NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT-MAY HUẾ (HUEGATEX
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 88 trang )
Khóa luận tốt nghiệp
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...........................................................................................................2
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................................2
uế
2. Mục tiêu nghiên cứu ..............................................................................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................................2
tế
H
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ......................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................... 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU .................................................................................5
h
1. 1. Lý thuyết về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng ............................................5
in
1. 1. 1. Các khái niệm ................................................................................................................5
1. 1. 2. Cấu trúc chuỗi cung ứng .............................................................................................. 9
cK
1. 1. 3. Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng .....................................11
1. 1. 4. Quản trị chuỗi cung ứng ............................................................................................. 15
1. 1. 5. Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng ........................................................ 15
họ
1. 1. 6. Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR ...................15
1. 2 Lý thuyết về hiệu suất và vấn đề cải tiến hiệu suất trong chuỗi cung ứng: ...............24
ại
1. 2. 1. Phân tích hiệu suất trong chuỗi cung ứng ................................................................ 24
Đ
1. 2. 2. Cải tiến hiệu suất của chuỗi cung ứng ......................................................................39
Quy trình nghiên cứu ...............................................................................................................42
ờn
g
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT-MAY HUẾ .........................................................................................................44
2. 1Giới thiệu công ty và chuỗi cung ứng của CTCP Dệt-May Huế ........................................44
Tr
ư
2. 1. 1. Giới thiệu CTCP Dệt-May Huế. ..............................................................................44
2. 1. 1. 3 Tình hình lao động giai đoạn 2009-2012 ....................................................................46
2. 1. 2 Giới thiệu tổng quan chuỗi cung ứng của CTCP Dệt-May Huế . ..................................47
2. 1. 3. Nhận diện chuỗi cung ứng công ty CP Dệt may Huế. ..................................................49
2. 1. 4. Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng. ............................................................. 49
2. 2 Bước đầu đánh giá chuỗi cung ứng của CTCP Dệt-May Huế ...........................................50
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
i
Khóa luận tốt nghiệp
2. 2. 1. Đo lường các chỉ số chất lượng chuỗi cung ứng công ty Huegatex............................... 50
2. 2. 2. Phân tích tiền cải tiến ......................................................................................................60
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ..................................................................68
uế
3. 1 Cải thiện thời gian giao hàng. ........................................................................................ 68
3. 2 Giải pháp cải thiện tỉ lệ phế phẩm. ................................................................................69
tế
H
3. 3 Giải pháp cải thiện sự linh hoạt trong sản phẩm. ........................................................ 70
PHẦN III: KẾT LUẬN ...........................................................................................................72
1. Kết luận .................................................................................................................................72
h
2. Hạn chế của đề tài ................................................................................................................73
in
Tài liệu tham khảo tiếng Việt: ................................................................................................ 74
Tr
ư
ờn
g
Đ
ại
họ
cK
Tài liệu tham khảo nước ngoài: .............................................................................................. 74
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
ii
Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1: Đặc điểm của các dạng phân phối ...........................................................................22
Bảng 2: Các phương tiện vận chuyển ....................................................................................22
uế
Bảng 3: 5 chỉ số cơ bản của mô hình Scor ............................................................................25
Bảng 4: Đo thời gian ................................................................................................................30
tế
H
Bảng 5: Chi phí ......................................................................................................................... 32
Bảng 6: Bảng năng lực hoạt động .......................................................................................... 34
Bảng 7: Hiệu quả hoạt động ...................................................................................................35
h
Bảng 8: Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2009-2012. ...................................................... 46
in
Bảng 9: Tình hình lao động giai đoạn 2009-2012......................................................................47
Bảng 10: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ................................................................ 47
cK
Bảng 11: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà cung cấp....................................................... 51
Bảng 12: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà cung cấp bông .............................................52
Bảng 13: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà cung cấp sợi.................................................53
họ
Bảng 14: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà cung cấp xơ .................................................54
Bảng 15: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà cung cấp hóa chất ........................................54
ại
Bảng 16: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà cung cấp vải.................................................55
Đ
Bảng 17: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà cung cấp phụ liệu.........................................56
Bảng 18: Độ tin cậy trong giao hàng của Huegatex với khách hàng sợi ...................................57
ờn
g
Bảng 19: Độ tin cậy trong giao hàng của Huegatex với khách hàng may mặc ......................... 57
Bảng 20: Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp ...........................................................................58
Bảng 21: Kết quả phân tích hiệu suất hoạt động của các nhà cung ứng ....................................60
Tr
ư
Bảng 22: Bảng hiệu chỉnh theo hướng trực quan.......................................................................61
Bảng 23: Thống kê nguyên nhân chậm đơn hàng......................................................................63
Bảng 24: Phân tích nguyên nhân làm chậm tiến độ sản xuất.....................................................63
Bảng 25: Nguyên nhân gây nên phàn nàn từ phía Huegatex.....................................................64
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
iii
Khóa luận tốt nghiệp
Hình 1: Chuỗi cung ứng là một phần của chuỗi giá trị........................................................ 8
Hình 2: Cấu trúc chuỗi cung ứng ............................................................................................. 9
Hình 3: Cánh tay nối dài trong chuỗi cung ứng ...................................................................10
uế
Hình 4: Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng ............................................................ 11
Hình 5: Dòng chảy trong chuỗi cung ứng .............................................................................12
tế
H
Hình 6: Các dòng chảy qua điểm thắt cổ chai ......................................................................13
Hình 7: Thông tin kết nối các bộ phận và thị trường ........................................................... 13
Hình 8: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR ....................................................................15
h
Hình 9: Các dạng tồn kho trong chuỗi cung ứng .................................................................20
in
Hình 10: Dòng sản phẩm: thời gian chờ, thời gian di chuyển ............................................28
Hình 11: Mô hình phiếu ghi điểm cân bằng BSC ................................................................ 38
cK
Hình 12: Mô hình đo lường và cải tiến hiệu suất của David Taylor .................................39
Hình 13: Quy trình cải tiến .....................................................................................................40
Hình 14: Quy trình nghiên cứu ............................................................................................... 42
họ
Hình 15: Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2009-2012. ....................................................46
Hình 16: Cơ cấu tổ chức CTCP Dệt-May Huế .........................................................................46
ại
Hình 17: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ................................................................ 47
Đ
Hình 18: Chuỗi cung ứng của CTCP Dệt-May Huế .................................................................48
Hình 19: Tỉ lệ phàn nàn đóng góp của các nhà cung cấp vải .....................................................55
ờn
g
Hình 20: Tỉ lệ phàn nàn đóng góp của các nhà cung cấp phụ liệu.............................................56
Hình 21: Năng lực của các nhà cung cấp ...................................................................................61
Tr
ư
Hình 22: Nguyên nhân làm chậm tiến độ sản xuất ....................................................................61
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
iv
Khóa luận tốt nghiệp
LỜI CẢM ƠN
uế
Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới
tất cả những cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và
tế
H
nghiên cứu đề tài.
Lời đầu tiên, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến quý thầy, cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy
và giúp đỡ tôi trong suốt nhưng năm học đại học đầy gian nan vất vả nhưng cũng đầy
h
niềm vui và tôi sẽ không bao giờ quên những năm tháng đó trong suốt cuộc đời. Để tôi có
in
thể hoàn thiện được đề tài tốt nghiệp này, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn thầy, thạc sĩ
Lê Quang Trực, người đã hướng dẫn rất tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc định
cK
hướng chọn đề tài cũng như trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài của tôi.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các bác, các chị, các anh nhân viên
của công ty Cổ Phần Dệt - May Huế và bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, góp ý cũng như cung
họ
cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành đề tài này.
Do còn hạn chế về thời gian, kiến thức cũng như kinh nghiệm nên đề tài không
ại
tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy,
TÁC GIẢ
Tr
ư
ờn
g
Đ
cô và các bạn để khóa luận được hoàn thành tốt hơn.
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
v
Khóa luận tốt nghiệp
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa và thuê ngoài mạnh mẽ đã hình thành nên những
chuỗi cung ứng khổng lồ trên toàn thế giới. Khái niệm cạnh tranh đang dần chuyển từ
uế
việc cạnh tranh giữa các tổ chức đơn lẻ sang cạnh tranh giữa các chuỗi cung ứng. Chính
vì lẽ đó mà lý thuyết về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trở thành chủ đề được
tế
H
đặc biệt quan tâm. Với mong muốn cung cấp một cái nhìn hệ thống về chuỗi cung ứng
của Công ty Cổ Phần Dệt-May Huế (CTCP Dệt-May Huế), đồng thời tìm và cải tiến
những điểm thắt cổ chai của nó, đề tài NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG
h
TY CỔ PHẦN DỆT-MAY HUẾ (HUEGATEX) đã được tiến hành với 4 mục tiêu chính:
in
1. Nghiên cứu lý thuyết về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong doanh
nghiệp.
cK
2. Mô tả tổng quan chuỗi cung ứng tại CTCP Dệt-May Huế .
3. Bước đầu đánh giá chuỗi cung ứng tại CTCP Dệt-May Huế .
4. Đề xuất những hoạt động cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng.
họ
Để đạt được những mục tiêu đó, đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu
định tính khác nhau như phỏng vấn không cấu trúc, phỏng vấn sâu chuyên gia, nghiên
ại
cứu trường hợp. Kết quả nghiên cứu cho thấy Plexus Cotton Limited, PPC Asia LLC, G-
Đ
King Knitting. LTD và Aurora Investments là những điểm thắt cổ chai trong chuỗi. Áp
dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp cho thấy, nguyên nhân gây ra các vấn đề về
ờn
g
chất lượng hay thời gian giao hàng vừa có tính chủ quan, vừa có tính khách quan, trong
đó nguyên nhân chính gây ra tình trạng chậm trễ đơn hàng là do triển khai chậm và chạy
nhiều đơn hàng cùng lúc. Nguyên nhân gây ra tình trạng phàn nàn đối với các nhà cung
Tr
ư
cấp bông, xơ là do đặc điểm mùa vụ và điều kiện bảo quản vận chuyển không tốt. Trên cơ
sở đó, đề tài đưa ra các giải pháp chính sau:
Một là, tìm kiếm các nguồn cung ứng dự phòng và xem xét chuyển đổi nhà cung ứng.
Hai là, kiểm soát chặt chẽ tiến độ thực hiện đơn hàng.
Ba là, bảo trì dây chuyền, đảm bảo điều kiện làm việc, làm tốt công tác đào tạo người
lao động.
0
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
Bốn là, xem xét giữa nguồn lực hiện tại của công ty và phương án thuê ngoài.
Năm là, chỉnh đốn công tác QC, không đặt mua nguyên liệu bông vào cuối mùa.
Sáu là, chủ động trong thiết kế và giới thiệu sản phẩm đến khách hàng.
uế
Do khả năng tiếp cận thông tin có hạn trong khi nghiên cứu định tính lại phụ thuộc rất
lớn vào nguồn số liệu và thông tin thứ cấp, do đó các nhận định trong đề tài còn ít nhiều
tế
H
mang tính cá nhân. Với đề tài này, tác giả mong muốn cung cấp một cái nhìn có hệ thống
đầu tiên về chuỗi cung ứng của CTCP Dệt-May Huế, qua đó phát hiện các vấn đề có thể
Tr
ư
ờn
g
Đ
ại
họ
cK
in
h
khai thác làm cơ sở cho những hướng nghiên cứu tiếp theo.
1
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, sự khan hiếm nguồn tài nguyên thiên nhiên và quá trình toàn cầu hoá đã
uế
gây sức ép rất lớn lên nền kinh tế thế giới làm cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các
công ty buộc phải liên kết lại với nhau để củng cố sức mạnh, giảm chi phí và tăng lợi thế
tế
H
cạnh tranh. Sự liên kết đó đã hình thành nên những chuỗi cung ứng khổng lồ trên khắp thế
giới kéo theo sự thay đổi trong nhận thức về khái niệm cạnh tranh. Khái niệm cạnh tranh
đang dần chuyển từ việc cạnh tranh giữa các tổ chức đơn lẻ sang cạnh tranh giữa các
h
chuỗi cung ứng. Chính vì lẽ đó, việc nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết quản trị chuỗi
in
cung ứng có vai trò hết sức quan trọng. Trên thực tế, các nhà quản lý làm thế nào để có
thể kiểm soát và nâng cao hiệu suất hoạt động để tăng cường khả năng cạnh tranh của các
cK
chuỗi này?
Nhằm cung cấp một cái nhìn có hệ thống về chuỗi cung ứng, phát hiện và đề xuất các
giải pháp cải tiến để nâng cao hiệu suất cho những điểm thắt cổ chai trong chuỗi cung ứng
họ
của CTCP Dệt-May Huế, đề tài “NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT-MAY HUẾ (HUEGATEX)” đã được tiến hành. Đây là đề tài đầu tiên về
ại
chuỗi cung ứng của CTCP Dệt-May Huế . Nó sẽ làm tiền đề cho những nghiên cứu sau
Đ
này khi tìm hiểu về chuỗi cung ứng và các vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng của công
ty.
ờn
g
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Nghiên cứu lý thuyết về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong doanh
nghiệp.
Tr
ư
• Mô tả tổng quan chuỗi cung ứng tại CTCP Dệt-May Huế .
• Bước đầu đánh giá chuỗi cung ứng tại CTCP Dệt-May Huế .
• Đề xuất những hoạt động cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính vì những nguyên nhân sau:
(Samedi 2012)
2
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
+ Đối với CTCP Dệt-May Huế thì chuỗi cung ứng là một chủ đề nghiên cứu mới và
chưa được xác định rõ.
+ Nghiên cứu nhằm mục đích thăm dò sâu và tìm hiểu mối quan hệ giữa những khía
uế
cạnh đặc biệt của hành vi với ngữ cảnh rộng hơn.
+ Với đề tài này thì việc tìm hiểu về ý nghĩa, nguyên nhân thiết thực hơn là nghiên
tế
H
cứu tần số.
- Các phương pháp được sử dụng:
+ Phỏng vấn không cấu trúc: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp đối với các nhân viên của
h
các bộ phận như phòng kinh doanh, đơn vị tiếp nhận đơn hàng, bộ phận kho, ban giám
in
đốc, phòng kế toán, tài chính để tìm kiếm thông tin phục vụ cho việc phát hiện vấn đề và
+ Phỏng vấn bán cấu trúc:
cK
đưa ra nhận định.
• Phỏng vấn sâu: căn cứ vào kết quả phỏng vấn không cấu trúc để xây dựng bộ câu hỏi
phỏng vấn sâu đối với các cá nhân, bộ phận có liên quan đến vấn đề cần làm rõ.
họ
• Nghiên cứu trường hợp (Case Study): Tiến hành nghiên cứu các trường hợp về
những vấn đề của chuỗi cung ứng, cụ thể là Trường hợp Autoliv: Ứng dụng khoa học
ại
phản lực vào chuỗi cung ứng; Hồ sơ Owens Corning: Tái tổ chức cho một tương lai sáng
Đ
lạn hơn; Quản lý hiệu quả hoạt động tại 3COM; Hồ sơ General Motors: Hướng tới sự hài
lòng của khách hàng; Trường hợp công ty Seagate Technology: Đáp ứng nhu cầu tức thời.
ờn
g
(Shoshanah và Roussel 2005). Đây là những trường hợp đã được phân tích sâu và “có
nhiều thông tin hay mà có thể đem lại một cách nhìn sâu sắc về hiện tượng đang quan
tâm”. (Samedi 2012). Với những vấn đề nằm ngoài khả năng thu thập thông tin để đưa ra
Tr
ư
nhận định, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu vấn đề tương tự tại đơn vị thực tập để đưa ra
nhận định cho đơn vị cần nghiên cứu.
Đề tài không sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng song có tính toán một số
chỉ tiêu mang tính định lượng cần thiết nhằm làm rõ và đánh giá các vấn đề liên quan.
- Nguồn dữ liệu:
• Sơ cấp: Internet, báo chí, qua phỏng vấn và qua các hoạt động thực nghiệm.
3
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
• Thứ cấp: số liệu từ thực tế công ty: ban giám đốc; các bộ phận: tiếp thị, kế toán, kỹ
thuật, sản xuất, Q. C, thu mua và một số báo chí trong ngành.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
uế
- Đối tượng nghiên cứu:
Lý thuyết về chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị, hiệu suất chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi
tế
H
cung ứng.
Chuỗi cung ứng của CTCP Dệt-May Huế và các mắt xích trong chuỗi. Các mối quan
hệ trong chuỗi.
h
- Phạm vi nghiên cứu:
in
Đề tài tiến hành nghiên cứu trên một phần chuỗi cung ứng của CTCP Dệt-May Huế từ
Tr
ư
ờn
g
Đ
ại
họ
cK
các nhà cung cấp thứ nhất đến các khách hàng trực tiếp của công ty.
4
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1. 1. Lý thuyết về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
uế
1. 1. 1. Các khái niệm
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng:
tế
H
1. 1. 1. 1. Định nghĩa chuỗi cung ứng
• Chuỗi cung ứng: chuỗi các quá trình kinh doanh và thông tin để cung cấp một sản
phẩm hay dịch vụ thông qua sản xuất và phân phối đến khách hàng cuối cùng (APICS
h
Dictionary, 9th edition, 1996)
in
• Chuỗi cung ứng: một hệ thống những công ty liên kết với nhau để mang các sản
phẩm hoặc dịch vụ đến thị trường (Lambert, Donglas M. James R. Stock and Lisa M.
cK
Ellram, 1998 )
• Chuỗi cung ứng: bao gồm tất cả các quá trình liên quan, trực tiếp hay gián tiếp để
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nó không chỉ bao gồm nhà máy và các nhà cung cấp mà
and peter Meindl, 2001).
họ
còn cả các nhà vận chuyển, kho vận, các nhà bán hàng và cả khách hàng (Chopra, Sunil,
ại
• Chuỗi cung ứng: là một hệ thống các dòng chảy và phân bố thể hiện các chức năng
Đ
từ thu mua nguyên liệu, chuyển đổi thành các sản phẩm trung gian đến sản phẩm cuối
cùng sau đó là phân phối đến khách hàng (Ganeshan, Ram, and Terry P. Harrison, 1999).
ờn
g
1. 1. 1. 2. Định nghĩa chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một khái niệm được mô tả bởi Michael Porter vào năm 1985 trong
cuốn sách có tựa đề: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Tr
ư
Performance (Tạm dịch: Lợi thế Cạnh tranh: Tạo và duy trì hiệu suất ở mức cao).
Micheal Porter biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt
động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách
thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ
để phân tích cạnh tranh và chiến lược. Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động
bổ trợ. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý
5
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Các hoạt động bổ trợ cho
phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động
Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:
uế
chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính. (Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng 2013)
• Hậu cần đến (inbound logistics): Những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu
tế
H
trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho
bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
• Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm
h
hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in
in
ấn và quản lý cơ sở vật chất.
• Hậu cần ra ngoài (outbound logistics): Đây là những hoạt động kết hợp với việc thu
cK
thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như
quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện
vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.
họ
• Marketing và bán hàng: Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo, khuyến
định giá.
ại
mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh và
Đ
• Dịch vụ khách hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm gia
tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào tạo,
ờn
g
cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.
Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:
• Thu mua: Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử
Tr
ư
dụng trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và
các thiết bị khác cũng như tài sản chẳng hạn như máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng
cụ văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua có
thể liên hệ với các hoạt động chính cũng như các hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do
khiến Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải là hoạt động
chính.
6
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
• Phát triển công nghệ: “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo
quan điểm của Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bí quyết,
các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kế sản
tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau.
uế
phẩm. Đa phần các hoạt động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số lượng lớn các
tế
H
• Quản trị nguồn nhân lực: Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu
mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ
chức, có hiệu lực cho cả các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
h
• Cơ sở hạ tầng công ty: Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng
in
của những hoạt động này. Chúng không hổ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động
chính- mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này
cK
chính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp,
quản trị chất lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các doanh nghiệp lớn, thường bao
gồm nhiều đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phân
họ
chia giữa trụ sở chính và các công ty hoạt động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn
cãi nhiều nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy. (Giáo trình quản trị
ại
chuỗi cung ứng, 2013)
Đ
1. 1. 1. 3. Mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động của tổ chức. Khi
ờn
g
con người nhấn mạnh đến hoạt động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sản
xuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân phối; khi họ
nhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thức
Tr
ư
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu. Khi chúng ta tập trung vào
sự dịch chuyển nguyên vật liệu thì thuật ngữ chung nhất là chuỗi cung ứng. (Giáo trình
quản trị chuỗi cung ứng, 2013)
Sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là gì? Đã xảy ra sự nhầm lẫn xoay
quanh 2 thuật ngữ này khi một số nguồn đã sử dụng hai thuật ngữ này tương đương nhau.
Theo Michael Porter, người đầu tiên phát triển khái niệm này vào thập niên 80, thì chuỗi
7
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
giá trị bao gồm các hoạt động chủ chốt và hỗ trợ như đã thể hiện trong hình 1. Trong khi
đó, theo định nghĩa thì chuỗi cung ứng chỉ bao gồm các hoạt động chủ chốt hoặc những
mảng vận hành của chuỗi giá trị. Do đó, chuỗi cung ứng có thể được hiểu như là một
uế
thành phần của chuỗi giá trị. Nói cách khác, trong khi mọi thành viên trong cùng một tổ
chức làm việc trên nền tảng chuỗi giá trị, thì những người ngoài tổ chức lại làm việc trong
tế
H
chuỗi cung ứng.
Không như thuật ngữ chuỗi cung ứng theo định nghĩa liên quan tới cả bên trong và
bên ngoài tổ chức, mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter lại tập trung chủ yếu vào các
h
đối tượng bên trong tổ chức. Tuy nhiên, các quan niệm hiện nay đã mở rộng mô hình gốc
in
của Michael Porter bao gồm cả các nhà cung cấp và khách hàng, mở rộng phạm vi hoạt
động của tổ chức. Với quan điểm ấy, các công ty rõ ràng nhận ra rằng cạnh tranh không
cK
còn giữa các công ty nữa mà là giữa chuỗi cung ứng hay mạng lưới của họ. Các công ty
muốn phát triển đều hiểu rằng chính quản lý chi phí, chất lượng và việc giao hàng đòi hỏi
họ cần mở rộng sự quan tâm đến nhà cung ứng và khách hàng. (Kurtbinh 2011)
họ
Cách thức nhằm xem xét sự
khác biệt giữa chuỗi giá trị và
ại
chuỗi cung ứng là khái niệm hóa
Đ
chuỗi cung ứng như là tập hợp con
của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên
ờn
g
bên trong một tổ chức là một phần
của chuỗi giá trị. Điều này lại
không đúng đối với chuỗi cung
Tr
ư
ứng. Các hoạt động chính đại diện
cho bộ phận hoạt động của chuỗi
giá trị, và đây chính là những điều
ám chỉ đến chuỗi cung ứng. Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì
nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ
trợ. Hơn nữa, khái niệm chuỗi giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ,
8
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
trong khi chuỗi cung ứng, theo định nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Để phản
ánh ý kiến hiện tại, chúng ta phải mở rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ
yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng nằm ở vị trí
uế
ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng tâm. Các cấp độ của nhà cung
cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc khái niệm doanh
tế
H
nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quản lý một cách
hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp ở cấp
độ đầu tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình
h
mà thôi). Thực ra, các doanh nghiệp tiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và
(nhà cung cấp cấp hai, ba. . . ).
- Tổng quan: Mỗi công ty một
mắt xích của một hay nhiều chuỗi
họ
cung ứng khác nhau, chúng đan
cK
1. 1. 2. Cấu trúc chuỗi cung ứng
in
phân phối yêu cầu phải quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp
xen tạo thành mạng lưới phức tạp
ại
(network). Trong mỗi công ty đều
Đ
có những bộ phận chức năng phối
hợp hoạt động với nhau để thực
ờn
g
hiện mục tiêu của tổ chức, đó là
những chuỗi cung ứng nhỏ bên
trong.
Tr
ư
- Cấu trúc vật lý:
Chuỗi cung ứng liên kết nhiều công ty độc lập với nhau, mỗi công ty có cấu trúc, tổ
chức riêng bên trong tương ứng với đặc điểm hoạt động và mục tiêu riêng của nó. Đồng
thời, cấu trúc công ty phải “mở” để liên kết hoạt động với các thành viên khác trong chuỗi
thông qua mối quan hệ với khách hàng ở phía trước, nhà cung cấp ở phía sau (BuyerCustomer relationship) và các công ty hỗ trợ xung quanh.
9
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
Những công ty thực hiện các quá trình tạo ra sản phẩm/ dịch vụ được gọi là thành viên
chính của chuỗi (Primary Supply Chain members). Các công ty cung cấp dịch vụ bảo
hiểm, tư vấn, cho thuê tài sản, … cho những thành viên chính gọi là các thành viên hỗ trợ
uế
(Supporting member) (Stock and Lambert 2001).
Cấu trúc dọc của chuỗi (chiều dài chuỗi) tính bằng số lượng các lớp (tier) dọc theo
tế
H
chiều dài chuỗi. Cấu trúc theo chiều ngang được tính bằng số lượng các công ty tại mỗi
lớp. Sự sắp xếp các công ty theo lớp chức năng cho phép nhận diện công ty trung tâm của
chuỗi. Ở nhiều chuỗi, khách hàng nhận thức công ty trung tâm qua thương hiệu sản phẩm
h
chuỗi đó mang lại, dù công ty đó không thực hiện chức năng sản xuất và cũng không có
in
tài sản cố định lớn.
Khoảng cách theo chiều dọc được tính là khoảng cách từ công ty trung tâm đến khách
cK
hàng cuối cùng. Hoạt động của công ty trung tâm và những mối quan hệ của nó thường là
đối tượng được tập trung nghiên cứu khi tìm hiểu về chuỗi cung ứng.
Có bốn dạng liên kết giữa công ty trung tâm và các thành viên khác:
họ
• Đối với lớp khách hàng và nhà cung cấp thứ nhất, công ty trung tâm giữ mối liên kết
dạng quản lý quá trình (Managed process links): công ty trung tâm quản lý các quá trình
ại
hoạt động mua và bán của hai lớp này.
Đ
• Đối với các lớp thứ 2 trở đi mối liên kết của công ty trung tâm là giám sát (monitor
process link). Tuy khó có ảnh hưởng trực tiếp tới các lớp thứ hai trở đi nhưng công ty
ờn
g
trung tâm vẫn phải giám sát hoạt
động của họ để bảo đảm các hoạt
động sản xuất của mình. Họ có thể
Tr
ư
dùng ảnh hưởng để kéo nguồn
nguyên liệu nhanh hơn từ phía nhà
cung cấp và đẩy sản phẩm ra thị
trường nhanh hơn thông qua “cánh
tay nối dài”.
10
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
• Những lớp xa hơn, công ty trung tâm thiếu khả năng giám sát, mối liên kết thường
rất yếu phải thông qua các công ty trung gian. Mối liên kết này gọi là không phải liên kết
theo quá trình quản lý (Not managed process link).
uế
• Mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi và các công ty bên ngoài là mối liên kết
không phải thành viên (Non member process link). Theo mô hình Porter, môi trường hoạt
tế
H
động của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có các đối thủ cạnh tranh và các đối tác bên
ngoài. Đối với chuỗi cung ứng, tồn tại các chuỗi cạnh tranh và những chuỗi liên minh
trong các hoạt động thương mại.
h
1. 1. 3. Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng
in
1. 1. 3. 1. Các mối quan hệ
trong chuỗi (Taylor & Francis
2003) dựa vào mức độ tích
hợp. Theo cách thang đo
họ
tương đối này, một cực là mức
cK
Có 5 mức độ quan hệ
độ tích hợp rất thấp (dạng thị
ại
trường rời rạc thuần túy - spot
Đ
market), một cực là hệ thống tổ chức cấp bậc thuần túy (nơi các tổ chức tích hợp dọc hoàn
toàn theo chức năng).
ờn
g
• Mối quan hệ ngắn hạn: Xây dựng trên cơ sở từng giao dịch riêng lẻ, các mối quan hệ
được thiết lập và kết thúc dựa trên kết quả đàm phán về giá cả, hàng hóa được mua bán
chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn.
Tr
ư
• Mối quan hệ trung và dài hạn: Sản phẩm được mua bán với số lượng, thời gian và
giá cả định trước. Các công ty kết hợp chức năng (chiều dọc) nhằm giảm bớt rủi ro. Nhiều
giao dịch không có hợp đồng ràng buộc một cách hợp pháp.
• Dạng liên kết để chia sẻ lợi nhuận: Mức độ hợp thức hóa rõ ràng, minh bạch và hợp
pháp. Các thủ tục trong quan hệ đều thông qua giấy phép, bản quyền. Những sản phẩm,
dịch vụ hoặc thông tin được chuyển giao đều có bảo đảm về sở hữu.
11
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
• Liên mình dài hạn: Các tổ chức này ảnh hưởng lẫn nhau mà vẫn giữ được tính độc
lập. Sự tự do và phụ thuộc giữa mỗi công ty là có giới hạn.
• Tham gia mạo hiểm: là dạng đặc biệt của liên minh dài hạn, khi mà sự tích hợp lên
uế
tới mức độ cao tạo thành một dạng tổ chức mới để cùng chia sẻ lợi nhuận, rủi ro. Mỗi
thành viên trong tổ chức phụ thuộc rất lớn vào nhau.
tế
H
Mức độ tích hợp giữa các công ty trong chuỗi dựa trên nền tảng của việc chia sẻ thông
tin (Lee 2000), Mức độ chia sẻ liên quan đến quyết định thông tin nào được chia (what),
ai được chia (who) và chia sẻ như thế nào (how).
h
1. 1. 3. 2. Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng
in
Theo Martin Chrisopher,
dòng chảy cơ bản xuyên suốt
chiều dài của chuỗi là dòng
thông tin và dòng tiền.
họ
sản phẩm/ dịch vụ, dòng
cK
trong chuỗi cung ứng có 3
a. Dòng sản phẩm dịch vụ (còn được gọi là dòng chảy vật lý)
ại
Là dòng chảy không thể thiếu được trong chuỗi, xuất phát từ các nhà cung cấp đầu
Đ
tiên đến người tiêu dùng (end to end). Các nhà quản lý tập trung vào kiểm soát dòng
nguyên liệu bằng cách sử dụng dòng thông tin sao cho dòng tiền đổ vào chuỗi là lớn nhất.
ờn
g
Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian và được
chuyển đến công ty trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và chuyển đến tay khách hàng
thông qua các kênh phân phối. Như vậy mắt xích quan trọng nhất là công ty trung tâm,
Tr
ư
công suất yêu cầu của thị trường quyết định công suất hoạt động tại đây.
Dòng nguyên vật liệu chảy trong chuỗi bị ảnh hưởng rất lớn bởi cấu trúc vật lý của các
thành viên trong chuỗi (máy móc, thiết bị, …). Để dòng chảy này được xuyên suốt, dung
lượng của các thành viên trong chuỗi phải đảm bảo đạt một mức yêu cầu tối thiểu để
tránh ách tắc. Dòng chảy qua nguồn lực ách tắc sẽ tạo thành những điểm thắt cổ chai
(bottle neck). Trong chuỗi cung ứng có thể có hơn một điểm này. Toàn bộ thông lượng
12
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
đầu ra phía sau điểm thắt cổ chai giảm bằng đúng thông lượng qua đây và tiếp tục giảm
nếu qua những điểm thắt cổ chai khác.
Những nguồn lực phía sau
uế
nguồn lực ách tắc trở nên lãng
phí do dư thừa công suất trong
tế
H
khi công suất tại đầu ra không đủ
đáp ứng yêu cầu chung của
chuỗi. Công suất tại đầu ra là
h
công suất thấp nhất trong chuỗi,
in
nên sự thiệt hại ở điểm này
không còn mang tính cục bộ mà là của cả hệ thống. Theo Goldratt, các nhà quản lý cần
cK
tìm và củng cố mắt xích yếu nhất trong chuỗi bằng cách bố trí các nguồn lực song song
để đưa thêm năng suất vào điểm này.
b. Dòng thông tin trong chuỗi
họ
Có tính 2 chiều:
• Dòng đặt hàng từ phía
những
thông
tin
thị
Đ
mang
ại
khách hàng về phía trước chuỗi:
trường, đặc điểm sản phẩm, nhu
ờn
g
cầu của khách hàng, và những ý
kiến phản hồi của khách hàng
sau khi sử dụng sản phẩm/dịch
Tr
ư
vụ.
• Dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp: được nhận và xử lý thông qua bộ phận thu
mua. Các thông tin phản hồi này phản ảnh tình hình hoạt động của thị trường nguyên liệu.
Nó được xử lý rất kỹ trước khi chuyển tới khách hàng.
Mức độ chia sẻ thông tin phụ thuộc đối tác được chọn lựa để chia sẻ, dạng thông tin
và chất lượng của thông tin. Có nhiều dạng thông tin trong chuỗi cung ứng: dạng thông
13
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
tin chiến lược, chiến thuật, vận hành… Những thông tin được chia sẻ thường mang lại lợi
ích cho các thành viên trong chuỗi: chia sẻ thông tin về vận chuyển hàng hoá sẽ giúp các
tổ chức hậu cần cải thiện mức độ phục vụ khách hàng, chia sẻ thông tin sản xuất và bán
uế
hàng làm giảm mức tồn kho.
Giá trị của thông tin là kịp thời và chính xác, nó phụ thuộc vào lợi ích mà các công ty
tế
H
có thể nhận được từ thông tin đó. Giá trị nó không còn nếu cơ hội đã trôi qua.
Việc xử lý chậm hoặc trì hoãn chuyển giao thông tin theo dòng ngược càng làm ảnh
hưởng trầm trọng đến tốc độ đáp ứng của dòng sản phẩm dịch vụ theo chiều xuôi tới
h
khách hàng, do vậy ảnh hưởng đến cả dòng tiền phía sau.
in
Trong chuỗi cung ứng, dòng thông tin là dòng đi trước về mặt thời gian, nó xuyên suốt
mọi quá trình, ngay sau khi cả dòng sản phẩm và dòng tiền đã thực hiện hoàn tất.
cK
Vì vậy muốn quản lý được chuỗi cung ứng thì phải quản lý được dòng thông tin.
Thông tin chỉ mang lại giá trị nếu công ty có những đối ứng phù hợp (Gavirneni, 2002).
Có những thông tin sẽ gây bất lợi nếu lọt vào tay đối thủ. Nhà quản lý nên phân loại
họ
thông tin nào nên chia sẻ, thông tin nào cần bị giới hạn, kiểm duyệt hay bảo mật. Để có
định về tâm lý.
Đ
c. Dòng tiền
ại
thể chia và nhận thông tin có giá trị, các nhà quản lý cần vượt qua một số rào cản nhất
Dòng tiền được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người tiêu dùng khi họ đã nhận được sản
ờn
g
phẩm/dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hoá đơn hợp lệ. Có thể thấy chính lợi nhuận đã
liên kết các công ty lại với nhau.
Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đó các thành viên có cơ hội chia sẻ dòng
Tr
ư
tiền ở mức độ khác nhau tuỳ vào vai trò và vị thế của mỗi công ty. Phần thấp nhất thuộc
về các công ty thực hiện các công đoạn sơ chế vì những công đoạn này tạo ra rất ít giá trị
gia tăng cho sản phẩm.
Tóm lại, cấu trúc chuỗi cung ứng gồm hai thành phần cơ bản là cấu trúc (phần cứng)
và cơ sở hạ tầng (phần mềm). Phần cứng tương đối ít biến động nó tạo thành khung sườn
cho các hoạt động của chuỗi (trang thiết bị, nhà xưởng, máy móc…). Nó quyết định đến
14
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
dung lượng sản xuất của chuỗi và ảnh hưởng tới những quyết định lựa chọn nhà cung cấp.
Phần mềm là cơ cấu tổ chức, các định chế hoạt động, các mối quan hệ, các dòng chảy…
nó dễ dàng thay đổi và biến động. Như vậy, chuỗi cung ứng không phải là mô hình bất
uế
biến mà là mô hình “động” theo hướng thích nghi với môi trường sản xuất kinh doanh.
(Nguyễn, Thị Hồng Đăng 2006)
tế
H
1. 1. 4. Quản trị chuỗi cung ứng
• Quản lý chuỗi cung ứng: là hoạch định, thiết kế, kiểm soát dòng thông tin và nguyên
vật liệu của chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất ở
h
hiện tại và tương lai (APICS Dictionary 1996).
in
• Quản lý chuỗi cung ứng: là sự giám sát nguyên liệu, thông tin, và tài chính khi chúng
di chuyển trong một quá trình từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, người bán sỉ, người bán
cK
lẻ cho đến khách hàng. Quản lý chuỗi cung ứng gồm việc tích hợp các dòng này cả bên
trong cũng như bên ngoài giữa các công ty (Dimitris N-Chorafas, 2001).
• Quản lý chuỗi cung ứng: quản lý mọi hoạt động của chuỗi cung ứng (Jeffrey P.
họ
Wincel 2004).
• Mục tiêu chính của quản lý chuỗi cung ứng: là tối thiểu những hoạt động không đưa
ại
được giá trị vào trong chuỗi. Nó tăng cường khả năng cạnh tranh dựa vào việc nâng cao
Đ
hiệu suất và giảm chi phí. (Stewart 1995).
1. 1. 5. Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng
ờn
g
Chuỗi cung ứng tham gia vào việc đáp ứng mục tiêu cung cấp những sản phẩm dịch
vụ theo nhu cầu của khách hàng bằng cách sử dụng những nguồn lực và xây dựng cho
mình những lợi thế cạnh tranh (Chia-lin Wu. 2004).
Tr
ư
1. 1. 6. Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR
Có nhiều các tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau (theo mục tiêu cuả M.
Goldratt Eliyahu, theo cấu trúc, …), nhưng cách tiếp cận theo mô hình Scor được sử dụng
phổ biến nhất. Theo mô hình SCOR, 2001 (Supply Chain Operation Reference) của hội
đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Concil), chuỗi cung ứng có thể biểu diễn bằng
chuỗi các quá trình cơ bản như sau:
15
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
KH:
hoạch,
xuất,
kế
SX:
PP:
sản
phân
phối, CC: cung cấp,
TL: trả lại.
tế
H
Theo đó, SCOR được chia làm 4 lớp phân tích theo quá trình:
uế
Với:
• Mức 1: Định nghĩa chuỗi cung ứng bằng 5 quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn cung
cấp, sản xuất, phân phối, trả lại.
h
• Mức 2: Phân tích 5 dạng quá trình theo danh mục cụ thể để hạn chế các quá trình
in
trùng lắp.
• Mức 3: cho phép định nghĩa chi tiết các quá trình đã được xác định ở mức 2. Các
cK
công cụ hỗ trợ từ máy tính, phần mềm được ứng dụng. Mức này định nghĩa các quá trình
được dùng để xác định mức độ tích hợp với nhà cung cấp và khách hàng.
động tác nghiệp hàng ngày.
họ
• Mức 4: Mô tả chi tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai các hoạt
Phạm vi đề tài giới hạn tìm hiểu cách thức hoạt động của chuỗi đến giữa mức 2, qua
ại
đó các hoạt động cung cấp sẽ được thay bằng thu mua.
Đ
1. 1. 6. 1. Kế hoạch (Plan)
1. Nhiệm vụ
ờn
g
Quá trình lập kế hoạch nhằm thực hiện việc cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng và
cung cấp. Nó đề ra các cách thức để có thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
2. Phân tích quá trình lập kế hoạch theo mô hình SCOR
Tr
ư
Theo mô hình SCOR, việc thiết lập kế hoạch được thực hiện trước tiên và thông qua
tất cả các quá trình, từ phân tích thông tin phản hồi về nhu cầu thị trường đến kiểm tra,
đánh giá các nguồn lực hiện có, dung lượng sản xuất, tồn kho, khả năng giao hàng. Trong
SCOR mức 2, việc lập kế hoạch sẽ được phân chia làm 5 quá trình nhỏ là 1/ Hoạch định
nhu cầu chung của chuỗi; 2/ Hoạch định nguồn cung cấp; 3/ Sản xuất; 4/ Giao hàng; 5/
Quản lý hàng trả về.
16
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
Đầu vào của việc lập kế hoạch là nguồn thông tin được cung cấp từ tiếp thị và thông
tin phản hồi từ các bộ phận khác. Kế hoạch được đánh giá là tốt khi cân đối được cung
cầu, tiếp cận mục tiêu, kết nối được các bộ phận. Kế hoạch phải chủ động quản lý được
uế
các hoạt động khác, phát hiện và thu ngắn các khoảng cách giữa các bộ phận, loại bỏ
những công việc trùng lắp. Thông thường kế hoạch thể hiện dưới dạng lịch sản xuất chính
tế
H
(Master Production Schedule), theo đó, mọi bộ phận tự xác định và thi hành công việc
của mình. Chìa khoá để kế hoạch thành công là thông tin, chìa khoá để kiểm soát kế
hoạch cũng là thông tin.
h
Theo Dinesh Garg (Dinesh Garg 2003): việc xác lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là
in
sự nỗ lực nhằm đạt mục tiêu chính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương
mại, bảo đảm đúng số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất”. Như vậy
Có 3 dạng kế hoạch:
cK
bản thân kế hoạch phải giải quyết nhiều mục tiêu mâu thuẫn nhau.
• Kế hoạch chiến lược: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp cao về mục tiêu của
họ
công ty trong dài hạn, nó giúp định hướng các hoạt động của tổ chức
• Kế hoạch chiến thuật: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp trung để triển khai
ại
kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cho các bộ phận (trung hạn).
Đ
• Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch chi tiết được thiết lập và triển khai tại các bộ phận
cho công tác vận hành, thường có tính chất ngắn hạn.
ờn
g
Trong chuỗi cung ứng, kế hoạch nối kết hoạt động của các thành viên riêng biệt, nên
phải cân nhắc việc đánh đổi giữa các mục tiêu. Vì vậy, nó cần linh hoạt để ứng phó với sự
thay đổi của nhu cầu thị trường, và có dự phòng những rủi ro bất trắc.
Tr
ư
1. 1. 6. 2. Quá trình thu mua (Source)
1. Nhiệm vụ
Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hoá theo kế hoạch để
cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng.
2. Phân tích thu mua theo mô hình SCOR
17
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau,
nó được định hướng bằng kế hoạch chung của chuỗi và được thực hiện bởi bộ phận thu
mua (Purchasing). Các chức năng khác có thể kể đến là:
vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại).
uế
• Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt động
tế
H
• Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sàng lọc các nhà cung cấp
không đạt yêu cầu. Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn.
• Kiểm soát nguồn nguyên liệu (thông qua kho và sản xuất). Bảo đảm chất lượng
h
nguồn hàng. Cung cấp thông tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp.
in
• Thực hiện đàm phán, thương thuyết để có được mức giá có lợi nhất
• Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp. Đảm bảo thủ tục để bộ phận kế
cK
toán có thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi.
Như vậy có thể thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắc xích liên kết giữa công ty
và thị trường cung cấp. Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nó có thể tìm được
họ
nguồn nguyên liệu hàng hoá rẻ, đạt chất lượng; đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu
cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
ại
Để thực hiện tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải phối hợp hoạt động
Đ
chặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật, QC và kế toán.
Trong mô hình SCOR mức 2, chức năng tìm nguồn cung cấp được phân tích thành 3
ờn
g
quá trình:
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất tồn kho: Nhu cầu sản phẩm chưa biết trước
nên mức lưu kho bị dao động rất lớn, các nhà máy buộc phải tăng dự trữ để đối phó với
Tr
ư
những đơn hàng đột xuất. Bộ phận thu mua thường vất vả trong việc thiết lập các mối
quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và phải xây dựng mạng lưới cung cấp dự phòng để
phòng tránh rủi ro. Để giảm gánh nặng tồn kho do hiệu ứng sợi dây thừng, yêu cầu thông
tin thị trường phải được chia sẻ trung thực tới nhà cung cấp.
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo trước, bộ
phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp họ thiết lập
18
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
Khóa luận tốt nghiệp
quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu. Bộ phận thu mua lựa chọn và phân bổ các đơn
hàng cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của họ. Hàng hoá được đặt
theo đơn hàng, tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp tương đối thường thấp.
uế
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồn nguyên liệu
phong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải có năng lực thiết kế thực sự. Giá trị sản
tế
H
phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ. Bộ phận thu mua xây
dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm.
Cơ hội cải tiến trong dạng sản xuất này rất lớn nó tạo cho họ cơ hội phát huy khả năng
h
của mình. Quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới giúp các công ty thu ngắn khoảng
1. 1. 6. 3. Quá trình sản xuất (make)
cK
1. Nhiệm vụ
in
cách giữa chúng và giúp phát hiện ra những nhà cung cấp có tiềm năng.
Trong chuỗi cung ứng, quá trình sản xuất (make) thường được phân tích ở công ty
trung tâm, nơi mà nguyên liệu và bán thành phẩm được tập trung từ các nguồn để tạo
họ
thành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch. Nó bao gồm cả hoạt động thiết kế, thử nghiệm
sản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ.
ại
2. Phân tích quá trình sản xuất theo mô hình SCOR
Đ
Theo Wheelright & Hill, sản phẩm khác nhau được sản xuất từ nhu cầu sử dụng khác
nhau và môi trường sản xuất những sản phẩm này cũng rất khác nhau. Trong mô hình
ờn
g
Scor, quá trình sản xuất được bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sản phẩm.
Quá trình này được phân tích thành 3 dạng là: sản xuất tồn kho MTS (Make To Stock),
sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết kế theo đơn hàng ETO (Engineer to
Tr
ư
Order). Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply to Order) là dạng đặc biệt của MTO.
Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng: (Paul D. Larson & Arni Halldorson)
• Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà sản phẩm
được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua.
• Làm theo đơn hàng (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất mà hàng
hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng.
19
Sinh viên Nguyễn Thái Sơn
GVHD: Th.s Lê Quang Trực
