Quy trình ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tại tổ chức mình

BÀI TẬP
PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
Quy trình ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham
gia tại tổ chức mình

Chủ đề: Nêu và giải thích một cách chi tiết những bước bạn sẽ làm nếu bạn
quyết định thực hiện quy trình ra quyết định theo hướng khuyến khích
nhân viên tham gia tại tổ chức mình. Hãy đưa ra những lập luận về quá
trình và loại quyết định mà bạn định thử nghiệm và giải thích lý do. Nêu
lên những điểm có lợi và hạn chế của quy trình mà bạn có thể dự đoán cả
về lý thuyết lẫn thực hành.

BÀI LÀM

1. Đặt vấn đề:
Trong cuộc sống hàng ngày cũng như trong hoạt động sản xuất kinh
doanh hay trong hoạt động quản lý, lãnh đạo bạn luôn luôn phải ra những quyết
định. Bản chất của việc ra quyết đinh chính là thực hiện hoạt động lãnh đạo, có
thể là lãnh đạo chính bản thân mình hay lãnh đạo tổ chức.
Trước khi tìm hiểu, phân tích quy trình ra quyết định, chúng ta cần hiểu rõ
hơn khái niệm về lãnh đạo. Có khá nhiều các khái niệm về lãnh đạo, dưới đây là
một số khái niệm về lãnh đạo:
2. Các khái niệm về lãnh đạo:
1


Lãnh đạo là “ hành vi của một cá nhân…chỉ đạo các hoạt động của một
nhóm người thực hiện một mục tiêu chung (Hemphill& Coons, trang 7)
Lãnh đạo là “một quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt động của một
nhóm người có tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung” (Rauch&Behling,
1984, trang 46).

Lãnh đạo là “ khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy và
khuyến khích người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của tổ
chức…” (House et al, 1999, trang 184).
Lãnh đạo được các chủ thể thực hiện với nhiều phong cách khác nhau,
mỗi phong cách đều có ưu, nhược điểm riêng của nó, ví dụ như: Charismatic
Leadership – lãnh đạo dựa trên uy tín cá nhân; Participative Leadership – lãnh
đạo có sự tham gia của mọi người; Situational Leadership – lãnh đạo theo tình
huống; Transactional Leadership – lãnh đạo chuyển giao, ủy quyền…
Participative Leadership - Lãnh đạo tham gia
Đưa ra quyết định là một trong những chức năng quan trọng nhất của
người Lãnh đạo, trong nhiều quyết định của người lãnh đạo họ đã huy động
hoặc khuyến khích sự tham gia của những người khác trong tổ chức. Sự nỗ lực
của người lãnh đạo để khuyến khích và hỗ trợ sự tham gia của người khác trong
việc đưa ra quyết định gọi là Lãnh đạo tham gia .
Người lãnh đạo lôi kéo sự tham gia của mọi người vào quá trình ra quyết
định là công việc cần thiết để quyết định đó dễ được chấp thuận và thực hiện
trong tổ chức. Lãnh đạo tham gia liên quan đến việc sử dụng các quy trình ra
quyết định khác nhau cho phép người khác có một mức độ tham gia nhất định
đối với quyết định của người lãnh đạo.
Đặc điểm của lãnh đạo tham gia là quá trình tham vấn, cùng ra quyết
định, chia sẻ quyền lực, phân cấp quản lý, quản lý dân chủ.
Hình thức lãnh đạo tham gia có thể được coi là một loại hành vi đặc trưng
cho tính dân chủ, quyết định tập thể đối với các vấn đề hệ trọng của một tổ chức.
Nghiên cứu Lãnh đạo tham gia giúp ta hiểu rõ hơn lý do tại sao lãnh đạo
hiệu quả lại quan trọng như vậy trong các tổ chức.
Người lãnh đạo theo phong cách Participative - Lãnh đạo tham gia thường
không chuyên quyền tự mình ra quyết định. Trái lại, con người này thường có
2

xu hướng đưa thêm người khác vào quá trình ra quyết định, bao gồm cả người
dưới quyền, đồng nghiệp, những người giỏi hơn và những người có liên quan
khác. Tuy nhiên, do việc trao truyền hoặc từ chối cho một người cấp dưới tham
gia vào quá trình ra quyết định thường là ý định "chợt nảy ra" của người quản lý
nên hầu hết các hoạt động tham gia ra quyết định kể trên thường được thực hiện
với một nhóm mang tính tức thời. Câu hỏi về khả năng tham gia và tác động đến
quyết định mà mỗi người trong nhóm này được cho phép hoàn toàn tùy thuộc
vào các cơ sở tham chiếu và niềm tin của người quản lý, sẽ có nhiều mức độ
tham gia khác nhau, mô tả như trong bảng dưới đây:

← Không có tham gia
Quyết
định
hoàn toàn do
người
lãnh
đạo đưa ra

Người
lãnh
đạo đề xuất
phương
án,
lắng
nghe
phản hồi để có
quyết
định
cuối cùng

Mức độ tham gia cao→
Cả nhóm đề
xuất phương
án, người lãnh
đạo đưa ra
quyết
định
cuối cùng

Người
lãnh
đạo hợp tác
công bằng với
các thành viên
khác cùng ra
quyết định

Người
lãnh
đạo giao toàn
bộ
trách
nhiệm
ra
quyết
định
cho nhóm

Nhìn chung các khái niệm về lãnh đạo đều nhấn mạnh đến việc gây ảnh
hưởng đối với một nhóm người để đạt được mục đích. Để đạt được việc này,

chủ thể thực hiện hoạt động lãnh đạo, thực hiện việc lãnh đạo của mình thông
qua việc ra các quyết đinh. Tuy nhiên để đạt hiệu quả lãnh đạo một cách cao
nhất người lãnh đạo phải tự tìm hiểu hoặc tự xây dựng cho mình một phương
pháp, một quy trình ra quyết định hiệu quả.
Các phương pháp ra quyết định:
-

Phương pháp độc đoán
Phương pháp phát biểu cuối cùng
Phương pháp nhóm tinh hoa
Phương pháp cố vấn
Phương pháp luật đa số
Phương pháp nhất trí

• Phương pháp độc đoán
3


Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố
cho nhân viên. Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố
gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc
thử thách.
- Ưu điểm
+ Tiết kiệm thời gian.
+ Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
+ Lãnh đạo có kinh nghiệm
- Nhược điểm
+ Nhân viên ít quyết tâm.
+ Nhân viên dễ bất mãn.
+ Công việc liên quan đến 1 người.

• Phương pháp phát biểu cuối cùng
Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và
đề nghị giải pháp cho vấn đề. Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề
nghị này khi ra quyết định. Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo
cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.
- Ưu điểm
+ Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.
+ Cho phép một số sáng kiến
- Nhược điểm
+ Nhân viên ít quyết tâm
• Phương pháp nhóm tinh hoa
Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người
khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người
khác. Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết
định cho số nhân viên còn lại. Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết
định của bạn trước các nhân viên.
- Ưu điểm
+ Tiết kiệm thời gian.
+ Thảo luận cởi mở.
+ Phát triển nhiều ý tưởng.
4


- Nhược điểm
+ Nhân viên ít quyết tâm.
+ Xung đột vẫn duy trì
+ Ít có sự tương tác.
• Phương pháp cố vấn
Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra
một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo

luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước
khi ra quyết định. Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết
định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí
trich bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người
khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa
ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn
đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.
- Ưu điểm
+ Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
+ Thảo luận cởi mở.
+ Phát triển nhiều ý tưởng
- Nhược điểm
+ Ai là chuyên gia ?
+ Lãnh đạo phải cởi mở.
• Phương pháp luật đa số
Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong
quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình
đẳng. Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. Quyết định nhận được từ
đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.
- Ưu điểm
+ Tiết kiệm thời gian.
+ Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.
- Nhược điểm
+ Thiểu số cô lập.
+ Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.
5


• Phương pháp nhất trí
Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết

định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý
về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có
chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời
gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có
của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề
chủ yếu.
Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết
định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi
đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của
nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều
chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như
là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu
cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi
người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra
quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết
định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.
- Ưu điểm
+ Kích thích sáng tạo.
+ Nhân viên quyết tâm.
+ Sử dụng mọi khả năng.
- Nhược điểm
+ Tốn nhiều thời gian.
+ Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao

3. Quy trình ra quyết định:
1. Xác định vấn đề: Xác định rõ vấn đề cần phải ra quyết định.
2. Thu thập thông tin, đưa ra các giải pháp: Bước này cần phải thu thập được
đủ thông tin cần thiết liên quan đến vấn đề cần ra quyết định, từ đó đưa ra giải
pháp và một số giải pháp thay thế.
3. Đánh giá lựa chọn các giải pháp

6


- Xác định các tiêu chí đánh giá: xác định vấn đề cần ra quyết định được đánh
giá dựa trên các tiêu chí nào.
- Xác định mức độ, tầm quan trọng (tỷ trọng) cho từng tiêu chí.
- Đánh giá chấm điểm các giải pháp theo từng tiêu chí đã lựa chon.
4. Tổng hợp kết quả và lựa chọn quyết định
5. Thực thi quyết định
6. Đánh giá hiệu quả của quyết định.

Thu tập thông tin, đưa ra các giải pháp

Đánh giá lại nếu cần thiết

Quy trình ra quyết định

Xác định vấn đề

Đánh giá lựa chọn các giải pháp

Tổng hợp kết quả, ra quyết định

Thực thi quyết định

Đánh giá hiệu quả của quyết định

Ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia
Bước 1: Xác định vấn đề, tình huống để áp dụng phương thức ra quyết định phù
hợp:

7


Mặc dù phương thức ra quyết định theo hướng khuyến khích sự tham gia
của nhân viên có khá nhiều ưu điểm, nhưng không đồng nghĩa với việc các nhà
lãnh đạo có thể áp dụng nó trong mọi trường hợp.
Trong tình huống khẩn cấp cần sự quyết định tức thời của người lãnh đạo,
không còn thời gian để người lãnh đạo tổ chức cuộc họp để nhân viên tham gia ý
kiến, thì người lãnh đạo cần ra quyết định ngay dựa trên kinh nghiệm và sự hiểu
biết của chính bản thân mình. Trường hợp này nếu máy móc áp dụng hình thức
ra quyết định theo hướng có sự tham gia của nhân viên sẽ dẫn đến hậu quả là
vấn đề không được giải quyết kịp thời, mất cơ hội của tổ chức.
Các tình huống không phù hợp áp dụng phong cách ra quyết định theo hướng
có sự tham gia của nhân viên:
- Người lãnh đạo không có nhiều thời gian cho việc ra quyết định, trong khi
đó các nhân viên thiếu thông tin về vấn đề, vấn đề cần giải quyết quá
phức tạp và người lãnh đạo cần nhiều thời gian để giải thích cho nhân
viên;
- Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên chưa đủ để hiểu vấn đề
cần giải quyết;
- Các cấp dưới luôn bất đồng, mâu thuẫn trong quan hệ công việc. Việc
đóng góp ý kiến không đặt mục tiêu hiệu quả lên hàng đầu, mà việc chia
sẻ ý kiến chỉ là mang tính mục đích khẳng định bản thân mỗi người.
Các tình huống phù hợp để áp dụng phong cách ra quyết định theo hướng có
sự tham gia của nhân viên:
- Nhóm, hay tổ chức là mới được thành lập, cả người lãnh đạo và cấp dưới
đều là những người mới tham gia tổ chức, tổ chức do mới bước vào hoạt
động nên chưa có kinh nghiệm, người lãnh đạo nên phát huy, khai thác
hết kinh nghiệm và hiểu biết của mỗi nhân viên, cùng thảo luận các

phương thức để thực hiện mục tiêu chung;
- Việc xây dựng quy trình làm việc rất cần có sự tham gia của chuyên viên,
họ là những người thực hiện trực tiếp và thường xuyên các công việc, họ
sẽ đưa ra các ý kiến để quy trình được xây dựng hợp lý nhất và chặt chẽ
nhất. Mặt khác, các nhân viên được tham gia trong quá trình xây dựng

8


quy trình sẽ có trách nhiệm cao hơn trong việc thực hiện quy trình sau khi
ban hành.
- Trong quá trình hoạt động của tổ chức, có khá nhiều vấn đề hoặc công
việc không mang tính chất “sống còn”; Ví dụ như việc ra quyết định trong
các hoạt động văn nghệ - thể thao cho tập thể, kê dọn lại văn phòng....
không cần thiết chính người lãnh đạo phải ra quyết định. Trong trường
hợp này, nếu người lãnh đạo đề cao sự tham gia ý kiến của người, sẽ
khuyến khích các nhân viên gắn kết với tập thể hơn, mỗi người đều cảm
thấy được lãnh đạo coi trọng.
Bước 2: Tổ chức cuộc họp để bàn về vấn đề cần ra quyết định
Sau khi đã xác định được vấn đề có thể huy động sự tham gia của nhân
viên, người lãnh đạo nên tổ chức một cuộc họp với đầy đủ các thành viên liên
quan, hoặc các thành viên mà người lãnh đạo nhân định rằng họ có thể đóng góp
những giải pháp tốt cho mình.
Trong cuộc họp, người lãnh đạo là người chủ trì, cung cấp đầy đủ thông
tin về vấn đề cho các thành phần tham gia họp. Nội dung cuộc họp và các ý kiến
cần được ghi chép lại tỉ mỉ. Người lãnh đạo cần chốt lại được phương án giải
quyết vấn đề vào cuối cuộc họp, cảm ơn sự tham gia thảo luận, đóng góp ý
tưởng của các cấp dưới. Người lãnh đạo cần giải thích rõ tại sao mình lại chọn
phương án này mà không chọn phương án khác. Ghi nhận mọi ý kiến cho dù đó
là những ý kiến chưa được lựa chọn.

Bước 3: Thực hiện và đánh giá lại hiệu quả, chất lượng của việc ra quyết
định.
Sau khi người lãnh đạo và các nhân viên đã thống nhất giải pháp giải
quyết vấn đề, người lãnh đạo sẽ tổ chức thực hiện giải pháp này trên cơ sở phân
quyền, trao quyền, phân công từng phần công việc và trách nhiệm cho chính
những người đã tham gia thảo luận trước đó.
Người lãnh đạo cần lập kế hoạch chi tiết cho việc thực hiện giải pháp,
đồng thời người lãnh đạo cũng cần tập hợp được các báo cáo cần thiết để định
kỳ đánh giá được hiệu quả của việc thực hiện giải pháp. Sau một khoảng thời
gian phù hợp, người lãnh đạo lại tổ chức cuộc họp để tổng kết lại chất lượng của
giải pháp đã chọn. Nếu các báo cáo tổng kết cho thấy việc ra quyết định là thành
9


công, người lãnh đạo nên có chế độ khen thưởng cho những thành viên đóng
góp ý tưởng. Ngược lại, nếu việc ra quyết định chưa mang lại hiệu quả, người
lãnh đạo cùng các nhân viên tìm hiểu các nguyên nhân dẫn tới sự thất bại, cùng
nhau đề ra các chương trình để điều chỉnh kế hoạch thực hiện, thay đổi phương
án nếu cần thiết.
4. Ưu và nhược điểm của việc thực hiện quy trình ra quyết định theo hướng
khuyến khích nhân viên tham gia.
Ưu điểm:
- Tạo được mối quan hệ tốt với nhân viên: Tổng thống Theodore
Roosevelt đã từng nói rằng: “Một yếu tố vô cùng đơn giản nhưng quan
trọng nhất trong công thức thành công là xây dựng quan hệ tốt với mọi
người”. Người lãnh đạo có sự tham gia trao đổi với nhân viên sẽ tạo rút
ngắn khoảng cách giữa người lãnh đạo và nhân viên, mối quan hệ tốt sẽ
tạo dựng sự gắn kết, đoàn kết thống nhất từ trên xuống dưới trong tập thể;
- Khuyến khích các nhân viên đưa ra ý tưởng: Nhân viên được khuyến
khích đưa ra nhiều ý tưởng mới, đánh bật sức ỳ trong mỗi con người, tăng

cường sự phấn đấu của nhân viên khi những ý kiến đóng góp của họ được
ghi nhận;
- Nhân viên cảm thấy mình được lãnh đạo coi trọng: Những nhân viên
này sẽ thêm yêu và gắn bó với công việc, với tổ chức hơn nữa. Họ sẽ
không ngừng phấn đấu để cống hiến cho tổ chức.
- Người lãnh đạo có thêm thông tin: Để cân nhắc, lựa chọn các phương
án, để cuối cùng việc ra quyết định sẽ được rõ ràng và hiệu quả nhất;
- Chất lượng quyết định cao: Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá
trình ra quyết định có thể làm tăng chất lượng của quyết định khi các nhân
viên tham gia sẽ cung cấp các thông tin và kiến thức mà người lãnh đạo
thiếu, họ sẵn sàng hợp tác để tìm ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề.
- Sự chấp nhận quyết định: Sự tham gia của nhân viên tức là họ đã có sự
ảnh hưởng đáng kể trong việc ra quyết định, và như vậy họ thường có xu
hướng coi quyết định là của riêng mình. Cảm nhận này sẽ làm tăng động
lực thực hiện quyết định đó thành công. Sự tham gia cũng giúp họ hiểu rõ

10


hơn bản chất của vấn đề cần quyết định và điều đó giúp họ có thể giảm
được sự hoài nghi và lo lắng về quyết định đó.
- Mức độ hài lòng cao với quá trình quyết định: Khi các nhân viên được
khuyến khích tham gia, họ sẽ có cơ hội để thể hiện ý kiến và quan điểm
của mình trước khi quyết định được đưa ra có thể mang lại hiệu quả có lợi
cho dù mức độ ảnh hưởng thực tế của các đối tượng tham gia với quyết
định cuối cùng không cao. Họ sẽ có suy rằng họ đang được tôn trọng khi
họ có cơ hội thể hiện ý kiến của mình về quyết định có ảnh hưởng đến
bản thân họ. Kết quả sẽ mang lại mức độ hài lòng cao hơn với quá trình ra
quyết định
- Phát triển kỹ năng cho đối tượng tham gia: Khi được khuyến khích

tham gia vào quá trình ra quyết định nhất là các quyết định phức tạp sẽ
mang lại sự phát triển kỹ năng cho các nhân viên, họ sẽ tự tin hơn trong
cuộc sống và công việc. Các nhân viên tham gia vào tất cả các quá trình
phân tích nguyên nhân, đưa ra giải pháp khả thi, đánh giá các giải pháp và
lập kế hoạch thực hiện giải pháp sẽ học hỏi được nhiều hơn các kỹ năng,
kinh nghiệm trong quá trình ra quyết định.
Hạn chế:
- Việc ra quyết định theo quy trình có sự tham gia của nhân viên sẽ tương
đối cần nhiều thời gian (đặc biệt là để thảo luận); Khó áp dụng đối với các
tình huống khẩn cấp;
- Khó áp dụng nếu các thành viên trong tập thể không có sự gắn kết, không
đề cao mục tiêu chung của đơn vị;
- Có thể người lãnh đạo lại bị nhân viên nhìn nhận là thiếu quyết đoán trong
việc ra quyết định;
- Sự tham gia của các nhân viên vào quá trình ra quyết định cũng có các
mặt hạn chế của nó. Nếu đối tượng tham gia bất đồng về mục tiêu với
người lãnh đạo thì sự hợp tác, chia sẻ sẽ khó có thể có được và nếu không
có sự hợp tác, sự tham gia có thể làm giảm, thay vì làm tăng chất lượng
của quyết định.
- Các biện pháp tham gia thường không rõ ràng nên bị hạn chế bởi các vấn
đề về đánh giá và khó khăn trong việc xác định định hướng kết quả
11


- Thường thì thiếu sự thống nhất của tất các các nhân viên tham ra nên gây
không ít những khó khăn cho quá trình lựa chọn.
5. Kết luận:
Lãnh đạo tham gia liên quan đến nỗ lực của người lãnh đạo để khuyến
khích và hỗ trợ sự tham gia của các nhân viên vào quá trình ra quyết định.
Khuyến khích các nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định thường có

mục đích là làm cho quyết định đó có chất lượng cao hơn, được chấp thuận và
hài lòng của nhân viên nhiều hơn và hiệu quả thực hiện được tốt hơn. Tuy nhiên,
ngay cả khi không cần sự tham vấn của các nhân viên trước khi đưa ra quyết
định thì người lãnh đạo vẫn nên làm như vậy vì có thể có lợi ích khác của sự
tham gia.
Thomas J. Watson, cựu chủ tịch của “người khổng lồ” IBM có quan điểm
là: "Việc cố gắng giữ được nguồn gốc và duy trì các đặc tính con người của
chúng ta là tất yếu. Mỗi chúng ta phải dừng lại để ghi nhớ việc đánh giá và thừa
nhận cá nhân quan trọng như thế nào đối với mỗi người”.
Với một chính sách truyền thông cởi mở, Watson đảm bảo rằng các nhân
viên được phép đóng góp ý kiến và bất kỳ vấn đề nào về nhân lực cũng được
giải quyết một cách hiệu quả và đầy sự quan tâm. Tại sao Watson muốn chắc
chắn rằng nhân viên của mình hạnh phúc? Bởi vì ông nói: “Tương lai của IBM
trong tay các nhân viên của công ty. Tương lai của chúng tôi không bị giới hạn”.
Qui trình ra quyết định theo hướng khuyến khích sự tham gia của các
nhân viên đem lại những lợi ích tiềm năng nhưng nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế
nên việc áp dung qui trình đó phải phù hợp với từng loại quyết định cụ thể.
Nghiên cứu Qui trình ra quyết định theo hướng khuyến khích sự tham gia
của các nhân viên ( Lãnh đạo tham gia) giúp ta định hướng các lựa chọn ra
quyết định phù hợp với các hoàn cảnh cụ thể, tận dụng được năng lực, trí tuệ của
nhiều người, làm tăng chất lượng của các quyết định và tăng hiệu quả lãnh đạo./.

Tài liệu tham khảo:
12


- Trang web: – phong cách lãnh đạo
- First News và NXB Tổng hợp TPHCM - Kỹ năng ra quyết định
- Giáo trình phát triển khả năng lãnh đạo của trường Griggs.
- Những tố chất làm nên người lãnh đạo, NXB văn hoá thông tin.

- Sách Peter, F.Drucker, Cách thức quản lý, Butter-heinemanm
- Leadership: những tố chất lãnh đạo của thế kỷ 21 - Written by Webmaster Monday, 17 November 2008
- Phát triển năng lực lãnh đạo: tham khảo kinh nghiệm Quốc tế - Written by
Webmaster - Sunday, 27 November 2005

13