Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tai Công ty Cổ phần xây lắp điện lực 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN MẠNH DƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN LỰC I
Ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS Hoàng Văn Thành

HÀ NỘI – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập
từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, được đăng
tải trên các tạp chí chuyên ngành, sách báo…
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra từ trong quá
trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và thực tiển tại Công ty Cổ phần xây lắp
điện lực 1.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm
2015
Tác giả

Nguyễn Mạnh Dương

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần xây
lắp điện lực 1.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Hoàng Văn Thành, người hướng dẫn khoa
học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành
Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Kinh tế - Quản Trị Kinh Doanh,
Khoa sau Đại Học trường Đại học Mỏ địa chất đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong
quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã
có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn
thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
ty Cổ phần xây lắp điện lực 1 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân
viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên
trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Mỏ địa chất trong thời gian qua
đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
Tác giả


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn

Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................................2
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................................3
MỤC LỤC........................................................................................................................4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................................6
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU...........................................................................................7
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ...............................................................................................8
MỞ ĐẦU........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP.................................................................................................4
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực........................................................................................4
1.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực............................................................................................4
1.1.2. Đặc điểm và chức năng của quản trị nhân lực.................................................................................5
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực............................................................................10

1.2. Nội dung của quản trị nhân lực.....................................................................................13
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...........................................................................................................13
1.2.2. Phân tích công việc........................................................................................................................13
1.2.3. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự..................................................................................................15
1.2.4. Đào tạo nguồn nhân lực.................................................................................................................16
1.2.5. Đánh giá hoàn thành công việc......................................................................................................17
1.2.6. Lương bổng, thưởng và chính sách đãi ngộ..................................................................................19

1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực............................................20
1.3.1.Kinh nghiệm của Singapore............................................................................................................20
1.3.2.Kinh nghiệm của Nhật Bản..............................................................................................................21

1.3.3. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phả đối mặt liên quan đến các
hoạt động quản trị nhân sự.....................................................................................................................22

Kết luận Chương 1..............................................................................................................26


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN LỰC 1 - PCC1......................................................27
2.1. Khái quát về hoạt động của Công ty Cổ phần xây lắp điện lực 1.....................................27
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần xây lắp điên lực 1..........................................................................27
2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.................................................................33

2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện lực I – PCCI. .34
2.2.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại PCC1...............................................................................34
2.2.2 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ, trình độ đào tạo.........................................................34
2.2.3. Thực trạng quản trị nhân lực tại PCC1...........................................................................................36

2.3. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại PCC1...........................59
2.3.1. Thành tựu ......................................................................................................................................59
2.3.2. Tồn tại ...........................................................................................................................................60

Kết luận Chương 2 .............................................................................................................61

CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN LỰC 1.................................................................................62
3.1. Quan điểm và mục tiêu quản trị nhân lực của công ty...................................................62
3.1.1. Quan điểm......................................................................................................................................62
3.1.2.Mục tiêu phát triền nhân lực..........................................................................................................62

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp
điện lực 1........................................................................................................................... 63
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực .................................................63
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .........................................70
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực..............................................................82
3.2.4. Một số kiến nghị............................................................................................................................87

Kết luận Chương 3..............................................................................................................88

KẾT LUẬN.....................................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................................1
PHỤ LỤC.........................................................................................................................3


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
BHXH
BHYT
CBCNV
CNKT
CPI
DNCP
EVN
KPCĐ
NNL
PCC1
SXKD
TCLĐ
VHAT

Chữ viết đầy đủ
: Bảo hiểm xã hội
: Bảo hiểm y tế
: Cán bộ công nhân viên
: Công nhân kỹ thuật
: Chỉ số giá tiêu dùng trong nước
: Doanh nghiệp cổ phần
: Tập đoàn Điện lực Việt Nam
: Kinh phí công đoàn
: Nguồn nhân lực
: Công ty CP xây lắp điện lực 1
: Sản xuất kinh doanh
: Tổ chức lao động
: Vận hành an toàn


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2. 1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ, trình độ đào tạo..............................................35
Bảng 2. 2: Tình hình tuyển dụng tại PCC1 qua các năm........................................................37
Bảng 2. 3: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PCC1.............................................43
Bảng 2. 4: Các hình thức đào tạo của PCC1..........................................................................46
Bảng 2. 5: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PCC1.................................................48
Bảng 2. 6: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ......................................................49

Bảng 2. 7: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
từ 200 CBCNV trong PCC1...................................................................................................52
Bảng 2.8: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PCC1....................................................56
Bảng 2. 9: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu.............................................................59
Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực.............................................................................73
Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”........................................74
Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp”...................................76
Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật”...........................................77
Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật”...................................79
Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung.............................................................................80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Tên hình

Trang

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của PCC1................................................................................29
Hình 2.2: Biểu đồ nhân lực PCC1...................................................................................35
Hình 2.3: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PCC1....................................40


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài
chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… trong đó con

người sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy yếu tố con
người là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong xu thế hội nhập Việt Nam đã bắt đầu bơi ra biển lớn, các doanh
nghiệp đều bức xúc trăn trở với bài toán “tìm đâu tướng giỏi quân tinh”. Sau khi cổ
phần hóa các doanh nghiệp ưu tiên đầu tư vào nguồn vốn nhân lực. Chính đội ngũ
lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần xây lắp điện lực 1 (PCC1) tiền thân là một doanh nghiệp
nhà nước, được cổ phần hóa tại Quyết định số 1263/QĐ-TCCB ngày 05 tháng 04
năm 2005 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp. Với trên 50 năm hình thành và phát
triển, đến nay Công ty Cổ phần xây lắp điện lực 1 đã khẳng định được vị thế, năng
lực trong lĩnh vực xây lắp điện cả trong nước và nước ngoài.
Là một doanh nghiệp có quy mô lao động lớn (1.117 lao động), tuy nhiên
vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty được nghiên cứu chưa sâu. Đồng thời, qua
nghiên cứu sơ bộ cho thấy vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty còn nhiều tồn tại cần
khắc phục, Công ty cũng đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường
xuyên của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh
nghiệp xây lắp điện khác. Do đó, việc phát triển đội ngũ lao động tại Công ty cả về
số lượng lẫn chất lượng phải được quan tâm hàng đầu và đây cũng chính là vấn đề
cấp thiết mà Công ty cần phải quan tâm.
Từ những phân tích trên cho thấy nguồn nhân lực có vai trò rất lớn trong
doanh nghiệp, vì thế cần phải quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực. Do đó tôi đã
chọn đề tài:
“ Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tai Công ty Cổ phần xây lắp điện lực 1”
cho luận văn thạc sỹ của mình.


2

2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và khảo sát đánh giá thực tiễn, luận văn đưa ra

các giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần xây lắp điện lực 1.
Luận văn cũng nêu ra một số kiến nghị vĩ mô nhằm tạo môi trường thuận lợi
và đảm bảo điều kiện cần thiết để triển khai các giải pháp, qua đó giúp Công ty Cổ
phần xây lắp điện lực 1 có một cái nhìn tổng thể về quản trị nhân lực, qua đó sử
dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược phát triển
nguồn nhân lực và góp phần nâng cao sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh
tế toàn cầu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu lý luận, thực tiễn, từ đó đề xuất giải pháp và kiến
nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực.
- Về không gian nghiện cứu: Các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần xây lắp điện lực 1.
- Về thời gian nghiên cứu: Các dữ liệu được thu thập trong thời gian từ 2010
- 2014, các giải pháp đề xuất áp dụng cho thời gian tới.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu hệ thống hóa những vấn đề về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty, rút ra
các hạn chế và nguyên nhân.
- Đưa ra các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại công ty nhằm đưa Công
ty phát triển thành doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực xây lắp điện.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp
nghiên cứu. Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp
khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê.


3

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Kết quả nghiên cứu của đề tài đã góp phần làm sáng tỏ hơn những vấn đề lý
luận và thực tiễn của công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
Đối với công ty, đề tài đã đưa ra hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh, góp phần phát triển
bền vững cho Công ty.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội
dung chính của luận văn được bố cục thành 3 chương trong 91 trang, 15 bảng biểu
và 03 hình vẽ.
Chương 1: Tổng quan về lý luận và thực tiễn quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần xây
lắp điện lực 1
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực
tại Công ty Cổ phần xây lắp điện lực 1


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân lực luôn được quan
tâm hàng đầu.

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực :
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc
của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân lực của nó ,
những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy
móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được,
sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản
trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .


5

Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn
xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành

tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể
nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động
hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ
chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào
cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản
trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết
định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
1.1.2. Đặc điểm và chức năng của quản trị nhân lực
1.1.2.1.Đặc điểm của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý nhân lực
chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người. Đây là đặc điểm lớn nhất
và chủ yếu nhất của quản lý nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung của quản lý
nhân lực.


6

1.1.2.2. Chức năng của quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng, phong phú,

khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
a. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
- Hoạch định nguồn nhân lực: Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình
đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm
cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Quá trình hoạch
định nguồn nhân lực cơ bản như sau:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nguồn
nhân lực. Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ
được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự.
Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân
lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương
quan, đánh giá theo các chuyên gia.
Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến
cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc:
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì. Từ
phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc. Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ
thể, các nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc.


7

Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự

hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn,
kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân,…
mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng
chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc
được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối
hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và
bản thân nhân viên làm công việc đó.
- Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo
tuyển dụng - tuyển chọn nhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả
năng phù hợp với yêu cầu công việc.
Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ
bên ngoài doanh nghiệp.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một doanh
nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình. Tuy
nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực theo yêu
cầu của công việc cần bố trí.
- Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp các
kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn hóa, giới
thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên mới làm việc.
Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc mới, giúp họ
giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấn tượng tốt góp phần
giảm bớt áp lực tâm lý.
b. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát


8

triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành
tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục
tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý. Mối quan tâm
hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem
chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp
không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều
lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?
- Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa: Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm
các trưởng bộ phận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa
của tất cả nhân viên của mình. Việc này được đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên
và cấp trên lại tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận của mình. Mục tiêu là xác định
hướng phát triển của từng nhân viên sau đó là hoạch định và thực hiện những biện
pháp khai thác và khích lệ.
c. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng
là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong
doanh nghiệp.

9

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành
công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, …
- Đánh giá thành tích công tác: Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác
động lên cả tổ chức và cá nhân. Những người có thành tích không cao hoặc không
tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp.
Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá
thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong doanh
nghiệp và có cơ hội thăng tiến.
Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương,
quan hệ lao động…
- Trả lương: Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất
cho các nhà quản trị. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là
đảm bảo tính công bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương,
thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi…là một trong những
hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp.


10

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu
tố có thể ảnh hưởng:
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn
hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật .v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty,
văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
- Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng
biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của
con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về
văn hóa - xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu
dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong
xã hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao
động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách
tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị
nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao.
- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của
đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp đó.

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những
sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi
trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách


11

thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt
qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa
tổ chức trong doanh nghiệp…. Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp
dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho
các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng
thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi
trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh
hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp
với môi trường mới.
- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu
tố luật pháp, chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng
quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường
sinh thái.
1.3.1.2. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác
quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao
tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử
của nhân viên.

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý
phù

hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật
lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việc
cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ.
Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại
doanh nghiệp.


12

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư
nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công
tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát
triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là
yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức
tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và
quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm
việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng

hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay
thu hẹp bớt quyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung,

và

hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp,
cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi
chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề
trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong
tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu
ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty,
phong cách của lãnh đạo,… Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công


13

ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ
chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
1.2. Nội dung của quản trị nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách
kinh doanh.
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau :
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,
kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2. Phân tích công việc
- Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định
quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển
những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô
tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các
điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn
thành công việc.


14

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì?
Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc.
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ
thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản
tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn
thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ

năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân,...mà
công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng
chứng , cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc
được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối
hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và
bản thân nhân viên làm công việc đó.
- Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước
+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác
định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập
thông tin;
+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức,
sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc này
và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và
giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;
+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu, vị trí đặc trưng khi có nhiều
việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công
việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện
làm việc, cá tính, khả năng,….


15

+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm
tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp
quản trị trực tiếp của đương sự;
+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
- Phương pháp phân tích công việc: Có nhiều phương pháp phân tích công
việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến
thường dung:

+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều
hành. Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,…) công nhân viên
phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc.
Hạn chế: Cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi
một cách chi tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp
điều hành.
+ Quan sát: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công
việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất).
Hạn chế: Đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp
này không đủ lắm.
+ Tiếp xúc, trao đổi: Phương pháp này thực hiện với chính những người làm
công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng
ta thu thập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này tập trung vào tính
trung thực.
+ Phỏng vấn: Với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước,
công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả người quản lý họ
để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có
chính xác không. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm.
Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về
mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết
hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
1.2.3. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự


16

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm
việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại
công ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng
viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội

thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động.
Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm,
đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp
thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về
các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của
công ty.
Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu
mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và
quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân
tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc.
1.2.4. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn
nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc
hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải
có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh
nghiệm và đạo đức.
+ Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù
sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc.
Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc
đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới
tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào
tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc của họ.


17

+ Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát
triển, để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả

hoạt động của công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại
đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai
thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích
ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng
chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty. Tiến trình đào
tạo thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu
đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn
các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là
đánh giá chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu
đặt ra như thế nào.
1.2.5. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so
với chỉ tiêu đề ra.
Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty
có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như
đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi
cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và
so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong
quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào
tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…
phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định
nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các doanh
nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các
doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau :