Phân tích và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khu Palm Garden Resort & Spa- Hội An
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.22 MB, 103 trang )
tế
H
uế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------------
in
h
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
cK
PHÂN TÍCH VÀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
ng
Đ
ại
họ
TẠI PALM GARDEN RESORT & SPA HỘI AN
Giáo viên hướng dẫn:
Mai Thị Oanh Kiều
TS. Nguyễn Văn Phát
ườ
Sinh viên thực hiện:
Tr
Lớp: K43A-QTKDTH
Niên khóa: 2009 - 2013
Huế, tháng 05 năm 2013
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khố luận tốt nghiệp
Lời Cảm Ơn
Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày
uế
tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả những cá nhân và cơ quan đã
tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề
tế
H
tài.
Lời đầu tiên, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo
đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt bốn năm học
in
h
đại học đầy gian nan vất vả nhưng cũng đầy niềm vui và tôi sẽ
cK
không bao giờ quên những năm tháng đó trong suốt cuộc đời. Để
tôi có thể hoàn thiện được đề tài tốt nghiệp này, đặc biệt tôi xin
họ
chân thành cảm ơn thầy, Tiến só Nguyễn Văn Phát, người đã
hướng dẫn rất tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ
Đ
ại
lúc đònh hướng chọn đề tài cũng như trong suốt quá trình hoàn
thiện đề tài của tôi.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các chò,
ng
các anh nhân viên của Palm Garden Resort & Spa- Hội An và
ườ
bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, góp ý cũng như cung cấp những
tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành khóa
Tr
luận này.
Do còn hạn chế về thời gian, kiến thức cũng như kinh
nghiệm nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
i
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khố luận tốt nghiệp
rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô và
các bạn để khóa luận được hoàn thành tốt hơn.
uế
Huế, tháng 5 năm
tế
H
2013
Tác giả
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
Mai Thò Oanh Kiều
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
ii
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
MỤC LỤC
Lời cảm ơn........................................................................................................................i
Mục lục .......................................................................................................................... iii
Danh mục các bảng biểu................................................................................................vii
uế
Danh mục biểu đồ........................................................................................................ viii
tế
H
PHẦN I: MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................1
2. Mục tiêu chung.........................................................................................................1
3. Mục tiêu cụ thể.........................................................................................................1
h
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................2
in
5. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................2
5.1. Phương pháp thu thập số liệu ............................................................................2
cK
5.1.1. Tài liệu thứ cấp............................................................................................2
5.1.2. Dữ liệu sơ cấp..............................................................................................2
họ
5.1.3. Xác định kích cỡ mẫu.................................................................................3
5.2. Phương pháp phân tích ......................................................................................4
6. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá .................................................................................4
Đ
ại
6.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh đặc điểm đối tượng nghiên cứu..................................4
6.2. Nhóm chỉ tiêu đo lường sự đánh giá của khách hàng về các nhân tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng...............................................................................................4
ng
7. Kết cấu đề tài............................................................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................................................................7
ườ
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP......7
Tr
1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực lao động .....................................................7
1.1.1. Động lực và động cơ lao động........................................................................7
1.1.2. Tạo động lực lao động ....................................................................................8
1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động ..............................................................9
1.2.1. Hệ thống học thuyết nhu cầu Maslow ............................................................9
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzbert ..........................................................11
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
iii
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams...................................................13
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner .........................................15
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ........................................................15
1.2.6. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor ........................................18
uế
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong doanh nghiệp..19
1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động...................................................19
tế
H
1.3.1.1. Hệ thống nhu cầu....................................................................................19
1.3.1.2. Các giá trị cá nhân ..................................................................................20
1.3.1.3. Đặc điểm, cá tính cá nhân ......................................................................20
1.3.1.4. Khả năng, năng lực cá nhân ...................................................................20
in
h
1.3.2. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp ....................................................................21
1.3.2.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp ....................................................21
cK
1.3.2.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp ...................................................22
1.3.2.3. Điều kiện làm việc..................................................................................23
1.3.3. Nhân tố bên ngoài .........................................................................................24
họ
1.3.3.1. Tính hấp dẫn của công việc....................................................................24
1.3.3.2. Khả năng thăng tiến................................................................................25
Đ
ại
1.3.3.3. Quan hệ trong công việc.........................................................................25
1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực trong doanh nghiệp.............................................26
1.4.1. Đối với cá nhân mỗi người lao động ............................................................26
ng
1.4.2. Đối với doanh nghiệp ...................................................................................27
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
ườ
KHU PALM GARDEN RESORT & SPA & SPA- HỘI AN...................................28
2.1. Giới thiệu về khu Palm Garden Resort & Spa- Hội An......................................28
Tr
2.1.1. Vị trí, quy mô của Palm Garden Resort & Spa ............................................28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Palm Garden Resort .........................................31
2.2. Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh của khu Palm Garden Resort &
Spa- Hội An................................................................................................................34
2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trong khu Palm Garden
Resort & Spa- Hội An ................................................................................................35
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
iv
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
2.3.1. Đặc điểm của lực lượng lao động tại khu resort..........................................35
2.3.2. Biện pháp tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ ...............38
2.3.2.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng
uế
người lao động.....................................................................................................38
2.3.2.2. Tuyển chọn và bố trí lao động................................................................39
tế
H
2.4. Các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp.................................................40
2.4.1. Tạo động lực bằng biện pháp khuyến khích vật chất ...................................40
2.4.1.1. Hệ thống thang lương, bảng lương, các hình thức trả lương .................40
2.4.1.2. Tiền thưởng, các dạng khen thưởng .......................................................42
h
2.4.1.3. Phúc lợi...................................................................................................43
in
2.4.2. Tạo điều kiện bằng khuyến khích tinh thần..................................................45
cK
2.4.2.1. Cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân ................................................45
2.4.2.2. Cơ hội được làm việc theo năng lực, khả năng, được đào tạo ...............45
2.4.3. Môi trường làm việc .....................................................................................46
họ
2.4.3.1. Điều kiện vật chất làm việc ....................................................................46
2.4.3.2. Công việc................................................................................................47
Đ
ại
2.4.3.3. Quan hệ đồng nghiệp..............................................................................47
2.4.3.4. Phong cách lãnh đạo...............................................................................48
2.5. Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Palm
ng
Garden Resort & Spa .................................................................................................48
2.5.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...............................................................48
ườ
2.5.1.1. Kiểm định Cronbach’s Anpha đối với biến “Môi trường làm việc”......49
Tr
2.5.1.2. Kiểm định Cronbach’s Anpha đối với biến “Bố trí công việc ” ............50
2.5.1.3. Kiểm định Cronbach’s Anpha đối với biến “Lương bỗng, phúc lợi” ....51
2.5.1.4. Kiểm định Cronbach’s Anpha đối với biến “Nhu cầu bản thân”...........51
2.5.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các nhân tố tác động đến động
lực làm việc.............................................................................................................52
2.6. Đặt tên và giải thích nhân tố ...............................................................................57
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
v
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
2.7. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha (lần 2)..................58
2.8. Phân tích sự khác nhau về mức độ hài lòng giữa các nhóm ...............................60
2.8.1. Phân tích sự khác nhau về mức độ hài lòng trong công tác tạo động lực
theo độ tuổi .............................................................................................................60
uế
2.7.2. Phân tích sự khác nhau về mức độ hài lòng trong công tác tạo động lực
theo giới tính ...........................................................................................................61
tế
H
Chương 3. NHỮNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI KHU PALM GARDEN RESORT & SPA- HỘI AN .........................63
3.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của Palm Garden Resort& Spa- Hội An.........63
h
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh .....................................................................................63
in
3.1.2. Những định hướng phát triển Resort ............................................................63
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân
cK
viên tại Palm Garden Resort & Spa- Hội An ............................................................63
3.2.1. Xây dựng mục tiêu cho từng cá nhân ...........................................................63
họ
3.2.2. Hoàn thiện công tác tính lương thưởng ........................................................64
3.2.3. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình
Đ
ại
thức thưởng .............................................................................................................65
3.2.4. Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp..............................................................66
3.2.5. Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất lượng......67
3.2.6. Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện làm việc .................................68
ng
PHẦN III. KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ ......................................................................70
ườ
1. Kết luận ..................................................................................................................70
2. Kiến nghị ................................................................................................................71
Tr
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
vi
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Palm Garden Resort& Spa 2 năm 2011-2012 ...34
Bảng 2.2: Bảng mô tả nhóm tuổi của mẫu điều tra ......................................................36
Bảng 2.3: Bảng mô tả giới tính của mẫu điều tra ..........................................................37
uế
Bảng 2.4: Bảng mô tả thâm niên làm việc của mẫu điều tra .........................................37
tế
H
Bảng 2.6: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố “Môi trường làm việc” .................49
Bảng 2.7: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố “Môi trường làm việc” lần 2 ........50
Bảng 2.8: Kiểm định Cronbach’s Anpha đối với biến “Bố trí công việc” ....................50
Bảng 2.9: Kiểm định Cronbach’s Anpha đối với biến “Lương bỗng, phúc lợi”...........51
h
Bảng 2.10: Kiểm định Cronbach’s Anpha đối với biến “Nhu cầu bản thân” ...............51
in
Bảng 2.11: Ma trận hệ số truyền tải được xoay lần 1...................................................53
Bảng 2.12: Ma trận hệ số truyền tải được xoay lần 2...................................................54
cK
Bảng 2.13: Ma trận hệ số truyền tải được xoay lần 3...................................................55
Bảng 2.14: Ma trận hệ số truyền tải được xoay lần 4...................................................56
họ
Bảng 2.15: Ma trận hệ số truyền tải được xoay lần 5...................................................57
Bảng 2.16: Hệ số Cronbach Alpha của các nhân tố ......................................................59
Bảng 2.17. Bảng kiểm tra phương sai của các nhóm theo độ tuổi ................................60
Đ
ại
Bảng 2.19. Bảng kiểm tra phương sai của các nhóm theo giới tính..............................61
Tr
ườ
ng
Bảng 2.20. Kiểm định sự khác nhau về mức độ thỏa mãn giữa các nhóm tuổi ............62
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
vii
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...............................................................................9
Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa......................................................................16
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Palm Garden Resort & Spa ..................................31
uế
Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện nhóm tuổi ...........................................................................36
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
H
Hình 2.4: Biểu đồ mô tả thâm niên làm việc .................................................................38
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
viii
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để tồn tại, phát triển và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, các doanh nghiệp
luôn tìm cách nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp
uế
mình. Năng suất lao động là hàm số của năng lực và động lực lao động của người lao
động.Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh INPRO và những
tế
H
người làm nghề nhân sự thì với nguồn nhân lực tại Việt Nam, động lực đóng góp trọng
số cao hơn năng lực. Đặc biệt là trong ngành du lịch, vai trò của người lao động càng
trở nên quan trọng hơn, họ chính là bộ mặt, là đại diện cho hình ảnh của mỗi doanh
h
nghiệp. Do đó nếu doanh nghiệp nào biết cách tạo động lực làm việc trong mỗi công
in
việc của nhân viên thì doanh nghiệp đó chẳng những nâng cao được năng suất lao
động, mà còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và kết quả kinh doanh
cK
sẽ càng được nâng cao. Tuy nhiên, hiện nay ở nước ta việc nghiên cứu về động lực và
tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được quan
tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu căn cứ khoa học hay thiếu tính
họ
chuyên nghiệp.Palm Garden Resort & Spa- Hội An là khu nghỉ mát chuyên cung cấp
các dịch vụ lưu trú, nghỉ dưỡng cao cấp. Hiện tại, doanh nghiệp còn một số vấn đề về
Đ
ại
nhân sự chưa được giải quyết. Để tìm hiểu, đánh giá những mặt được và chưa được,
nguyên nhân của những tồn tại và đề ra các biện pháp nhằm giúp khu nghỉ tiếp tục
phát triển hơn nữa nên đề tài: “Phân tích và hoàn thiện công tác tạo động lực làm
ng
việc cho nhân viên tại khu Palm Garden Resort & Spa- Hội An”, đã được chọn để
nghiên cứu nhằm mong muốn hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân sự cho resort.
ườ
2. Mục tiêu chung
Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc đồng thời đánh giá công tác
Tr
tạo động lực tại Palm Garden Resort & Spa để đưa ra nhóm các giải pháp hoàn thiện.
3. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá lý luận về động lực lao động trong các doanh nghiệp nhằm tạo
nền tảng lý thuyết phục vụ cho phân tích thực tiễn tại khu nghỉ dưỡng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực và các biện pháp đã được áp
dụng của khu Palm Garden Resort & Spa- Hội An
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
1
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
- Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc tại Palm Garden Resort
& Spa- Hội An
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao
động đối với Palm Garden Resort & Spa- Hội An
uế
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng ảnh
tế
H
hưởng đến động lực làm việc tại Palm Garden Resort & Spa
- Phạm vi nghiên cứu là động lực lao động của nhân viên trong khu nghỉ Palm
Garden Resort & Spa năm 2010 - 2013.
5. Phương pháp nghiên cứu
h
Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, quy nạp. Để
cK
tra bằng bảng hỏi cũng được thực hiện
in
có thêm thông tin phục vụ cho nghiên cứu và phân tích, phương pháp quan sát và điều
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Tài liệu được thu thập cho đề tài này bao gồm tài liệu thứ cấp, tài liệu sơ cấp,
5.1.1. Tài liệu thứ cấp
họ
mỗi loại tài liệu được thu thập theo những cách thức khác nhau.
Đ
ại
Tài liệu thứ cấp được được thu thập cho đề tài này bao gồm:
Tài liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của khu nghỉ mát được phòng kế
toán cung cấp dưới dạng các bản báo cáo.
ng
Tài liệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, số lượng lao động của Palm
Garden Resort & Spa- Hội An
ườ
Thông tin được truy cập từ mạng internet và các tạp chí có liên quan.
5.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Tr
Tài liệu sơ cấp của đề tài được thu thập qua việc điều tra mẫu là nhân viên
đang làm việc tại Palm Garden Resort & Spa- Hội An,
Quá trình điều tra được thực hiện thông qua phỏng vấn cá nhân trực tiếp đối
với nhân viên thông qua công cụ phiếu điều tra. Tất cả những câu hỏi được đặt ra trong
phiếu điều tra in sẵn, nhằm tóm gọn các nội dung chính yếu sẽ làm căn cứ có cơ sở để
tiến hành phân tích và đánh giá.
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
2
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
Đối với những nhân viên được phỏng vấn, chúng tôi tiến hành điều tra theo
phương pháp chọn mẫu hệ thống.
Thời gian điều tra từ ngày 25/03/2012 đến ngày 05/04/2012, dựa vào kết quả điều tra
bằng bảng hỏi qua quá trình xử lý nhằm đạt được mục tiêu đề tài đã đưa ra, địa điểm
uế
điều tra tại Palm Garden Resort & Spa- Hội An
5.1.3. Xác định kích cỡ mẫu
tế
H
- Tính cỡ mẫu:
Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn những gì từ những dữ liệu thu
thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar, 2005). Một nguyên tắc nữa
là mẫu càng lớn thì độ chính xác của nghiên cứu càng cao.Theo Hair & ctg (1998), để
in
h
có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là 5 mẫu
trên 1 biến quan sát. Trong khi theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005)
cK
cho rằng tỷ lệ đó có thể là 4 hay 5. Trong phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên có thang
đo về mức độ hài lòng đối với các yếu tố của công tác đào tạo nguồn nhân lực với 25
họ
biến quan sát, do đó số mẫu cần thiết là 100 mẫu.
Dùng công thức: n =
p(1-p)Z2
e2
Đ
ại
Với z=1.96, e=5%.
Sau khi điều tra thử 30 mẫu, thu được 28 mẫu hợp lệ, 2 mẫu không hợp lệ. Do
đó, đã tính được p= 0.93, q=0.07. Sử dụng công thức tính cỡ mẫu theo phương pháp tỉ
ng
lệ, tính được cỡ mẫu là 100. Với cỡ mẫu trên ta có thể chạy được mô hình phân tích
nhân tố.
ườ
- Cách chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống.
Trước tiên lập danh sách các đơn vị của tổng thể chung theo vần ABC, sau đó
Tr
đánh số thứ tự các đơn vị trong danh sách từ 1 đến 415. Sau đó chọn ngẫu nhiên 1 đơn
vị trong danh sách ; sau đó cứ cách đều k đơn vị lại chọn ra 1 đơn vị vào mẫu,…cứ
như thế cho đến khi chọn đủ số đơn vị của mẫu.
Hệ số k=415/100= 4,15. Lấy tròn k= 4.
- Cách điều tra: phỏng vấn trực tiếp nhân viên qua bảng hỏi điều tra.
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
3
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
5.2. Phương pháp phân tích
- Phương pháp tổng hợp, phân tích điều tra
Đối với tài liệu thứ cấp, chúng tôi sử dụng phương pháp phân tổ thống kê theo
các tiêu thức khác nhau nhằm mô tả khái quát các đặc điểm hoạt động kinh doanh
uế
cũng như về nhân sự và nguồn lực của khu nghỉ mát trong thời gian nghiên cứu.
Đối với tài liệu sơ cấp, chúng tôi sử dụng những kĩ thuật thống kê mô tả trong
tế
H
phần mềm SPSS 16.0.Trong đó, sử dụng công cụ thống kê tần suất (frequency) của các
biến và biểu thị chúng trên các bảng biểu và đồ thị.
Đánh giá độ tin cậy thang đo, chúng tôi đã sử dụng hệ số Cronbach Alpha.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần thì thang đo
h
lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng
in
Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang
nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng
cK
Trọng-Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Vì vậy đối với nghiên cứu này thì Cronbach
Alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được.
Phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các nhân tố tác động đến động lực
họ
làm việc nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp.
Phân tích sự khác nhau giữa các tiêu thức đánh giá với mức độ hài lòng chung
Đ
ại
trong công tác tạo động lực, sử dụng kiểm định One Way- Anova.
6. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá
6.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh đặc điểm đối tượng nghiên cứu
ng
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này thông qua các chỉ tiêu sau:
Giới tính
ườ
Độ tuổi
Thời gian làm việc
Tr
6.2. Nhóm chỉ tiêu đo lường sự đánh giá của khách hàng về các nhân tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng
Để có được những đánh giá của nhân viên một cách thiết thực và đáng tin cậy
đối với các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên, mỗi câu hỏi là một
mệnh đề khẳng định về vấn đề nghiên cứu. Sử dụng thang điểm Likert với các mức độ
của thang điểm này được quy ước là:
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
4
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
a. Rất không hài lòng
b. Không hài lòng
c. Không ý kiến
d. Hài lòng
uế
e. Rất hài lòng
Trong yếu tố môi trường làm việc gồm có các nhân tố là: Không gian làm việc,
tế
H
nghỉ ngơi thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái, Trang thiết bị làm việc được cung cấp đầy
đủ, Bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, hòa đồng, Thời gian làm việc được bố
trí hợp lý, Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp được xây dựng tốt đẹp, Ý kiến cá nhân
được cấp trên lắng nghe, ghi nhận, Được cấp trên quan tâm, Nhân viên chia sẻ kinh
in
h
nghiệm với nhau trong công việc, Cấp lãnh đạo làm việc uy tín, hiệu quả,
Trong yếu tố bố trí công việc bao gồm: Công việc phù hợp với trình độ chuyên
cK
môn,ngành nghề, Chức danh tương xứng với năng lực bản thân, Công việc phù hợp
với năng lực, sở trường của bản thân, Phân công công việc hợp lý, Công tác đào tạo,
nâng cao tay nghề được chú trọng.
họ
Yếu tố lương bỗng, phúc lợi gồm: Công bằng trong khoản thu nhập giữa các
nhân viên, Mức lương tương xứng với đóng góp của bản thân, Cách thức trả lương hợp
Đ
ại
lý, minh bạch, Mức thưởng phù hợp, Được kiểm tra sức khỏe định kỳ, Tổ chức các
chuyến du lịch cho nhân viên.
Yếu tố nhu cầu bản thân gồm: Được cung cấp bữa ăn giữa ca, bảo đảm các
ng
khoản phúc lợi, Công việc được duy trì ổn định, điều kiện làm việc đảm bảo, Tổ chức
các buổi giao lưu, gặp gỡ giữa các nhân viên trong công ty, Có sự khen ngợi, tôn vinh
ườ
sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi, Có cơ hội
thăng tiến trong công việc.
Tr
7. Kết cấu đề tài
Phần I: Đặt vấn đề
Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục
tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương 1:Cơ sở lý luận về tạo động lực trong doanh nghiệp
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
5
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
Chương 2:Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Palm
Garden Resort & Spa
Chương 3: Những giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Palm Garden
Resort & Spa.
uế
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Phần này tóm tắt kết quả nghiên cứu của đề tài, sau đó rút ra kết luận và kiến
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
H
nghị đối với nhà nước và nội tại doanh nghiệp
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
6
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực lao động
uế
1.1.1. Động lực và động cơ lao động
tế
H
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực:
Động lực lao động
- Động lực : Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của
con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.
h
- Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong
in
những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao (Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam)
- Động lực: Là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con
cK
người hoạt động.
Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên bản
họ
chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào
đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ
của người lao động và quyết định hành động của họ. Vậy động cơ lao động là gì và
Đ
ại
được thể hiện như thế nào?
Động cơ lao động:
Động cơ lao động được thể hiện ở:
ng
-Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham
gia vào quá trình lao động. Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại
ườ
và phát triển của con người.
-Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con
người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về
Tr
mặt vật chất ở một mức nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng
cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình.
-Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình
thông qua tập thể. Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã
được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của
mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội.
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
7
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định
được động cơ của người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu
của người lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ mức độ nào, từ đó có thể đưa ra
những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý. Qua đó tạo động
uế
lực cho người lao động một cách hợp lý nhất
tế
H
1.1.2. Tạo động lực lao động
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các
biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng
h
tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong
in
doanh nghiệp.
cK
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ
như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao
về vật chất lẫn tinh thần.
họ
động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích
Đ
ại
Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục
ng
đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của
người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và
ườ
nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với
Tr
người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc
của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ
thuộc vào việc sửdụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
8
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1. Hệ thống học thuyết nhu cầu Maslow
Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của
con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu
uế
nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến
cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.
tế
H
Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết về những nhu cầu của con người bằng
cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Ông đã đem các loại nhu cầu khác
nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người từ thấp đến cao.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
ườ
(Nguồn: />
Nhu cầu sinh lý
Tr
Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống,
ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục.
Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con
người, nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được.Ông quan
niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì
cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thể thúc đẩy được con người.
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
9
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh
Khi con người đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an
toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này sẽ được thể
uế
hiện trong cả về thể chất lẫn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra.
Trong một tổ chức nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách bảo
tế
H
hiểm, chính sách an toàn trong lao động.
Nhu cầu xã hội
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào
h
đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm
in
ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống
cK
hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi
tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh
mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành
họ
nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người
lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng
Đ
ại
suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động
chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi
chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất.
ng
- Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn
đề tâm lý như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng
ườ
hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội
dung cao nhất của nhu cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội
Tr
dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện
tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.
Nhu cầu được tôn trọng
Là những mong đợi được coi trọng từ mình và những người xung quanh. Nó
bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công
việc, sự thăng tiến, quyền lực, thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
10
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm
kiếm những cơ hội để thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu nay thường không thể thỏa
mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận
bởi một nhóm người trong xã hội. Nhu cầu được tôn trọng không những là sự hài lòng
uế
bên trong mà nõ còn phụ thuộc vào thông tin phản hồi bên ngoài.
Nhu cầu tự khẳng định mình
tế
H
A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự
mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng
của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó.
Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy
in
được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
h
bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó
cK
Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động
muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn
đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này
họ
nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp
dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta
sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.
Đ
ại
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến
ng
các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzbert
ườ
Năm 1966, F. Herzberg đã viết quyển sách nổitiếng“Work & Nature of Man”
Tr
về động cơ con người. Ông ta phân biệt giữa 2 nhóm:
Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như:
o Sự thành đạt
o Sự thừa nhận thành tích
o Bản chất bên trong của công việc
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
11
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
o Trách nhiệm lao động
o Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công
Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
tế
H
o Các chính sách và các chế độ quản trị của công ty.
uế
việc.Nhưng khi không đượcthỏa mãn thì động cơ làm việccũng không giảm.
o Sự giám sát công việc.
o Tiền lương
o Các quan hệ con người
in
h
o Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
cK
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và
họ
không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc.Vì vậy, các nhà quản
lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định
Đ
ại
nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là
tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự
giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được
ng
Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ,
mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu muốn tạo động
ườ
lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến
thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến. Đây là các đặc
Tr
điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.
Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động. Bởi vì,
một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công
việc đó là chấp nhận được.
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
12
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất,
nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn
công việc, chứ không xem xét đến năng suất.
Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận xung
uế
quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công
nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài.
tế
H
Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến
rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của
ông. Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểm làm
phong phú công việc cho người lao động. Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác động tích
h
cực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tùy thuộc vào vị trí công
in
việc, tình hình hoạt động sản xuất của công ty mình. Điều đó cho phép nhân viên chịu
cK
trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình.Như vậy,
những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản
lý.Chúng ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối với thực tế hoạt
họ
động của mỗi doanh nghiệp.
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Đ
ại
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều
thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay
thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams
ng
đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh
giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
ườ
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng;
các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu
Tr
vào) với những gì họ nhân được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất
đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của
họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại
một tình trạng công bằng.Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn
tại một tình trạng bất công.Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ
lực để điều chỉnh chúng.
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
13
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các đầu vào,
như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những
uế
đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người
nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những
tế
H
người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng.Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực,
khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những
Họ có những lựa chọn khác nhau như:
h
hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm.
in
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác.
cK
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
họ
chính bản thân họ.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Trường hợp xấu có thể bỏ việc.
Đ
ại
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như phần thưởng tuyệt đối.Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công,
họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này.Kết quả có thể là năng suất cao
ng
hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc
thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết
ườ
định của người quản lý.
Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi
Tr
nhận được của họ sẽ tốt hơn. Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một
động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên.Nhưng nếu quyền lợi đó
không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình
cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.
Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng
góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
14
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người
lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính
sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan
của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm,
uế
tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner
tế
H
lao động.
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc
làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết này cho rằng:
in
h
Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi
không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.
cK
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt
càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng
họ
có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan
Đ
ại
điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà
quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức
ng
phạt. Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động
có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người
ườ
lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong
lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.
Tr
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là
toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết kỳ vọng cho
rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ
vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn
của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
15
GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát
Khoá luận tốt nghiệp
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận
thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết
uế
quả mong muốn.
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân
tế
H
viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc.
Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
A: quan hệ nỗ lực - thành tích
B: quan hệ thành tích - phần thưởng
h
C: sự hấp dẫn của phần thưởng
in
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị
cK
hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian
buộc người lao động phải hoàn thành. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của
một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình
họ
có thể đạt được những gì mà mình cố gắng.Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người
đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần
Động viên
ng
Đ
ại
thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?
Nỗ lực
Tr
ườ
Khen thưởng
Hiệu quả
công việc
Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
(Nguồn: www.ship.edu)
Sinh viên: Mai Thị Oanh Kiều
16
