Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên

1

MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................1
MỞĐẦU.................................................................................................................5
TỔNG QUAN VỀQUẢN TRỊ...............................................................................8
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...............................................8
Kết luận chương 1..............................................................................................34
CHƯƠNG 2:......................................................................................................35
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ..............................................................35
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỆ
I N LỰC HƯNG YÊN............................35
Kết luận chương 2..............................................................................................68
Kết luận chương 3..............................................................................................94
Tài liệu tham khảo.............................................................................................96


2

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

PCHY

Công ty Điện lực Hưng Yên


3

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TT

Tên bảng

Trang

1

Bảng 2.1: Tình hình phân bổ lao động tại PCHYgiai đoạn 20102014.

40

2

Bảng 2.2: Kết quả SXKD PCHYgiai đoạn 2010 – 2014.

43

3

Bảng 2.3: Kết quả giảm tổn thất điện năng giai đoạn 2010 - 2014.

42

4

Bảng 2.4: Số khách hàng mua điện trực tiếp giai đoạn 2010 2014.

44

5

Bảng 2.5: Nhu cầu tuyển dụng năm 2015 dựa trên cơ sở định mức
lao động.

51

6

Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng lao động của PCHYnăm 2013.

52

4

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ
TT

Tên đồ thị, hình vẽ

Trang

1

Hình 1.1: Các chức năng của QTNNL

15

2

Hình 1.2: Cấu trúc tiền lương

32

3

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Điện lực Hưng Yên

40

4

Hình 2.2: Biểu đồ kết quả SXKD giai đoạn 2010-2014
Công ty Điện lực Hưng Yên

43

5

Hình 2.3: Biểu đồ tổn thất điện năng giai đoạn 2010-2014
Công ty Điện lực Hưng Yên

44

6

Hình 2.4: Biểu đồ số lượng khách hàng giai đoạn 20102014 Công ty Điện lực Hưng Yên

44


5

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt, Doanh nghiệp
muốn duy trì và phát triển bền vững nhất định phải xây dựng cho mình một chiến
lược phát triển và cạnh tranh phù hợp, khác biệt so với các doanh nghiệp cùng
ngành, hay nói cách khác phải tự tìm cho mình một phương hướng sản xuất kinh
doanh hợp lý để tồn tại, phát triển và đủ sức cạnh tranh được trên thị trường. Cùng
với việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất,
tiến bộ khoa học kỹ thuật; các chiến lược về thị trường, marketting phân phối sản

phẩm... thì việc tổ chức QTNNL một cách khoa học, chặt chẽ sẽ là nền tảng cho sự
phát triển vững chắc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi
dào, nguồn tài nguyên phong phú, trang thiết bị máy móc với kỹ thuật công nghệ
tiến tiến cũng sẽ kém hiệu quả, linh hoạt nếu không biết quản trị tốt NNL của mình.
Như vậy, có thể khẳng định rằng QTNNL có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Vì vậy làm thế nào để QTNNL một cách toàn diện, khoa học, góp phần nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đây là vấn đề khó khăn và thách thức đối với các
doanh nghiệp nói chung cũng như PCHY nói riêng trong bối cảnh kinh tế trong
nước và thế giới đang có sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và áp
lực của hội nhập kinh tế quốc tế. Xu thế tất yếu buộc các nhà quản trị phải có sự
nhìn nhận mới, có được những phương pháp mới, kỹ năng mới về QTNNL để
doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Hiện nay, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đang cơ cấu lại tổ chức và tạm dừng
tuyển dụng lao động. Do đó việc hoàn thiện QTNNL tại Tập đoàn Điện lực Việt
Nam nói chung và tại PCHY nói riêng là một yêu cầu cấp bách cần triển khai thực
hiện.
PCHY là đơn vị 100% vốn nhà nước trực thuộc công ty mẹ là Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc, là một doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn. Công ty hiện có


6

702 lao động chính thức và 733 lao động thời vụ, doanh thu năm 2014 đạt
3.650,651 tỷ đồng.
Qua nghiên cứu lý luận QTNNL trong doanh nghiệp nói chung, hiện trạng
công tác QTNNL và tổ chức sản xuất kinh doanh tại PCHY nói riêng, nhận thấy
công tác QTNNL tại PCHY còn một số bất cập như: thu hút nhân lực, đào tạo, bố
trí và chế độ đãi ngộ nhân lực. Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện
QTNNL tại PCHY ” làm luận văn tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sĩ quản lý kinh tế

của mình.

2. Mục đích nghiên cứu
Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý NNL trong
doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác QTNNL và đưa ra một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại PCHY.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng QTNNL; các chỉ tiêu đánh giá chất
lượng, hiệu quả sử dụng nhân lực tại PCHY và các giải pháp nâng cao hiệu quả
quản trị lực tại Công ty.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về phạm vi không gian: Tại PCHY, địa chỉ: số 308 Nguyễn Văn Linh- thành
phố Hưng Yên- tỉnh Hưng Yên.
Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2014, triển
khai áp dụng giai đoạn 2015- 2020.
Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận cơ bản về QTNNL trong
doanh nghiệp; nhân tố tác động đến chất lượng QTNNL, các chỉ tiêu đánh giá chất
lượng, hiệu quả sử dụng nhân lực và các giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Công ty.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Những lý luận cơ bản về QTNNL trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng quản lý NNL tại PCHY. Phát
hiện những điểm mạnh, điểm yếu của NNL của Công ty để từ đó đi sâu vào việc xác


7

định hiện trạng, những thuận lợi, khó khăn, vướng mắc để Ban Giám đốc Công ty
có bức tranh tổng thể về công tác QTNNL tại PCHY.
- Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp hoàn thiện QTNNL tại PCHY giai đoạn
2015-2020.

5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp thống kê: Thông qua các số liệu báo cáo thống kê của Công ty
Điện lực Hưng Yên về công tác quản trị nguồn nhân lực.
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu được,
tiến hành xử lý và phân tích.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
6.1. Ý nghĩa khoa học
- Từ kết quả nghiên cứu góp phần làm sáng tỏ lý luận và thực tiễn cho công
tác QTNNL của doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp có cùng đặc thù
(ngành điện) nói riêng.

6.2. Ý nghĩa thực tiễn
- Áp dụng tại PCHY trong giai đoạn 2015-2020.
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Các Công ty Điện lực (cùng ngành) có thể xem xét tùy từng điều kiện cụ
thể và áp dụng kết quả nghiên cứu tại luận văn này.
- Làm cơ sở khoa học cho việc khai thác, sử dụng nhân lực phù hợp trong
doanh nghiệp.

7. Kết cấu của luận văn
Kết cấu luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực

Hưng Yên.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Hưng Yên.

CHƯƠNG 1


8

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
QTNNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một doanh
nghiệp, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của doanh nghiệp với người
lao động.
Mục tiêu cơ bản của QTNNL là:
- Sử dụng hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy: QTNNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều
kiện có lợi cho NNL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Ngày nay, QTNNL là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động triển khai
nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các doanh nghiệp và nó một trong những nhiệm vụ
quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. QTNNL thể hiện ở hệ thống các chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.1.1.2. Vai trò và ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, NNL cũng luôn luôn
khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản suất ra
của cải làm giàu cho xã hội. Đặc biệt trong điều kiện mới, sự phảt triển của một
quốc gia phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu, thay
vì dựa vào nguồn tài nguyên vốn vật chất trước đây thì NNL càng đóng một vai trò
quan trọng hơn.
- NNL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp: NNL đảm bảo


9

mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá,
dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó… Mặc dù trang thiết bị,
tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có,
nhưng trong đó người lao động chính là nguồn tài nguyên đặc biệt quan trọng.
Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới
mục tiêu.
- NNL là nguồn lực mang tính chiến lược của mỗi Quốc gia, doanh nghiệp:
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công
nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Nhân tố tri thức của con
người ngày càng chiến vị trí quan trọng hay nói cách khác NNL có tính năng động,
sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
- NNL là nguồn lực vô tận của xã hội: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu khai thác nguồn
lực này đúng cách, hiệu quả sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn
nhu cầu ngày càng cao của con người.
Ngày nay trong quá trình đổi mới phát triển, NNL được đánh giá là sức
mạnh siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạch tranh kinh tế và thiết lập trật tự

thế giới mới. Sự cất cánh và phát triển thành công của các quốc gia gắn chặt với
chính sách và chiến lược phát triển NNL. Vì vậy, đặt ra chính sách và chiến lược
phát triển NNL phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức
cần thiết đối với không chỉ các quốc gia mà còn đối với cả các doanh nghiệp.

1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác QTNNL rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay
những thay đổi của pháp luật về lao động...
Tuy vậy, các hoạt động của QTNNL được phân chia thành ba nhóm chức
năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút NNL.


10

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL.
- Nhóm chức năng duy trì NNL.

1.1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để tuyển đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong đơn vị nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng này

thường có các hoạt động như: dự báo, hoạch định NNL, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm,thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của
doanh nghiệp.

1.1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân cũng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào
tạo lại lao động mỗi khi có sự thay đổi về Các Doanh nghiệp áp dụng chương
trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm nhằm xác định năng lực
thực tế của lao động và giúp lao động làm quen với công việc của Doanh nghiệp.
Đồng thời các doanh nghiệp nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công
nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.


11

1.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
NNL trong Doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích
thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong Doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sáchvà các
hoạt động nhằm khuyến khích, đông viên lao động trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng

cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của
việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của Doanh nghiệp.
Trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải
tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của
doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ
lao động lành nghề cho Doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và quản lý hệ thống
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện ông việc của
nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động
viên.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường lào việcvà các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng
này sẽ vừa giúp Doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và
doanh nghiệp.


12

Hình 1-1: Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Tóm lại, ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL
có tầm quan trọng như nhau, trong công tác quản trị NNL chúng có mối quan hệ
chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
Ba nhóm chức năng này có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm
chức năng không phải là quan hệ chỉ huy, có nghĩa là không phải là quan hệ 1
chiều có tính chất chỉ đạo. Mối quan hệ này được mô tả như trong hình 1.1.
Trên sơ đồ cho ta thấy sự tương quan giữa 3 chức năng thu hút NNL, đào

tạo phát triển NNL, duy trì NNL. Mỗi một chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và
trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín
phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của
tổ chức, tuy nhiên nổi bật lên là các nhóm yếu tố về xu thế hội nhập quốc tế và yếu
tố về cơ chế chính sách của Nhà nước.
Phân tích chất lượng đội ngũ nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài,
chủ yếu dựa vào việc phân tích các tài liệu có liên quan. Các tài liệu về các yếu tố
này (cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với nhân lực; điều kiện kinh tế xã hội của
địa phương) được cung cấp bởi bộ phận Tổ chức cán bộ của tổ chức hoặc Thư viện,
tạp chí, hiệu sách, các trang web…


13

* Xu thế hội nhập quốc tế:
Sự hội nhập quốc tế các mặt của đời sống diễn ra với tốc độ nhanh chóng dẫn
đến sự chênh lệch về sự hiểu biết của người học giữa các quốc gia. Từ hệ thống đào
tạo đến các chương trình đào tạo các ngành trong nền kinh tế xã hội không thống
nhất làm nhận thức của người học giữa các trường tại các quốc gia cũng khác nhau.
Đó là một nguyên nhân khiến chiến lược NNL được đào tạo trong nước với nước
ngoài còn một khoảng cách khá lớn so với chiến lược NNL của các quốc gia khác.
Trong khi xu hướng toàn cầu hóa và quốc tế hóa không chỉ trên lĩnh vực
khoa học và công nghệ mà diễn ra ở hầu hết các mặt của đời sống kinh tế xã hội. Xu
hướng toàn cầu hóa khiến con người với những góc nhìn khác nhau có quan điểm
và cách tiếp nhận khác nhau đối với mỗi vấn đề của đời sống kinh tế xã hội. Văn

hóa truyền thống vùng và tư tưởng “không muốn ai hơn mình” làm hạn chế sự hiểu
biết và phát triển NNL và là nguyên nhân lớn nhất khiến việc nâng cao chất lượng
NNL thêm khó khăn.
Việc học tập và nghiên cứu còn nhiều vấn đề: chương trình, hình thức và
phương pháp đào tạo chưa thực sự phù hợp với hệ thống giáo dục đào tạo trên thế
giới. Các chương trình đào tạo và đánh giá học lực của các trường có cùng khối
ngành cho từng ngành học cũng không thống nhất. Điều này dẫn đến chất lượng của
sinh viên giữa các trường khác nhau và sự cạnh tranh trong việc tìm kiếm việc làm
của sinh viên mới tốt nghiệp ra trường ngày càng mạnh hơn. Sự cạnh tranh này
không phải do bản thân công việc đòi hỏi năng lực giải quyết công việc của người
thực hiện, mà một phần do chính sách tuyển dụng, do chế độ đãi ngộ giữa các loại
hình doanh nghiệp và các hình thức pháp lý của các doanh nghiệp khác nhau tạo ra
sự lựa chọn khác nhau. Điều này dẫn đến hiện tượng người tìm việc chiếm đại đa số
trong khi sự toàn cầu hóa và quốc tế hóa tạo nên hiện tượng việc tìm người ngày
một nhiều hơn. Vì vậy chất lượng đào tạo cần được quan tâm làm khởi nguồn cho
một NNL có chất lượng cao trong xã hội.


14

Trong nền kinh tế tri thức, tri thức của con người kết hợp với công nghệ hiện
đại trở thành yếu tố lợi thế cạnh tranh không chỉ của một ngành mà của cả quốc gia
và là yếu tố quan trọng nhất so với vốn tài nguyên và lao động cơ bắp.
Với khía cạnh kinh tế: ngày càng nhiều hơn các tập đoàn kinh tế, các doanh
nghiệp lớn được hình thành và có những động thái chi phối thị trường toàn cầu. Các
tổ chức kinh tế quốc tế được thành lập và các quốc gia mất dần quyền lực điều tiết
các tập đoàn kinh tế, quyền lực chuyển dần về các tổ chức đa phương quốc tế trong
việc đưa ra các hiệp định thương mại, thuế quan và các hành vi giao thương quốc tế
khác. Khi các tập đoàn kinh tế quốc tế có tiềm lực và sức mạnh không chỉ chi phối
thị trường về hàng hóa và dịch vụ cung ứng, mà còn thu hút sự tham gia của NNL

giỏi; các chính sách đãi ngộ NNL luôn hấp dẫn và kéo sự tập trung chất xám về
phía các tổ chức đó.
Với khía cạnh văn hoá, xã hội: sự giao thoa giữa các nền văn hóa tạo nên các
xu hướng và trào lưu văn hóa giữa các quốc gia, các vùng được đan xen. Mỗi cá
nhân trong xã hội được tiếp xúc với nhiều hình thái văn hóa, nhiều nền văn minh
khác nhau và tạo ra những quan điểm cá nhân và phong cách sống đa dạng. Toàn
cầu hóa còn giúp con người hiểu biết rộng hơn, sâu hơn các vấn đề về cuộc sống,
những vấn đề toàn cầu, những cơ hội và thách thức trong cuộc sống không chỉ với
riêng các cá nhân mà với từng ngành, từng quốc gia khác nhau về nguồn thông tin;
về sự tiếp cận với các vấn đề quốc tế dễ dàng hơn; về các hoạt động và tham quan
du lịch và giao lưu văn hóa toàn cầu; sự tiếp cận tri thức thế giới; giao lưu thương
mại đa phương; tự do cá nhân; nghiên cứu và học tập qua các ngôn ngữ…
Với khía cạnh điều kiện tự nhiên: các vấn đề về môi trường toàn cầu đang
đặt ra cho các quốc gia những mối quan tâm chung về khí hậu, ô nhiễm môi trường
và nguồn nước sạch. Những vấn đề chung này khiến các quốc gia cần có các thỏa
hiệp chung để bảo vệ môi trường chung thế giới. Những vấn đề này cũng tác động
không nhỏ tới hoạt động SXKD của các doanh nghiệp, các chiến lược dài hạn của
doanh nghiệp và vấn đề bảo vệ môi trường toàn cầu.


15

Về khía cạnh chính trị: toàn cầu hoá làm cho mỗi cá nhân có khả năng tiếp
thu kiến thức, hiểu biết về văn hóa, xã hội và kinh tế của nhiều quốc gia khác nhau.
Điều này làm tăng lên các mối quan hệ giữa các công dân trên thế giới và cũng tạo
ra nhiều cơ hội cho mỗi người trong tìm kiếm việc làm, xu hướng trính trị và khả
năng hoạt động trong tại các lĩnh vực khác nhau. Mỗi thể chế chính trị của các quốc
gia lại có những đặc điểm riêng, có những thế mạnh và sự can thiệp nhất định vào
hệ thống chính trị chung toàn cầu nhưng không thể can thiệp hay xử lý được các
thách thức mang tính toàn cầu, điều này có thể dẫn đến xu hướng dân chủ, tự do

trong cách thức và thể thức tham gia các đảng phái chính trị chung trên toàn thế
giới. Điều đó dẫn đến việc sự tham gia của các đảng phái chính trị quốc tế đến sự
hoạt động của các doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh khác nhau, đặc biệt là
các ngành có thế mạnh và có khả năng sinh lời cao, tạo ra siêu lợi nhuận trong các
quốc gia khác nhau.
Quá trình toàn cầu hóa diễn ra trên mọi mặt của đời sống của cộng đồng dân
cư trên thế giới và VN để chúng ta có thể thấy rằng, tự do hóa thương mại là kết quả
tất yếu của quá trình toàn cầu hóa. Đó là việc mở rộng trao đổi thương mại về hàng
hóa, dịch vụ, tiền tệ, tài nguyên, NNL và thông tin giữa các vùng, các quốc gia
trong khu vực và toàn cầu. Các dòng chảy đầu tư tìm kiếm lợi nhuận luôn tìm đến
các vùng có tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Vì vậy các nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước
ngoài vào Việt Nam luôn kéo theo sự di chuyển tri thức, khoa học công nghệ. Thực
hiện chuyển giao công nghệ vào các lĩnh vực có thể làm dịch chuyển cơ cấu đầu tư
và phát triển của Việt Nam. Điều này dẫn đến nhu cầu NNL có chất lượng cao đối
với các khu vực được chuyển giao công nghệ, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các vùng
kinh tế và kích thích nhu cầu đào tạo và phát triển NNL, buộc NNL phải có kiến
thức và hành vi để đáp ứng. Thị trường lao động trong nền kinh tế thị trường ngày
càng phát triển, tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với NNL. Do vậy, xu
hướng toàn cầu hóa và quốc tế hóa đã, đang và sẽ tạo ra nhiều thay đổi, nhiều cơ
hội và thách thức với NNL không chỉ trong một ngành mà với tất cả các ngành nghề
trong nền kinh tế toàn cầu đó.


16

* Các quy định của Nhà nước:
Cơ chế, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của mọi
đời sống xã hội, trong đó có chất lượng đội ngũ nhân lực nói chung và chất lượng
CBCNV nói riêng, cụ thể:
- Các chính sách về lao động, việc làm và tiền lương đối với CBCNV có thể

khuyến khích hay không khuyến khích CBCNV trong quá trình công tác;
- Các chính sách về đầu tư, tài chính đối với các tổ chức, cơ quan có thể tạo
thuận lợi hoặc khó khăn trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, hỗ trợ nâng cao
điều kiện, môi trường làm việc của tổ chức, cơ quan;
- Các quy định về điều kiện, tiêu chuẩn… của CBCNV và các quy định khác
khi tuyển dụng CBCNV;
- Các quy định trách nhiệm và mối quan hệ giữa CBCNV và tổ chức, doanh
nghiệp...
Để phân tích yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể các chính sách về lao động, tiền
lương của Nhà nước đối với nhân lực, từ đó xác định ảnh hưởng của hệ thống chế
độ chính sách đó đối với chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức.

1.1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.
Có nhiều yếu tố bên trong tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác
quản trị NNL; cụ thể:
* Chiến lược về nhân lực của tổ chức và các quy định:
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng của mình. Khi tổ
chức, doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, thì cần phải định hướng xem sẽ thực hiện
mục tiêu đó thế nào, ai thực hiện, NNL cho là bao nhiêu, chất lượng thế nào…. Như
vậy, để đạt mục tiêu của mình, tổ chức, doanh nghiệp cần phải có chiến lược cụ thể
về nhân lực và các quy định đi kèm để thực hiện công tác quản trị NNL một cách có
hiệu quả trên cơ sở sử dụng nhân viên của mình một cách hợp lý, bố trí, biên chế
lao động phù hợp với công việc, có các chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân
lực phù hợp, thiết kế và đưa ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp


17

để duy trì và động viên các nhân viên có chất lượng hoàn thành công việc cao và có
nhiều sáng tạo trong công việc.

Các quy định, chính sách của tổ chức được đưa ra tuỳ thuộc vào chiến lược
về nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành
xử công việc của các cấp quản trị NNL. Chẳng hạn như doanh nghiệp có chính sách
“mở cửa” cho phép nhân viên của mình đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu
không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Điều này sẽ làm cho các nhà
quản trị cấp thấp phải cố gắng giải quyết công việc ở cấp quản lý của mình một
cách nhanh chóng và hiệu quả hơn nếu không muốn gặp rắc rối.
Thông thường các chính sách như cung cấp nơi làm việc an toàn cho nhân
viên; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao;
khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình…. có ảnh hưởng đến công
tác quản trị NNL trong đơn vị. Vì nếu sử dụng những chính sách này thì đơn vị phải
cân nhắc, điều chỉnh các hoạt động quản trị NNL cho phù hợp với thực tế của tổ
chức, doanh nghiệp.
* Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị NNL:
Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị NNL trong các tổ chức thường là bộ
phận (Phòng, Ban) Tổ chức lao động. Cần phân tích rõ theo các chỉ tiêu (số lượng,
cơ cấu, trình độ chuyên môn, kết quả công việc...) để đánh giá chất lượng đội ngũ
nhân lực làm công tác này.
* Điều kiện cơ sở vật chất:
Điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến môi trường
làm việc của đội ngũ nhân lực của tổ chức. Nó có thể tạo điều kiện để đội ngũ nhân
lực phát huy tốt năng lực và mang lại chất lượng, hiệu quả công việc cao và ngược
lại. Cần phân tích thực trạng điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức và đánh giá theo ý
kiến của chuyên gia cũng như ý kiến của đội ngũ nhân lực của tổ chức để kết luận
chất lượng của cơ sở vật chất của tổ chức đã đáp ứng yêu cầu chưa?
* Phương pháp quản lý trong hoạt động quản trị NNL:


18

Yếu tố này liên quan đến yếu tố ảnh hưởng của chiến lược về nhân lực và
các quy định của tổ chức. Trên cơ sở đó, tổ chức, doanh nghiệp có phương pháp
quản lý trong hoạt động quản trị NNL phù hợp.

1.1.4. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Phân tích công việc
Tập trung phân tích theo các nội dung công việc của QTNNL, cụ thể:
- Công tác tuyển dụng: Cần thu thập nội dung chính sách, tiêu chuẩn, quy
trình tuyển dụng của tổ chức, đồng thời lấy ý kiến nhân lực của tổ chức đánh giá
mức độ hợp lý của chính sách, quy trình đó để xác định vấn đề còn tồn tại trong
công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức.
- Sử dụng và đãi ngộ:
+ Tìm hiểu thực trạng việc phân công công việc ở các bộ phân (Phòng, Ban)
trong tổ chức, đồng thời lấy ý kiến của CBCNV về công tác phân công công việc
trong tổ chức, từ đó xác định ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ
chức.
+ Tìm các thông tin về phương pháp đánh giá thành tích của nhân lực mà tổ
chức đang áp dụng, đồng thời khảo sát ý kiến của CBCNV đánh giá về vấn đề này
để từ đó xác định các vấn đề còn tồn tại của phương pháp đánh giá thành tích đóng
góp ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức.
+ Đối với chính sách đãi ngộ của tổ chức, doanh nghiệp phải tìm hiểu, lấy
các số liệu cụ thể về chính sách đãi ngộ kết hợp với điều tra khảo sát ý kiến của
CBCNV về chính sách đãi ngộ đó để đánh giá.
- Đào tạo và phát triển:
Chủ yếu đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ
nhân lực. Để đánh giá, trước hết cần tìm hiểu về chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao
trình độ của tổ chức, có các số liệu đầy đủ. Bên cạnh đó, cần lấy ý kiến đánh giá của
CBCNV về vấn đề này để đánh giá.

1.1.4.2. Hoạch định nhân lực

Trên cơ sở các dự báo trên, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương


19

pháp định lượng hoặc định tính để hoạch định NNL.
Nhóm các phương pháp định lượng gồm: phương pháp phân tích xu
hướng (phương pháp này kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian
và xu hướng phát triển chung, phương pháp này chỉ áp dụng ở những nơi có tình
hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.); phương pháp phân tích tương quan
( phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất
lượng nhân viên cũng như thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của
doanh nghiệp.); phương pháp hồi qui (phương pháp này có ưu điểm là có thể đưa
nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng phương pháp
này tương đối phức tạp.); sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên (phương
pháp này dựa trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần
thiết thực hiện, theo phương pháp tối đa, tối thiểu và phương pháp khả thi, theo hệ
thống chương trình lập sẵn trên máy tính giúp cho doanh nghiệp có thể mau
chóng dự báo được nhu cầu nhân viên trong tương lai). Nhóm các phương pháp
này hiện đang được sử dụng rộng rãi trong thực thực tế nhưng vẫn còn tồn tại
những hạn chế nhất định.

1.1.4.3. Tuyển dụng lao động
* Xác định nhu cầu nhân lực:
Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao
động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm
vụ chuẩn bị cho tương lai. Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số
về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:

+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ
trình v.v...) và các định mức tổng hợp;
+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.


20

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại
khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực
thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của
đơn vị.
Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác
nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn,
theo tính chất công việc ...
NNL quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ người trực
tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân
viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý
tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới ...
* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:
Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát
triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết
để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có
những Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng
Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức lao động và một số Phòng khác tuỳ
theo qui mô và đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức lao động lập kế
hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt. Mỗi
tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển

dụng nhân sự riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để
đảm trách công việc.
Sau từng giai đoạn, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực. Để
không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động SXKD, bộ phận
quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi
thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng. Trong đó, điều quan


21

trọng là cần đánh giá được các NNL nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức, Doanh
nghiệp.
Các NNL của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp các
trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở
tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm kiếm
việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo
ngay tại doanh nghiệp và số người gửi đi đào tạo ở các trường quay về; những
người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ quan,
đơn vị khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp...
Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ
như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng
lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ
các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và
đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển.

1.1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động,
nhằm thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy
cho họ các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai. Đối
với tổ chức thì việc huấn luyện và bồi dưỡng là vô cùng quan trọng. Thông qua việc

chiêu mộ và sắp xếp việc làm, những công nhân viên tốt có thể được đưa vào công
ty, thế nhưng họ cần được định hướng và giáo dục, bồi dưỡng tiếp để có thể đồng
thời đáp ứng được những nhu cầu của họ và những mục tiêu của tổ chức.
* Các chương trình huấn luyện:
Huấn luyện là một quá trình liên tục nhằm giúp đỡ công nhân viên đạt kết
quả công tác cao ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc. Việc huấn luyện nhằm
nâng cao kỹ năng của một người để làm công việc đang đảm nhiệm. Việc huấn
luyện bao giờ cũng phải được đặt dưới sự giám sát của các chuyên gia trong quá
trình giáo dục. Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện
được một số mục tiêu:


22

- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết.
- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về
quá trình nhận thức. Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản
trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư.
- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn
luyện có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không.
* Các phương pháp bồi dưỡng:
Việc huấn luyện nói chung liên quan đến những công nhân viên tác nghiệp,
còn việc bồi dưỡng thì liên quan đến các cán bộ quản trị. Việc bồi dưỡng quản trị là
quá trình giáo dục và bồi dưỡng những người đã được tuyển chọn để họ có được
những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc quản trị ở những vị trí sau này. Quá
trình này bắt đầu từ việc tuyển chọn một cá nhân có đủ tiêu chuẩn và tiếp tục cùng
với con đường sự nghiệp của cá nhân đó.
Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài
của tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm

việc ăn ý với nhau và có hiệu suất, và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn
bộ tiềm năng của mình. Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do có sự
thay thế cán bộ quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị và do xã hội coi trọng việc
giáo dục và bồi dưỡng suốt đời.
Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết
để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một là thông
qua các chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại chức:
- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:
+ Các chương trình tập thay thế: Một người làm việc dưới quyền một ông
chủ để rồi cuối cùng người đó có thể đảm đương toàn bộ trách nhiệm và bổn phận
của công việc đó.
+ Luân phiên công việc: Những nhà quản trị được chuyển từ công việc này
sang công việc khác theo một hệ thống.


23

+ Kèm cặp: Một giám sát viên sẽ dạy cho người dưới quuyền các kiến thức
và kỹ năng của công việc. Giám sát hướng dẫn, chỉ đạo, huấn luyện và đánh giá
người dưới quyền đó.
Những kế hoạch bồi dưỡng tại chức này coi trọng kinh nghiệm thực tế của
công việc. Chúng tăng cường các kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhà quản trị.
- Các chương trình bồi dưỡng quản trị chính thức: Được các đơn vị huấn
luyện trong tổ chức đó hay các cố vấn ở các trường đại học và các cơ sở đào tạo
chuyên nghiệp trong nước thực hiện.
* Đào tạo bổ sung cho những người mới tuyển:
Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên và có thể là đào tạo cơ bản, cung cấp cho
người học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một
ngành nghề nào đó... Hoạt động thực tế, cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối với người
lao động một tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể. Do đó, luôn

có sự thiếu hụt đào tạo ở trường lớp so với hoạt động thực tế, cụ thể.
Đào tạo bổ sung theo nội dung và phương pháp: Đào tạo về chuyên môn
nghề nhiệp (thực tế hoá); đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp (tác phong
hoá); đào tạo bổ sung về hoà nhập, hợp tác với người có liên quan (cộng đồng hoá).
* Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý:
Để thực hiện tốt loại công việc quản lý - loại công việc quan trọng, phức tạp
bậc cao, cần lựa chọn và đào tạo được một tập thể người đồng bộ về số lượng và
trình độ. Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho SXKD, cạnh tranh giải quyết thị
trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ
ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán
bộ quản lý phải là những người: Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ
thuật thu hút sức mua của khách hàng; hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công
nghệ SXKD; hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những
người tham gia lao động tập thể; hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện
pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó; hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế
cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao.


24

Phải tổ chức hệ thống đào tạo rộng lớn, khoa học, đầu tư đào tạo theo mọi
hình thức đào tạo một cách căng thẳng về thời gian, đào tạo theo một cơ cấu kiến
thức và cách thức thích hợp… thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn.
Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh:
Nguồn kinh phí đào tạo và mức độ đầu tư; chương trình, cơ cấu kiến thức đào tạo
cho từng loại cán bộ; hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp,
trung tâm, hội và cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong
đào tạo; tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông minh và năng khiếu tư duy
phức tạp, năng khiếu quản lý; tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo
hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp.

Thực tế luôn cho thấy, đào tạo về quản lý là đầu tư phát triển, có mức sinh lợi cao.
-Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: Dài hạn
chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình
ngắn hạn: Chủ yếu để quản lý cho cán bộ lãnh đạo, chuyên đề nghiệp vụ cho nhân
viên quản lý.
-Về kết cấu các loại kiến thức: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp càng
cao thì tỷ lệ kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý càng cao, kiến thức kỹ thuật vừa
phải. Ví dụ: Đối với Tổng Giám đốc tỷ lệ đó là: 4:5:1, Giám đốc – 4,5:4:1,5, Quản
đốc – 4:3:3, Tổ trưởng – 3:2,5:4,5.
-Về tuyển chọn học viên (học sinh): Quản lý đã trở thành một lĩnh vực
chuyên ngành khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề, nghề quản lý có những
đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển
chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản; đó là:
+ Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế;
+ Người có khả năng, năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp
tác với người khác;
+ Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân - quả liên hoàn, phát hiện
nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu.


25

Cần tuyển chọn người có cả 03 tiêu chuẩn nêu trên vào đào tạo thành cán bộ
quản lý kinh tế. Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chất theo
tiêu chuẩn.
- Về phương pháp đào tạo: Đào tạo, chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy
phức tạp một cách độc lập; vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề
quản lý do thực tiễn đặt ra. Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức
riêng thích hợp:
+ Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng;

+ Thảo luận theo các kiểu khác nhau: Thảo luận theo nhóm về các vấn đề
chính yếu, thảo luận kiểu "bàn tròn", thảo luận kiểu "tấn công trí não";
+ Xây dựng, phân tích và xử lý các tình huống điển hình trong quản lý;
+ Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch hay trò chơi quản lý);
+ Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý.
Ở Việt Nam phương hướng đào tạo cán bộ quản lý kinh tế là đào tạo chính
quy dài hạn, đào tạo bằng thứ hai và thạc sĩ (cao học) cho cán bộ đương chức. Tăng
cường đào tạo, rèn luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề
chiến lược (chiến lược thị trường; chiến lược về vốn, chiến lược con người, chiến
lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý cụ thể cho doanh nghiệp.
* Đào tạo đội ngũ công nhân:
Đào tạo đội ngũ công nhân là vấn đề không kém phần quan trọng. Đào tạo
công nhân, chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ thuật lao động SXKD và đào tạo về khả
năng tiếp ứng các tác động quản lý, tham gia kinh doanh.
Đào tạo công nhân về mặt kỹ thuật lao động phải thích hợp và đón trước
trình độ trang thiết bị kỹ thuật, trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của SXKD. Áp
dụng công nghệ, kỹ thuật mới vào SXKD làm cho nội dung và tính chất lao động
của công nhân thay đổi. Đào tạo phải đáp ứng sự thay đổi đó.
Công nhân của sản xuất công nghiệp hiện đại là những người có khả năng:
Hiểu biết các tính chất của các loại vật liệu liên quan; hiểu biết về tính năng kỹ
thuật của một số máy móc thiết bị liên quan; có khả năng vận hành, bảo dưỡng một