Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sỹ kinh tế “ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của
công ty giấy Việt Pháp” được nghiên cứu thông qua việc đánh giá hoạt động của
công ty giai đoạn 2010-2013 là công trình nghiên cứu của tôi. Số liệu được đưa
vào luận văn được chỉ rõ nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng. Kết quả nghiên cứu
chưa được công bố bất cứ một công trình nào từ trước đến nay.
Tôi xin khẳng định sự trung thực về cam kết trên./.
Hà Nội, Ngày tháng năm 2015
Tác giả
Lê Văn Hùng
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.
TS Nguyễn Hoàng Việt, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn.
Em trân thành cảm ơn quý thầy, cô trong khoa Sau đại học Trường Đại học
Thương Mại, Công ty giấy Việt Pháp … tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được
nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Trân trọng cảm ơn!
TÁC GIẢ
1
1
1
Lê Văn Hùng
2
2
2
MỤC LỤC
3
3
3
DANH MỤC SƠ ĐỒ , BẢNG BIỂU
Hình 2.1: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược

Hình 2.2: Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố cạnh tranh
Hình 2.4: Mô hình các yếu tối ảnh hưởng đến triển khải chiến lược
Hình 3.1: Sơ đồ môi trường vi mô
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Bảng 2.1: Cấu trúc mô thức EFAS
Bảng 2.2: Cấu trúc mô thức IFAS
Bảng 2.3: Cấu trúc mô thức SFAS
Bảng 2.4: Cấu trúc ma trận SWOT
Bảng 2.5: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược - QSPM
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Giấy Việt Pháp trong
những năm gần đây
Bảng 4.1: Bảng dự báo công nghiệp giấy Việt Nam 2015 – 2020
Bảng 4.2: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT)
Bảng 4.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-O
Bảng 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm S-T
Bảng 4.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-O
Bảng 4.6: Ma trận QSPM cho nhóm W-T
4
4
4
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
O/W : điểm yếu
T/S : điểm mạnh
T/S : thách thức kết hợp với điểm yếu
AS: điểm hấp dẫn
TAS: tổng điểm hấp dẫn
DN: Doanh nghiệp
CLKD: Chiến lược kinh doanh
5

5
5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh
ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng
hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển
của các công ty.
Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập
WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời
sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày
càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị
trường thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu
vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải
đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước
ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng
hoá càng ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty
là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường
và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho
các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó
quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động,
linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường
trong và ngoài nước.
Trong những năm qua Công ty giấy Việt Pháp đã từng bước xây dựng cho
mình một chiến lược phát triển và dần khang định được thương hiệu của mình trên
thị trường. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa
dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc lựa chọn và xây
dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự

thành công hay thất bại của công ty. Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã
6
6
6
tiếp thu từ nhà trường, tác giả chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh của công ty giấy Việt Pháp” với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu,
đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lược
kinh doanh cho Công ty giấy Việt Pháp và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho
chiến lược của công ty trong giai đoạn tới.
1.2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Trên cơ sở những nghiên cứu trên, với mong muốn ứng dụng những kiến
thức đã tiếp thu từ nhà trường, tác giả chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển
kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp” với mong muốn hệ thống hóa những lý luận
về chiến lược kinh doanh, đồng thời nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh
tại Công ty giấy Việt Pháp nhằm đưa ra những giải pháp phù hợp.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các bước xây dựng và lựa chọn
chiến lược. Tiến hành phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của công ty nhằm
thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội va đe dọa đối với Công ty.
Sử dụng công cụ ma trận SWOT , QSPM đê lựa chọn chiến lược ưu tiên ,
chiến lược hỗ trợ và đề xuất các giải pháp thực hiện.
1.4. Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính là chiến lược kinh doanh của Công ty giấy Việt
Pháp và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của Công ty.
- Phương pháp nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu đánh giá và xây dựng chiến lược cho Công ty
giấy Việt Pháp.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của Công ty giấy Việt
Pháp trong ba năm trở lại đây từ 2010 đến 2013.

- Phạm vi nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ
Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty v.v. Tác giả đã vận
7
7
7
dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản
xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp cho
Công ty giấy Việt Pháp. Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là:
• Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh.
• Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia.
1.5. Đóng góp mới của luận văn
- Ý nghĩa khoa học
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược của
công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt
động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Từ đó, tác giả đề ra
các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng hướng.
- Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như các hạn
chế của Công ty giấy Việt Pháp, đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất các giải
pháp quan trọng nhằm giúp công ty có hướng đi đúng phù hợp với khả năng của
công ty.
1.6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài
có các nội dung chính sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu của đề tài
Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng chiến
lược kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp.

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
giấy Việt Pháp
8
8
8
CHƯƠNG 2
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Chiến lược
Chiến lược là một khái niệm khá trừu tượng, khái niệm chiến lược chỉ tồn tại
trong đầu óc, trong sự suy nghĩ của những ai có quan tâm đến chiến lược, đó là
những phát minh, sáng tạo của chiến lược về cách thức biện pháp hành động trong
tương lai của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất cơ bản
nhất, và một cách có hiệu quả nhất.
Chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự
được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng
kẻ thù. C. Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế
hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. Ngày nay, các công ty
kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội.
Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách
kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “Chiến lược là những gì
mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối
cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Thời gian gần đây, trong môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã
được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán
trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn
còn đầy bất trắc và rủi ro”.
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm chiến lược được hiểu là "tập hợp
những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài

hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của
tổ chức".
Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ
chức. Chiến lược bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện (phân
9
9
9
tích cơ hội / thách thức), mà còn đánh giá năng lực thực hiện của doanh nghiệp
(phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động và
quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những
hành động và quyết định đó.
Ta có thể hình dung như sau: Chiến lược là một kế hoạch trong đó bao gồm:
- Mục tiêu cần phải đạt được trong tương lai dài hoặc tương đối dài (3 năm, 5
năm hoặc 10 năm…).
- Các quyết định về biện pháp chiến lược, đó là cách thức chủ yếu để đạt
được mục tiêu.
- Những chính sách chủ yếu để thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối
ưu các nguồn lực.
- Tất cả các nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và các biến cố bên ngoài để đạt được dự kiến trước.
- Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Tuy nhiên việc phối kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế trong
quản trị chiến lược là yếu tố cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Các quyết
định phải được tập trung về cấp Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, mới có thể
đảm bảo tính chuẩn xác của quyết định dài hạn( về sản phẩm, thị trường, đầu tư và
đào tạo…) và sự bí mật về thông tin cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công để dành ưu thế trên thương trường,
chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên sự phát triển các cơ hội kinh doanh
và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm để đạt được hiệu quả

kinh doanh cao.
2.1.2. Chiến lược kinh doanh
CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các
sách lí luận và thực tiện quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trước ở các
nước tư bản Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có
nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối
10
10
10
cảnh và tình thế ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ
biến: "CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu
là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục
tiêu dài hạn của một công ty".
Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.
Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó
trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra.
Có thể cho rằng: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động
kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện
pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian, thời cơ, với không gian (lĩnh vực
hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp
như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự
quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục
tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy
nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu
là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục
tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu
quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động
đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành
động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty.
11
11
11
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh
và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên
thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ
thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi
nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh
tương lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:
1 - Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
2 - Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
3 - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó.
2.2. Một số lý thuyết có liên quan
2.2.1. Lý thuyết về hoạch định CLKD của DN

2.2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định phân bổ tổng các nguồn
lực của doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đã đề ra trong tương lai (Nguyễn
Thanh Hải, 2002). Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược.
Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục
tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai. Hoạch định chiến
lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần
thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềm
lực mới. Điều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi
12
12
12
hoạch định. Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch
định chiến lược (Rudolf Gruig và Richard Kuhn, 2003).
 Yêu cầu và những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh
- Những yêu cầu cần thiết trong hoạch định chiến lược
Phải xác định quy mô và cấp độ hợp lý cho đơn vị kế hoạch hoá chiến lược.
Để có thể phát triển được chiến lược tổng quát có hiệu quả thì đơn vị được chọn để
hoạch định chiến lược phải có đủ toàn quyền điều hành được các chức năng cơ bản
có liên quan đến bộ ba chiến lược.
Thiết lập hệ thống tiền đề chính xác:
- Đánh giá đúng hoàn cảnh hiện tại và dự báo tốt tình hình tương lai
- Đánh giá đúng môi trường kinh doanh (bên ngoài), phát hiện hết các cơ hội
và nguy cơ. Vấn đề này phụ thuộc nhiều vào khả năng tư duy và kỹ thuật dự báo
của nhà chiến lược.
Phải lựa chọn được chiến lược tối ưu: Phải chọn được mục tiêu tốt, phải tìm
được nhiều phương án khác nhau để tăng cường khả năng lựa chọn được chiến lược
tốt nhất. Việc sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để phân tích chiến lược, kết quả có
được sẽ bổ sung cho nhau, giúp ta có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu này.

Cần có phương án dự phòng và phương án rút lui: Tương lai có nhiều biến
động khó dự đoán trước, cũng không có một chiến lược duy nhất nào có thể áp
dụng được tốt cho mọi tình huống. Cho nên phải có các chiến lược dự phòng để đối
phóvới những biến động bất ngờ trong tương lai.
- Những căn cứ để hình thành chiến lược
+ Căn cứ vào khách hàng
Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường thành những nhóm khách hàng rồi
chọn một hay vài nhóm khách hàng để tập trung nỗ lực đáp ứng nhu cầu của họ tốt
nhất. Biết rõ đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp có khả năng thiết lập được sự
phân biệt tích cực.
Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng: Vấn đề cần giải
quyết là những nhóm khách hàng được phân chia có đủ lớn về quy mô để đảm bảo cho
13
13
13
doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ khác nhau để
phục vụ họ hay không. Quy mô của khách hàng có ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm
và dịch vụ mà họ nhận được. Cần nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng trên cơ sở nhu cầu
của họ mà doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp. Phân chia thị trường theo khả
năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách hàng: Khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hết toàn bộ nhóm khách hàng.
Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu khách
hàng…
Nguồn: Rudolf Gruig, Richard Kuhn, 2003
Hình 2.1: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược
14
14
14
Hoạch định chiến lược
1.Thực hiện phân tích chiến lược

2.Xây dựng chiến lược
3. Xây dựng chiến lược kinh doanh
- Xác định các phân khúc ngành mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể
- Xác định các lợi thế cạnh tranh ở mức độ phối thức thị trường
- Xác định các lợi thế ở mức nguồn lực
4. Xác định các biện pháp triển khai chiến lược
5.Đánh giá chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược
6.Hình ảnh và phê chuẩn các tài liệu chiến lược
+. Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp
Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ
cạnh tranh. Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh. Giảm thiểu và tiết kiệm hợp
lý các chi phí chức năng, chi phí này thường là chi phí cố định.
+ Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản.
Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo ra được sự khác
biệt tốt hơn, cách đối thủ thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Khai thác những ưu thế
hữu hình như hệ thống phân phối, khả năng tài chính, trang thiết bị công nghệ.
2.2.2. Lý thuyết về giá trị gia tăng
Giá trị gia tăng (GTGT) là khoản giá trị tăng thêm của hàng hóa, dịch vụ phát
sinh trong quá trình sản xuất, lưu thông đến tiêu dùng. Thuế GTGT là loại thuế chỉ
đánh vào phần giá trị tăng thêm qua mỗi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Tổng
số thuế thu được ở mỗi khâu bằng chính số thuế tính trên giá bán cho người tiêu dùng
cuối cùng. Đây là loại thuế gián thu, do người sản xuất kinh doanh nộp hộ người tiêu
dùng thông qua việc tính gộp thuế này vào giá bán người tiêu dùng phải thanh toán.
Phương pháp tính thuế giá trị gia tăng
Có hai phương pháp tính thuế GTGT là phương pháp khấu trừ thuế và
phương pháp tính thuế trực tiếp trên giá trị gia tăng. Các đơn vị tổ chức kinh doanh
15
15
15

khi áp dụng phương pháp khấu trừ thuế yêu cầu phải sử dụng hóa đơn giá trị gia
tăng. Khi lập hóa đơn phải ghi đầy đủ giá bán chưa có thuế (kể cả phụ thu, phí
ngoài giá bán), thuế GTGT, tổng giá thanh toán đối với người mua.
Trong đó, số thuế GTGT đầu ra bằng tổng số thuế GTGT của hàng hóa, dịch
vụ bán ra ghi trên hóa đơn GTGT; số thuế GTGT đầu vào được khấu trừ bằng tổng
số thuế GTGT ghi trên hóa đơn GTGT mua hàng hóa, dịch vụ hay chứng từ nộp
thuế GTGT của hàng hóa nhập khẩu.
Phương pháp tính thuế trực tiếp trên giá trị gia tăng được được áp dụng đối
với cơ sở kinh doanh và tổ chức, cá nhân nước ngoài kinh doanh không có cơ sở
thường trú tại Việt Nam nhưng có thu nhập phát sinh tại Việt Nam chưa thực hiện
đầy đủ chế độ ké toán, hóa đơn, chứng từ; hoạt động mua bán vàng bạc, đá quý.
Trong đó GTGT của hàng hóa, dịch vụ được xác định bằng giá thanh toán của hàng
hóa dịch vụ bán ra trừ giá thanh toán của hàng hóa dịch vụ mua vào tương ứng.
2.2.3. Lý thuyết CLKD dựa trên năng lực kinh doanh
Các năng lực kinh doanh của doanh nghiệp:
Vị thế cạnh tranh: Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí của doanh nghiệp trong
thị trường mà nó phục vụ. Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị
phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp
(niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và
cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:
Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ,
giá, kênh phân phối và truyền thông. Trong tiếp thị cụm từ này ngầm chỉ đến phối
thức tiếp thị.
Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản
phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu
quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi,…
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:
16
16

16
Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây chuyền
công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính mà còn là
những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền cũng như
những năng lực phức tạp chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả
năng thay đổi… (Rudolf Gruig và Richard Kuhn, 2003).
Nhiều nhà kinh tế cho rằng, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp
sở hữu những nguồn lực hữu hình hoặc vô hình mang tính độc đáo, khó bị sao chép
và có giá trị. Đồng thời doanh nghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực đó. Doanh nghiệp có thể chỉ có những nguồn lực thông thường
nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ không thể kết hợp, sử dụng các
nguồn lực này theo một cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao. Mặt
khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng
thông thường thì lợi thế cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững. Tất nhiên, lợi
thế cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó
sao chép và có giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Nếu lợi thế của doanh nghiệp
xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế chỉ tồn tại
nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm
doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào
những nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing đó là
những mặt mạnh của một công ty mà các đối thủ khác không thể dễ dàng thích hợp
hay sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt, xây dựng các lợi thế cạnh tranh
cần phải tận dụng những khả năng này.
Lợi thế cạnh tranh được xác định bởi các đặc trưng của công ty về phối thức
hay nguồn lực được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Giá trị chiến
lược của lợi thế cạnh tranh trong phối thức được xác định bởi tầm quan trọng của
các yếu tố thành công tương ứng. Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực phụ
thuộc vào sự khan hiếm, khả năng tạo ra giá trị khách hàng và tính bền vững của
chúng.

17
17
17
2.3. Phân định nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của DN
2.3.1. Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN
Hình 2.2: Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN
2.3.2. Nội dung xây dựng CLKD của DN
2.3.2.1. Xây dựng phân đoạn chiến lược (SBU) và xác lập tuyên bố sứ mạng kinh
doanh của SBU
Trước khi tiến hành các nội dung xây dựng CLKD cần phải phân đoạn các
đơn vị kinh doanh của DN, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD
thành các đơn vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và
triển khai tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và
các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định
CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư
vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh
chiến lược (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, và đối
với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers).
Trong luận án này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là "phân
18
18
18
chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các SBU mà tại đó CLKD và
các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc lập". Phân đoạn CL là điều
kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD
Sứ mạng (Mission): là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng
mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai?
Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Ví dụ: "Nỗ lực
đáp ứng nhu cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá
cạnh tranh; chung sức phát triển ngành, tăng cường tính chủ động và ổn định thị

trường, tiết kiệm ngoại tệ cho quốc gia, mang lại sự thịnh vượng cho cổ đông và
người lao động".
Nói về khía cạnh thực tiễn thì sứ mạng cần được thể hiện dưới dạng văn bản
có tên gọi là bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh Tùy thuộc vào mỗi DN, sứ mạng có
thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt. Tuy nhiên, vẫn
có một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho các DN dựa vào đó để viết bản
sứ mạng cho mình. Hầu hết các chuyên gia chiến lược cho rằng khi viết văn bản này
cần quan tâm đến và lựa chọn thích hợp trong các đặc trưng sau đây như là những
thành phần quan trong:
- Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là doanh nghiệp hay
các cá nhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng doanh nghiệp là các
doanh nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ. Điều quan trọng là phải xác định rõ
“khách hàng mục tiêu”.
- Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì? DN
cung cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó?
- Công nghệ: DN có phải xem công nghệ là mối quan tâm hàng đầu không?
Công nghệ có thành yếu tố hàng đầu trong việc cải tiến và nâng cấp để tăng cường
năng suất và chất lượng dịch vụ DN không?
- Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trường: DN đứng ở vị trí nào trên thị
trường đang và sẽ hoạt động?
19
19
19
- Thị trường: Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của DN ở đâu?
Phạm vi hoạt động là thị trường địa phương, khu vực, toàn quốc hay quốc tế.
- Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường.
Ví dụ, lịch sử hình thành và hoạt động, chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân viên, sự đa
dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối,
2.3.2.2. Phân tích tình thế môi trường chiến lươc kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều

kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi
trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên
cơ sở các điểu kiện dự kiến.
 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô.
Các yêu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu
tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
Các yếu tố chính trị.
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng.
Bao gồm:
20
20
20
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

Các yếu tố xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm
nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
Các yếu tố tự nhiên.
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ
lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng
lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các
nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp
hoạt động liên quan.
Các yếu tố công nghệ.
Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho
chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh
doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra
đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển
hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp
đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát
triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.
21
21
21
Môi trường ngành.
Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo

M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến
hoạt động của doanh nghiệp".
Đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
khác nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang
sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ
cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố cạnh tranh
22
22
22
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường.
Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các
mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ
là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.
Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là
lớn hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể

nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối
thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử
"Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một
thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm".
Khách hàng.
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong
những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp,
khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá,
trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có
quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây
doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ
23
23
23
mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của
sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp,
cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư,
thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các
nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách
gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền,
nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc
biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng

cung cấp không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…
Các đối thủ tiềm ẩn.
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế
hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào
ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng
cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế,
liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản
trở xâm nhập…
Các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của
khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế
làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do
vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc
biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.
 Phân tích môi trường nội tại
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh
nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
24
24
24
Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Công nhân.
Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Bộ máy lãnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+ Kinh nghiệm.
- Nguồn lực về tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh
nghiệp.
- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến
bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…
Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu
hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược
doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội
dung chính của việc phân tích này tập trung vào:
- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay
không?
- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến
lược hay không?
- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?
- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?
25
25
25