hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty tnhh nutreco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
-------------

ĐỖ THỊ TUYẾT NHUNG

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH NUTRECO

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI BẰNG ĐOÀN

HÀ NỘI, NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS.TS Bùi Bằng Đoàn.
Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, được thu thập từ
nguồn thực tế, hợp pháp, được công bố trên các báo cáo của Công ty TNHH
NUTRECO và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào, mọi sự giúp đỡ cho
việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn sâu sắc.
Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2015

Tác giả luận văn

Đỗ Thị Tuyết Nhung

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm
giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH
NUTRECO.
Trước tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Bùi Bằng Đoàn,
người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về
mọi mặt để hoàn thành Luận văn thạc sĩ khoa học quản trị kinh doanh.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Học viện Nông nghiệp Việt Nam,
Ban chủ nhiệm Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh, tập thể các thầy, cô giáo
trong khoa và trực tiếp là các thầy, cô giáo Bộ môn Kế toán Quản trị và Kiểm toán
đã giúp đỡ tôi về thời gian cũng như kiến thức để tôi hoàn thành quá trình học tập
và hoàn thiện đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng chấm Luận Văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn
thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty TNHH NUTRECO đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công
nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra , và từ đây tôi có
được dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, người thân, bạn bè, các học viên

lớp cao học Quản trị kinh doanh K-22B đã bên tôi giúp đỡ tôi về mặt vật chất cũng
như tinh thần trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn thạc sĩ này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2015

Tác giả luận văn

Đỗ Thị Tuyết Nhung

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page ii


MỤC LỤC

Lời cam đoan

i

Lời cảm ơn

ii

Mục lục

iii

Danh mục bảng

v

Danh mục sơ đồ

vi

danh mục biểu đồ

vii

danh mục chữ viết tắt

viii

1.

MỞ ĐẦU

1

1.1

Tính cấp thiết của đề tài

1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu

2

1.2.1

Mục tiêu chung

2

1.2.2

Mục tiêu cụ thể

2

1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

1.3.1

Đối tượng nghiên cứu

2

1.3.2

Phạm vi nghiên cứu

3

2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

4

2.1

Cơ sở lý luận

4

2.1.1

Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực

4

2.1.2

Mục tiêu của quản trị nhân lực

6

2.1.3

Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

7

2.1.4

Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

9

2.1.5

Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

21

2.2

Cơ sở thực tiễn

23

2.2.1

Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

23

2.2.2

Một số công trình nghiên cứu liên quan

28

3

ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

30

3.1

Đặc điểm cơ bản của Công ty TNHH NUTRECO

30

3.1.1

Quá trình hình thành và phát triển của công ty

30

iii


3.1.2

Cơ cấu tổ chức của Công ty

31

3.1.3

Tình hình lao động

34

3.1.4

Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty

36

3.1.5

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

41

3.1.6

Thành tựu, khó khăn và định hướng hoạt động SXKD của công ty

43

3.2

Phương pháp nghiên cứu

43

3.2.1

Phương pháp chọn điểm, mẫu nghiên cứu

43

3.2.2

Phương pháp thu thập tài liệu

44

3.2.3

Các phương pháp phân tích và xử lý tài liệu

46

3.2.4

Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

47

4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

48

4.1

Thực trạng tổ chức sản xuất, kinh doanh tại Công ty

48

4.1.1

Tình hình tổ chức sản xuất tại Công ty

48

4.1.2

Thực trạng tình hình phân cấp quản lý tại Công ty

51

4.2

Thực trạng nhân lực và quản trị nhân lực tại Công ty

55

4.2.1

Thực trạng nhân lực của công ty

55

4.2.2

Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty

60

4.2.3

Tổng hợp đánh giá thực trạng chung và phân tích yếu tố ảnh hưởng
đến công tác quản trị nhân lực của công ty

97

4.3

Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty

105

4.3.1

Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực

105

4.3.2

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty

109

5

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

117

5.1

Kết luận

117

5.2

Kiến nghị

118

5.2.1

Với các cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước:

118

5.2.2

Kiến nghị đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn DABACO Việt Nam

118

TÀI LIỆU THAM KHẢO

120

PHỤ LỤC

121

iv


DANH MỤC BẢNG

TT

Tên bảng

Trang

2.1

Các hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp

3.1

Tình hình lao động Công ty NUTRECO giai đoạn 2012 - 2014

35

3.2

Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2012-2014

36

3.3

Một số chỉ tiêu tài chính của công ty

40

3.4

KQKD của công ty qua các năm 2012 – 2014

41

3.5

Phân khúc đối tượng và số lượng mẫu điều tra

44

4.1

Tình hình lao động tại các bộ phận công tác giai đoạn 2012-2014

56

4.2

Thống kê lao động định biên và lao động thực tế giai đoạn 2012-2014

64

4.3

Kết quả khảo sát các nguồn tuyển dụng

69

4.4

Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm (2012-2014)

69

4.5

Thống kê chi phí đào tạo qua các năm 2012 – 2014

75

4.6

Tổng hợp kết quả và kinh phí đào tạo trong 3 năm 2012-2014 của

8

công ty TNHH NUTRECO

76

4.7

Tình hình thực hiện chế độ làm việc giai đoạn 2012-2014

79

4.8

Tổng hợp mức bình quân lương giai đoạn 2012-2014

84

4.9

Tình hình phúc lợi của công ty dành cho người LĐ

89

4.10

Tình hình bổ nhiệm cán bộ năm 2012 – 2014

91

4.11

Tổng hợp đánh giá của người lao động về quản trị nhân lực

v

103


DANH MỤC SƠ ĐỒ

TT
2.1

Tên sơ đồ

Trang

Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các chức năng quản trị nhân
lực trong công ty

10

2.2

Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực

12

2.3

Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân lực

13

2.4

Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân lực

15

2.5

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

16

2.6

Tiến trình đào tạo nhân lực

18

2.7

Sơ đồ phân chia lợi ích giữa lương bổng và đãi ngộ

20

3.1

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH NUTRECO

31

4.1

Quy trình công nghệ sản xuất TACN của Công ty NUTRECO

50

4.2

Quy trình tuyển dụng công ty TNHH NUTRECO

67

4.3

Quy trình đào tạo Công ty NUTRECO

73

vi


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

TT

Tên biểu đồ

Trang

4.1

Biến động lao động tại các bộ phận trong năm 2012-2014

57

4.2

Biến động lao động theo độ tuổi trong năm 2012-2014

58

4.3

Tình hình lao động theo trình độ học vấn

59

4.4

Tỷ lệ phiếu điều tra đánh giá của người lao động về đặc điểm công việc

61

4.5

Tỷ lệ phiếu điều tra đánh giá của người lao động về công tác đánh giá
công việc

72

4.6

Tỷ lệ phiếu điều tra đánh giá của người lao động về công tác đào tạo

77

4.7

Tỷ lệ phiếu điều tra đánh giá của người lao động về tiền lương

85

4.8

Tỷ lệ phiếu điều tra đánh giá của người lao động về công tác khen
thưởng và phúc lợi

91

4.9

Tỷ lệ phiếu điều tra đánh giá của người lao động về công tác thăng tiến

92

4.10

Tỷ lệ phiếu điều tra đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc

95

4.11

Tỷ lệ phiếu điều tra đánh giá của người lao động về quan hệ lao động

96

vii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ATVSLĐ

:

An toàn vệ sinh lao động

ATPCCC

:

An toànpPhòng cháy chữa cháy

ATVSTP

:

An toàn vệ sing thực phẩm

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHTT

:

Bảo hiểm than thể

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

Công ty NUTRECO

:

Công ty TNHH NUTRECO

CNV

:

Công nhân viên

CSH

:

Chủ sở hữu

ĐT và PT

:

Đào tạo và phát triển

HC-TC

:

Hành chính tổ chức

HTK

:

Hàng tồn kho

NL

:

Nguyên liệu

NLĐ

:

Người lao động

QTNL

:

Quản trị nhân lực

TACN

:

Thức ăn chăn nuôi

TSCĐ

:

Tài sản cố định

TSDH

:

Tài sản dài hạn

TSLĐ

:

Tài sản lưu động

TSNH

:

Tài sản ngắn hạn

SX

:

Sản xuất

TT

:

Thị trường

VP

:

Văn phòng

viii


1. MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính
phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm
theo các kiến thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích
nếu không biết cách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng phát huy tối đa lợi thế sẵn
có trong đơn vị. Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó,
những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại như:
Máy móc thiết bị, của cái vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều bình đẳng chịu
sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức; mặt khác để nâng cao
năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất
lượng lao động. Như vậy, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp không có con
đường nào khác là phải nâng cao năng lực quản trị nhân lực một cách có hiệu quả.
Quản trị nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt
động trong tổ chức.

Công ty TNHH NUTRECO được thành lập năm 2010 với lĩnh vực hoạt động
chính là sản xuất kinh doanh thức ăn gia súc gia cầm, thủy hải sản. Sản phẩm
thương hiệu NUTRECO ra đời phải cạnh tranh với nhiều sản phẩm thức ăn chăn
nuôi (TACN) của các công ty lớn khác đã có mặt trên thị trường nhiều năm. Vì vậy,
muốn tồn tại và phát triển thì Công ty TNHH NUTRECO phải có sự vượt trội về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như giá cả cạnh tranh. Để làm được điều này,
ngoài việc không ngừng đổi mới, đầu tư công nghệ, một nội dung quan trọng đòi
hỏi công ty phải luôn có sự vận động tích cực, linh hoạt trong công tác quản lý; cán
bộ công nhân viên (CBCNV) phải có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ
hiện đại, làm chủ thị trường, không ngừng học hỏi nhằm nâng cao năng suất và chất
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 1


lượng sản phẩm, dịch vụ cho công ty.
Để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, thời gian qua Công ty luôn coi trọng nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua làm tốt các nội dung trong quản trị nhân
lực của mình. Tuy nhiên, do những biến động của thị trường, biến động của xã hội
công tác quản trị nhân lực của Công ty còn bộc lộ nhiều vấn đề cần được nghiên
cứu để có giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực quản trị nói chung, quản trị
nhân lực của Công ty nói riêng trong thời gian tới.
Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả chọn đề tài "Hoàn thiện quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH NUTRECO" cho luận văn thạc sĩ nhằm hoàn thiện
hơn nữa công tác Quản trị nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh cho Công ty TNHH NUTRECO những năm tới.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Hệ thống lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thông qua
kết quả nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản trị nhân sự trong Công ty TNHH

NUTRECO sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này để nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NUTRECO.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp;
- Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
NUTRECO;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực góp phần nâng
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NUTRECO.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở nghiên cứu nội dung này tại một doanh
nghiệp sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho doanh nghiệp.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 2


1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác
QTNL với các vấn đề có liên quan với nhau, như kế hoạch nguồn nhân lực, phân
tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và
các chế độ đãi ngộ khác…tại Công ty TNHH NUTRECO.
- Phạm vi về không gian: Đề tài được tập trung nghiên cứu tại Công ty
TNHH NUTRECO.
- Phạm vi về thời gian:
+ Số liệu nghiên cứu thu thập trong 3 năm (từ năm 2012 đến năm 2014)
+ Đề tài được tiến hành từ: 04/2014 - 04/2015

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 3


2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực
(1) Nhân lực
Cho đến nay, khái niệm nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa “nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng
tiềm năng củacon người”. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần
thiên về chất lượng của nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là
coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ
chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.
Nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể
chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao
động. Nó là tổng thể nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng
để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó.
(Phạm Minh Hạc, 2001)
Theo chúng tôi, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn là
nguồn lực con người. Theo nghĩa rộng nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của
con người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó gắn với

đời sống vật chất tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nhân lực tồn tại. Theo nghĩa
hẹp nhân lực bao gồm người đủ 15 tuổi trở lên thực tế đang làm việc (gồm những
người trong độ tuổi lao động và những người trên tuổi lao động), những người trong
tuổi lao động có khả năng lao động nhưng chưa có việc làm (do thất nghiệp hoặc đang
làm nội trợ trong gia đình), cộng với lại nguồn lao động dự trữ (những người đang
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 4


được đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…).
(2) Quản trị
Có nhiều định nghĩa về quản trị, nhưng theo thuyết quản trị hiện đại thì quản
trị là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để thực hiện các mục
tiêu của đơn vị (tổ chức) trong một môi trường biến động. Mà trọng tâm của quá
trình này là sự cân bằng giữa kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn tài
nguyên hiện có (Nguyễn Hải Sâm, 1998).
Một định nghĩa khác cho rằng quản trị là tạo ra sự kết hợp những hoạt động
cần thiết của con người trong tổ chức với nhau để thực hiện mục tiêu chung của một
tổ chức và có bốn chức năn cơ bản là chức năng hoạch định, chức năng tổ chức,
chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra.
(3) Quản trị nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực có thể được hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng có bản của quản trị tổ chức thì quản trị
nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh đó, có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển dụng,
duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp các tiện nghi cho nhân lực thông
qua tổ chức của nó.
Nói tóm lại, quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu

hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đóng góp, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng.
Bất cứ một tổ chức nào mục tiêu cơ bản của họ là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực của mình để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực nhằm
củng cố, duy trì đầy đủ số lượng, chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt
được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
phương pháp để người lao động có thể đóng góp sực lực của mình nhiều nhất để đạt
được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời là cơ hội phát triển chính bản thân người
lao động.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 5


Ở Việt Nam, quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2009).
Như vậy, quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có
phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị nhân lực là một thành tố
quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp
nơi trong mọi tổ chức.
2.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động có hiệu qủa . Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách
tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình. Ðể có được nguồn
nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực hiện
bốn mục tiêu cơ bản sau đây:
Mục tiêu xã hội.
Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp

hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức.
Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ
doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả. Quản trị nhân sự tự nó
không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các
mục tiêu.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ
phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu cá nhân.
Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ.
Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên,
năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp.
Ðể đạt được các mục tiêu trên, cần có các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 6


2.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích cơ bản của phòng quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân
lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Thông thường, vai trò
của phòng quản trị nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực.
- Cán bộ phòng nguồn nhân lực (tổ chức) đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo
trực tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản
trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Sau đây là một số chính sách nguồn nhân lực quan
trọng nhất của doanh nghiệp:
+ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và việc làm
chung của các đơn vị, bộ phận, người lao động.

+ Các chính sách, quy chế về tuyển dụng.
+ Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến.
+ Các chính sách đào tạo.
+ Các quy chế về kỷ luật lao động và quy định về phúc lợi, y tế công ty và an
toàn lao động.
- Thực hiện phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác
thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng. Đại bộ phận
các hoạt động này có thể được thực hiện bởi phòng quản trị nhân lực. Hoặc phòng
quản trị nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác
cùng thực hiện. Lưu ý, ở VN, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng
tổ chức, phòng cán bộ, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự, v.v…
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cố vấn cho lãnh đạo
trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 7


Bảng 2.1: Các hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp
1. Hoạch định nguồn nhân lực
2. Phân tích công việc
3. Mô tả công việc
4. Phỏng vấn
5.Trắc nghiệm
6.Lưu giữ hồ sơ nhân viên
7.Định hướng công việc
8.Đào tạo, huấn luyên nhân viên
9.Bình bầu, đánh giá thi đua

10.Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho
cán bộ chuyên môn và quản lý
11.Quản trị tiền lương
12.Quản trị tiền thưởng
13.Quản trị các vấn đề về phúc lợi
14.Công đoàn
15.Thu hút nhân viên tham gia quản
lý doanh nghiệp

16.Định giá công việc
17. kí kết hợp đồng lao động
18. Giải quyết khiếu tố
lao động
19.Giao tế nhân sự
20.Chuẩn bị các thủ tục cho
nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc,
nghỉ hưu,v.v…
21.Thủ tục cho nhân viên nghỉ
phép, nghỉ không ăn lương, v.v…
22.Kỷ luật nhân viên
23.Công đoàn
24.Các chương trình thúc đẩy
sang kiến, cải tiến
25.Chương trình chăm sóc sức
khỏe, y tế
26.Điều tra về quan điểm của
nhân viên

Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong mấy thập kỷ gần đây.
Cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo giải quyết vấn

đề khó khăn như:
- Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực. Đối xử đối
với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp và làm thế nào để tạo ra một môi
trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Làm thế
nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh
nghiệp?.Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với
một số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp,v.v…
- Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực
Phòng nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp
được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để làm tốt chức năng này, phòng nguồn nhân lực
cần thiết phải:
+ Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và
đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 8


+ Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
+ Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển,
kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại và biện
pháp khắc phục.
Cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực rất đa dạng, tùy theo quy mô của
doanh nghiệp, tính chất phức tạp, quy trình công nghệ, kỹ thuật được sử dụng, số
lượng nhân viên trong phòng quản trị nguồn nhân lực, trình độ cán bộ lãnh đạo và
nhân viên, chức năng của phòng quản trị nguồn nhân lực, v.v…
2.1.4 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
Họat động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cho cả tổ chức

lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những họat động này rất đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các họat động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy
nhiên, có thể phân chia các họat động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 nhóm
chủ yếu sau:
(1) Thu hút nhân lực
Phân tích công việc và chức danh
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung công việc nhằm
quy định điều kiện tiến hành, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, các kỹ năng của nhân viên cần phải có để thực hiện tốt công việc (Trần
Kim Dung, 2009).
Vai trò, ý nghĩa: Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng và là công cụ
cơ bản nhất trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Nếu không phân tích công việc
thì các doanh nghiệp Việt Nam ngày nay sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng tài
nguyên nhân sự, bố trí lao động bất hợp lý, sử dụng người lao động không đúng
người, đúng việc… quản trị nhân lực sẽ không có hiệu quả. Phân tích công việc là cơ
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 9


sở để các doanh nghiệp, công ty tiến hành các hoạt động như: hoạch định nguồn
nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, hoàn thành công tác, lương và
các hình thức đãi ngộ khác, an toàn lao động...một cách chủ động, hiệu quả.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hài hòa tài liệu cơ bản là mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Mô tả

công
việc
PHÂN
TÍCH
CÔNG
VIỆC
VÀ
CHỨC
DANH

Chức danh,
chức vụ
Công việc cụ
thể

Hoạch định nguồn
nhân lực
Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển

Trách nhiệm
Đánh giá thành tích
Kiến thức
Mô tả
tiêu
chuẩn
chức
danh

Kỹ năng

Khả năng

Lương bổng và Phúc
lợi
An toàn lao động và
y tế
Quan hệ lao động

Nguồn: Vũ Huy Từ, 2008
Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các chức năng quản trị nhân lực
trong công ty

Hoạch định nguồn nhân lực
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các kế hoạch, chương trình, hoạt động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc, tạo năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Đỗ Văn Phức)
Tác dụng của hoạch định nguồn nhân lực là giải quyết tình trạng vừa thừa,
vừa thiếu nguồn nhân lực, chủ động về nhân sự để phối hợp, tập trung, các nhiệm
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 10


vụ cơ bản, tránh rủi ro trong sử dụng lao động, sẵn sàng ứng phó và đối phó với
những thay đổi, giúp nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

- Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của công ty cũng
như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật,
kinh tế, văn hóa - xã hội mà dự đoán và tính toán số lượng, kết cấu, trình độ chuyên
môn cần có về nhân lực. Cân đối giữa nhu cầu về nhân lực với số lượng thực tế hiện
có, ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng
- Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực
hiện có tại doanh nghiệp.
Khi phân tích căn cứ vào các yếu tố sau:
+ Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực làmviệc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ
công việc trong cơ cấu. Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào
tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v .)
+ Những yếu tố phân tích về mặt quá trình: Mức độ hấp dẫn của công việc
đối với nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, môi trường văn hóa
của doanh nghiệp.
- Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, doanh nghiệp cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu
hụt so với nhu cầu. Sau đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc
thiếu hụt nhân lực.
- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây kế
hoạch tuyển dụng nhân sự: Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức, kế hoạch đề bạt và
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 11

thuyên chuyển lao động, kế hoạch tinh giảm lao động .
- Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế
hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điều
chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần
phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
- Bước 6 Kiểm tra đánh giá các kế hoạch nhân sự
Kiểm tra đánh giá các kế hoạch nhân sự để tìm ra nguyên nhân sai lệch và có
biện pháp hoàn thiện, các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn trong
các lĩnh vực: số lượng và chất lượng lao động; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên
chuyển lao động, đặc biệt là những lao động mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với
một lao động; sự hài lòng của người lao động đối với công việc
Phân tích hiện trạng nhân lực
Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
Dự báo nhu cầu nhân lực

Cung > Cầu

Cung = Cầu
Tuyển mộ

- Hạn chế tuyển
- Giảm giờ làm
- Cho nghỉ hưu sớm
- Nghỉ việc

Tuyển chọn

Cung < Cầu
- Luân chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- Đào tạo và phát triển

Thực hiện kế hoạch
Kiểm soát và đánh giá

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực
- Khái niệm và mục tiêu tuyển dụng :

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 12


Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn
các nhu cầu lao động của tổ chức, doanh nghiệp.
Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được những nhân viên mới
có năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn
của tổ chức giúp tổ chức đó được phát triển bền vững (Vũ Huy Từ, 2008).
- Nguồn tuyển dụng: có nguồn từ nội bộ công ty và bên ngoài công ty.
Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng lao động vào các vị trí còn thiếu, tổ
chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong
tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức từ đó có các phương pháp
tuyển dụng phù hợp.
Nguồn tuyển mộ nội bộ là những ứng viên tiềm năng có tên trong danh sách

nhân sự của tổ chức. Nguồn tuyển này có ưu điểm là đáp ứng được nhu cầu cấp
bách của tổ chức về nhân sự. Đây là những người đã quen với công việc trong tổ
chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành.
Tuyển người theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành,
nghĩa là nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.
Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định nguồn tuyển mộ

Nguồn bên trong

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ
bên trong

Phương pháp tuyển mộ
bên ngoài
Thông báo tuyển mộ

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân lực

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Có rất nhiều nguồn tuyển chọn bên
ngoài. Sau đây là một số nguồn chính:
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 13


+ Bạn bè của nhân viên.

+ Nhân viên cũ.
+ Các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề.
Ngoài ra còn có các nguồn tuyển chọn khác như: Nhân viên của công ty
khác, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do...
- Tiến hành tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp nhất với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Đây là nội dung quan trọng nhất của quản trị nhân sự bởi vì nếu tuyển đúng
người cho công việc thì chất lượng thực hiện công việc cao, tổ chức ổn định và hiệu
quả kinh doanh cao. Ngược lại, nếu tuyển không đúng người thì hậu quả rất khó
lường, rất khó khắc phục. Chính vì vậy mà việc tuyển dụng nhân sự cần phải tiến
hành một cách thận trọng có cơ sở khoa học và thực tế. Các nhà quản trị phải theo
dõi sát công việc này và trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân sự.
Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của doanh nghiệp,
công việc trong doanh nghiệp.
Yêu cầu của tuyển chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phải theo những
nguyên tắc sau:
Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển những người có kỷ
luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. Tuyển được những người
có sức khoẻ, làm việc lâu dài cho doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao.
Nhìn chung, công tác tuyển chọn nguồn nhân lực là công việc khó và quan
trọng, nó quyết định chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Để làm được điều
này tốt, đòi hỏi cán bộ tuyển chọn phải có khả năng, trình độ tương đối toàn diện
không chỉ về mặt chuyên môn mà còn cả về cách nhìn nhận đánh giá con người.
Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc. Những ứng viên nào hội đủ những tiêu chuẩn do bản tiêu chuẩn công
việc đề ra thì sẽ được chọn và những người nào không phù hợp thì sẽ bị loại. tiến
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 14


trình tuyển chọn được thực hiện theo các bước như sau:
Nộp hồ sơ
Xét duyệt hồ sơ

Các trắc nghiệm
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khoẻ

ứng viên bị loại

Phỏng vấn sơ bộ

Thẩm tra các thông tin
Ra quyết định tuyển dụng
Những người được tuyển
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân lực

Trên thực tế, tùy theo vị trí công việc mà các nhà tuyển dụng có thể sẽ bỏ
qua một vài khâu trong các bước trên để giảm chi phí tuyển dụng.
(2) Đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa năng lực cá nhân, gồm hai bước cơ bản: Đánh giá năng lực thực hiện
công việc và đào tạo – phát triển nhân lực.
Bước 1: Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 15


hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình
khuyến khích người lao động ngày càng làm việc tốt hơn. Đánh gía tình hình thực
hiện công việc tức là so sánh tình hình thực hiện công việc với yêu cầu đề ra.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là đo lường kết quả công việc thực
hiện so với chỉ tiêu đề ra.
Mục đích của việc đánh giá là cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn
đề trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, đào tạo, bồi dưỡng và phát
triển nhân lực…đồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ
thực hiện công việc của họ từ đó giúp họ điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm trong
quá trình làm việc.
Tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực
hiện theo những bước sau:
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá

Thảo luận về nội dung và phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn đề ra
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Sơ đồ 2.5: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Các phương pháp đánh giá bao gồm: Đánh giá bằng bảng điểm, xếp hạng
luân phiên, so sánh cặp, phương pháp phê bình lưu trữ, phương pháp quan sát hành
vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp mẫu tường thuật, phương
pháp phối hợp, phương pháp định lượng.
Bước 2: Đào tạo và phát triển nhân lực
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 16