Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
=====*****=====

NGUYỄN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ XUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
=====*****=====

NGUYỄN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ XUYÊN

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 2014BQTKD1-BK36

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS LÊ THỊ ANH VÂN

HÀ NỘI – 2016


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài .........................................................................2
3. Nhiệm vụ của đề tài..............................................................................................2
4. Đối tượng nghiên cứu của đề tài ........................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài ..........................................................................3
6. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài ....................................................................3
7. Kết cấu của luận văn ..........................................................................................3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC .....................4
NGUỒN NHÂN LỰC ...............................................................................................4
1.1 Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực .......................................................4
1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ...........4
1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực ....................................................................10
1.2 Hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực .....................................................13
1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực .............................13
1.2.2 Các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực................................13
1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực ..................................19

1.2.4 Các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực ..............................27
Kết luận Chƣơng 1 ..................................................................................................32
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ XUYÊN ....................................33
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực Phú Xuyên ...................................33
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Phú Xuyên ....33


2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Phú Xuyên ...........................34
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ...........................................35
2.1.4 .Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011-2015. 38
2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Xuyên ............................................................................................42
2.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên giai đoạn
2016-2020 tầm nhìn 2025.................................................................................42
2.2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên .47
2.2.3 Đánh giá nhu cầu nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên ...............56
Kết luận Chƣơng 2 ..................................................................................................59
Chƣơng 3: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC CHO CÔNG TY ĐIỆN
LỰC PHÚ XUYÊN VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ............................................60
3.1 Mục tiêu chiến lƣợc nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên
giai đoạn 2016 – 2020, tầm nhìn 2025 ...............................................................60
3.2 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc nguồn nhân lực của Công ty Điện lực
Phú Xuyên giai đoạn 2016 – 2020, tầm nhìn 2025 ...........................................61
3.2.1 Cấu trúc lại nguồn nhân lực hiện có .......................................................61
3.2.2 Công tác tuyển dụng ................................................................................63
3.2.3 Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao .......................65
3.2.4 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................67
3.2.5 Xây dựng các chính sách sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực phù hợp .71
Kết luận Chương 3 ...................................................................................................75

KẾT LUẬN ..............................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................78


LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn: “Hoạch định chiến lƣợc
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên” tôi đã thực hiện đúng
quy trình thực hiện trong thời gian làm luận văn.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Những số liệu trong luận văn này là trung thực.
Những kết luận trong luận văn chưa từng được công bố.
Trên đây là lời cam đoan của tôi, nếu tôi vi phạm tôi hoàn toàn chịu
trách nhiệm trước hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ và khoa, viện đào tạo sau
đại học.
Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Tuấn Anh


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội, Thầy cô trong viện Kinh tế và Quản lý, viện Đào tạo sau đại
học đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và
nghiên cứu.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc nhất đến cô giáo –
PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã luôn nhiệt tình hướng dẫn về mặt khoa học,
luôn khích lệ, động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt
nghiệp.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của Công ty Điện lực

Phú Xuyên trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận
được sự chia sẻ, góp ý kiến của quý thầy cô cùng các bạn để đề tài được
hoàn thiện hơn.
Học viên

Nguyễn Tuấn Anh


DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011 - 2015………………..40
Bảng 2.2: Chỉ tiêu năng suất lao động giai đoạn 2011 - 2015………………43
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động giai đoạn 2011 - 2015…………………………..50
Bảng 2.4: Số lượng và cơ cấu công nhân kỹ thuật theo trình độ tay nghề giai
đoạn 2011 - 2015…………………………………………………………….51
Bảng 2.5: Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo giai đoạn 2011 - 2015…….53
Bảng 3.1: Chỉ tiêu SXKD giai đoạn 2016 - 2020……………………………80


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực………………...22
Hình 1.2: Nội dung các bước lập kế hoạch nhân lực ………………………..25
Hình 1.3: Ma trận SWOT……………………………………………………28
Hình 2.1: Trụ sở Công ty Điện lực Phú Xuyên……………………………...33
Hình 2.2: Hình ảnh công nhân thao tác trên lưới……………………………35
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Công ty…………………………………………….36
Hình 2.4: Biểu đồ nguồn nhân lực ngành điện qua đào tạo hằng năm của
các trường………….………………………………………………………...45

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Về mặt lý luận: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là
một trong những nguồn lực quan trọng nhất sự phát triển kinh tế - xã hội.
Điều này bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người.
Bước vào thế kỷ XXI, khi đất nước từng bước tiến hành công
nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động mở cửa và hội nhập với khu vực và quốc
tế, hàng loạt thách thức đã nảy sinh xung quanh vấn đề con người và phát huy
vai trò nhân tố con người. Trong "Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã
hội 1991-2000", tư tưởng coi con người là trung tâm của sự phát triển đã được
Đảng ta ghi nhận: "Mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con
người, do con người. Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung
tâm... lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu
cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp" (Nguồn: Chiến
lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2000, Nxb Sự thật, 1991,
tr 8).
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là một chức năng quan
trọng của quản trị nhân lực, giúp nhà quản lý chủ động trong công tác quản
lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Mọi sự biến động về nhân tố con
người đều có sự tác động tới công tác lãnh đạo và sự ổn định của tổ chức.
Về mặt thực tiễn: Công ty Điện lực Phú Xuyên là một đơn vị trực
thuộc Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội - EVNHANOI, có nhiệm vụ
cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ công tác chính trị, an ninh
quốc phòng, kinh tế, văn hóa xã hội và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn
huyện Phú Xuyên, chịu trách nhiệm trước EVNHANOI về việc bảo toàn phát triển vốn và các nguồn lực, tài sản được giao. Trong “Chiến lược phát


2

triển Công ty Điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016- 2020” đã đề ra chiến lược
nguồn nhân lực: “Chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, giữ ổn định
đối với nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm thu
hút nguồn lao động chất lượng, chuyên môn cao…” (Nguồn: Chiến lược phát
triển của Công ty Điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016- 2020).
Mặc dù đã có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực bền vững, nhưng
trước yêu cầu đòi hỏi lượng lớn cán bộ có trình độ cao, trong khi trụ sở Công ty
cách xa trung tâm Thành phố Hà Nội, nên chưa thực sự thu hút nguồn nhân lực.
Mặt khác, không ít cán bộ có trình độ, sau một thời gian công tác tại Công ty,
lại có xu hướng chuyển công tác về các đơn vị nội thành, điều này đã gây nên
không ít khó khăn cho công tác quản lý và hoạt động chung của Công ty. Vì
vậy, việc tìm hiểu, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, từ đó đề xuất những
ý kiến nhằm giúp ban lãnh đạo Công ty chủ động, hoàn thiện đội ngũ lao động
là một việc làm quan trọng và cần thiết. Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực
tiễn nói trên, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Phú Xuyên” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty điện lực Phú
Xuyên nhằm đáp ứng sự phát triển ổn định và bền vững của công ty cho giai
đọan 2016-2020 và tầm nhìn 2025.
3. Nhiệm vụ của đề tài
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu xác định các căn cứ hình thành chiến lược nguồn nhân lực
cho Công ty điện lực Phú Xuyên
- Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và các giải pháp thực hiện chiến
lược nguồn nhân lực cho Công ty điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016-2020,

3

tầm nhìn 2025.
4. Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài
4.1 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về hoạch định
chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên.
4.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi hoạch định chiến
lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên từ năm 2016 đến 2020,
tầm nhìn đến năm 2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
-

Phương pháp phân tích, tổng hợp.

-

Phương pháp so sánh thống kê.

6. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài
Giúp hệ thống hóa các kiến thức về khoa học quản trị nhân lực.
Vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn
công tác sản xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh
nghiệp.
7. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Phân tích căn cứ hình thành chiến lược nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực Phú Xuyên
Chƣơng 3: Xây dựng kế hoạch nhân lực cho Công ty Điện lực Phú
Xuyên và Giải pháp thực hiện

4

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Chiến lƣợc và chiến lƣợc nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích
nghiên cứu và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có
những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định
định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ
chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một
môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường
và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Theo
General Ailleret, chiến lược là “Việc xác định những con đường và những
phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các
chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là
“toàn bộ

các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng,

phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
Theo tác giả G.Hissh “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành
động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”.
Theo Alain Charlec Martinet “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm
phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ

đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của
doanh nghiệp”.
Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu


5

dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài
chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên
một bước mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được
một khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục
đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử
dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để
đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
1.1.1.2 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
a. Chiến lược cấp Công ty
Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi Công ty cần phải có những chiến
lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty.
Quá trình tăng trưởng và phát triển của Công ty có thể được biểu
diễn: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước;
Hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá; Mở
rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới.
Chiến lược cấp Công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể
áp dụng cho các Công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các
sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa
quốc gia. Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn,
các Công ty của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong
thập niên 1990 vừa qua.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn

của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến
lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài.
Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà
quản trị có thể lựa chọn bao gồm:


6

Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải
pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và
lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng
bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh
hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh
doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một
số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn: Chiến lược tăng trưởng tập;
Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược tăng trưởng đa dạng; Chiến
lược tăng trưởng ổn định.
Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến
lược mua lại và các liên minh chiến.
Chiến lựơc suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng
doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức
hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp
có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn;
Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể.
Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp,
điều chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
b. Chiến lược cấp kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh
nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được
kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến

lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng
nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm
và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:
Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; Dự đoán những thay đổi
của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để


7

thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và làm thay đổi tính
chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo
chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá
thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp
dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ
chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. Chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể.
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để
xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là:
Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); các nhóm khách
hàng hay ai được thoả mãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa hay cách
thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) (Nguồn: D.F. Abell
(1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning,
Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169). Ba yếu tố quyết định này xác
định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh
doanh hay một ngành.
Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị
cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và

thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các
nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh
hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối.
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có
thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn


8

bản ở mọi Công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là
quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để
có được quyết định như vậy các Công ty phải chia khách hàng thành từng
nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá
trình phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường là cách thức mà Công ty
phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu
cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh (Nguồn: D.F. Abell
(1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning,
Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 8). Trong quá trình phân đoạn thị
trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những
nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người
sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn.
Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả
mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.
c. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở
các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy

năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối
đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng
bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh,
cũng như cả tổng thể Công ty. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân
biệt, đặc trưng giúp Công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp.
Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt


9

động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức
năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển
nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các
chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm,
Công ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện
tại hoặc các thị trường mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, Công ty có
thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn
ở những thị trường hiện tại; Phát triển thị trường mới
Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng
quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp Công ty đạt được các
mục tiêu đã đặt ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của Công ty ở góc
độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng của
chiến lược tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ
và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán
được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài
chính. Các Công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công
nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức để
thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ

thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những Công ty không ở mức tăng
trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ
phiếu của mình thêm hấp dẫn.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công
nghệ đã trở nên quan trọng, các Công ty ngày càng chú trọng tới việc xây
dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến
lược cạnh tranh. Theo Michael E. Porter, các Công ty có thể chọn là người
tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi


10

phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Chiến lược vận hành: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm
sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc
cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng.
Chiến lược cạnh tranh của Công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến
chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế
nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhân sự không phải là một thuật ngữ
xa xỉ chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh
đa lĩnh vực, đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh
nghiệp quy mô gia đình, phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến
lược kinh doanh, thực chất của chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành
động rất cụ thể. Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng
lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động
viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân
lực phù hợp. Chiến lược duy trì nguồn nhân sự không đơn thuần là đưa ra
cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho doanh
nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển

được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay
hạn chế các rủi ro trong kinh doanh.
1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế
nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi
trường hoạt động của một Công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ. Chiến
lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của Công ty mà giới chuyên
môn thường gọi là định vị chiến lược.


11

Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (Nguồn: Giáo trình
khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kỹ thuật 2002, trang 380).
Đứng trên quan điểm xem “Con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”,
chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân
lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.
Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con
người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con
người với tổ chức nơi mà con người làm việc. Đây là một hoạt động rất quan
trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là
tiền đề to lớn giúp cho doanh nghiệp thành công trong hoạt động của mình.
Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh
nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo có được nguồn
nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù hợp để phát huy được
những điểm mạnh của doanh nghiệp mình.

1.1.2.2 Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực
Theo nhà kinh tế người Anh , William Petty cho rằng lao động là cha,
đất đai là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố
số một của LSX. Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí
của quốc gia". Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao
động tri thức, "Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí
tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn
lên.
Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý hoạch định được chính
sách về nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động


12

về con người trong doanh nghiệp của mình.
Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được
hàng loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng
nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào?
Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác
hay nhân viên vừa mới ra trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các
yếu tố nào? Mô hình đào tạo và phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu?
Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào? Cách
thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng
cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ
đánh giá theo tháng/quý? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường?
Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong doanh
nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối
quan trọng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào
tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ
đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ

trọng?
Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ
giúp doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát
triển kinh doanh. Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo
hiệu quả. Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và
công bằng. Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Ổn định đội ngũ và
tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự. Kiểm soát ngân sách nhân
sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù
hợp bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất
quan trọng và cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất


13

mát” từ tiền bạc, thời gian, con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của
đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2 Hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống,
đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Do đó, để các thành
viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức
cần thiết.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên
cứu chiến lược về nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, mà yêu cầu quá trình
làm việc với những bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị
khác sao cho hiệu quả và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề
then chốt, bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát
triển, bồi thường và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và

những vấn đề về luật pháp và sự bảo vệ người lao động. Để hiệu quả, người
quản trị nguồn nhân sự cần tận dụng công nghệ và bao gồm những phương
pháp khác. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân
tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của nguồn nhân sự, xác định và ưu
tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2 Các căn cứ hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực
1.2.2.1 Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
Việc xác định nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược tổng thể của một
Công ty là điểm khởi đầu quan trọng cho các mục tiêu chi tiết cấp Công ty và
các phòng ban. Đồng thời đây cũng là phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ
theo đuổi trong nhiều năm, bao gồm các nội dung sau:
a. Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh của Công ty là lý do mà Công ty tồn


14

tại trên thị trường, bạn là ai mà bạn sẽ mang lại cho khách hàng và xã hội
những loại sản phẩm và dịch vụ và giá trị gì. Những quyết định trong quá
trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phối của Công ty luôn luôn phải
hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh. Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm
nhìn của Công ty, lời tuyên bố hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi
truyền tải những mục đích và giá trị của Công ty tới khách hàng và cộng động
xã hội.
Sứ mệnh có thể được hiểu như nhiệm vụ lớn nhất, cao cả nhất mà
doanh nghiệp sẽ theo đuổi và thực hiện khi nào còn tồn tại và hoạt động trong
lĩnh vực kinh doanh đó. Sứ mệnh của doanh nghiệp thường gồm ba yếu tố
quan trọng: mục đích tồn tại của doanh nghiệp; lĩnh vực hay ngành nghề hoạt
động của doanh nghiệp và các giá trị doanh nghiệp muốn mang lại cho khách
hàng, cộng đồng. Câu tuyên ngôn sứ mệnh nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ nhớ,
mạnh mẽ, mang tính thôi thúc và gây được cảm xúc cho người nghe, người

đọc. Quan trọng hơn, nên đặt trọng tâm vào việc "cho" hơn là "nhận", tức thể
hiện sứ mệnh phục vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng hơn là chỉ thực hiện
sứ mệnh kiếm tiền.
b. Tầm nhìn (Vission): Tầm nhìn hay viễn cảnh là bức tranh tương lai
của doanh nghiệp, là mục tiêu lâu dài mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Tầm
nhìn là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành gì, sẽ được nhìn nhận
như thế nào trong tương lai? Tầm nhìn có thể xa đến 10 năm, 20 năm hoặc
lâu hơn, có thể nêu hoặc không nêu mốc thời gian với hàm ý lâu dài. Tầm
nhìn là ước mơ, mong muốn, khát vọng của chính doanh nghiệp và những
người chủ doanh nghiệp ước vọng phải đạt trong tương lai.
Lẽ đương nhiên, một sứ mệnh mang tính "cống hiến" nếu được thực
hiện tốt sẽ được đền đáp xứng đáng, và phần "nhận" sẽ là hệ quả tất yếu từ
phần "cho" của doanh nghiệp, hay nói cách khác đó chính là lợi nhuận.


15

c. Giá trị cốt lõi (Values core): Giá trị cốt lõi là các giá trị doanh
nghiệp thực sự coi trọng và quyết tâm theo đuổi. Thông thường, một giá trị
được xem là cốt lõi khi: doanh nghiệp coi nó có tầm quan trọng đặc biệt như
một yếu tố sống còn; nó có giá trị vĩnh hằng đối với doanh nghiệp; doanh
nghiệp vẫn theo đuổi và thực hiện nó kể cả khi vì thế mà gặp bất lợi trong
cạnh tranh; toàn bộ hệ thống các tổ chức, đơn vị đã, đang và sẽ trực thuộc
doanh nghiệp (chi nhánh, công ty con...) đều coi trọng và theo đuổi những giá
trị này.
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng tương tự như hệ giá trị của một
con người. Biết được hệ giá trị của một con người sẽ có thể hiểu được tính
cách, chuẩn mực sống, quan niệm sống của người đó.
Thông qua các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp người ta cũng có thể
đánh giá được những nét cơ bản trong cách hành xử của doanh nghiệp. Thông

thường, trên nền tảng các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp sẽ xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, được chuẩn hóa bằng các chuẩn mực hành vi, đạo đức.
Ngoài triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, nhiều
doanh nghiệp còn công bố một số câu tuyên ngôn khác về tín điều, văn hóa,
niềm tin, nguyên tắc... Nhưng điều quan trọng là các câu tuyên ngôn này
không nên là những lời tuyên bố sáo rỗng, chỉ thể hiện được phần "xác" qua
hình thức phông chữ, màu sắc, nơi bố trí..., mà chúng phải được thổi "hồn"
để tạo cảm xúc và khơi gợi cả niềm tin lẫn quyết tâm.
Những câu tuyên ngôn có "hồn" không chỉ là kim chỉ nam hành động
cho doanh nghiệp, mà còn là lời hứa thiêng liêng của doanh nghiệp đối với
khách hàng, cộng đồng và chính người lao động trong doanh nghiệp.
d. Mục tiêu chiến lược (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang
tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh
nghiệp. Ví dụ: Đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân xx%/năm; Thị phần


16

trong nước chiếm xx%; Giá trị doanh nghiệp đạt xxx triệu USD.
e. Các chiến lược (strategies): Là những hoạt động mà doanh nghiệp
cần phải thực hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua
những thách thức và rào cản. Ví dụ: Tiến hành hợp tác với đối tác nước ngoài
để chuyển giao công nghệ, xây dựng nhà máy ABC và phát triển thị trường
nước ngoài; Triển khai chương trình truyền thông trên toàn quốc nhằm định vị
và củng cố hình ảnh là nhà sản xuất có chất lượng quốc tế.
f. Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất
cụ thể, lượng hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2
năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể.
Ví dụ: đạt doanh số .....tỷ; tăng ...% vào cuối năm 2010; Kiểm soát chi phí
hoạt động ở mức ...%/tổng doanh thu; khánh thành và đưa vào khai thác nhà

máy ABC...
g. Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể,
đảm bảo mục tiêu hoạt động được hoàn thành. Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm?
khi nào làm? và với chi phí nào? Ví dụ: Hoàn tất việc lựa chọn, đàm phán, ký
kết với đối tác truyền thông cho chiến dịch định vị chất lượng sản phẩm vào
tuần thứ 3, quý II, năm 20??... Những nhiệm vụ này tạo nên kế hoạch hoạt
động của từng bộ phận chức năng, từ nhân lực, tài chính, marketing, bán hàng
đến sản xuất... Trên cơ sở hiểu rõ, cam kết thực hiện mục tiêu và kế hoạch
trên đây, người quản lý và nhân viên sẽ cùng theo dõi quá trình thực hiện,
đánh giá kết quả hoàn thành, tìm ra nguyên nhân và khắc phục, cải tiến cũng
như đãi ngộ, khuyến khích kịp thời.
1.2.2.2 Môi trƣờng bên ngoài
Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang
tồn tại phát triển. Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu
tố sau:


17

a. Tự nhiên (Nature): Tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của
doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên
quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh
khách sạn, du lịch... Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự
nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông
qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá
của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử
dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác... Ngoài ra, nó còn
ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường...
và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.

b. Kinh tế (Economical): Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng
và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm
phát, tỷ giá hối đoái... tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có
thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành
công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh
nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra
các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận
dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi
phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận
đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu
tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của
nhà kinh tế lớn...
c. Kỹ thuật - Công nghệ (Technological): Đây là nhân tố ảnh hưởng
mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện
như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất,