HOÀN THIỆN CHIẾN lược KINH DOANH NGÂN HÀNG TMCP đại DƯƠNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN
HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1......................................................................................................................9
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP.........................9
1.1Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh..............................................9
1.1.1Chiến lược là gì..................................................................................................9
1.1.2Chiến lược kinh doanh.....................................................................................12
1.1.3Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh..................................................13
1.1.4Vai trò của Chiến lược kinh doanh..................................................................13
1.1.5Quy trình quản trị chiến lược...........................................................................13
1.1.6Những khó khăn của việc quản trị chiến lược.................................................14
1.2Cam kết chiến luợc: Tầm nhìn; Sứ mệnh; Giá trị cốt lõi..................................15
1.2.1Tầm nhìn..........................................................................................................15
1.2.2 Sứ mệnh..........................................................................................................16
1.2.3Giá trị cốt lõi....................................................................................................16
1.3Phân tích chiến lược.............................................................................................17
1.3.1Phân tích môi trường vĩ mô.............................................................................17
1.3.2Phân tích môi trường ngành.............................................................................20
1.3.3Phân tích môi trường bên trong.......................................................................22
1.4Các loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược.................................................23
1.4.1Chiến lược cấp công ty....................................................................................23
1.4.2Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh...................................................................24
1.5Triển khai và đánh giá.........................................................................................25
1.5.1Cơ cấu tổ chức.................................................................................................25
1.5.2Hệ thống kiểm soát..........................................................................................25
1.5.3Xây dựng lộ trình thực hiện.............................................................................26
CHƯƠNG 2....................................................................................................................26
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI

DƯƠNG (OCEANBANK)............................................................................................26
2.1Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK).........................27
2.2Tình hình hoạt động kinh doanh của OceanBank.............................................35
2.2.1Tình hình và kết quả kinh doanh năm 2010...................................................35
2.2.2Hoạt động cho vay.............................................................................................36
2.2.3Tình hình huy động vốn qua các năm..............................................................37
2.2.4Tình hình cho vay qua các năm........................................................................37
2.2.5Kết quả kinh doanh qua các năm.....................................................................38
2.3Phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại của OceanBank...............................40
2.3.1Cam kết chiến lược............................................................................................40
2.3.2Phân tích tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của
OceanBank.................................................................................................................41
2.3.3Phân tích tác động từ yếu tố môi trường ngành.............................................45
2.3.4Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.......................................................................48
2.4Chiến lược kinh doanh hiện tại của OceanBank...............................................49
2.5Nhận xét đánh giá về thực hiện chiến lược kinh doanh của OceanBank........51
CHƯƠNG 3....................................................................................................................53
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP .......53
ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2010-2015.........................................................................53
3.1Định hướng phát triển của OceanBank..............................................................53
3.1.1Bảng phân tích SWOT của OceanBank..........................................................53
2


3.1.2Định hướng phát triển của OceanBank...........................................................56
3.2Hoàn thiện những cam kết chiến lược của OceanBank....................................59
3.3Hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015...................................59
3.4Các giải pháp hoàn thiện chiến lược của OceanBank.......................................60
3.4.1Giải pháp về nguồn nhân sự.............................................................................60
3.4.2Giải pháp về công nghệ.....................................................................................62

3.4.3Giải pháp về vốn................................................................................................63
3.4.4Giải pháp về thị trường.....................................................................................65
3.4.5 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro...................................................66
3.4.6Giải pháp mở rộng lĩnh vực kinh doanh.........................................................67
3.5Lộ trình thực hiện các giải pháp chiến lược OceanBank..................................68
3.6Khuyến nghị..........................................................................................................68
3.6.1Đối với các cơ quan liên quan...........................................................................68
3.6.2Đối với OceanBank............................................................................................69
KẾT LUẬN....................................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................70

Danh mục các Bảng
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh năm 2010....................................................................36
Bảng 2.2: Tình hình dư nợ cho vay qua các năm ......................................................36
Bảng 2.3: Tình hình huy động vốn qua các năm ......................................................37
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tín dụng....................................................................................37
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm. ...........................................38
Bảng 2.6: Tổng sản phẩm trong nước qua một số năm.............................................43
Bảng 2.7: Tỷ trọng nguồn vốn của một số ngân hàng trên địa bàn Hà Nội.............45
Bảng 2.8: Tỷ trọng dư nợ của một số ngân hàng trên địa bàn Hà Nội.....................46
Bảng 2.9: Đánh giá so sánh năng lực cốt lõi của OceanBank với các đối thủ .........49
Bảng 3.0.10: Bảng phân tích SWOT............................................................................53
Bảng 3.11: Dự đoán kế hoạch kinh doanh của OceanBank đến 2015......................56
Bảng 3.12: Dự trù kinh phí chi phí đào tạo và thay thế lao động ............................61
Bảng 3.13: Dự trù kinh phí đổi mới trang thiết bị...................................................63
Bảng 3.14: Dự trù kinh phí chi công tác huy động vốn.............................................64
Bảng 3.15: Dự trù kinh phí chi phí mở rộng kinh doanh..........................................67
Bảng 3.16: Lộ trình thực hiện các giải pháp...............................................................68

Danh mục các Hình

Hình 1.0.1: Mô hình PEST trong phân tích môi trường vĩ mô.................................18

Danh mục các Sơ đồ

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
ATM
ĐVT
GDP
PGD

Máy rút tiền tự động
Đơn vị tính
Tổng sản phẩm nội địa
Phòng giao dịch
3


NHTM
NHTMCP
NHNN
NXB
OceanBank
TCTD
USD
VNĐ
WTO

Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng Nhà nước

Nhà xuất bản
Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương
Tổ chức tín dụng
Đô la Mỹ
Việt Nam đồng.
Tổ chức thương mại thế giới

OceanBank - Chuyên nghiệp - Đồng tâm - Tận tụy
GIỚI THIỆU
Sau thời gian học tập tại chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế (tên
viết tắt là GaMBA) do Trung Tâm Công nghệ Đào tạo và Hệ thống Việc làm - Đại học
Quốc Gia Hà Nội liên kết với Đại học Griggs - Hoa Kỳ tổ chức đào tạo tại Việt Nam. Nay
đến giai đoạn làm bài tập lớn tốt nghiệp, chúng tôi là nhóm số 09 – lớp
GaMBA01.M1009, gồm các thành viên:
TT
1
2

Họ và Tên
Lê Minh Đốc
Nguyễn Đẳng Song

Giới tính
Nam
Nam

Chức vụ
Chánh Văn phòng
Hội sở
Trưởng phòng Ban

Kế hoạch
4

Đơn vị công tác
Ngân hàng TMCP Đại
Dương
Tổng Công ty Hàng
hải Việt Nam


Phó Trưởng phòng
3

4

Quyền

Thị

Thu

Hằng

Văn Tiến Thành

Tư vấn doanh
Nữ

nghiệp, Khối dịch vụ
ngân hàng đầu tư

Nam

(IB)
Chuyên viên

Công ty Cổ phần
Chứng khoán Thăng
Long
Ngân

hàng

Ngoại

thương Việt Nam Chi
nhánh Vĩnh Phúc
Các thành viên nhóm 09 cùng nhau xây dựng đề tài: "Hoàn thiện chiến lược kinh
doanh Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2010 – 2015" Với mong muốn hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) nhằm tìm
ra giải pháp để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như góp phần
hiện thực hóa chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong những năm tới.

5


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết, thực tế trong những năm qua các Ngân hàng thương mại của Việt
Nam đã phát triển vượt bậc về cả quy mô và chất lượng. Tuy nhiên trong bối cảnh kinh

tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế đã đặt ra cho nền kinh tế nói chung và các Ngân
hàng thương mại đứng trước những thách thức rất lớn. Sự gia tăng về số lượng Ngân
hàng cho thấy sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nhất là trong giai đoạn kinh tế tài
chính gặp nhiều khó khăn như hiện nay. Nó mang lại cơ hội đồng thời cũng mạng lại
thách thức đối với các Ngân hàng thương mại trong tiến trình hội nhập. Để vượt qua
những thách thức và tận dụng tốt các cơ hội đòi hỏi các Ngân hàng thương mại phải xác
định rõ được điểm mạnh, điểm yếu của mình, phải thật sự nỗ lực để đưa ra chiến lược
kinh doanh phù hợp cho từng giai đoạn, phù hợp với xu thế trên nguyên tắc đảm bảo lợi
ích và phát triển bền vững, đóng góp vào sự phát triển đất nước cũng như của Ngân
hàng.
Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) là một trong những ngân hàng được đánh
giá có tốc độ tăng trưởng vượt bậc trong thời gian qua, là ngân hàng trẻ nhưng vững
chắc, nhất là khi Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trở thành cổ đông chiến lược,
đối tác chiến lược của Ngân hàng từ tháng 01 năm 2009. Để vững vàng đi tới một ngân
hàng đa năng, hiện đại trong tương lai đòi hỏi Ngân hàng TMCP Đại Dương cần phải
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình để có hướng đi đúng trên con đường hội
nhập, nhất là trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam và kinh tế thế giới đang trải qua
những khó khăn mang tích lan truyền. Muốn vậy đòi hỏi Ngân hàng TMCP Đại Dương
phải hơn ai hết phải hiểu rõ bản thân mình thông qua việc phân tích hoạt động kinh
doanh, đồng thời cần nắm bắt thị trường thực tế. Từ đó kết hợp những điểm mạnh, điểm
yếu, cũng như thời cơ và thách thức để đưa hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển,
ngày càng hoàn thiện chiến lược và đạt được chiến lược kinh doanh của mình.
Chính vì sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng, cũng
như tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của các ngân hàng
thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Đại Dương nói riêng nên nhóm 09 đã chọn
đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn
2011 – 2015” để thực hiện nghiên cứu trong bài tập tốt nghiệp của mình.
2. Căn cứ thực tiễn
Trong bối cảnh hiện nay, các Ngân hàng thương mại cổ phần nói chung chắc chắn sẽ
gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của sự suy giảm kinh tế thế giới cũng như sự cạnh

tranh ngày càng gay gắt và trải rộng trên thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế.
Hoạt động ngân hàng đặc biệt đóng một vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế của
Việt Nam trong giai đoan hiện nay. Nói chung, hoạt động và hiệu quả của ngành ngân
hàng trực tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe của toàn bộ nền kinh tế của Việt Nam. Trong
6


quá trình tư nhân hóa, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành ngân hàng góp
phần đáng kể vào ổn định và phát triển của mỗi nước.Việt Nam chính thức gia nhập Tổ
chức Thương mại thế giới gần đây với sự cam kết của tự do hoá cho ngân hàng nước
ngoài có chi nhánh 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Do đó số lượng các ngân hàng
tại Việt Nam được gia tăng và sự cạnh tranh của ngành ngân hàng sẽ khốc liệt hơn.
Trước đây, các ngân hàng chỉ chịu sự cạnh tranh của chính các ngân hàng trong nước
hoặc liên doanh, thì sau này sự cạnh tranh càng được nâng cao với sự xuất hiện của
những ngân hàng cũng như tập đoàn tài chính nước ngoài với nguồn vốn hùng hậu và
năng lực kinh doanh lâu đời. Chính điều này đã cảnh báo nguy cơ bị thu hẹp thị trường
đối với những ngân hàng thương mại Việt Nam. Điều đó đồi hỏi với mỗi ngân hàng
thương mại Việt Nam là phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn, sách lược kinh doanh
phù hợp trong từng giai đoạn. Bởi vì, chiến lược kinh doanh là một bộ phận rất quan
trọng trong quá trình lãnh đạo ngân hàng, giúp ngân hàng có bước đi phù hợp nhằm đạt
được mục tiêu và hiệu quả kinh doanh đã đề ra.
3. Mục tiêu nghiên cứu
 Hệ thống hóa những kiến thức và lý luận cơ bản của quản trị chiến lược, xây
dựng chiến lược.
 Phân tích và đánh giá được tình hình thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP
Đại Dương trong thời gian qua.
 Đưa ra những giải pháp hoàn thiện chiến lược của Ngân hàng TMCP Đại Dương
trong giai đoạn 2011–2015.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng: Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Ngân hàng TMCP Đại Dương

 Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi thị trường Ngân hàng Việt Nam, giai đoạn từ
2010- 2015.
 Giới hạn về thời gian nghiên cứu: đề tài được thực hiện từ ngày 17/07/2011 đến
ngày 10/8/2011.
5. Phương pháp nghiên cứu.
 Phương pháp thu thập số liệu
 Số liệu được Ngân hàng TMCP Đại Dương cung cấp bao gồm các số liệu về
nguồn vốn, tài sản, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm và những thông tin
liên quan.
 Thông tin về lĩnh vực ngân hàng và thị trường của các ngân hàng kinh doanh tại
Hà Nội được thu thập từ mạng internet và báo chí.
 Phương pháp phân tích số liệu
 Sử dụng các phương pháp nghiên cứu tài liệu sẵn có (tài liệu thứ cấp) để xem xét
quy mô, cơ cấu và xu hướng vận động của thị trường.
 Phương pháp so sánh: đây là phương pháp phổ biến trong việc phân tích vấn đề.
Nội dung của phương pháp này là nhìn nhận từng chỉ tiêu cả về tuyệt đối và
7


tương đối, theo diễn biến về thời gian (kỳ này so với kỳ trước) hay về không gian
(ngân hàng này so với ngân hàng khác)…
 Phương pháp đánh giá cá biệt: được áp dụng khi thực hiện phân tích theo từng
vấn đề, từng chỉ tiêu, từng hiện tượng (có những biến động bất thường) nhằm
đánh giá, tìm hiểu bản chất của vấn đề.
 Phương pháp đánh giá toàn diện: là đánh giá tổng hợp các mặt hoạt động của
ngân hàng. Phương pháp này cũng đi theo thời gian và từng hiện tượng, vấn đề
riêng đến tổng hợp đánh giá toàn diện. Các hiện tượng, vấn đề được đặt riêng biệt
nhưng đồng thời cũng trong mối tương quan chung.
 Lý do chọn phương pháp nghiên cứu
Phán ánh được đầy đủ và chính xác tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị và đánh

giá thực trạng chiến lược kinh doanh, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2011-2015.
6. Kết quả mong đợi
 Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đại Dương xem xét lại thực trạng tình hình kinh
doanh của đơn vị, trên cơ sở đó xây dựng được chiến lược kinh doanh trong giai
đoạn 2011–2015 một cách hoàn chỉnh để giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh
doanh tốt hơn trong tương lai.
 Các Ngân hàng thương mại của Việt Nam để có các tham vấn tham khảo phù
hợp.
 Các khách hàng, doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ngân hàng.
7. Bố cục của đề tài:
Nội dung chính của đề tài gồm 3 chương:
 Chương 1 : Lý luận và phương pháp nghiên cứu về quản trị chiến lược của doanh
nghiệp.
 Chương 2 : Thực trạng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương.
 Chương 3 : Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương
giai đoạn 2011 – 2015.
8. Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm
Với nội dung và kết cấu đề tài như trên, nhóm 09 chúng tôi thống nhất phân công nhiệm
vụ cho các thành viên, cụ thể như sau:
Thành viên nhóm
Chương
Mục
Phần Mở đầu
Chương 1
1.1
Lê Minh Đốc
Chương 2
2.1; 2.2;
Chương 3

3.1;3.4
Chương 1
1.3; 1.4
Nguyễn Đẳng Song
Chương 2
2.3;2.4
Chương 3
3.5;
Quyền Thị Thu Hằng
Chương 1
1.5
Chương 2
2.5
8


Văn Tiến Thành

Chương 3
Chương 1
Chương 3
Kết luận

3.2;3.3
1.2
3.6;

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược là gì
Có rất nhiều quan điểm về chiến lược, trong phạm vi bài tập lớn chúng tôi xin tổng hợp
và nêu ra một số khái niệm như sau:
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một
thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục
tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả
chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những
chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward
9


Mead Earle đã mô tả chiến lược là “Nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một
quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả
cho quyền lợi thiết yếu của mình”.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như
trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như
con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi
thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm
mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử
dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường
và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder)
Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh và trách nhiệm xã
hội) một cách bền vững (sustainable).
 Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến
thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.

 Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó
với những đối tượng khách hàng cụ thể.
 Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết
công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.
 Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược:
môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,..các kế hoạch phòng ngừa rủi ro.
 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội mà doanh
nghiệp là thành viên.
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm
việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu,
soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh
chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
Việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng theo mục tiêu là chưa đủ, chiến lược
phải đưa ra các hành động cụ thể vào những thời gian, thời điểm cụ thể với những
nguồn lực nhất định để thực hiện mục tiêu. Chiến lược phải là một loạt các hành động
và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau. Mọi chiến lược đều hướng đến mục tiêu
của doanh nghiệp và được thiết lập dựa trên những nguồn lực nội tại (điểm mạnh, điểm
yếu), các yếu tố bên môi trường bên ngoài (cơ hội, thách thức).
Có thể hiểu cách khác, chiến lược là:
 Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng).
10


 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào
doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô).
 Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trường đó (lợi thế).
 Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực).
 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp (môi trường).
 Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn).
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ
toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc
trong đó.
Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp
để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do
nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng
hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược
doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.

Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định
chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.
Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ
chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng
bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về
nguồn lực, quá trình xử lý và con người...
11


Quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết
định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược
hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:
 Phân tích chiến lược:
Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được
những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích
chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.

Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác
nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp.
Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ
cạnh tranh trong một ngành
Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các
nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắt
lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể.
Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh
tổng thể của doanh nghiệp
Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt
doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công.
Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then
chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài
đối với doanh nghiệp.
 Lựa chọn chiến lược.
Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn
“nguyên tắc cơ bản” để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn
lựa các tuỳ chọn chiến lược.
 Thực hiện chiến lược
Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành
hành động trong tổ chức.
Tóm lại : Chiến lược là một loạt các hành động phức tạp nhằm huy động nguồn lực một
tổ chức có thể đạt được một mục đích nhất định.
1.1.2 Chiến lược kinh doanh
Theo quan điểm kết hợp sợ thống nhất: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
 Chandler coi chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của
doanh nghiệp đồng thời chọn cách thức hoạc tiến trình hành động và phân bổ các
nguồn lực thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó.

12


 Trong doanh nghiệp “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức
các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối
quan hệ với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh”.
1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanh
của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
 Tính định hướng của chiên lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biên động.
 Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác
sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy
những lợi thế và nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong suốt quá trình liên
tục.
 Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thương
trường kinh doanh.
 Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng trong một thời kỳ dài (3,5,10 năm).
1.1.4 Vai trò của Chiến lược kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình làm cơ sở kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe doạ
trên thương trường cạnh tranh.
 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách

và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động thị trường.
1.1.5 Quy trình quản trị chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược gồm :
 Cam kết;
 Quyết định;
 Hành động.
Quy trình quản trị chiến lược có thể chia thành 4 giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở xây dựng Sứ mệnh;
Tầm nhìn; Giá trị cốt lõi, thông qua việc xem xét, phân tích các yếu tố môi trường
để xác định nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu từ đó xác định năng lực cốt
lõi, lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp.

13


 Giai đoạn 2: Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp cho Doanh nghiệp (Hoạch
định chiến lược).
 Giai đoạn 3: Thực hiện chiến lược.
 Giai đoạn 4: Kiểm tra và đánh giá việc thực thi chiến lược.

Sơ đồ 1.0.1: Quy trình quản trị chiến lược - Giáo trình Quản trị chiến lược chương
trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs

Lợi thế cạnh tranh chiến lược : Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng và
thực thi một chiến lược đem lại giá trị cho công ty.
 Lợi thế cạnh tranh bền vững : Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng được
một chiến lược mà các công ty đối thủ không có được. Tạo ra những lợi thế mà
những đối thủ cạnh tranh hiện thời và cả những đối thủ cạnh tranh tiềm năng
không thể nào có được.
 Lợi nhuận trên mức trung bình : là lợi nhuận vượt quá những gì nhà đầu tư kỳ

vọng có được từ những khoản đầu tư khác có rủi ro tương tự.
1.1.6 Những khó khăn của việc quản trị chiến lược
 Mục tiêu đạt được lợi thế chiến lược cạnh tranh và đạt lợi nhuận trên mức trung
bình là rất khó khăn.
 Hoạt động của một công ty không chỉ là để vượt qua được những khó khăn về
mặt chiến lược.

14


Môi trường
bên trong
Đầu
vào

Ý định chiến
lược
Nhiệm vụ
chiến lược

Môi trường
bên ngoài

Thực thi chiến lược

Xây dựng chiến lược
Chiến lược
cấp
doanh nghiệp

Cạnh
tranh năng
động

Chiến lược
cấp tập
đoàn

Quản trị
Công ty

Sáp nhập
và
Tái cấu trúc

Chiến lược
Quốc tế

Chiến lược
Hợp tác

Chiến
lược
Lãnh đạo

Kết quả
chiến lược

Hành động
chiến lược

Quy trình
quản trị
chiến lược

Cấu trúc
và kiểm
soát
Khởi sự
doanh
nghiệp
và Đổi mới

Chiến lược
Cạnh tranh với
Mức lợi nhuận
trên trung bình

Feedba
ck

Sơ đồ 1.0.2: Quy trình quản trị chiến lược - Giáo trình Quản trị chiến lược chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs

1.2 Cam kết chiến luợc: Tầm nhìn; Sứ mệnh; Giá trị cốt lõi
1.2.1 Tầm nhìn
 Tầm nhìn, là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm. Nó
mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói
lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khuôn khổ
để doanh nghiệp hoạch định chiến lược.
 Tầm nhìn là “Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo nói về vị trí mà công

ty bạn mong đạt được. Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của công ty
bạn khi các bạn đạt được những mục tiêu và mục đích của mình. Các tuyên bố về
tầm nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài; có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể
là một đoạn văn dài nhưng phải xác định được đích đến cuối cùng của bạn”..

15


1.2.2 Sứ mệnh
 Sứ mệnh, là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả doanh
nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến
điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.
 Xác định một bản tuyên bố sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự
thành công của một thương hiệu tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn
các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng
cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn
đến các đối tượng liên quan.
 Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách
hàng, cho thấy ý nghĩ, lợi ích của sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty đối
với khách hàng
 Sứ mệnh là một bản tuyên bố có mục đích thông báo sự tồn tại của Doanh
nghiệp, trong đó xác định những giá trị và những quy tắc chi phối Doanh nghiệp
và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược. Các sứ mệnh có
thể khác nhau về độ dài và nói về việc kinh doanh, mục đích và các giá trị. Sứ
mệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị trường, bạn là ai và bạn sẽ
mang lại cho khách hàng và cộng đồng những loại sản phẩm và dịch vụ gì.
Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phối
của công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh”.
1.2.3 Giá trị cốt lõi
 Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà mọi

người trong tổ chức suy nghĩ và hành động. Giá trị cốt lõi không quan tâm đến dư
luận, nó có giá trị thực chất và có tầm quan trọng rất lớn đối với những người ở
bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hướng dẫn có
khả năng ảnh hưởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức; đó là những giá trị làm
nhiệm vụ hướng dẫn tất cả các hành động. Giá trị cốt lõi rất có chiều sâu. Và đó
là những giá trị quan trọng. Các giá trị này rất ít khi thay đổi theo sự thay đổi của
thị trường. Mặt khác, thường thì các tổ chức sẽ thay đổi thị trường nếu cần thiết
để duy trì các giá trị cốt lõi thực tế của tổ chức mình.
 Các giá trị cốt lõi là tất cả những gì được công ty coi là không thể trả bằng tiền
hay không thể thay đổi. Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên
nội quy của công ty.
 Giá trị cốt lõi là tất cả những gì được công ty coi là không thể trả bằng tiền hay
không thể thay đổi. Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên nội
quy của công ty. Các giá trị cốt lõi có thể được hiểu :
16


 Là một hệ thống niềm tin ảnh hưởng tới cách cư xử giữa con người với con người
hay giữa các nhóm người với nhau;
 Những giá trị cốt lõi là "linh hồn" của doanh nghiệp;
 Là những giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào trong doanh nghiệp.
 Giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý doanh nghiệp từ đó nó có thể ủng hộ
hay loại bỏ tâm lí cá nhân.
 Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hướng dẫn thiết yếu và lâu dài:
+ Giúp định hướng những quyết định và hành động của một doanh nghiệp;
+ Không phải là những hành động mang tính văn hoá hay hoạt động cụ thể;
 Không được xây dựng nên vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ lợi trong ngắn
hạn;
Tóm lại : Giá trị cốt lõi là những nguồn lực và năng lực có thể đem lại những lợi thế
cạnh tranh.

1.3 Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được
những nhân tố bên ngoài hay môi trường bên ngoai có thể ảnh hưởng tới vị thế đó.
Những nhân tố bên ngoài bao gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế xảy ra
bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến
hiệu quả và hoạt động của doanh nghiệp.
Nhận diện và đánh giá được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cho phép
doanh nghiệp xác định được chính xác, rõ ràng sứ mệnh, nhiệm vụ của mình, xây dựng
chiến lược và đạt được các mục tiêu dài hạn và các chính sách nhằm đạt được các mục
tiêu hàng năm.
Môi trường bên ngoài bao gồm:
 Môi trường vĩ mô hay còn gọi môi trường tổng quát
 Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh.
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động và có ảnh hưởng trực tiếp hay
gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp.
Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện sự thay đổi các khuynh
hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập trung vào tương lai,
việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận diện và đánh giá : Cơ
hội (O - Opportunities) của môi trường mà doanh nghiệp có thể tận dụng và nguy cơ (T
- Threats) mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu. Từ đó, cho phép doanh nghiệp xây
dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi và thiết kế
được chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh.
Ta có thể sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô. Mô hình gồm:
 Political (Thể chế - Luật pháp)
 Economics (Kinh tế)
 Sociocultrural (Văn hóa - Xã hội)
17

 Technological (Công nghệ)

Hình 1.0.1: Mô hình PEST trong phân tích môi trường vĩ mô

Đây là bốn yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các môi
trường này là các môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và ngành. Các doanh nghiệp
và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh
nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù
hợp.
 Các yếu tố Thể chế - Luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng là cá nhân tố có tác động lớn đến mức độ của
các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong môi trường này là cách thức mà
các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng
đến họ.
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều
kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy
ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu
nhập,sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc
quyền, chống bán phá giá.
- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có
thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách thương
mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết
cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng.
 Các yếu tố Kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền
kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.

18


- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai
đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp
cho riêng mình.
- Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, là các yếu tố có thể làm giảm
tính ổn định của nền kinh tế, gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Lạm phát
cao là một mối đe dọa đối với doanh nghiệp, cần phải có sự đầu tư cho phân tích và
dự báo.
- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát
triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp.
- Triển vọng kinh tế trong tương lai :Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất
GDP trên vốn đầu tư.
 Các yếu tố Văn hóa - Xã hội
Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Bởi
vì, các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã hội, nên nó thường dẫn dắt
các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu.
Giống như những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe
dọa.
Yếu tố văn hóa: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố
xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực
đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó
tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức
quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta cũng không thể
phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao
thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống và tạo ra triển vọng phát triển với các
ngành.
Các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị

trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm
có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập, ... khác nhau:
- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;
- Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;
- Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;
- Điều kiện sống.
 Yếu tố Công nghệ
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới
được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Đặc biệt trong lĩnh vực công
nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý,
phương tiện truyền tải.

19


Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo
ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các
quá trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả
cơ hội và đe dọa. Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ
đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc
ngành tận gốc rễ.
Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, doanh nghiệp nào lại
không có mối liện hệ trực tiếp hay gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ
này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lên
doanh nghiệp.
Ngoài các yếu tố cơ bản theo mô hình PEST, ngày nay khi nghiên cứu thị trường, tùy
theo lĩnh vực mà công ty kinh doanh người ta còn phân tích môi trường tự nhiên và môi
trường toàn cầu. Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận PESLT
( Bao gồm yếu tố Legal - pháp luật ) và STEEPLE ( Socical/Demographic-Nhân khẩu
học, Techonogical, Economics, Envirnomental,Policy, Legal, Ethical- Đạo đức ) và

càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành.
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn
sách " Competitive Strategy:Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa
ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.

Sơ đồ 1.3: Phân tích môi trường ngành - Giáo trình Quản trị chiến lược - Chương
trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs
20


 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp.
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh
tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ
có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. ủa họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên
thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả
năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự
phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn
nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối.
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ

đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định
mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh
từ khách hàng đối với ngành
- Quy mô;
- Tầm quan trọng;
- Chi phí chuyển đổi khách hàng;
- Thông tin khách hàng.
- Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể
trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực
của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn (kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại : Hệ thống
phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng).
Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh
sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ.
 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
21


Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi:
- Chi phí để chuyển đổi sản phẩm đối với người mua là thấp.
- Giá của sản phẩm thay thế thấp hơn.

- Chất lượng và hiệu quả của sản phẩm thay thế tốt hơn các sản phẩm hiện đang được
sử dụng.
Những sản phẩm đặc biệt được khách hàng đánh giá cao sẽ ít chịu ảnh hưởng từ mối đe
dọa này.
 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố
sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ.
- Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh.
- Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán.
Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không
có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Khi lợi ích
chiến lược cao: Các đối thủ đều tìm cách để tồn tại trên thị trường.
Có rào rản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui
là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn (Rào
cản về công nghệ, vốn đầu tư; Ràng buộc với người lao động; Ràng buộc với chính phủ,
các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch).
1.3.3 Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại mà một doanh
nghiệp có thể kiểm soát được. Việc phân tích môi trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và
xử lý những thông tin về tài chính, tổ chức, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị,
và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm
việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây
dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.

 Điểm mạnh – bên trong;
 Điểm yếu – bên trong;
 Cơ hội- bên ngoài;
 Thách thức- bên ngoài.
22


Xác định những điểm mạnh và năng lực cạnh tranh: Một điểm mạnh là một hoạt động
và công ty làm tốt hoặc một đặc tính tăng sức cạnh tranh của công ty lên.
 Năng lực có giá trị hoặc bí quyết;
 Tài sản có giá trị;
 Nguồn nhân lực có giá trị;
 Tài sản của tổ chức;
 Tài sản vô hình;
 Những năng lực cạnh tranh cơ bản;
 Một đặc tính có thể đặt công ty vào lợi thế thị trường;
 Liên minh liên kết.
Xác định những điểm yếu và năng lực cạnh tranh kém hiệu quả : Một điểm yếu là một
hoạt động và công ty làm kém hoặc một đặc tính làm giảm sức cạnh tranh của công ty.
Điểm yếu nguồn lực có liên quan tới :
 Thiếu hiệu quả về mặt bí quyết hoặc kinh nghiệm hoặc kinh nghiệm;
 Thiếu những tài sản vô hình hoặc hữu hình hoặc cấu trúc tổ chức quan trọng.
 Không có những năng lực cốt lõi ở những lĩnh vực cơ bản.
1.4 Các loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược
Có nhiều loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược khác nhau, tùy theo quy mô, thị
trường, sản phẩm cũng như vị thế của Công ty. Tùy theo hoàn cảnh, điều kiện đặc thù
riêng mà mỗi công ty có thể triển khai các chiến lược khác nhau nhằm phát huy tối đa
nguồn lực, hạn chế tối thiểu rủi ro để đạt được mục tiêu.
Người ta thường chia chiến lược theo cấp độ và phạm vi sử dụng. Có 3 loại cấp độ chiến
lược, đó là: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và Chiến

lược cấp bộ phận chức năng như vận hành sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực,
tài chính kế toán, kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu phát triển, Công nghệ thông tin.
1.4.1 Chiến lược cấp công ty
Là những hành động cụ thể mà một công ty thực hiện để giành được lợi thế cạnh tranh
bằng cách lựa chọn và quản lý một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau và cạnh
tranh ở một số ngành và thị trường sản phẩm nhất định.
 Chiến lược đa dạng hóa
Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những
mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị
trường hiện tại. Loại chiến lược này gồm chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược
đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá kết hợp.
 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những
thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Ba chiến lược để chọn lựa tăng trưởng tập
trung gồm chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược
phát triển sản phẩm.
 Chiến lược phát triển hội nhập
23


Chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp nằm trong ngành sản xuất mạnh
nhưng e ngại hoặc không thể triển khai một trong những chiến lược tăng trưởng tập
trung có thể vì những thị trường đã bão hoà. Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng
trưởng hội nhập gồm chiến lược hội nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía
sau.
 Chiến lược suy giảm
Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất
sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có
trong một thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Có bốn
hình thức cho loại chiến lược này gồm chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến lược rút bớt

vốn, thu hoạch và thanh toán.
1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách
tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh
nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa
sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các doanh nghiệp sẽ theo đuổi ba chiến
lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Chúng được gọi là
các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một
ngành nào.
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Chiến lược này tập trung vào các hành động nhằm sản suất hàng hóa, dịch vụ với những
đặc tính chấp nhận được với khách hàng với chi phí thấp nhất, thấp hơn với chi phí của
đối thủ cũng có những đặc tính mà khách hàng chấp nhận được. Chiến lược này được
hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường. Những doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược này cần có: Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt
giảm chi phí; Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao; Nền tảng chi phí.
 Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược này tập trung vào các hành động nhằm sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ (ở một
mức giá có thể chấp nhận được) mà khách hàng cho rằng sản phẩm đó là khác biệt với
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà sự khác biệt đó có ý nghĩa đối với họ.
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm,dịch vụ của đối thủ cạnh tranh về hình thức, tính
năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu.
Để áp dụng thành công chiến lược này, doanh nghiệp cần có: Quy trình nghiên cứu và
phát triển, đổi mới sản phẩm tốt; Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao;
Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận
được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
 Chiến lược tập trung
24

Chiến lược này tập trung vào các hành động để sản xuất hàng hóa, dịch vụ nhằm phục
vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường cạnh tranh cụ thể. Doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường cụ thể. Đó là những phân khúc thị
trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của những doanh nghiệp này
được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng
cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó.
Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của doanh
nghiệp vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các doanh nghiệp lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có
thể tấn công vào những phân khúc này.
1.5 Triển khai và đánh giá
1.5.1 Cơ cấu tổ chức
Các tổ chức đều cần một mô hình cấu trúc tổ chức để thực hiện và quản lý các chiến
lược của nó. Cấu trúc của một tổ chức ban đầu được định hình theo sự lựa chọn chiến
lược của tổ chức và khi đã được thiết lập, cấu trúc lại gây ảnh hưởng đến các hoạt động
chiến lược hiện tại cũng như các lựa chọn về chiến lược trong tương lai. Cấu trúc của tổ
chức chỉ ra các mối quan hệ, các thủ tục, hệ thống kiểm soát, thẩm quyền và các quá
trình ra quyết định mang tính hình thức của tổ chức. Công việc phải làm và làm như thế
nào khi tổ chức đã xây dựng được chiến lược hoặc các chiến lược.
Một tổ chức muốn thực thi được sứ mệnh, tầm nhìn của mình thì cần xây dựng được
một cấu trúc tổ chức có hiệu quả. Một cấu trúc tổ chức hiệu quả có thể mang đến sự ổn
định khả năng cần cho việc quản lý các quy trình công việc hàng ngày cố định và có thể
dự đoán trước được; Tính linh hoạt đem lại cơ hội phát triển các khả năng cạnh tranh,
đồng thời linh hoạt trong việc phân bổ các tài nguồn lực cho các hoạt động để tạo nên
các lợi thế cạnh tranh cần thiết.
Các tổ chức thường thay đổi cấu trúc của mình khi nó tăng kích cỡ và độ phức tạp. Có
ba loại cấu trúc cơ bản: Cấu trúc đơn giản; Cấu trúc chức năng; Cấu trúc đa bộ phận.
1.5.2 Hệ thống kiểm soát
Một tổ chức cần có hoạt động kiểm soát để hướng dẫn việc thực hiện chiến lược, cho
biết phải so sánh các kết quả thực tế với các kết quả kỳ vọng như thế nào đồng thời gợi

ý các hoạt động khắc phục, phòng ngừa khi tổ chức không chấp nhận được kết quả thực
tế khác biệt với kỳ vọng. Có hai cách để kiểm soát tổ chức:
 Kiểm soát chiến lược: Liên quan đến việc kiểm tra sự phù hợp giữa điều tổ chức
nên làm (các cơ hội từ môi trường bên ngoài) và điều tổ chức có thể làm (các lợi
thế cạnh tranh của tổ chức).
 Kiểm soát tài chính: Thông qua việc đo lường các chỉ tiêu tài chính như: lợi
nhuận trên vốn đầu tư; lợi nhuận trên tài sản. Nếu các chỉ tiêu này tốt hơn kỳ
vọng và có xu hướng tăng trưởng thì tổ chức đang thực thi chiến lược tốt.
25