Tiểu luận Vấn đề áp dụng ISO 9000 ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Lời mở đầu
Xu thế quốc tế hoá nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc đ ộ ngày
càng nhanh và Việt Nam cũng không thể nằm ngoài guồng quay đó. Việt
Nam đang tích cực , chủ động hoà nhập vào nền kinh tế thế giới bằng
việc gia nhập tổ chức ASEAN, tổ chức APEC , thực hiện cam k ết
AFTA, nép đơn xin gia nhập yTO… Tất cả điều này đã góp phần tạo
nên một thị trường hàng hoá ngày càng phong phú và đa dạng như hiện
nay. Do đó các doanh nghiệp phảI chủ động trong sản xuất kinh doanh
và đưa ra những sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng. Trong những năm vừa qua chất lượng hàng hoá và
quản lý chất lượng ở nước ta có nhiều chuyển biến tốt, các doanh
nghiệp ngày càng chú trọng đến chất lượng hàng hoá, dịch vụ và quản
lý. Hoạt dộng quản lý chất lượng ở Việt Nam ngày càng tiên tiến, phù
hợp với tiêu chuẩn của thế giới.
Tính đến đầu năm 2003 Việt Nam có khoảng 800 doanh nghiệp, tổ
chức được chứng nhận ISO 9000 mét con số đáng được khích lệ. Vì v ậy
để tìm hiểu việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 trong các doanh
nghiệp Việt Nam em đã chọn đề tàI “ Vấn đề áp dụng ISO 9000 ở các
ddanh nghiệp Việt Nam hiện nay” làm đề tàI môn học cho mình.
Đề tàI của em gồm những nội dung sau:


I. Sự cần tuiết tuam gia áp dụng uệ tuống quản lý
cuất lượng ISO 9000
II. Nuững lý luận cơ bản về ISO 9000
III. Tuực trạng của doanu nguiệp áp dụng ISO 9000
IV. Giải puáp


I. SỰ CẦN THIẾT THAM GIA ÁP DỤNG HỆ THỐNG
CHẤT LƯỢNG ISO 9000

1. Lịcu sử ra đời của quản lý cuất lượng nuư ngày nay
Trải qua nhiều năm phát triển của việc quản lý chất lượng người ta
có thể chia lịch sử phát triển của quản lý chất lượng thành nhiều giai
đoạn khác nhau tuy nhiên người ta thống nhất chia lịch sử phát tri ển c ủa
quản lý chất lượng thành 4 giai đoạn sau:
1.1. Quản lý chất lượng bằng klểm tra
Đặc điểm của giai đoạn này đó là chức năng kiểm tra tách ra khỏi
sản xuất do một người chuyên trách đảm nhiệm được gọi là các đ ốc
công.
1.2. Quản lý chất lượng bằng đlều khlển và đảm bảo
Hình thức này được xuất hiện ở nửa đầu thế kỷ 20. Nó khác với
hình thức kiểm tra với chức năng chủ yếu là phát hiện. Nhưng phương
pháp này mang tính chất phòng ngõa theo nguyên tắc phòng b ệnh h ơn
chữa bệnh. Thời kỳ này dùng phương pháp thống kê để điều khiển hoạt
động ngăn ngõa việc gây khuyết tật cho sản phẩm và điều khiển phải
gắn liền với việc kiểm tra cùng song song tiến hành. Mỹ là n ơi đ ầu tiên
coi thống kê là công cụ khoa học để điều khiển mọi hoạt động v ề ch ất
lượng. Mô hình được minh hoạ như hình.

Tiêu chuẩn

áp dụngkiểm chứng phù hợp
phï hîp

®¹t

đạt

kiÓm

chøng


không đạt
tác động sửa chữa
Đảm bảo chất lượng tạo ra phạm vi mà trong đó ch ất lượng đã
đang và sẽ đựoc điều khiển. Đảm bảo chất lượng tạo kh ả năng ch ủ
động hơn trong việc duy trì mức chất lượng cần thiết như kế hoạch đã
đề ra.
1.3. Quản lý chất lượng cục bộ
Trong giai đoạn này quản lý chất lượng đã được chú trọng hơn.
Đặc điểm của giai đoạn này là các phòng ban bộ phận làm tốt các ch ức
năng trong phạm vi của mình và làm tốt công tác chất lượng riêng biệt
mà cấp trên giao phó. Không có mối liên hệ giữa các phòng ban b ộ ph ận
với nhau trong vấn đề quản lý chất lượng của toàn doanh nghiệp.
1.4. Quản lý chất lượng toàn dlện
Đặc điểm của giai đoạn này đó là việc quản lý chất lượng dùa trren
sù tham gia của mọi phòng ban bộ phận và mọi người cùng tham gia.
chức năng quản lý chất lượng dùa trên chức năng chéo có nghĩa là các
phòng ban chức năng thường xuyên có mối quan hệ mật thi ết không
những làm tốt nhiệm vụ của mình mà còn phải hỗ trợ nhau cùng th ực
hiện tốt nhiệm vô chung của doanh nghiệp. Đem lại lợi Ých cho toàn t ổ
chức và thành viên .
2. Vai trò của quản lý cuất lượng.
2.1.

Nâng cao hlệu quả trong công tác quản lý
Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 giúp cho các doanh

nghiệp có cơ cấu quản lý hiệu quả hơn bằng việc đảm b ảo nhu c ầu v ề

số lượng cán bộ hành chính phù hợp, chức năng không chồng chéo lên
nhau. Từ đó dẫn đến việc tạo ra cơ cấu làm việc đạt hiệu quả giảm chi
phí nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm. Bên cạnh đó còn giúp cho
doanh nghiệp nâng cao được chất lượng sản phẩm hàng hoá dịch vụ vì


quyền hạn của từng bộ phận rõ ràng tránh tình trạng “ cha chung không
ai khóc” như trước kia công việc không có ai đảm trách cụ thể đến khi
mắc lỗi thì đổ lỗi cho nhau khó có cơ hội sữa chữa hay tìm ra nguyên
nhân gây lỗi đó. Công việc được giao cho từng bộ ph ận phòng ban và
cán bộ từng bộ phận phòng ban đó phải tự chịu trách nhiệm về công
việc được giao đó làm như vậy có thể nâng cao tinh th ần trách nhiệm
của cán bộ công nhân viên phòng ban, bộ phận phát huy được năng lực
từ mỗi người và bên cạnh đó còn giúp công tác điều chỉnh của phòng ban
bộ phận được kịp thời khắc phục nhưng sai lỗi không để lan rộng ra và
kéo dài trong thời gian dài. Về phía lãnh đạo cấp cao thì giúp h ọ có cái
nhìn tổng quát về tình hình của từng bộ phận phòng ban và m ối quan h ệ
của từng bộ phận phòng ban để đưa ra được những quyết định đúng đắn
điều khiển kịp thời phù hợp với các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
2.2. Đảm bảo chất lượng hàng hoá dịch vụ luôn đáp ứng được nhu cầu
khách hàng.
Theo Juran “ chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”. Do nhu c ầu
của con người luôn không ngừng biến đổi nên việc xác định nhu cầu là
điều hết sức cần thiết nó đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và
phát triển được. Trọng tâm định hướng vào khách hàng luôn được các hệ
thống quản lý ưu tiên số một vì họ nhìn thấy được tầm quan trọng của
khách hàng đối với doanh nghiệp của mình. Trong đó với vi ệc khoa h ọc
kỹ thuật ngày càng phát triển thì nhu cầu ở mức thấp sẽ không còn phù
hợp nữa mà phải đạt ở mức có chất lượng cao hơn nhu cầu ở mức cơ
sở và rõ ràng ngày càng là một yếu tố không thể thiếu được mà muốn

thành công chiếm lĩnh thị phần doanh nghiệp phải tìm ra được nhu cầu
tiềm Èn của họ.
2.3. Đlều klện cần glúp cho doanh nghlệp tham gla vào thị trường khu
vực và thế glớl.


Với đà toàn cầu hoá như hiện nay thì đến năm 2006 thì hàng hoá
ngoại nhập sẽ bị đánh thuế rất thấp 0-5%. điều này thúc đẩy m ạnh vi ệc
doanh nghiệp tham gia áp dụng vào một hệ thống quản lý chất l ượng
nào đó chứ không quản lý theo kiểu cũ được. Vì nó tạo ra hàng hoá có
chất lượng cao hơn tiêu chuẩn thống nhất hơn, giữa các sản ph ẩm có
thể lắp lẫn cho nhau. Có thể thay thế cho nhau ở nhiều nước khác nhau
cùng sản xuất một loại sản phẩm. Hơn thế nữa sản phẩm muốn xuất
sang một thị trường nước ngoài thì điều kiện cần thống nhất xem xét
đầu tiên đó là được cấp chứng chỉ ISO 9000. Sau đó rồi mới đi vào chi
tiết kiểm tra từng đặc tính cụ thể nào đó của sản phẩm xem có tho ả
mãn yêu cầu hay không? Do đó tham gia áp dụng ISO 9000 là đi ều ki ện
quan trọng giúp cho doanh nghiệp có thể tham gia th ị trường khu v ực và
thế giới nếu làm tốt thì đây cũng là điều kiện đủ.
2.4. Tạo đlều klện thuận lợl cho quản lý nhà nước.
Khi xem xét đến hiệu quả vấn đề quản lý chất lượng của nhà
nước đối với các doanh nghiệp thì việc các doanh nghiệp áp d ụng h ệ
thống quản lý chất lượng ISO 9000 tạo ra sù ro ràng rành mạch trong c ơ
cấu quản lý của nộibộ tổ chức vả lại cơ sở thanh tra kiểm tra của nhà
máy thường xuyên được tiến hành đảm bảo hiệu quả cao phù hợp với
yêu cầu mà khách hàng mong muốn và thuận lợi cho các thanh tra viên
khitiến hành kiểm tra. Tài chính thu chi rõ ràng rành mạch giúp cho c ơ
quan thuế và các cơ quan quản lý khác đánh giá doanh nghiệp doanh
nghiệp có độ chính xác hơn.

I.

Nuững lý luận cơ bản về ISO 9000

1. Các nguyên tắc cần tuiết kui áp dụng ISO 9000.
1.1. Định hướng theo khách hàng
Nguyên tắc đầu tiên của ISO 9000 là h ướng tới khách hàng và xem
đó như là điều kiện tối quan trọng nếu doanh nghiệp muốn phát triển


hơn nữa. Ở đâu đi chăng nữa với nền kinh tế thị trường mở cửa nh ư
hiẹn nay cùng một mặt hàng có vô số các nhà sản xuất chạy theo cùng
sản xuất thì doanh nghiệp làm vừa lòng khách hàng hơn thì doanh nghiệp
đó sẽ thắng còn nếu mức độ thoả mãn không cao thì càng ngày s ố l ượng
khách hàng đến với doanh nghiệp đó sẽ giảm đi. Do vậy doanh nghiệp
nào cũng hướng cạnh tranh chủ yếu hợp pháp đó là chạy theo khách
hàng. Muốn như vậy thì buộc các doanh nghiệp phải có một chi ến lược
đúng đắn trong mỗi giai đoạn nhất định cho phù h ợp với yêu cầu c ủa
khách hàng. Không giống như trước kia quan điểm khách hàng th ường là
người tiêu dùng cuối cùng của doanh nghiệp hiện nay có nhận th ức mới
có thể chia khách hàng làm hai loại : Khách hàng nội bộ và khách hàng
bên ngoài. Phân loại về nhận thức như vậy giúp cho mỗi thành viên và
mỗi quá trình đều cố gắng hoàn thành về số lượng và chất lượng ở khâu
của mình tốt hơn có hiệu quả hơn tính tự chịu trách nhiệm cao hơn trong
công việc của mình có như vậy sản phẩm do bộ phận của mình s ản
xuất mới được chấp nhận của bộ phận tiếp theo. Trong quản lý hành
chính cũng vậy mỗi sản phẩm của mình làm ra đều được xem là một
quá trình và người yêu cầu làm ra nó cũng được xem như khách hàng của
quá trình đó. Như vậy trong nội bộ của tổ chức phải trở thành một thể
thống nhất với nhau cùng hướng tới mục tiêu chung cho doanh nghiệp.

Còn đối với khách hàng bên ngoài bao gồm: người cung ứng vật tư kỹ
thuật, các đại lý bán hàng của doanh nghiệp, khách hàng tiêu th ụ s ản
phẩm cuối cùng của doanh nghiệp…. Tiêu thụ hoặc giúp doanh nghiệp
tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp đó. Quan tâm và tìm hi ểu khách
hàng bên ngoài tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể giữ được số
lượng khách hàng cũ và gia tăng khách hàng mới nh ờ vào việc s ố l ượng
khách hàng cũ đó vừa là người tiêu thụ sản ph ẩm của doanh nghi ệp vừa
là người môi giới tiếp thị sản phẩm cho khách hàng mới. Hơn nữa việc
giữ được khách hàng trung thành này tạo điều kiện cho doanh nghi ệp có


thể nâng cao hiệu quả trong việc cải tiến sản phẩm phù hợp với yêu
cầu mới hiện đại và chỉ có mối quan hệ khăng khít bền vững của nh ững
khách hàng trung thành mới có câu trả lời trung thực và họ mới nhiệt tình
có lời góp ý khi có sự thay đổi yêu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp
… làm cho doanh nghiệp và xã hội ngày càng phát triển.
1.2. Val trò của lãnh đạo cấp cao
Lãnh đạo cấp cao là người điều hành cao nhất của mỗi doanh
nghiệp. Họ có vai trò ra quyết định đối với mỗi công việc trong nội bộ
doanh nghiệp và trong giao tiếp với bạn hàng bên ngoài. Trong bộ tiêu
chuẩn ISO 9000 đề cao vai trò của lãnh đạo cấp cao nhiệm vụ của h ọ
chủ yếu đó là việc phân quyền cho các cán bộ cấp dưới phê duy ệt chính
sách và mục tiêu của doanh nghiệp. Và họ là người ch ịu trách nhi ệm
chính đối với mỗi sai lỗi trong dây chuyền sản xuất cũng như trong quản
lý chứ không phải là công nhân và nhân viên phòng vì mỗi chính sách,
mục tiêu… muốn được áp dụng trong mỗi tổ chức phải được s ự phê
duyệt của các cán bộ này, cán bộ cấp cao phải là người gương mẫu
trong làm việc cũng như giao tiếp để cho các công nhân nhân viên noi
theo và hưởng ứng làm như vậy mới có tể giúp cho toàn bộ doanh
nghiệp có mối liên kết thành một thể thống nhất. Để làm được điều này

thì họ phải là người có học vấn, đạo đức và sự linh hoạt khôn khéo
trong ứng xử cũng như trong kinh doanh.
1.3. Thu hót được mọl ngườl cùng tham gla.
Tinh thần làm việc của thời đại công nghiệp hoá và hiện đại hoá có
sự chuyên môn sâu đó là tinh thần tập th ể vì các s ản ph ẩm c ủa th ế gi ới
hiện đại gồm rất nhiều chi tiết bộ phận hợp thành mỗi người tổ ch ức
có thể đảm đương ở một công việc nhất định do vậy để làm được một
sản phẩm hoàn chỉnh đến tay người tiêu dùng cuối cùng thì cần ph ải có
sự tham gia của nhiều bộ phận cùng làm do vậy khuyến khích mọi
người tham gia chính là tạo cho sản phẩm cuối cùng không bị sai lỗi. V ả


lại lực lượng lao động là nguồn lực dồi dào tiềm Èn trong mỗi doanh
nghiệp khuyến khích được tinh thần làm việc tập thể mọi người cùng
tham gia là tạo động lực làm việc cho mọi người có thể tăng năng suất
lao động tăng sản phẩm tạo sức cạnh tranh trên thị trường do t ỷ l ệ tăng
tiền lương thấp hơn so với tỷ lệ tăng khối lượng sản phẩm.
1.4. Cách tlếp cận theo quá trình
Quá trình là tập hợp các hoạt động biến đổi đầu vào thành đầu ra
nhất định (có thể là thành phẩm hoặc bán thành phẩm) do vậy để có một
sản phẩm hoàn chỉnh cần phải có nhiều quá trình liên quan với nhau
cùng tạo ra. Sản phẩm đầu ra của quá trình này sẽ trực tiếp là đầu vào
của quá trình tiếp theo. Các quá trình có liên quan với nhau ph ải được
xác định cụ thể rõ ràng và phải biết được quan hệ tương tác của chúng
để quản lý cho tốt. Quá trình trước phải thoả mãn yêu c ầu c ủa quá trình
sau mong đợi. Đó là yêu cầu và là nhiệm vụ của cách tiếp cận theo quá
trình .
1.5. Cách tlếp cận hệ thống
Trong mỗi doanh nghiệp là một thể thống nhất việc quản lý theo
hệ thống là một biện pháp tốt duy trì cơ chế và nhịp độ sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp đảm bảo bình thường và ngày càng phát triển.
Trong mỗi quá trình nhất định bao gồm thứ tự thực hiện giữa chúng công
việc nào trước công việc nào sau. Để có thể điều hành các quá trình và
mối liên hệ giữa các quá trình ta phải đặt chúng vào trong một h ệ th ống
thống nhất. Giúp cho cán bộ lãnh đạo kiểm soát tốt hơn công việc của
các quá trình và có thể dự đoán được các khuyết tật của sản phẩm nếu
xảy ra. Còn đối với quản lý hành chính việc đặt h ọ vào một kh ối th ống
nhất đảm bảo được việc không chồng chéo nhiệm vụ của nhau. Th ực
hiện có hiệu quả hơn công việc của mình được giao phó .
1.6. Cảl tlến llên tục


Do trạng thái nhu cầu về sản phẩm của khách hàng luôn thay đổi
để làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp luôn tìm cách cải
tiến liên tục sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu đặt ra. Để tạo
ra được sản phẩm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghi ệp trên
thương trường có 2 cách :
+ Thứ nhất đó là đổi mới sản phẩm tạo ra sản phẩm mới hoàn toàn
để thực hiện được điều này không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng có thể thực hiện mà muốn thực hiện được doanh nghiệp phải có
nguồn tài chính dồi dào đội ngò cán bộ khoa học và công nhân phải có
trình độ cao để kịp thay đổi với công nghệ mới đưa vào áp dụng…
nhưng cơ hội đáp ứng nhu cầu chậm và có thể thất bại.
+ Thứ hai đó là cải tiến sản phẩm cò thành sản phẩm mới nó kế
thừa được các đặc tính của sản phẩm cũ bên cạnh đó thì bổ sung hoặc
thay đổi thêm một số đặc tính mới cho phù h ợp v ới nhu c ầu l ợi th ế c ủa
biên pháp này là chi phí thấp sự thay đổi một số đặc tính không có ảnh
hưởng gì đáng kể đến tay nghề công nhân làm cho họ dễ thích nghi h ơn.
Cơ hội rủi ro thấp và có thể đáp ứng ngay nhu cầu hiện tại của khách
hàng. Và bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể th ực hiện được bi ện

pháp này.
1.7. Quyết định dùa trên các sự klện:
“Mọi quyết định có hiệu lực được dùa trên việc phân tích dữ liệu
và thông tin” theo ISO 9000:2000
Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa họckỹ thuật như hiện nay mà
đặc biệt là trong lĩnh vực khoa học công nghệ thông tin. Về phía doanh
nghiệp thì các thông số có liên quan: giá cả các nguyên li ệu đ ầu vào,
thông tin công nghệ mới và thông tyin liên quan đến đối th ủ cạnh tranh
luôn biến động. Do đó nếu không biết đích xác về các vấn đ ề có liên
quan mà doanh nghiệp cứ quyết định bừa thì sẽ gây hậu quả nghiêm
trọng: chạy sau đối thủ của mình, sản xuất ra sản phẩm khó bán chạy,


mua nguyên liệu đầu vào với giá cao đẩy giá thành sản phẩm lên cao,
sản phẩm làm ra không có tính cạnh tranh.
Nếu có thông tin rồi thì mọi thông tin và dữ liệu thu đ ược không
phải lúc nào cũng chính xác do nhiều nguyên nhân mang lại : người thu
thập thông tin không chính xác, các đối thủ tung tin ma để đánh l ừa….
Nên phải họp cán bộ để phân tích các dữ liệu và thông tin đó vi ệc phân
tích phải dùa vào các sự kiện thực tế phát sinh trên th ị trường và m ối
quan hệ của các sự kiện đó. Từ đó tìm ra những nguồn thông tin xác thực
nhất.
1.8. Mốl quan hệ tương hỗ lợl Ých glữa doanh nghlệp và ngườl cung
ứng
Trên đây là các nguyên tắc cần thiết trong khi áp dụng h ệ th ống
quản lý chất lượng theo ISO 9000 vào doanh nghiệp. Do tính ưu việt của
việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 nên bất kỳ m ột
doanh nghiệp hay tổ chức hành chính … đều có th ể áp dụng đ ược thành
công các tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 này.
2. Cácu tiếp cận và triết lý của ISO 9000

2.1. ISO 9000 cho rằng chất lượng sản phẩm và chất lượng quản lý
có quan hệ nhân quả, chất lượng sản phẩm do chất lượng quản lý quyết
định do vậy chất lượng quản lý là nội dụng chủ yếu của quản lý chất
lượng điều này được giải thích bằng cách đó là con người là yếu tố
trọng tâm chi phối mọi vấn đề như sản xuất, kinh doanh, xã hội…. Do
đó quản lý chủ yếu là về vấn đề con người. Con người tạo ra sản
phẩm hàng hoá dịch vụ do đó quản lý tốt về con người dẫn đến các s ản
phẩm do họ làm ra sẽ có chất lượng.
2.2. Phương châm chlến lược
Đó là làm đúng ngay từ đầu lấy phòng ngõa làm chính. Đó là yêu
cầu quan trọng của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải luôn ph ấn
đấu để đạt được. Làm đúng ngay từ đầu có thể tiết kiệm chi phí:


nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thiệt bị và về thời gian giao hàng
cho khách hàng dẫn đến giá thành rẻ hơn còn lấy ph ương châm phòng
ngõa đó là tạo ra thế chủ động trong việc tiến hành và điều hành nhịp
điều sản xuất kinh doanh trong mỗi bộ phận khi có phát sinh sai lỗi để
tránh không bị bỡ ngỡ và có biện pháp kịp thời để điều chỉnh.
2.3. Tấn công vào những hoạt động chl phí.
Trong kinh doanh yếu tố chi phí góp phần quyết định đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó liên quan đến giá thành c ủa s ản
phẩm. Yếu tố chi phí lãng phí không tạo thêm giá trị cho sản ph ẩm mà
đẩy giá thành sản phẩm lên cao hơn bình thường dẫn đến việc tăng giá
bán hạn chế cạnh tranh về giá của sản phẩm trên thị trường. Và n ếu x ử
lý không tốt sẽ gây hậu quả nghiêm trọng đến việc giảm uy tín của
doanh nghiệp trên thị trường. Do đó doanh nghiệp cố gắng thực hiện
chính sách làm đúng ngay từ đầu cho nên trước khi bước vào hoạt động
phải xem xét và lập kế hoạch chi tiết cho từng đơn vị và từng bộ phận
và điều chỉnh nó trong quá trình hoạt động đang được tiến hành.

3. Các yêu cầu:
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 bao gồm 20 yêu cầu của hệ
thống chất lượng :
3.1. Trách nhiệm của lãnh đạo
Trong 3 vấn đề chính :
- Chính sách chất lượng : người điều hành ph ải lập hồ sơ và s ự
cam kết thực hiện, chính sách. Chính sách này phải được lập thành văn
bản. Chính sách chất lượng phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức và
các bên quan tâm khác.
- Tổ chức:
+ Trách nhiệm và quyền hạn: xác định được quyền h ạn và trách
nhiệm của người quản lý về công việc điều hành của mình phụ trách.


+ Nguồn lực : đảm bảo được các nguồn lực cần thiết cho tiến độ
sản xuất kinh doanh và đặc biệt là các nguồn lực được đảm bảo bằng
hồ sơ.
+ Đại diện của lãnh đạo: nhiệm vụ để duy trì đảm bảo và áp d ụng
theo hồ sơ. Sau đó báo cáo việc thực hiện đến lãnh đạo c ấp cao đ ể xem
xét và làm cơ sở để cải tiến hệ thống chất lượng.
- Xem xét của lãnh đạo : ban lãnh đạo phải xem xét định kỳ h ệ
thống chất lượng để đảm bảo nó luôn phù hợp và có hiệu quả đáp ứng
được các yêu cầu của tiêu chuẩn và chính sách, mục tiêu chất lượng đã
được công bố.
3.2. Hệ thống chất lượng
3.3. Xem xét hợp đồng
4.4. Kiểm soát thiết kế
4.5. Kiểm tra tài liệu
4.6. Mua sản phẩm
4.7. Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp

4.8. Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm
4.9. Kiểm soát quá trình
4.10. Kiểm tra thử nghiệm
4.11. Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm
4.12. Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm
4.13. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp
4.14. Hành động khắc phục phòng ngõa
4.15. Xếp dỡ lưu kho bao gói bảo quản và giao hàng
4.16. Kiểm soát hồ sơ chất lượng
4.17. Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ
4.18. Đào tạo
4.19. Dịch vụ kỹ thuật
4.20. Kỹ thuật thống kê


Đây là 20 yêu cầu về hệ thống chất lượng do bộ tiêu chu ẩn ISO
9000 :1994 ban hành. Nêu lên những công việc phải làm khi áp dụng ISO
9000 :1994.
Sau khi sửa đổi ISO 9000 :1994 thành ISO 9000:2000 được phân l ại
nhóm theo hoạt động và cách tiếp cận quá trình thành:
- Các yêu cầu chung của hệ thống quản lý chất l ượng gồm c ả yêu
cầu về hệ thống văn bản, tài liệu và hồ sơ.
- Trách nhiệm của lãnh đạo: trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao đối
với hệ thống quản lý chất lượng gồm cam kết của lãnh đạo, định hướng
vào khách hàng, hoạch định chất lượng và thông tin nội bộ.
- Quản lý nguồn lực: cung cấp nguồn lực cần thiết cho h ệ th ống
quản lý chất lượng trong đó có các yêu cầu về đào tạo.
- Tạo sản phẩm: gồm các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ trong đó
có xem xét hợp đồng, mua hàng, thiết kế, sản xuất đo l ường và hi ệu
chuẩn.

- Đo lường phân tích và cải tiến: gồm các yêu cầu cho hoạt động đo
lường trong đó có việc đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, phân tích
dữ liệu và cải tiến liên tục.

III. Tuực trạng áp dụng ISO 9000 ở các doanu nguiệp
Việt Nam
1. Sự tuâm nuập của puương tuức quản lý ISO 9000 :
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ra đời năm 1987 do h ội đồng tiêu chu ẩn
quốc tế lập ra chủ yếu là dùa trên bộ tiêu chuẩn của Anh BS 5750 ph ục
vụ cho phương thức quản lý ở các nước tiên tiến là chủ yếu vì trong n ội
bộ tiêu chuẩn này không đề cập đến những vấn đề còn t ồn t ại ở các
nước kém phát triển như : tài chính, công nghệ thông tin, …. Do v ậy các
doanh nghiệp ở các nước kém phát triển muốn áp dụng phải giải quyết
được các vấn đề đã nêu trên.


Trong những năm gần đây ở nước ta đang dấy lên phong trào nâng
cao chất lượng khá sôi nổi ở các doanh nghiệp. Bằng nhiều cách khác
nhau các doanh nghiệp đã góp phần nâng cao uy tín cho sản phẩm Việt
Nam. Có một xu hướng trong những năm gần đây là việc xây dựng các
hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp và các hệ thống nh ư
TQM, ISO 9000, GMP, HACCP… đã trở nên khá quen thuộc. Vi ệc tri ển
khai áp dụng cũng đã có những kết quả nhất định, tuy nhiên đa số các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chỉ tập trung áp dụng ISO 9000 mặc dù
hệ thống này mới chỉ được các doanh nghiệp biết đến không lâu.
Tại hội nghị chất lượng Việt Nam lần thứ nhất (8/1995) phó ch ủ
tịch nước Nguyễn Thị Bình đã phát động phong trào “ thập niên vì ch ất
lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ năm 1995-2005”. Hội nghị là mốc
son đánh dấu mở đầu cho việc truyền bá các hệ thống quản lý chất
lượng tiên tiến vào Việt Nam. Việt Nam trở thành thành viên đầy đủ của

hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ( ASEAN) vào tháng 7/199; tham gia
sáng lập diễn đàn hợp tác Á- Âu (ASEM) vào tháng 2/ 1997 và tháng
11/1998 Việt Nam gia nhập diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á Thái Bình
Dương (APEC). Để làm tốt công tác hội nhập và phát triển thúc đẩy
nhanh quá trình tự do hoá thương mại và đầu tư sau khi nghiên c ứu xem
xét khả năng áp dụng bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 tổng cục tiêu
chuẩn- chất lượng - đo lường đã nhanh chóng tuyên truy ền phổ biến sâu
rộng về bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và thực hiện biện pháp hỗ trợ các doanh
nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến này. Mặc dù trên
thế giới đã áp dụng từ rất lâu và thực tiễn cho thấy bộ tiêu chuẩn ISO
9000 đã mang lại những lợi Ých thiết thực nhưng do bối cảnh lịch sử
của một nền kinh tế đang chuyển đổi ở nước ta cơ sở hạ tầng, công
nghệ còn thấp, trình độ quản lý còn hạn chế, nên việc áp dụng bộ tiêu
chuẩn ISO 9000 chỉ thực sự được triển khai tới các doanh nghiệp bắt
đầu từ năm 1996. Được sự chỉ đạo của tổng cục tiêu chuẩn- ch ất lượng


- đo lường các chi cục trong thời gian qua cũng đồng loạt ra quân,
thường xuyên, tổ chức hội thảo, tuyên truyền quảng bá về hiệu qu ả c ủa
ISO 9000 tham gia tư vấn cho các doanh nghiệp. Nhiều đơn vị thuộc
tổng cục phối hợp với mốt số bộ ngành tổ chức tuyên truyền sâu rộng
về ISO 9000 từ trung ương đến địa phương cơ sở. Theo th ống k ế s ơ bộ
các đơn vị của tổng cục đã tổ chức gần 500 líp đào tạo, tập huấn với s ự
tham gia của gần 3000 doanh nghiệp trong cả nước với 27000 h ọc viên.
trong giai đoạn từ năm 1995- 1998 theo chương trình của tổ chức
ESCAP 10 doanh nghiệp trong toàn quốc đã được hỗ trợ tư vấn xây
dựng và áp dụng ISO 9000. Trong khuôn khổ dự án EU- Việt Nam 20
doanh nghiệp khác đã được chọn làm thí điểm để áp dụng ISO 9000. Sau
gần 7 năm thực hiện nước ta đã có 780 doanh nghiệp được cấp chứng
chỉ ISO 9000 ( tính đến hết tháng 12/2002). Nhìn chung đã có b ước phát

triển mạnh trong vấn đề áp dụng ISO 9000. Tuy nhiên số lượng doanh
nghiệp áp dụng ISO 9000 còn quá Ýt các doanh nghiệp đạt chứng nhận
chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp nhà nước, một số doanh nghiệp
đầu đàn của ta nơi mà vấn đề chất lượng sản phẩm đã được giải quy ết,
vấn đề của họ chỉ là vấn đề quá trình, vấn đề quản lý. Đa s ố các doanh
nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ điều kiện khó khăn
không đủ khả năng đáp ứng được các yêu cầu của việc áp dông ISO
9000 như chi phí quá cao, mất rất nhiều thời gian. Đây là trở ngại l ớn
cần có những biện pháp thích hợp để đa số các doanh nghiệp có thể áp
dụng hệ thống này trong thời gian tới.


Puụ lục
Sè doanu nguiệp được cuứng nuận ISO 9000 tueo lĩnu vực uoạt
động
( tínu đến tuáng 12 / 2002)

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Tổng sè doanh nghiệp được chứng
Lĩnh vực hoạt động đã
nhận
được chứng nhận
Số lượng
%
Mỏ và khai khoáng
4
0.5
Sản phẩm, thực phẩm, đồ
131
16.8
uống và thuốc lá
Dệt và các sản phẩm dệt

78
10
Gỗ và các sản phẩm từ gỗ
2
0.26
Giấy và các sản phẩm từ
16
2.05
giấy
In Ên
2
0.26
Sản xuất than coke và hoá
8
1.03
dầu
Hoá chất, sản hoá và sợi
40
5.12
hoá học
Dược phẩm
6
0.77
Sản phẩm cao su và nhựa
54
6.9
Khoáng sản phi kim loại
43
5.51
Bê tông xi măng VLXD

34
4.35
Kim loại cơ bản và sản
65
8.33
phẩm chế biến từ kim loại
Máy và thiết bị
25
3.2
Điện và thiết bị điện
93
11.92
Hàng không
1
0.13
Thiết bị vận tải
11
1.41
Cung cấp điện năng
1
0.13
Xây dùng
34
4.35
Dịch vụ bán buôn bán lẻ
5
0.64
Dịch vụ vận tải lưu kho
14
1.79

Môi giới tài chính buôn bán
2
0.26
cho thuê bất động sản
Công nghệ thông tin
27
3.46
Dịch vụ kỹ thuật
33
4.23
Dịch vụ khác
55
7.05
Dịch vụ xã hội
16
2.05
Tổng
306
100


Nhưng đến tháng cuối tháng 12/2002 đã có 780 doanh nghiệp được
cấp chứng nhận áp dụng thành công ISO 9000.
Các doanh nghiệp tham gia áp dụng ISO 9000 ch ủ y ếu là các doanh
nghiệp lớn về tài chính, công nghệ và các doanh nghiệp liên doanh, còn
các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các cơ quan hành chính thì chưa áp
dụng.
2. Tuực trạng áp dụng ISO 9000 ở các doanu nguiệp Việt Nam:
Do tuổi đời của ISO 9000 ngắn 14 năm và sự xâm nhập vào Việt
Nam muộn khoảng năm 1996 nên bên cạnh những thuận lợi cũng còn

không Ýt những khó khăn.
2.1. Thuận lợl
Tuy bước đầu trước khi áp dụng ISO 9000 không phải bất kỳ một
doanh nghiệp nào cũng thuận lợi cả nhưng những thành công đem l ại
cho họ là không nhỏ:
Đối với công ty thuốc bảo vệ thực vật I là một ví d ụ: V ượt qua
được rào cản của cán bộ công nhân viên nhà máy bằng việc quyết tâm
của ban giám đốc và sự nhiệt tình của cán bộ tư vấn thì khi bắt tay vào
xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 thì việc xây dựng h ệ
thống văn bản cũng gặp nhiều khó kăn vì thiếu người đủ trình độ năng
lực trong việc soạn thảo góp ý và sửa ch ữa. Sau khi áp d ụng thành công
hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và được tổ chức QUACERT cấp
giấy chứng nhận vào 28/6/2001 giám đốc công ty Trần Quang Hùng cam
kết sẽ duy trì thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Kết quả đạt được
là công ty đã kiểm soát được chặt chẽ giảm được thiệt hại là 30% so
với các năm trước do mặt hàng tái chế chưa xử lý được so với các năm
trước. Đúc rút lại thành công của công ty thuốc bảo vệ thực vật I cho
rằng “ điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong công ty đ ều ý
thức được đảm bảo chất lượng là trách nhiệm và nghĩa vụ của mọi
người chứ không phải là của một bộ phận như trước. Do đó dù ở cương


vị nào làm việc gì mọi người đều phải cố gắng vì ch ất lượng thứ hai đó
là xây dựng được nề nếp tác phong làm việc có tính khoa học chặt chẽ
theo phong cách 5S ”. Nguyên nhân đó là sự tham gia nhiệt tình của ban
lãnh đạo điều quan trọng nhất của việc thực hiện chương trình quản lý
mới và lực lượng này giữ vị trí quan trọng trong mỗi doanh nghiệp.
Muốn thực hiện được thành công thì áp dụng rộng rãi trong toàn doanh
nghiệp này đều do cán bộ lãnh đạo chịu trách nhiệm và làm gương
trước.

Còn đối với may 10 thì việc thành công trong việc áp dụng ISO
9000 đó là do kết quả của các chính sách đúng đắn đó là vi ệc đ ầu t ư vào
con người và cơ sở vật chất kỹ thuật xúc tiến thương mại tìm kiếm và
phát triển thị trường”. Đây cũng là các mặt yếu nhất của cơ cấu kinh t ế,
xã hội nói chung và với tất cả các doanh nghiệp của Việt Nam nói riêng.
Sau gần 100 năm trường kỳ kháng chiến cơ sở vật ch ất của n ền kinh t ế
nói chung rất thấp kém và lạc hậu trình độ cán bộ thấp số l ượng l ại Ýt.
Do đó đầu tư vào khâu yếu nhất trong quá trình đó là bí quy ết c ủa s ơ đ ồ
Pareto, là một phương pháp kiểm soát chất lượng của ISO 9000. Có
được thành công đó là công ty biết đầu tư vào các khâu yếu nhất trong
quy trình hoạt động nhằm đẩy các yếu tố khác cùng phát triển lên cao.
Mỗi công ty trong mỗi thời kỳ muốn thành công phải biết nắm b ắt đ ược
các yêu cầu và trọng tâm của mỗi doanh nghiệp từ đó xây dựng chiến
lược chất lượng đúng đắn. Nguyên nhân việc thành công đến với công
ty may 10 đó là việc cán bộ công ty biết nhìn nhận vấn đề đúng đắn 5
yếu tố nền tảng trong ISO 9000. Do còn yếu trong vấn đề tài chính,
công nghệ, quản lý và thông tin nên doanh nghiệp đã biết chú trọng vào
con người. Một yếu tố không phải bỏ thêm chi phí mà có th ể từng b ước
nâng cao hiệu quả kinh tế tích luỹ thêm kinh nghiệm và tiến từng bước
hiện đại hoá doanh nghiệp. Thứ hai doanh nghiệp biết thực dụng đầu tư
vào khâu yếu nhất trong một dây truyền công nghệ để đẩy công sát lên


đều nhau làm giảm thời gian ngừng máy của những máy có công su ất
cao hơn, tăng hiệu quả của toàn bộ dây truyền công nghệ.
2.2. Hạn chế
Đầu tiên phải kể đến lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp mới là
người quyết định cao nhất việc doanh nghiệp có nên áp dụng hay không
như trên đã nói thì việc thu hót được lực lượng này rất khó ch ủ y ếu là
họ tự nhận biết và chiến thắng bản thân mình.

Thiếu đội ngò cán bộ làm chất lượng trong mọi doanh nghiệp. Khi
tiến hành áp dụng tiệu chuẩn ISO 9000 trong doanh nghiệp các cán bộ
doanh nghiệp chưa có sự hiểu biết sâu về vấn đề ch ất lượng và xây
dựng chính sách chất lượng, hồ sơ chất lượng, do vậy khi th ực hành
không có người hướng dẫn kịp thời trong các hoạt động. Nếu thuê
chuyên gia thì thời gian ở các doanh nghiệp của các chuyên gia không
nhiều bằng cán bộ doanh nghiệp. Vả lại khi có sự việc phát sinh c ần
điều chỉnh kịp thời thì các chuyên gia không thể sẵn sàng lúc nào cũng
đáp ứng được. Do đó công việc đạt hiệu quả không cao mà còn tốn thêm
chi phí để trả cho các chuyên gia khoản này tốn h ơn rất nhi ều so v ới
khoản trả cho cán bộ làm công tác chất lượng của doanh nghiệp.
Vấn đề hạn chế đối với hầu hết các doanh nghiệp là tài chính
không có tiến thì làm việc gì cũng khó phải đắn đo suy nghĩ k ỹ lưỡng
trong số vốn nhất định của doanh nghiệp có nếu lỡ thất bại thì không
biết xoay sở như thế nào và làm lại từ đâu. Muốn đầu tư vào công ngh ệ
thì cũng khó khăn… nên chưa có thể hiện đại hoá trang b ị doanh nghi ệp
không nâng cao được hiệu suất sản xuất hàng hoá và ch ất l ượng s ản
phẩm.Tài chính là mét trong 5 yếu tố nền tảng của ISO 9000 muốn
thành công lâu dài và bền vững phải tạo nền móng vững chắc.
Trang thiết bị công nghệ lạc hậu, thiếu đồng bộ gây ảnh h ưởng rất
lớn đến quá trình hoạt động của một quy trình mình đang ho ạt động liên
tục vì chỉ một khâu yếu hơn các khâu khác còn lại thì cũng ảnh hưởng


rất lớn đến toàn bộ quy trình. Hơn nữa công nghệ là một lĩnh vực dễ đột
phá và có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp so v ới
đối thủ cạnh tranh bằng việc chiếm lĩnh thị trường. Nó dẫn đến vi ệc
thay đổi đột phá về chất lượng sản phẩm.
Chưa lôi cuốn được sự tham gia của mọi thành viên của doanh
nghiệp, các chiến lược ( trong ngắn hạn) chưa phổ biến rộng rãi đối với

toàn bộ công nhân cho từng bộ phận điều này dẫn đến hai h ạn ch ế ti ếp
theo. Thứ nhất đó là thiếu trách nhiệm của công nhân đối với mục tiêu
chung của doanh nghiệp họ chỉ chú ý đến việc tăng năng xuất của bản
thân để lĩnh lương cao mà thôi vì họ nghĩ không có địa v ị trong doanh
nghiệp. Thứ hai là không khuyến khích động lực tập thể tiềm Èn trong
mỗi người đồng thời cũng không tăng năng suất chất lượng lên cao. Vì
trong một dây truyền năng suất của một cá nhân tăng lên thì cũng vô Ých
trong khi các bộ phận khác không tăng năng suất tương ứng.
Họ xem khách hàng là yếu tố số một hoạt động sản xuất kinh
doanh nhưng chưa tìm hiểu hết họ thực sự muốn gì về đặc điểm sản
phẩm họ tiêu dùng. Sản xuất thường đi trước khi nhu cầu xuất hiện do
đó khả năng thành công không cao hoặc có biết về nhu cầu nhưng ở
mức cơ sở hoặc rõ ràng chưa đi sâu nghiên cứu nhu cầu tiềm Èn do đó
cơ hội thành công không kéo dài được. Thực tế thì không Ýt doanh
nghiệp đã thất bại khi có sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu tiêu th ụ
sản phẩm khi có sản phẩm cùng loại được tung ra thị trường với ưu th ế
vượt trội.
Cơ hội cải tiến không được quan tâm đúng với vị trí của nó trong
cơ chế thị trường như hiện nay nếu có cũng rất chậm chạp khi có sản
phẩm tốt hơn được tung ra thị trường thì họ mới tìm hiểu và đưa thêm
một số đặc tính vào làm như vậy mất đi thế chủ động trong việc kinh
doanh trên thị trường cũng như tiến hành sản xuất đôi khi bị thiệt h ại do
việc sản xuất hàng loạt mà nhu cầu tiêu dùng thì không chấp nhận nữa.


IV. GIẢI PHÁP
1. Đối với cán bộ lãnu đạo doanu nguiệp
Trước đây đang còn bao cấp của nhà nước thì phải giao cho h ọ một
số vốn nhất định tự đứng ra kinh doanh với tư cách độc lập cộng với
việc cổ phần hoá doanh nghiệp thì sẽ tạo ra cơ hội đổi mới toàn diện

hơn quyền hành không còn tập trung như trước có trách nhiệm hơn trong
công việc của mình lời ăn lỗ chịu họ sẽ chủ động hơn, năng động hơn
trước kia. Mở các líp tập huấn về những thông tin mới nh ất cách thực
hiện tốt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước để họ cùng tham
khảo thực hiện.
2. Lôi cuốn được sự tuam gia của mọi người
Để làm được việc này thì trước hết lãnh đạo phải là người gương
mẫu nhất đối với vấn đề chất lượng của doanh nghiệp làm mọi người
noi theo sau đó là có sự quan tâm đến các cá nhân ( tr ường h ợp đ ặc bi ệt
nào đấy) làm cho họ có cảm tình với ban lãnh đạo do tâm lý của người
Việt Nam chịu ơn người sẽ làm việc hết sức mình vì người đó. Ph ải
nâng cao địa vị của các thành viên trong doanh nghiệp coi đó là công vi ệc
chung. Giám đốc với các nhân viên cũng vậy đều là một thành viên của
công ty tuy mỗi người làm việc theo chức vụ khác nhau nhưng đều mong
muốn cho doanh nghiệp của mình phát triển hơn trước. Giúp đỡ lẫn
nhau trong công việc của nhau mà thôi. Ph ải giải thích đ ược cho m ọi
nhân viên hiểu được doanh nghiệp muốn hoạt động được là nh ờ vào s ự
giúp đỡ của mọi người chứ không phải là mình. Làm cho nhân viên t ỏ ra
kính trọng và nể phục mình hơn. Thường xuyên tổ chức các buổi h ọp,
giải trí cho toàn bộ công nhân viên của nhà máy theo cách luân phiên
hoặc giao cho quản lý của bộ phận đó tự làm, dùng ngân qu ỹ c ủa doanh
nghiệp làm như vậy có thể nâng cao tinh thần làm việc tập th ể làm cho
mọi người quan tâm đến nhau hơn cả trong sản xuất và đời sống xã hội.


3. Đối với vấn đề công nguệ
Công nghệ là một yếu tố gây đột phá bất ngờ về chất lượng sản
phẩm lợi thế về công nghệ do yếu tố tài chính quyết định. V ới tình hình
về công nghệ như ở Việt Nam hiện nay muốngiải quyết tốt vấn đề
công nghệ trước hết phải ddánh giá sát thực trạng công nghệ hiện có,

sau đó mới tìm biện pháp khắc phục. Tóm lại là có 2 cách để nâng cao
chất lượng sản phẩm lên đó là đổi mới công nghệ và cải tiến công
nghệ. đổi mới công nghệ cần có nguồn tài chính dồi dào cho nên nhiều
doanh nghiệp khó mà đáp ứng được nên biện pháp hữu hiệu nh ất là cải
tiến nâng cấp công nghệ hiện có của doanh nghiệp lên và đồng bộ hoá
dây chuyền công nghệ. Cách tiến hành cải tiến là phù hợp với hiện
trạng của Việt Nam hiện nay lý do đó là : trình đ ộ nh ận th ức c ủa khách
hàng về chất lượng chưa cao công nghệ cải tiến có thể đáp ứng được và
phù hợp về tình trạng tài chính hiện có đối với các doanh nghi ệp Vi ệt
Nam.
4. Tăng cường tuyên truyền puổ biến kiến tuức về bộ tiêu
cuuẩn ISO 9000 tới người lao động trong các doanu nguiệp:
Để tránh tình trạng hiểu sai, hiểu nhầm về bộ tiêu chuẩn ISO 9000
dẫn đến việc hành động sai gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghi ệp khi
triển khai áp dụng ISO 9000 như hiện nay thì doanh nghiệp cần chú
trọng đến việc tuyên truyền phổ biến kiến thức về bộ tiêu chuẩn ISO
9000 để mọi người hiểu rõ bản chất từ đó giúp mọi người nhận thức
đúng được yêu cầu đối với công việc mình làm và hiểu được vai trò c ủa
mình trong hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp. Hiện nay khi
bắt đầu triển khai áp dụng ISO 9000 hầu hết các doanh nghiệp không
quan tâm lắm đến việc phổ biến kiến thức về bộ tiêu chuẩn ISO 9000,
việc phổ biến chỉ là lãnh đạo doanh nghiệp gửi văn bản xuống từng bộ
phận, phòng ban sau đó các trưởng phòng, ban, bộ phận phổ bi ến l ại
bằng việc đọc các văn bản đó. Một số doanh nghiệp thì tổ chức các líp


học nhưng vài buổi mang tính hình thức nên hiệu quả không cao. Để làm
tốt công tác này doanh nghiệp cần phải ngay từ đầu tuyên truyền rộng
rãi tới từng bộ phận, đơn vị từng người lao động có th ể mở các líp h ọc,
qua trạm phát thanh hay qua mạng thông tin nội bộ của doanh nghi ệp đ ể

mọi người nắm được khái quát về ISO 9000. Sau đó tổ chức các líp h ọc
ngoài giê mời các chuyên gia về nói chuyện về tình hình quản lý ch ất
lượng chung và việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để mọi người
hiểu sâu hơn về vấn đề áp dụng. Trong quá trình áp dụng không ngừng
kiểm tra đánh giá hoạt động của từng người và nên có phần th ưởng cho
những người thực hiện tốt công việc và kỷ luật đối với những người
làm sai làm háng. Khi người lao động đã hiểu rõ bản chất thì tự nhiên
hoạt động của họ sẽ đúng hướng đi theo quỹ đạo của doanh nghi ệp.
Qua đó hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp sẽ thông suốt,
trôi chảy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng sẽ được phát huy,
giá thành sản phẩm sẽ giảm, chất lượng sản phẩm thì tăng, thị phần của
doanh nghiệp mở rộng.
5.Xây dựng mối quan uệ đoàn kết cuặt cuẽ, uợp tác giữa các
tuànu viên, bộ puận, puòng ban trong doanu nguiệp :
Việc áp dụng ISO 9000 dùa trên một nguyên tắc cơ bản đó là sự
tham gia của mọi thành viên, phòng ban nhưng thực tế cho thấy sự h ợp
tác phối hợp giữa các bộ phận phòng ban là rất lỏng lẻo. Để phát huy
được tối đa hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng thì lãnh đ ạo c ần
xây dựng được một mối quan hệ hợp tác, một bầu không khí hoà hợp
trong doanh nghiệp. Đây là trách nhiệm rất nặng nề bởi mối quan h ệ
giữa con người là rất phức tạp cần phải có sự khéo léo. Lãnh đ ạo doanh
nghiệp cần quan tâm đến cuộc sống từng người lao động giúp đ ỡ h ọ
giải quyết những khó khăn trong cuộc sống gia đình để h ọ tin tưởng
trung thành với doanh nghiệp từ đó nỗ lực hết mình vì công việc. Luôn
kịp thời khen tặng những thành công dù là nhỏ của người lao động, trao


cho họ những công việc phù hợp với khả năng và tăng dần mức độ khó
nhằm tạo thách thức trong công việc, khuyến khích sự tham gia của họ
vào việc lập chính sách, kế hoạch của doanh nghiệp. V ề phía người lao

động cần có sự nỗ lực làm tốt công việc tạo mối quan h ệ hoà đ ồng v ới
mọi người trong doanh nghiệp, bỏ qua những mâu thuẫn cá nhân đ ặt lợi
Ých của tập thể lên trên hết tham gia nhiệt tình vào nh ững hoạt đ ộng
chung phát huy tinh thần sáng tạo, đoàn kết trong công vi ệc. Khi m ọi
người cảm thấy họ đang được sống trong mét gia đình thì họ sẽ cố gắng
hết mình làm việc mà không nghĩ đến lợi Ých của cá nhân luôn vì thành
công của doanh nghiệp. Và khi đó mới có thể nói đến việc trao đổi thông
tin, hợp tác trong công việc giúp đỡ nhau cùng giải quy ết khó khăn, m ọi
việc sẽ được thống nhất nhanh chóng tạo nên không khí làm việc vui v ẻ
phát huy tối đa sức mạnh tổng hợp của hệ thống quản lý chất lượng, rút
ngắn thời gian tranh cãi bàn luận hiệu quả công việc được nâng cao.
6. Tranu tuủ tuời gian và puối uợp làm việc uiệu qu ả v ới
cuuyên gia tư vấn .
Trước thực trạng đội ngò tư vấn còn hạn chế mà nhu cầu cần tư
vấn là rất cao, hầu hết các vấn đề trong áp dụng ISO 9000 đều cần có
sự tư vấn bởi doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm gì về việc xây dựng
hệ thống quản lý chất lượng. Do đó để giảm được chi phí, ti ết ki ệm
thời gian doanh nghiệp cần tranh thủ thời gian và phối hợp làm việc
hiệu quả với chuyên gia tư vấn. Doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ càng
trước khi làm việc với chuyên gia. Khi gặp khó khăn doanh nghi ệp có
thể tự giải quyết sau đó nếu cảm thấy không ổn chưa chắc chắn thì mới
mời chuyên gia chứ không phải cứ vướng mắc là mời chuyên gia mà
không cố gắng tự mình thử giải quyết. Bởi khi đã có nh ững suy nghĩ thì
khi có chuyên gia hướng dẫn thì sẽ hiểu rất nhanh và có thể tự mình giải
quyết khi lần sau gặp phải. Trong làm việc với chuyên gia t ư v ấn c ần
chọn lọc những vấn để mà mình thực sự khó khăn không hiểu rõ và