tiểu luận cao học Truyền thông trong môi trường liên văn hóa

LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, thế giới không còn là một hình cầu nữa
mà theo Thomas L. Friedman, biên tập viên chuyên mục ngoại giao và kinh tế
của tạp chí New York Times thì nó được đã được trải rộng ra – Thế giới
phẳng. Các quốc gia đang ngày càng xích lại gần nhau bởi tuy mỗi quốc gia
có một nền văn hóa riêng nhưng những sản phẩm và dịch vụ đã từng được
phát triển ở một đất nước thì giờ đây lại được chào đón ở nhiều đất nước
khác.
Toàn cầu hóa, các mối quan hệ được mở rộng, những doanh nghiệp đủ
mạnh đã và đang nhanh chóng chen chân sang những thị trường mới, thị
trường toàn cầu để tìm kiếm những cơ hội mới. Cánh cửa của thị trường toàn
cầu hóa luôn mở rộng, chào đón tất cả những doanh nghiệp. Tuy nhiên, cơ hội
thì luôn đi kèm với những thách thức, cơ hội càng lớn, thách thức càng nhiều.
Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp muốn dành phần “nhiều” về phía mình cần
phải vạch ra những chiến lược, cách thức cũng như định hướng phù hợp:
Chiến lược về sản phẩm, phân phối, định giá… Trong đó, một vấn đề mà
được nhắc tới ngay từ đầu đó chính là rào cản về văn hóa truyền thông ở mỗi
quốc gia – đây chính là một thách thức lớn mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng
cần vượt qua.
"Văn hoá là thứ còn lại khi ta quên đi tất cả và là thứ vẫn còn thiếu khi
ta đã học tất cả". Đó chính là thứ có sức sống bền vững và trường tồn với thời
gian. Nếu một doanh nghiệp hiểu được văn hóa của thị trường của mình thì
doanh nghiệp đó đã bước đầu hòa mình được với thị trường đó. Điều này đòi
hỏi những nhà truyền thông không chỉ có những kỹ năng về nghề nghiệp mà
còn phải am hiểu văn hóa, phong tục của các quốc gia trên thế giới. Một chiến
lược truyền thông có thể thành công ở một nền văn hóa, một quốc gia nhất
định, nhưng khi đến quốc gia khác, với nền văn hóa khác, thì có thể bị hiểu
sai, bị phản đối. Hiểu về sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia là điều kiện
1

tiên quyết cho những nhà truyền thông muốn mang sản phẩm truyền thông
của mình ra toàn cầu.
Để hiểu rõ hơn về sức mạnh của văn hóa trong truyền thông tiểu luận
xin đi vào vấn đề: Truyền thông trong môi trường liên văn hóa. Trong tiểu
luận ngoài đưa ra những vấn đề lý thuyết liên quan cũng sẽ nêu lên những ví
dụ của các doanh nghiệp ở thị trường Việt Nam cũng như thị trường thế giới.

2


NỘI DUNG
I.
1.

Cơ sở lý thuyết:
Văn hóa:
Cho đến nay, người ta đã thống kê có hơn 400 định nghĩa về văn hóa.
Theo Unessco, văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt tinh thần và vật
chất, trí tuệ và xúc cảm quyết định tính cách của một xã hội hay của một
nhóm người trong xã hội.
Văn hóa bao gồm nghệ thuật và văn chương, những lối sống, những
quyền cơ bản của con người, những hệ thống các giá trị, những tập tục và tín

2.

ngưỡng.
Truyền thông liên văn hóa:
2.1: Khái niệm:
Truyền thông liên văn hóa là một quá trình truyền thôngliên quan đến
biểu tượng và ý nghĩa giữa những nền văn hóa khác nhau.

Truyền thông liên văn hóa là quá trình trao đổi thông tin giữa những
người thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau hoặc thuộc nhiều nhóm văn hóa
khác nhau. Các chủ đề được nghiên cứu rất đa dạng từ giao tiếp ngôn ngữ, phi
ngôn ngữ, ngoài ngôn ngữ, phương thức tổ chức quyền lực, khoảng cách giữa
người giao tiếp và quan niệm về thời gian.
2.2: Những yêu cầu trong truyền thông liên văn hóa:
PR ra đời vào khoảng thế kỷ XX, khi đó người ta vẫn làm truyền thông
theo cách truyền thống. PR ra đời trở thành một môn nghệ thuật có cơ sở lý
luận và công cụ thực hiện. và công cụ thực hiện. Lúc này, PR đã có tất cả các
công cụ hỗ trợ (TV, radio, báo chí, poster, layer, POSM…) trừ Internet. Theo
thuyết tiến hóa của Darwin: con người không phải trung tâm của muôn loài.
Và theo phát kiến của nhà khoa học khác: con người không phải, là trung tâm
của chính mình. Trong đó vô thức điều khiển hành vi con người đến 70%. Vì
vậy không nắm được tâm lý con người, tâm lý đám đông không thể nào làm
được PR.
Truyền thông liên văn hóa ra đời từ năm 1959. Khi làm truyền thông
liên văn hóa, cần phải có sự tĩnh tâm, tỉnh táo, lùi lại để xem phía dưới tảng
băng văn hóa thực chất là cái gì. Thông tin mà chúng ta truyền đi có chạm vào
3


những điều đó không, chúng ta có được phép vượt qua rào cản, ranh giới đó
không. Nếu chạm vào những điều phía dưới tảng băng đó, chúng ta sẽ gặp
khủng hoảng.
Một điều cần tránh nữa đó chính là sự rập khuôn, võ đoán và phân biệt,
tránh sự rập khuôn, võ đoán, phân biệt. Không có nền văn hóa nào là thấp
kém hay sang trọng, văn mình hơn nền văn hóa nào. Nền văn hóa nào cũng
như nhau, cũng có những nét đặc sắc và cấm kỵ. Người làm truyền thông cần
đặc biệt chú ý và tôn trọng những đặc điểm riêng biệt đó.
Chúng ta cũng cần phải nhìn nhận một cách thận trọng rằng, không

phải cứ dùng chung một ngôn ngữ là có nền văn hóa giống nhau. Nếu không
cẩn thận, trong quá trình truyền thông khi truyền thông, diễn tả sai các thông
tin mã hóa, tự gán cái của mình vào cho người tiếp nhận thông tin sẽ gây ra
3.

hậu quả rất lớn.
Nghiên cứu về truyền thông liên văn hóa:
3.1. Edward Hall:
Liên quan đến truyền thông liên văn hóa, Edward Hall đã đưa ra hai lý
thuyết về bối cảnh văn hóa có ảnh hưởng cao và bối cảnh có ảnh hưởng thấp

a.

tác động lớn tới quá trình truyền thông.
Bối cảnh có ảnh hưởng cao:
Edward Hall chỉ ra rằng truyền thông trong bối cảnh có ảnh hưởng cao,
một phần lớn ý nghĩa nằm trong bối cảnh nghiêng về vật chất, bao gồm các
biểu hiện trên khuôn mặt, giọng điệu và cử chỉ. Điều đó dẫn đến thông điệp
chính mang ít thông tin hơn. Họ sẽ không nói rõ những gì họ muốn mà thay
vào đó là họ sẽ “quanh co” cho đến khi thông điệp của họ được giải đáp một
cách chính xác. Điều này sẽ giúp họ bảo vệ và tăng cường các mối quan hệ
bằng cách không đối mặt và đảm bảo hài hòa.
Có thể nhận thấy rằng, những người giao tiếp trong bối cảnh văn hóa
này thường chậm thay đổi và cần thời gian để tạo ra một sự hiểu biết chung
giữa người gửi và người nhận.
Bối cảnh văn hóa cao thường đề cao mối quan hệ, tinh thần tập thể,
cảm giác và suy tư. Điều này có nghĩa là họ luôn nhấn mạnh mối quan hệ đa
chiều và sự tin tưởng là yếu tố then chốt khi bắt đầu kinh doanh, hợp tác.
4

Các nền văn hóa có bối ảnh cao thường mang tính tập thể, đề cao sự
đồng thuận và hòa hợp trong các nhóm để phát triển. Và cá nhân trong nền
văn hóa này ít bị chi phối bởi những lý do lý tính hơn những lý do cảm tính
như trực giác hay cảm xúc. Trong những nước này, lời nói không quá quan
trọng như bối cảnh giao tiếp, mà quan trọng là âm điệu của giọng nói, nét
b.

mặt, cử chỉ, tư thế của người nói.
Bối cảnh có ảnh hưởng thấp:
Ngược lại với những nền văn hóa có bối cảnh cao, với những nền văn
hóa bối cảnh có ảnh hưởng thấp, thông điệp được mã hóa và giải mã một cách
rõ ràng, người gửi và người nhận chỉ quan tâm đến nội dung thông tin, hay
ngữ nghĩa của thông điệp.
Khi truyền thông trong bối cảnh này, người gửi sẽ truyền đạt chính xác
những điều mình muốn nói. Mục tiêu của giao tiếp đơn thuần chỉ là trao đổi
thông tin.Tuy nhiên, vì ít liên quan đến bối cảnh nên truyền thông trong bối
cảnh có ảnh hưởng thấp lời nói có xu hướng phức tạp hơn để biểu đạt thay
cho ngữ cảnh. Kết quả là truyền thông thiếu sự giao tiếp trực quan và làm cho
quá trình truyền thông chậm và kém hiệu quả hơn.
Sự khác biệt rất lớn với nền văn hóa bối cảnh có ảnh hưởng cao là ở
nền văn hóa bối cảnh có ảnh hưởng thấp bị phụ thuộc vào độ chính xác của
ngôn ngữ và những văn bản pháp luật hơn.

3.2.

Giáo sư Geert Hofstede, giảng viên đại học Maastricht, Hà Lan.
Thống kê năm 2006 cho thấy lý thuyết này của Hofstede được trích dẫn
trong hơn 5000 bài báo trong các tạp chí khoa học thuộc danh mục ISI, trở
thành lý thuyết được trích dẫn nhiều nhất mọi thời đại. Nhóm nghiên cứu của

Hofstede đã phỏng vấn nhân viên của công ty IBM tại 93 quốc gia để tìm ra
sự khác biệt trong cách làm việc, giao tiếp và thái độ của nhân viên IBM trên
toàn cầu, từ đó khái quát hóa kết quả nghiên cứu để đo lường văn hóa của
từng quốc gia. Hofstede đưa ra bốn chiều hướng để đo lường là: Chỉ số
khoảng cách quyền lực, tính cá nhân/tập thể, nam tính/nữ tính, và chỉ số tránh
những điều không rõ ràng.

5


a.

Chỉ số khoảng cách quyền lực (PDI):
PDI dùng để đo mức độ những người có ít quyền lực chấp nhận thực tế
rằng họ sẽ nhận ít quyền lợi hơn những người có nhiều quyền lực. Trong xã
hội có chỉ số khoảng cách quyền lực cao, mọi cá nhân đều tôn trọng thứ bậc,
không khuyến khích người ở vị trí thấp vươn lên vị trí cao. Một số quốc gia
có PDI rất cao là: Nga, Trung Quốc, Phi-lip-pin, Me-hi-co, Venezuela, Ấn
Độ... Một số quốc gia có PDI thấp là Isarel, Áo, Đan Mạch, Anh, New
Zealand, Mỹ...
PDI ảnh hưởng nhiều đến việc xây dựng thương hiệu. Trong nền văn
hóa có PDI cao, thương hiệu nào vào thị trường trước thường thành công hơn.
Ngược lại, nền văn hóa có PDI thấp có xu hướng chấp nhận thương hiệu non
trẻ, đến sau nhưng biết phấn đấu vươn lên, cố gắng để giành thị phần.
PDI thể hiện rõ qua quá trình giao tiếp giữa các thế hệ. Trong nền văn
hóa PDI thấp, cha mẹ và con cái có xu hướng ngang hàng nhau. Ngược lại
nền văn hóa PDI cao cho rằng các thế hệ cần giữ khoảng cách, thế hệ sau phải
tôn kính thế hệ trước, không được đòi hỏi quyền bình đẳng với thế hệ trước.
Ví dụ, tại Đan Mạch, quốc gia có PDI thấp, đồ chơi Lego bán rất chạy. Trò
chơi này đòi hỏi bố mẹ cùng lắp ghép hình với con, các thế hệ có vai trò như

nhau trong trò chơi. Nhưng khi đến Pháp, một quốc gia có PDI cao, bố mẹ ít
chơi cùng con cái thì sản phẩm này không bán được nhiều như ở Đan Mạch.
PDI còn được phản ánh qua trang phục. Trong một xã hội PDI cao, con
người dùng diện mạo bề ngoài như quần áo, cách trang điểm, trang sức, đồng
hồ, điện thoại... để thể hiện địa vị xã hội. Ngược lại, cá nhân trong xã hội có
PDI thấp không chú ý nhiều đến vẻ bề ngoài. Tổng thống có thể mặc quần áo
thể thao đi chạy bộ ven hồ, ngôi sao điện ảnh diện quần bò áo phông. Một
nghiên cứu của công ty Nielsen cho thấy, 87% người Brazil và 79% người Bồ
Đào Nha (có PDI cao) cố gắng ăn mặc sành điệu mọi lúc mọi nơi. Trong khi
đó, có tới 76% người Nauy và 69% người New Zealand (có PDI thấp) cho
biết họ không chạy theo mốt.

6


b.

Tính cá nhân (IDV):
Tính cá nhân là chỉ số đo mức độ cá nhân liên quan tới nhóm. Xã hội
có thuộc tính cá nhân thể hiện ở chỗ mối liên kết giữa các cá thể với nhau
lỏng lẻo, mỗi người chỉ tự chăm lo bản thân mình hoặc gia đình nhỏ của
mình. Nhu cầu của cá nhân, bản sắc cá nhân, tính tự chủ quan trọng hơn nhu
cầu của tập thể. Trong xã hội có IDV cao, mỗi cá nhân được đánh giá dựa trên
thành tích của họ chứ không dựa trên uy tín, thành tích của tổ chức mà họ là
thành viên. Những quốc gia có IDV cao là Mỹ, Hà Lan, Anh Úc, Canada,

c.

Bỉ...
Nam tính (MAS)/nữ tính (FEM):

Xã hội đề cao những phẩm chất của nam giới như cương quyết, cạnh
tranh công bằng, tư duy lý tính... được coi là xã hội nam tính. Ngược lại, đề
cao phẩm chất nữ tính như lòng trắc ẩn, sự cảm thông, đức hy sinh, nhường

d.

nhịn, tư duy cảm tính...được coi là xã hội nữ tính.
Chỉ số tránh những điều không rõ ràng (UAI):
UAI là chỉ số thể hiện quan điểm không chấp nhận những điều còn
chưa chắc chắc, chưa rõ ràng, không có trong kế hoạch. Con người trong
những nền văn hóa có UAI cao thường làm việc theo kế hoạch, theo lịch công
tác, sẵn sàng lắng nghe ý kiến trái ngược và tranh luận tới cùng. Họ đề ra
những luật lệ, quy định cụ thể, áp dụng các bộ tiêu chuẩn chi tiết, đổi lại họ sẽ
có cảm giác an toàn, tránh rủi ro có thể phát sinh. Một số quốc gia có UAI cao
là: Nhật Bản, Pháp, Nga, Argentina, Tây Ban Nha, Bỉ...

7


Trái lại, con người trong nền văn hóa có chỉ số UAI thấp sẽ chấp nhận
những điều còn mơ hồ, khó hiểu. Khi đối mặt với vấn đề chưa rõ, họ có thể sẽ
giữ im lặng chứ không hỏi rõ, hoặc không đồng tình nhưng không thể hiện ra
(bằng mặt mà không bằng lòng), kế hoạch của họ có thể thay đổi, không quá
cầu kỳ, chi tiết. Một số nước có UAI thấp là: Singapore, Hồng Kông, Đan
II.
1.

Mạch, Anh, Thụy Điển, Mỹ...UAI của Việt Nam là 30/100 điểm.
Casestudy
McDonalds thâm nhập thị trường Ấn Độ và những rào cản về văn hóa:

McDonald’s là một tập đoàn nổi tiếng về việc mở rộng kinh doanh toàn
cầu. Mỗi ngày, trung bình có khoảng 4.2 nhà hàng McDonald’s mới được mở
trên thế giới. Công ty hiện có khoảng 30.000 nhà hàng tại hơn 120 quốc gia,
phục vụ cho gần 50 triệu khách hàng mỗi ngày.
Một trong số những quốc gia gia nhập vào danh sách của McDonald’s
gần đây là Ấn Độ, nơi McDonald’s bắt đầu thành lập chuỗi nhà hàng vào cuối
thập niên 1990. Mặc dù Ấn Độ là một quốc gia nghèo nàn, nhưng tầng lớp
trung lưu đông đúc, ước khoảng 200 triệu người, đã thu hút sự quan tâm của
McDonald’s. Tuy nhiên, Ấn Độ đã mang đến một thách thức không nhỏ cho
McDonald’s với những rào cản về văn hóa vô cùng lớn.

8


1.1.

McDonald’s và câu chuyện văn hóa tại Ấn Độ
Văn hóa Ấn độ có tác động đến quá trình xâm nhập thị trường của
McDonald’s.
Thứ nhất, Ấn Độ là một đất nước đông dân, có sự phân hóa rõ rệt giữa
giàu và nghèo. Chỉ số khoảng cách quyền lực PDI của Ấn Độ ở mức cao
khoảng 77. Như đã nói ở trên, PDI ảnh hưởng nhiều đến việc xây dựng
thương hiệu. Trong nền văn hóa có PDI cao, thương hiệu nào vào thị trường
trước thường thành công hơn. Mặt khác, McDonald’s lại là một thương hiệu
từ phương Tây đến.
Thứ hai, ở Ấn Độ, có 80.5% dân số theo đạo Hindu. Đây là tôn giáo
sùng kính hình ảnh loài bò cái. Khoảng 300 triệu con bò được thả rong tại Ấn
Độ, được tôn sùng như tặng vật thiêng liêng. Bò có mặt khắp mọi nơi: thả
rong trên đường, gặm nhấm bãi rác, trú chân ở những đền miếu, hay bất cứ
nơi đâu ngoại trừ trên đĩa thức ăn của bạn, do người Ấn Độ giáo không ăn thịt

bò vì bò là biểu tượng linh thiêng. Trong khi đó, McDonald’s là nơi tiêu thụ
thịt bò nhiều nhất thế giới.

Dân số Ấn Độ theo tôn giáo khác nhau.
Thứ ba, lương thực chủ yếu của người Ấn là gạo, atta và các loại đậu
khác. Ngoài ra, người dân Ấn đều thích ăn chay.
Đây chính là những thách thức lớn nhất về văn hóa của Ấn Độ mà
1.2.

McDonald’s cần phải đối mặt nếu muốn chinh phục thị trường này.
Cách vượt qua rào cản văn hóa Ấn Độ của McDonald’s:

9


a.

Vượt qua các chỉ số văn hóa theo các tiêu chí của Geert – Hofstede:
Với việc Ấn Độ được đánh giá là quốc gia có khoảng cách quyền lực
cao, đồng thời có nền văn hóa mang tính cứng rắn và dài hạn, McDonald’s đã
áp dụng nhiều chiến lược và xác định thị trường xâm nhập ban đầu một cách
rõ ràng. Đó là hai trung tâm lớn Munbai và New Delhi với người dân có thu
nhập khá cao và trên hết đó là họ chịu ảnh hưởng của văn hóa phương Tây.
Ngoài ra, tính an toàn đối với người Ấn là khá cao, do đó McDonal’s
đã chuẩn bị sẵn cho mình những chiến lược phân phối, tiêu chuẩn hiệu quả
cao:
Thứ nhất, có một hệ thống xe tải chuyên chở nhanh chóng.
Thứ hai, chuyển giao quy trình chế biến cho các doanh nghiệp Ấn Độ.
Thứ ba, McDonald’s cũng có chiến lược về giá với nhiều sản phẩm
cùng nhiều mức giá khác nhau với nhiều đợt giảm giá cùng với các Combo

b.

tiết kiệm.
Vượt qua rào cản văn hóa tôn giáo:
Như đã nói ở trên, Ấn Độ là một đất nước tôn giáo, phần lớn người dân
lại không ăn thịt bò trong khi McDonald’s là nơi tiêu thụ thịt bò nhiều nhất
thế giới. Kể từ khi thành lập vào năm 1955, vô số động vật bị giết thịt để làm
nên loại bánh Big Macs. Vậy làm thế nào để một công ty mà sự giàu có của
nó được tạo dựng nhờ việc tiêu thụ thịt bò lại có thể xâm nhập vào một quốc
gia xem việc tiêu thụ thịt bò là một tội ác nghiêm trọng?
McDonald’s có thể dùng thịt heo để thay thế tuy nhiên Ấn Độ có
khoảng 140 triệu người theo đạo Hồi, và người đạo Hồi không ăn thịt heo.
Vậy chỉ còn thịt gà và thịt cừu. McDonald’s đã giải quyết tình huống tiến
thoái lưỡng nan trong văn hóa ẩm thực của Ấn Độ bằng cách cho ra đời
“Maharaja Mac”, Big Mac phiên bản Ấn Độ được làm từ thịt cừu. Và những
món ăn khác được thêm vào thực đơn cho phù hợp với khẩu vị địa phương,
chẳng hạn như “McAloo Tikki Burger” được làm từ thịt gà. Tất cả món ăn
đều được phân loại kĩ càng cho người ăn chay và ăn mặn để phù hợp với quốc
gia nơi mà đa số người Ấn Độ giáo là những người ăn chay. Trưởng đại diện
của McDonald’s tại Ấn Độ cho biết, “Chúng tôi đã phải thay đổi rất nhiều cho

10


phù hợp với khẩu vị của người Ấn Độ.” Thật vậy, 75% các món ăn trong thực
đơn của McDonald’s tại Ấn Độ đã được Ấn Độ hóa.

Thực đơn của McDonald’s tại Ấn Độ
Suốt một khoảng thời gian, việc làm ăn diễn ra trôi chảy. Sau đó vào

năm 2001, McDonald’s điêu đứng bởi một vụ kiện ở Mỹ do ba doanh nhân
người Ấn Độ sống ở Seatle khởi xướng. Những doanh nhân này là người ăn
chay, hai trong số đó là người Ấn Độ giáo, đã đâm đơn kiện McDonald’s vì
đã che giấu việc có sử dụng bò trong khoai tây chiên! McDonald’s tuyên bố
họ sử dụng 100% dầu thực vật để chiên khoai tây, nhưng công ty cuối cùng đã
thừa nhận có dùng một lượng rất nhỏ tinh chất bò trong dầu ăn. McDonald’s
chịu phạt 10 triệu USD và chính thức xin lỗi, “McDonald’s chân thành xin lỗi
cộng đồng Ấn Độ giáo, cũng như cộng đồng người ăn chay và toàn thể quý
khách hàng vì đã không cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho việc lựa chọn
món ăn thích hợp tại các nhà hàng của chúng tôi tại Mỹ.” Hơn thế nữa, công
ty còn cam kết chấn chỉnh việc ghi thông tin thành phần món ăn trên bao bì
sản phẩm và tìm giải pháp thay thế tinh chất bò dùng trong dầu ăn.
Tuy nhiên, ở thời đại mà tin tức lan truyền toàn cầu với tốc độ chóng
mặt, việc phát hiện McDonald’s dùng tinh chất bò trong dầu ăn khiến cộng
đồng Ấn Độ giáo phẫn nộ. Họ đã xuống đường và đập phá một nhà hàng
McDonald’s ở Delhi, gây tổn thất 45.000 USD, giăng khẩu hiệu phản đối bên
ngoài các nhà hàng khác, biểu tình tại trụ sở chính của công ty, và kêu gọi

11


Thủ tướng Ấn Độ lệnh đóng cửa các nhà hàng McDonald’s tại đây. Những
người mua nhượng quyền McDonald’s tại Ấn Độ nhanh chóng phủ nhận việc
họ sử dụng tinh chất bò trong dầu ăn, và những người Ấn Độ giáo cực đoan
đã phản ứng bằng việc tuyên bố sẽ mang dầu ăn của McDonald’s đến phòng
thí nghiệm để kiểm tra xem liệu có tinh chất bò trong đó hay không.
Tuy nhiên phản ứng tiêu cực của công chúng dường như ít tác động đến
kế hoạch dài hạn của McDonald’s tại Ấn Độ. Công ty vẫn tiếp tục mở thêm
các nhà hàng, tính đến năm 2006 đã có hơn 60 nhà hàng được mở trên cả
nước và kế hoạch sẽ mở thêm 30 nhà hàng nữa sắp tới. Khi được hỏi vì sao

vẫn thường xuyên lui tới các nhà hàng của McDonald’s, những khách hàng
Ấn Độ cho biết con cái của họ thích ăn theo “tiêu chuẩn Mỹ”, chất lượng thức
c.

ăn ổn định và nhà vệ sinh luôn sạch sẽ!
Kết luận:
Có thể thấy rằng, quá trình “xâm nhập” vào thị trường Ấn Độ của
McDonald’s gặp rất nhiều khó khăn và đặc biệt là gặp phải rào cản về văn
hóa. Những người làm Markrting nói chung và làm PR nói riêng của
McDonald’s đã có quá trình tìm hiểu văn hóa Ấn Độ rất kỹ để đến ngay cả
khi gặp phải khủng hoảng ở đất nước mà ở mức trung lập giữa việc đề cao
chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể trong xã hội cũng vẫn giữ được một
lượng lớn khách hàng.. Nếu lúc này, McDonald không nghiên cứu về văn hóa
người Ấn thì liệu họ có tồn tại được trong quốc gia này hay không?
Bí quyết đi đến thành công của McDonald’s chính là khả năng hiểu
được nhu cầu của đa số khách hàng với tính đồng nhất, thể hiện được bản chất
của thương hiệu McDonald’s luôn luôn thích hợp với tất cả các nền văn hoá
khác nhau. “Biết người, biết ta, trăm trận, trăm thắng” – McDonald’s hiểu
được mình, hiểu được văn hóa của Ấn Độ rồi từ đó hòa nhập mình vào đó, tạo
nên một McDonald’s của Ấn Độ.

12


Am hiểu văn hóa và vượt qua rào cản văn hóa không chỉ giúp
McDonald’s thành công trên thị trường Ấn Độ mà còn trên nhiều thị trường
lớn khác trên thế giới. Chẳng hạn như tại Trung Quốc, tất cả các loại burger
gà đều sử dụng thịt đùi, thay vì thịt ức như truyền thống, theo sở thích của
người dân nước này. McDonald’s còn tổ chức bữa ăn Tết âm lịch với các món
gà và trang trí cửa hàng bằng biểu tượng 12 con giáp. Tất cả những điều này

đã chứng minh được rằng con đường đi đến thành công của McDonald’s tại
những thị trường mới nói riêng và của các doanh nghiệp nói chung chính là
2.

thông qua việc am hiểu văn hóa và thích ứng văn hóa.
Văn hóa Mỹ và quá trình xâm nhập Mỹ của Honda:
Honda Motor nằm trong môi trường cạnh tranh gay gắt trong những
năm 50, tuy nhiên trong những năm trở lại đây nó đã đi lên đến đỉnh cao trong
khi nhiều công ty khác lại phải chịu những thất bại.
Cũng như nhiều doanh nghiệp có tiếng tăm ở Nhật, Honda cũng tiến
hành xâm nhập thị trường nước ngoài. Năm 1958, họ đã tiến hành những
nhóm nghiên cứu và trong nhiều lựa chọn về thị trường, họ đã quyết định
“dấn thân” vào thị trường Mỹ - một thị trường có sức cạnh tranh cao và gây
khó khăn cho nhiều doanh nghiệp. Honda không chỉ gặp khó khăn từ bản

13


thân chính phủ Nhật Bản mà còn phải đương đầu với nhiều thử thách trên một
vùng đất có nhiều khác biệt văn hóa này.

Trong phần phân tích này, xin được nhấn mạnh vào những khó khăn
thuộc rào cản văn hóa.
Văn hóa Mỹ:
Mỹ so với Nhật Bản là vùng đất cách xa về khoảng cách địa lý và khác

2.1.

a.

xa về văn hóa.
Người Mỹ đề cao tự do cá nhân:
Điều này thể hiện rất rõ ngay cả khi bạn gặp một người Mỹ bất kỳ. Do
đề cao tự do cá nhân rõ rệt như vậy nên đây là một phần văn hóa Mỹ mà bất
cứ doanh nghiệp nào cũng không thể xem nhẹ nếu muốn tiếp tục “sống sót” ở
thị trường này. Người Mỹ cần sự riêng tư trong đời sống và công việc. Văn
phòng làm viêc của họ được chia thành các góc riêng lẻ.
Người Mỹ được rèn luyện tính độc lập, không giúp đỡ khi không cần thiết.

b.

Họ cũng sẵn sàng bộc lộ ý kiến của mình. Tính cạnh tranh là điều đương nhiên.
Nhấn mạnh sự bình đẳng:
Đó là sự bình đẳng về cơ hội. Thế giới luôn cho người Mỹ thực sự thân
thiện, dễ gần và hài hước.
c. Người Mỹ hướng tới hành động.
d. Người Mỹ thích thay đổi:
Do truyền thống văn hóa của họ gắn liền với sư mạo hiểm cho nên họ
thườn thích thú với việc được ăn cả ngã về không, chấp nhận mạo hiềm dành
phần thưởng lớn hơn các đồng nghiệp châu Á của mình.
Tuy thích thay đổi nhưng họ coi trọng giờ giấc, người làm kinh doanh ở

e.

Mỹ sẽ cho rằng bạn bất lịch sự nếu đến muộn.
Tuân thủ pháp luật:

14

Nếu như ở những nước châu Á tặng nhau những món quà và lấy đó để
giữ mối quan hệ thì trong các công ty của Mỹ cấm nhân viên không được
nhận quà của khách hàng và đặc biệt là quà của đối tác.
2.2. Giai đoạn bán sản phẩm:
a. Rào cản văn hóa:
Tháng 6/1959, Công ty Honda Motor được thành lập tại Mỹ. Để có
được thành công ngày hôm nay công ty phải đối mặt với hàng loạt khó khăn
trong đó có khó khăn lớn nhất chính là khác biệt về văn hóa.
Nét tương phản rõ nhất mà ta có thể nhận thấy giữa Nhật và Mỹ đó là:
Nhật là đất nước ít tài nguyên trong khi Mỹ lại là nơi giàu có và đang phát
triển thành một xã hội hoàn chỉnh. Hơn thế nữa, Nhật tuy diện tích nhỏ nhưng
cư dân lại đông đúc. Với nhiều thiếu thốn cả về tài nguyên lẫn đất đai nên tư
duy làm việc của người Nhật rất khác biệt so với Mỹ.
Nạn thiếu đất đai vào thế kỷ XIX đã làm cho người dân Nhật phải sinh
sống và làm việc tập thể để nâng cao hiệu quả. Mỗi người Nhật đều có nét
đặc trưng mạnh mẽ của một thành viên trong tập thể. Ngược lại, như đã nói ở
trên, người Mỹ lại là con người của cá nhân.
Tiếp theo, Nhật bản là một xã hội thuần nhất trong khi Mỹ lại là đất nước
của nhiều chủng tộc, nhiều văn hóa và quốc tịch khác nhau. Mỹ là một xã hộ trẻ
trung hơn so với Nhật và điều đó đôi khi là nguyên nhân của xung đột.
b.Biện pháp giải quyết:
Ban đầu Honda đăng quảng cáo trên các tạp chí thương mại và đến
từng cửa hàng riêng lẻ để “quan tâm”. Tiếp theo, Honda mới tiến hành quảng
cáo trên các công ty quảng cáo lớn của Mỹ, tất cả quảng cáo được làm cẩn
thận để không làm phật ý bất kể một nhóm khách hàng nào.
Ban đầu, Honda không nhận ra rằng xe gắn máy cho người Mỹ phải
khác xe gắn máy dành cho người Nhật khiến cho xe máy của hang gặp những
trục trặc không đáng có. Điều này khiến cho Honda nhận được những lời
phản hồi thiếu tích cực. Để giải quyết, họ đã cho xe găn máy trở lại Nhật và
tìm được hướng giải quyết sau 4 tháng.

Với hình thức phân phối bán buôn và bán lẻ cùng với triết lý “phục vụ
tốt là chìa khóa để đạt sự thành công lâu dài”, Honda đã cho người Mỹ hiểu

15


rằng Honda đồng nghĩa với phục vụ tốt và sau 5 năm, Honda đã được thị
trường Mỹ chấp nhận.
2.3. Honda chế tạo trên đất Mỹ:
Năm 1074, việc buôn bán xe hơi tại Mỹ có khởi sắc và Honda mong
muốn mở một nhà máy tại đây. Một công ty nhỏ bé như Honda vào thời điểm
đó trên đất Mỹ cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh để có thể nuôi nấng được
a.

sản phẩm của mình.
Khó khăn và thách thức về văn hóa:
Cùng với tiềm năng của thị trường Mỹ đó là hàng loạt các khó khăn:
nguồn lao động, quản lý lao động, thị trường với các đối thủ cạnh tranh.
Trong đó, quản lý người lao động là vấn đề lớn do nó có liên quan đến văn
hóa của Nhật và Mỹ.
Nhật Bản với vị trí biệt lập như 1 quốc đảo, tài nguyên thiên nhiên rất ít
nên đã dạy họ cách sống hài hòa thuận tự nhiên. Do đó, người Nhật không ưu
đối đầu và thích đưa ra ý kiến tập thể hơn khi cần quyết định. Là một xã hội
thiên về nam giới và thích làm việc lâu dài, không thích thay đổi. Người Nhật
hết sức coi trọng các mối quan hệ cá nhân .
Nền văn hóa Mỹ đề cao tính cá nhân. Đối với Mỹ không tập thể nào

b.

giữ chủ đạo. Họ phân biệt rạch ròi giữa kinh doanh và cuộc sống.

Có thể thấy rằng, sự khác biệt rõ ràng nhất đó là văn hóa về con người.
Cách giải quyết:
Với khác biệt rõ rệt về văn hóa đặc biệt trong quản lý nguồn lao động
với một nước Mỹ luôn nhấn mạnh chủ nghĩa cá nhân và một Nhật Bản luôn
nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể. Ngay từ ban đầu, Honda đã không có ý định
dập khuôn cách quản lý ở Nhật cũng không mô phỏng theo một tổ chức hiện
có nào ở Mỹ. Honda đã thuê những người quản lý người Mỹ và bắt đầu một
nhiệm vụ khó khăn là phát triển một nền văn hóa công đồng.
Hàng loạt vấn đề được thảo luận ngay cả vấn đề nhân xưng: có nên gọi
quản đốc hạng nhất là giám thị hay người điều phối sản xuất. Cuối cùng mỗi
các nhân được gọi là các cộng sự viên bởi từ này đã mô tả được mỗi người
với các thành viên khác trong công ty. Nó cũng phản ánh được sự tôn trọng
cá nhân.

16


Honda xây dựng một môi trường vô cùng bình đẳng từ trang phục (từ
giám đốc đến công nhân đều mặc một kiểu), không có bãi đậu xe riêng cho
mỗi cá nhân, không có khu ăn riêng, mọi người đều ăn trong nhà ăn tự phục
vụ.
Ban đầu cũng có những cuộc tranh luận về việc người Mỹ sẽ có những
phản ứng như thế nào nếu làm việc trong môi trường bình đẳng như vậy. Rõ
ràng một số cá nhân sẽ thấy không thoải mái khi không được làm việc trong
văn phòng riêng và thiếu hẳn đi những phong cách thường thấy trong nền
công nghiệp Mỹ. Tuy nhiên, các cộng sự lại tỏ ra vô cùng hài lòng.
Ngoài ra, Honda đã biết phát huy tinh thần tập thể giữa các cộng sự
viên người Mỹ của mình,
2.4. Kết luận:
Thực tế chỉ ra rằng, kinh doanh không phải thứ trời cho và không phải

ai cũng biết kinh doanh. Honda đã thành công không chỉ trên thị trường Mỹ
mà còn thành công trên nhiều thị trường khác. Xe hơi Honda do chính công
nhân Mỹ sản xuất, dưới sự điều hành của người Nhật ngay tại nước Mỹ đó là
sự thách thức bởi đó là sự khác biệt về con người, phong cách quản lý, văn
hóa kinh doanh giữa người Mỹ và người Nhật đã tạo nên một rào cản lớn.
Sự thành công của Honda cho ta thấy rằng họ đã hiều được văn hóa Mỹ
nhưng không đánh mất văn hóa Nhật mà thay vào đó là tìm cách hòa nhập sao
cho phù hợp. Đây là điều mà không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng dám
làm và làm thành công.

17


KẾT LUẬN
Có thể thấy rằng, trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, khi mà thế giới
đang được trải phằng ra, mọi doanh nghiệp nếu muốn mình không bị thụt lùi
lại phía sau thì cần phải nhanh chóng nắm bắt cơ hội và mở rộng thị trường
của mình. Và đương nhiên, nếu doanh nghiệp không muốn mình bị “dẫm
bẹp” khi bước vào vùng đất mới thì cần trang bị cho mình những chiến lược
phù hợp và bên cạnh đó là vượt qua rào cản văn hóa truyền thông của quốc
gia đó.
Biết được văn hóa của quốc gia đó không khó nhưng hiểu và vượt qua
được rào cản văn hóa thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Với
văn hoá, con người phải biết không ngừng chuyên tâm gọt giũa, bồi dưỡng và
lĩnh hội. Bởi hành trình khám phá nó luôn là một hành trình không có điểm
dừng.
Truyền thông liên văn hóa, với sức mạnh nội tại của nó, sẽ không bao
giờ lạc hậu và càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, nhất là trong thời đại
hội nhập các luồng văn hóa giữa các khu vực và trên thế giới như ngày nay.
Mỗi doanh nghiệp, mỗi người làm truyền thông cần luôn mở rộng con mắt, trí

tuệ của mình để tiếp thu, lĩnh hội những nền văn hóa ở mỗi quốc gia mà mình
“muốn đặt chân” đến cũng như biết cách hòa nhập với nền văn hóa đó.

18


MỤC LỤC

19