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển
thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua liên doanh: là chiến lƣợc tìm kiếm sự tăng
trƣởngthông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi
ro, chi phí và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thƣơng trƣờng.Chiến

lƣợc liên doanh có nhiều đặc trƣng cơ bản.
Một là, trong liên doanh cácdoanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi
phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác cáccơ hội kinh doanh trên thị trƣờng.
Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhƣng các doanhnghiệp phải có tính độc
lập riêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau.
Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ƣu thế hơn, đóng góp nhiều hơn
thì sẽđƣợc hƣởng quyền lợi cao hơn.
Năm là, nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là các chiến lƣợc mà
doanh nghiệp áp dụng để duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng nhƣ thế ổn định
của doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định.Các chiến lƣợc ổn định xét về mặt tƣơng
đối không đem lại sự tăng trƣởng chodoanh nghiệp nên thƣờng không phải là nhóm
chiến lƣợc hấp dẫn. Chiến lƣợc ổn định đƣợc áp dụng trong các trƣờng hợp:

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 10


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

Một là, khi một doanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ
cần đƣợc “nghỉ ngơi” để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếp
theo thì ổn định là chiếnlƣợc đƣợc sử dụng.
Hai là, chiến lƣợc ổn định đƣợc sử dụng trong trƣờng hợp công ty đa dạng
hoá tập trung mọi năng lực quản lý nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các đơn vị
kinh doanh hiện có.
Ba là, các nhà quản trị có kinh nghiệm nhận thấy một số đơn vị kinh doanh
trong doanh nghiệp không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững (chi phí phát

triển các đơn vị kinh doanh này lớn hơn những lợi ích tiềm tàng có thể thu đƣợc).
Bốn là, khi ngành nghề kinh doanh cơ bản đang có nguy cơ giảm,
doanhnghiệp cần tìm đến chiến lƣợc này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời
gian nhất định, làm cơ sở cho thời kỳ tăng trƣởng tiếp theo.
Năm là, ngƣời lãnh đạo mới của doanh nghiệp chƣa nắm đƣợc đầy đủ điều
kiện khách quan và chủ quan của doanhnghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lƣợc ổn
định kinh doanh, chờ sau khi kiểm tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phƣơng án chiến
lƣợc mới.
Sáu là, nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm: Chiến lƣợc phục vụ
mục tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh
doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động hoặc đối
phó với những thay đổi của thị trƣờng, của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh, gồm
có 3 chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động: khi công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động
thôngqua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang bị sụt giảm.
- Chiến lƣợc cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi
nhánh/mộtphần công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc
không phùhợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động
khác.

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 11


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

- Chiến lƣợc thanh lý: là bán đi tất cả các tài sản của công ty, thanh lý là
việclàm chấp nhận thất bại. Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp
tục chịuthua lỗ quá lớn.
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Các chiến lƣợc này thƣờng đƣợc gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trƣờng bao gồm cách thức cạnh tranh
mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế
cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể
của mỗi ngành. Theo Michael Porter, có 3 chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát:
Một là, chiến lược chi phí thấp nhất:
- Chiến lƣợc chi phí thấp nhất với bản chất là làm sao đạt đƣợc mức tổng
chiphí thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung đầu tƣ
xâydựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có thể tận
dụng lợithế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm, kiểm soát
phí tổn vàchi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển,marketing, dịch vụ quảng cáo…Các công ty theo đuổi chiến lƣợc này là tạo ra
sản phẩm, dịch vụ với chi phíthấp nhất để vƣợt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và
phát triển. Trong thực tế, công ty chọn chiến lƣợc chi phí thấp nhất có mức độ khác
biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúcthị trƣờng thấp, thế mạnh đặc trƣng tập trung ở
khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu. Công ty không đi tiên phong
trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm hiện có hoặc tìm ra
những sản phẩm mới, mà thƣờng chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn
mới tìm cách đáp ứng. Cũng với mục tiêu chi phí thấp, công ty thƣờng không phân
nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung bình”.
Thậm chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toànvới sản phẩm thì chính
yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đƣa sản phẩm vào tầm lựa chọn của
khách hàng.
Hai là, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
- Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành
đềucông nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa có thể đƣợc biểu hiện dƣới nhiều

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 12


Trường Đại học bách khoa Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

hìnhthức: kiểu dáng, chất lƣợng sản phẩm, nhãn hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ
khách hàng…Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo ra sản phẩm đƣợc xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng
bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện. Chính khả năng này đã
cho phép côngty định giá ”vƣợt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất
lợi nhuận trên trung bình. Thực tế chỉ ra rằng, công ty chọn chiến lƣợc khác biệt hóa
sản phẩm có mức độkhác biệt hóa sản phẩm cao, thế mạnh đặc trƣng tập trung ở các
khâu nghiên cứu và phát triển, marketing và bán hàng.
Ba là, chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường trọng điểm:
- Chiến lƣợc tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị
trƣờng nào đó đƣợc xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tƣợng khách hàng
hoặc tính chấtsản phẩm… Công ty chọn chiến lƣợc tập trung có mức độ khác biệt
hóa sản phẩm thấp nếulà tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa
vào khác biệt hóa thì mứcđộ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao, phân khúc thị trƣờng
thấp. Tùy thuộc vào công tytập trung theo phƣơng thức nào (chí phí thấp hoặc khác
biệt hóa) mà thế mạnh đặctrƣng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau.
* Chiến lược cấp chức năng
Trong quản trị chiến lƣợc, chiến lƣợc chức năng đƣợc xem là các chiến lƣợc
có vai trò hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh.
Chiếnlƣợc chức năng thƣờng gắn liền với chiến lƣợc của các bộ phận chức năng

nhƣ: Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên
cứu vàphát triển, nguồn nhân lực… Các chiến lƣợc này giúp hoàn thiện, nâng cao
hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lƣợc kinh doanh,
chiến lƣợccấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực hiện một cách hữu hiệu.
1.1.2.Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.2.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
+ Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã chứng kiến không ít ngƣời gia nhập
kinh doanh với số vốn ít ỏi, nhƣng họ đã nhanh chóng thành đạt đi từ thắng lợi này
đến thắng lợi khác nhờ có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả.
+ Sự nghiệt ngã vốn có của thị trƣờng cũng đã từng tiêu tốn mất tài sản, vốn

Học viên: Cao Anh Tuấn

Trang 13