Theo ý kiến bạn, tại sao có sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo như vậy

MÔN: PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI
“ Theo ý kiến bạn, tại sao có sự khác nhau
lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong
việc phân loại hành vi lãnh đạo như vậy? Cách
phân loại nào theo bạn là hợp lý và hữu dụng
nhất? Tại sao?”

Kết cấu bài làm:
I.

Mở đầu

II.

Phân tích

1. Các khái niệm về lãnh đạo
1


2. Các nghiên cứu về phân loại hành vi lãnh đạo
2.1 Khái niệm nghiên cứu hành vi lãnh đạo
2.2 Các mô hình nghiên cứu hành vi lãnh đạo
3. Nguyên nhân của sự khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo
4. Những tồn tại của các lý thuyết phân loại lãnh đạo theo hành vi
5. Phương pháp phân loại ba chiều – tính hữu dụng
III. Kết luận

I. Mở đầu.

Lãnh đạo là chủ đề mà từ lâu đã được nhiều người quan tâm. Trước đây, theo
quan niệm xưa - quan niệm về lãnh đạo cá nhân, người lãnh đạo là người tài ba xuất
chúng, đạo đức mẫu mực…vv, xem người chịu sự lãnh đạo là người không có ảnh
hưởng nhiều đến kết quả của tổ chức do thiếu về hiểu biết, kinh nghiệm…vv . Trong
những thập kỷ qua, khoa học cũng đã tập trung nghiên cứu về lãnh đạo cá nhân như
đưa ra các chỉ số trí thông minh, năng khiếu, nghị lực… Kết quả không có gì đặc biệt
và nhận thấy sự xuất hiện lãnh đạo lại tùy thuộc vào hoàn cảnh, tùy vào yêu cầu của
tập thể ở một thời điểm nhất định.
Sự ra đời các lý thuyết về lãnh đạo đã làm cho việc phân loại lãnh đạo theo các
hành vi trở nên phong phú và cũng rất phức tạp để có thể đi đến một đánh giá, kết
luận chính xác, mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học ở các
phương pháp khác nhau. Tuy nhiên Các lý thuyết đều tập trung vào các đặc điểm của
người lãnh đạo và thường giới hạn chủ đề vào một loại đặc điểm của người lãnh đạo,
đó là tố chất, hành vi và quyền lực. Khi nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, mỗi nghiên
cứu đều cho ra đời nhiều nhóm hành vi lãnh đạo khác nhau. Vậy nguyên nhân từ đâu
mà có sự khác biệt như vậy?
Để làm rõ vấn đề trên chúng ta cùng phân tích sự khác nhau giữa các nhà nghiên
cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo và quan điểm của nhóm về cách
hợp lý nhất trong phân loại hành vi lãnh đạo.
2


II. Phân tích
1. Các khái niệm
Sau khi tổng quan các tài liệu viết về lãnh đạo, Stogdill (1974, trang 259) kết
luận rằng “có bao nhiêu người cố gắng định nghĩa thế nào là lãnh đạo thì cũng có
bấy nhiêu định nghĩa”. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo ra đời từ khi
Stogdill đưa ra kết quả nghiên cứu của mình và tương tự cũng có rất nhiều khái niệm
về hành vi và hành vi lãnh đạo ra đời. Chúng tôi xin đưa ra một số khái niệm:
- Lãnh đạo: “Là khả năng một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích

người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của tổ chức…” (House et al,
1999, trang 184).
- -Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân…chỉ đạo các hoạt động của một nhóm
người thực hiện một mục tiêu chung? (Hemphilll & Coons).
- Lãnh đạo là sự vượt trội về quyền lực áp đặt nhằm đảm bảo sự tuân thủ về cơ
học những chỉ đạo mang tính thủ tục của một tổ chức? (D. Katz & Kahn).
- Lãnh đạo được thực hiện khi mọi người trong tổ chức huy động các nguồn lực
về thể chế, chính trị, tâm lý và các nguồn lực khác để đánh thức, lôi kéo sự tham gia
và làm hài lòng động cơ của những người cấp dưới ? (Burns).
- Lãnh đạo là một quá trình chỉ đạo có ý nghĩa đối với nỗ lực của tập thể và huy
động nỗ lực sẵn sàng để đạt được mục đích?Jacobs & Jaques).
- Lãnh đạo là khả năng bước ra khỏi nền văn hóa để bắt đầu những quy trình
thay đổi mang tính cách mạng dễ được chấp nhận hơn? (E.H. Schein).
- Lãnh đạo là việc truyền đạt các tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi
trường trong đó các mục tiêu có thể đạt được? (Richard & Engle).
Và một khái niệm mang tính phổ biến: “ Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng
đối với người khác nhằm tạo ra sự hiểu biết và nhất trí về những việc cần phải làm,
cách thực hiện hiệu quả những việc đó và quá trình hỗ trợ nỗ lực tập thể hoặc cá
nhân để hoàn thành các mục tiêu chung“
2. Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong lịch sử.
2.1 Khái niệm nghiên cứu hành vi lãnh đạo
Từ những định nghiã về lãnh đạo nêu trên có thể thấy Nghiên cứu hành vi
lãnh đạo : “Là nghiên cứu cách thức người quản lý dùng thời gian và những mô
3


hình hoạt động, trách nhiệm, chức năng chính của công việc quản lý. Nghiên cứu
hành vi lãnh đạo cũng xác định hành vi lãnh đạo hiệu quả“.
2.2 Các mô hình nghiên cứu hành vi lãnh đạo
Hầu hết các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong suốt năm thập kỷ qua đều đi

theo mô hình của những trường nghiên cứu tiên phong tại đại học Bang Ohio và
Michigan.
* Các nghiên cứu của đại học Bang Ohio tập trung vào các nhóm các hành
vi lãnh đạo:
- Sự quan tâm
- Xây dựng cơ cấu
Với phương pháp chủ đạo là: sử dụng bảng câu hỏi để tìm hiểu hành vi lãnh
đạo hiệu quả. Các nhà nghiên cứu tập trung vào việc xác định các phân loại hành vi
lãnh đạo phù hợp và xây dựng bản câu hỏi để miêu tả các hành vi này. Ban đầu có
khoảng 1.800 ví dụ về hành vi lãnh đạo sau đó điều chỉnh chỉ còn 150 nội dung được
coi là những ví dụ điển hình nhất về các chức năng lãnh đạo hiệu quả. (Các tác giả
Fleishman, Halpin & Winer, Hemphill & Coons).
Nghiên cứu được thể hiện qua sơ đồ sau
0.25
Tû lÖ thay ®æi nh©n c«ng

Tû lÖ thay ®æi nh©n c«ng

0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
60 and
below

6165

6670

7175

7680

8185

8690

Sù quan t©m

0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
20 and
below

3034

3539

4044

45- 50 and
49 below

X©y dùng c¬ cÊu

Và cho thấy cấp dưới chủ yếu nhận thức hành vi lãnh đạo của người giám sát

mình theo hai nhóm hành vi bao quát đó là:

4


+ Nhóm liên quan đến mục tiêu công việc (Xây dựng cơ cấu): Người lãnh
đạo xác định và xây dựng vai trò của mình và vai trò của nhân viên cấp dưới nhằm
đạt được mục tiêu chung. Họ có thể phê bình vì hiệu quả công việc kém, duy trì các
chỉ tiêu về hiệu quả, yêu cầu cấp dưới tuân thủ đầy đủ quy trình tiêu chuẩn, đưa ra
cách giải quyết vấn đề mới, phối hợp các hoạt động giữa các nhân viên cấp dưới. Sơ
đồ cũng chỉ rõ mỗi quan hệ tỷ lệ thuận giữa việc xây dựng cơ cấu và tỷ lệ thay thế
nhân công. Điều đó cho thấy nếu lãnh đạo xây dựng cấu trúc công việc càng phức tạp
thì tỷ lệ thay thế nhân công càng lớn và ngược lại nếu cấu trúc công việc càng đơn
giản thì tỷ lệ thay thế nhân công càng thấp.
+ Nhóm liên quan đến mối liên hệ giữa các cá nhân (Sự quan tâm): Người
lãnh đạo hành động theo một phong cách thân thiện và mang tính hỗ trợ, thể hiện sự
quan tâm đối với cấp dưới và chú ý đến lợi ích của cấp dưới. Họ có thể giúp đỡ cấp
dưới, dành thời gian để lắng nghe những vấn đề cấp dưới trình bày, ủng hộ hoặc chia
sẻ với một nhân viên cấp dưới, hoặc hỏi ý kiến cấp dưới về những vấn đề quan trọng,
sẵn sàng tiếp thu các gợi ý của cấp dưới và đối xử công bằng với họ. Sự quan tâm đó
tỷ lệ nghịch với sự thay thế nhân công. Người lãnh đạo càng quan tâm tới nhân viên
thì tỷ lệ thay thế nhân công càng ít và ngược lại.
Hai nhóm hành vi trên được coi là các nhóm hành vi khá độc lập. Tức là một số
nhà lãnh đạo có thể đánh giá yếu tố này cao hơn yếu tố kia và ngược lại, một số lãnh
đạo có thể đánh giá cao cả hai nhóm, nhưng cũng có khi lại đánh giá thấp cả hai
nhóm. Nghiên cứu cho thấy hầu hết các nhà lãnh đạo đều có đánh giá nằm trong
khoảng giữa hai thái cực điểm số cao và điểm số thấp.
Mặc dù bản câu hỏi về lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học bang OHIO và
các phiên bản được điều chỉnh sau đó được sử dụng trong hàng trăm nghiên cứu khảo
sát của các nhà nghiên cứu. Tuy nhiên kết quả của các nghiên cứu chưa rõ ràng và

thiếu nhất quán xét về các tiêu chí đánh giá hiệu quả lãnh đạo. Trong một số nghiên
cứu cấp dưới hài lòng và làm việc hiệu quả hơn với người lãnh đạo có tính xây dựng.
Trong khi đó một số nghiên cứu khác lại tìm ra mối liên hệ trái ngược hoặc không có
mối quan hệ nào cả. Kết quả cũng không thống nhất xét về mối quan hệ giữa sự quan
tâm của lãnh đạo và hiệu quả làm việc của cấp dưới. Kết quả phù hợp duy nhất là mối
5


quan hệ tích cực giữa sự quan tâm của cấp trên và sự hài lòng của cấp dưới. Cấp dưới
thường hài lòng hơn nếu người lãnh đạo quan tâm đúng mực đến họ.

* Các nghiên cứu của đại học MICHIGAN cho thấy ba loại hành vi phân biệt
giữa người lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả:
+ Hành vi định hướng công việc: Những người lãnh đạo hiệu quả không dành
nhiều thời gian và công sức để làm lặp đi lặp lại một công việc như nhân viên cấp
dưới mà họ chủ yếu tập trung vào các chức năng định hướng công việc, ví dụ như lên
kế hoạch thực hiện công việc, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, cung cấp sự hỗ
trợ cần thiết về chuyên môn và trang thiết bị. Hơn nữa, người lãnh đạo hiệu quả
thường định hướng cho cấp dưới trong việc đề ra mục tiêu cao nhưng thực tế và khả
thi. Các hành vi định hướng công việc xác định trong các nghiên cứu của Michigan
khá tương đồng với nhóm các hành vi gắn liền với “xây dựng cơ cấu” của đại học
bang Ohio.
+ Hành vi định hướng mối quan hệ: Đối với những người lãnh đạo hiệu quả,
các hành vi định hướng công việc sẽ không xảy ra nếu có những lo lắng về mối
quan hệ giữa con người với con người. Những người lãnh đạo hiệu quả cũng ủng hộ
và giúp đỡ tích cực hơn cho cấp dưới. Hành vi ủng hộ liên quan đến lãnh đạo hiệu
quả bao gồm việc thể hiện sự tin tưởng và tự tin, hành động một cách thân thiện và
ân cần, cố gắng hiểu các vấn đề của cấp dưới, giúp đỡ phát triển cấp dưới và thúc
đẩy sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ, luôn luôn thông tin đầy đủ cho cấp dưới,
thể hiện sự đánh giá cao các ý tưởng của cấp dưới và công nhận sự đóng góp và

thành tích của cấp dưới. Các hành vi này tương tự như yếu tố “Quan tâm” trong
nghiên cứu của Đại học bang Ohio. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những người lãnh
đạo hiệu quả thường có xu hướng sử dụng hình thức giám sát chung thay vì giám
sát kỹ lưỡng. Điều đó có nghĩa là người quản lý xây dựng mục tiêu và định hướng
chung cho cấp dưới nhưng cho phép cấp dưới có đủ quyền tự quyết về cách thức
thực hiện công việc và tiến độ riêng của họ.
+ Lãnh đạo tham gia: Người lãnh đạo hiệu quả thường áp dụng hình thức giám
sát chung cả nhóm thay vì giám sát từng nhân viên cấp dưới. Các buổi họp sẽ khuyến
6


khích sự tham gia của cấp dưới trong việc ra quyết định, cải thiện thông tin hai chiều
và thúc đẩy sự hợp tác, quá trình giải quyết xung đột. Vai trò của người lãnh đạo
trong cuộc họp nhóm chủ yếu là định hướng chủ đề thảo luận và duy trì nội dung thảo
luận mang tính ủng hộ, xây dựng và định hướng giải quyết vấn đề.
Ngoài ra còn một số các phương pháp nghiên cứu khác về hành vi lãnh đạo
như nghiên cứu sử dụng các biến cố quan trọng (Những người được phỏng vấn đưa
ra sự miêu tả về hành vi hiệu quả và không hiệu quả của một kiểu người quản lý cụ
thể), nghiên cứu về lãnh đạo lưỡng cực, nghiên cứu cân bằng lý thuyết phổ quát và lý
thuyết tình huống.

3. Nguyên nhân của sự khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo.
Trong năm thập kỷ qua chúng ta đã chứng kiến sự ra đời của rất nhiều các khái
niệm hành vi liên quan đến người quản lý và người lãnh đạo ( Bass, 1990; Fleishman
et al,1991). Trong một số trường hợp nhóm hành vi được các nhà nghiên cứu đánh
giá là chung nhất thì lại được các nhà nghiên cứu khác chia thành hai hoặc ba nhóm
hành vi riêng biệt. Các nguyên tắc phân loại khác nhau được phát triển theo các
nguyên tắc nghiên cứu khác nhau và khó có thể hiểu một nhóm khái niệm này dựu
trên nhóm khái niệm khác.
Có thể nhận thấy các nhóm phân loại hành vi qua bốn thậpkỷ qua như sau:

Tác giả và thời gian
Nhóm
Mục đích chính
Phương pháp chính
Fleishman (1953)
2
Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố
Stogdill et al (1962)
12
Miêu tả hành vi hiệu quả Suy luận lý thuyết
Mahoney et al (1963)
8
Miêu tả hành vi hiệu quả Suy luận lý thuyết
Bowers &Seashore (1966)
4
Miêu tả hành vi hiệu quả Suy luận lý thuyết
Mintzberg (1973)
10
Phân loại hoạt động
Phân loại đánh giá
House & Mitchell (1974)
4
Miêu tả hành vi hiệu quả Suy luận lý thuyết
Morse & Wagner (1978)
6
Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố
agner (1978)
Yulk & Nemeroff (1979)
13
Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố

Luthans&
12
Phân loại hoạt động
Phân loại đánh giá
Lockwood(1984)
10
Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố
Page (1959)
14
Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố
Yulk et al (1990)
7
Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố
Bass & Avolio (1990)
15
Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố
7


Podsakoff et al (1990)
Fleishman et al (1991)
Conger & kanungo (1994)

6
13
6

Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố
Miêu tả hành vi hiệu quả Duy luận lý thuyết
Miêu tả hành vi hiệu quả Phân tích nhân tố

Có thể thấy các nguyên nhân chính dẫn tới sự khác biệt lớn giữa các nhà nghiên
cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo
* Các nhóm hành vi thường là những cách nhìn trừu tượng thay vì những đồ
vật hữu hình trong thế giới hiện thực. Các nhóm được xây dựng từ những hành vi
được quan sát nhằm tổ chức lại các quan niệm về thế giới và làm cho các quan niệm
đó có ý nghĩa hơn nhưng nó không tồn tại trong thực tế khách quan. Các nguyên tắc
phân loại được thiết kế để hỗ trợ nghiên cứu và lý thuyết về hiệu quả quản lý có một
số nội dung trọng tâm khác với các nguyên tắc phân loại được thiết kế để miêu tả các
quan sát về hoạt động quản lý, hoặc một số cách phân loại khác để liệt kê các trách
nhiệm công việc của người quản lý, quản trị
Không có nhóm phân loại hành vi nào là tuyệt đối chính xác. Phân loại khác nhau về
mục đích sẽ khác nhau về cấu trúc
* Khả năng các khái niệm hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu
tượng và khái quát khác nhau ngay cả đối với những phân loại có cùng mục đích thì
khả năng khái niệm hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu tượng và khái
quát khác nhau. Một số phân loại bao gồm một số ít nhóm hành vi được định nghĩa
rộng. Trong khi đó một số phân loại khác bao gồm rất nhiều nhóm hành vi với nội
dung được thu hẹp cụ thể. Ví dụ, xây dựng cơ cấu, theo định nghĩa Fleishman
(1953) là một nhóm khái quát; nhóm này xác định rõ vai trò công việc là nhóm
“trung bình”, và đề ra mục tiêu cụ thể là nhóm cụ thể và trọng tâm hẹp. Toàn bộ ba
nhóm đều là nhóm hành vi trừu tượng. Tuy nhiên đề ra mục tiêu là là một nội dung
giải thích, vốn là một nội dung của xây dựng cơ cấu. Mức độ trừu tượng tối ưu của
các nhóm hành vi trong một phân loại phụ thuộc vào mục đích của nguyên tắc phân
loại. Một số nguyên tắc phân loại hành vi của người lãnh đạo hoặc người quản lý có
chứa nhiều khái niệm tổng hợp ở các mức độ trừu tượng khác nhau vì vậy tạo thêm
sự rắc rối.
Ví dụ:
Nhóm khái quát trừu

Hành vi định hướng công việc

tượng
Nhóm trung bình
Giải thích rõ
Theo dõi
Nhóm cụ thể, chi tiết
Đề ra mục tiêu
Đi kiểm tra
Các biến cố được quan Người quản lý đề ra mục Người quản lý đi xem xét
sát

tiêu để tăng 10% doanh cửa hiệu mới xem đã có
8


thu bán hàng vào ngày 1 thể mở được chưa
tháng 3
* Phương pháp phát triển: Phương pháp sử dụng để xây dựng nguyên tắc đó.
Một số cách phân loại được xây dựng bằng cách tìm hiểu mô hình hiệp biến giữa các
nội dung về hành vi trong bảng miêu tả hành vi để miêu tả thực những người quản lý
(phương pháp phân tích nhân tố). Một số nguyên tắc phân loại khác được xây dựng
bằng cách đánh giá các ví dụ hành vi của nhóm theo sự tương đồng về nội dung hoặc
mục đích (phương pháp phân loại đánh giá của Yulk & Nemeroff). Một số nguyên
tắc phân loại khác lại được xây dựng bằng các suy luận từ lý thuyết (phương pháp
suy luận lý thuyết của Mintzerg). Mỗi phương pháp đều có những định kiến khác
nhau và sử dụng nhiều phương pháp sẽ cho ra đời nhiều nhóm phân loại khác nhau
ngay cả trong trường hợp mục đích phân loại giống nhau.
4. Những tồn tại của các lý thuyết phân loại lãnh đạo theo hành vi
Các lý thuyết phân loại lãnh đạo theo hành vi cũng có một số nhược điểm lớn

dẫn đến sự thiếu nhất quán ngay cả giữa những phân loại được xây dựng bằng
cùng một phương pháp và với cùng mục đích:
* Do có nhiều quy trình phân tích nhân tố khác nhau do đó kết quả thường bị chi
phối bởi sự lựa chọn chủ quan giữa các quy trình đó.
* Kểt quả bị chi phối bởi nội dung của các mục, mức độ tối nghĩa của các mục
trong bản câu hỏi mẫu và các lựa chọn trả lời sử dụng trong bản câu hỏi; số lượng
mẫu được hỏi và đặc điểm của người được hỏi, kinh nghiệm và sự nhận thức của
người được hỏi, mục đích sử dụng và tính bí mật của số liệu và kỳ vọng ban đầu của
nhà nghiên cứu.
* Thực tế các thang điểm đánh giá kết quả liên quan chặt chẽ với nhau do đó, khó
có thể kết luận chính xác nhân tố này đại diện cho các nhóm hành vi riêng biệt.

5. Phương pháp phân loại ba chiều - tính hữu ích

9


Để khắc phục những nhược điểm nêu trên, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng phương
pháp phân loại Ba chiều là cách hữu ích nhất để nhóm các hành vi thành các nhóm
tổng quát (Ekvall & Arvonen,1991; Yukl,1999a).
Phương pháp phân loại Ba chiều là sự mở rộng các phương pháp hai chiều đã chi
phối nhiều lý thuyết và nghiên cứu trước đây về hành vi lãnh đạo hiệu quả. Nếu như
trong mô hình Ba nhân tố- mô hình mạng lưới của Blake và Mouton , nhà lãnh đạo sử
dụng các mối quan tâm về định hướng công việc, định hướng mối quan hệ và định
hướng thay đổi một cách đơn lẻ, độc lập thì rõ ràng các hành vi này có tác dụng loại
trừ lẫn nhau. Điểm khác biệt trong Ba chiều ở chỗ mối quan tâm về hiệu quả công
việc, mối quan hệ con người và các thay đổi thích ứng được khái niệm hóa thành ba
chiều độc lập thay vì ba nhóm hành vi cụ thể loại trừ lẫn nhau
Sự khác biệt giữa 2 loại mô hình này được minh họa dưới đây:
Khung tổng hợp phân loại hành vi

Định hướng
công việc
Định hướng

Định hướng

công việc

mối quan hệ
Định hướng
mối quan hệ

Mô
ba nhân tố
Địnhhình
hướng

Mô hình ba chiều

thay đổi

(Black và Mouton)

(Ekvall & Arvonen,1991;
Yukl,1999a)
Định hướng
thay đổi

Hai khái niệm khác nhau về hành vi định hướng công viêc, mối quan hệ và thay

đổi.
(Trích trong tài liệu lưu hành nội bộ: Phát triển khả năng lãnh đạo– trang 84)
Một hành vi lãnh đạo cụ thể liên quan đến sự kết hợp ba mối quan tâm hoặc mục tiêu
sau:
* Định hướng công việc: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến việc hoàn
thành công việc; sử dụng nhân sự các nguồn lực một cách hiệu quả và duy trì các
hoạt động ổn định và có trật tự.

10


* Định hướng mối quan hệ: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến cải thiện các
mối quan hệ và giúp đỡ mọi người, tăng sự hợp tác và công việc trong nhóm, tăng sự
hài lòng về công việc của cấp dưới, củng cố sự hoà đồng trong tổ chức.
* Định hướng thay đổi: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến việc tăng cường
các quyết định chiến lược, thích ứng với thay đổi trong môi trường, tăng tính linh
hoạt và sáng tạo, tiến hành sự thay đổi lớn về quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ và
thuyết phục mọi người cam kết thực hiện các thay đổi.
Giải thích sự hợp lý trong cách phân loại hành vi lãnh đạo nêu trên.
Ba loại hành vi trên tương tác với nhau và cùng quyết định hiệu quả làm việc
của đơn vị. Người lãnh đạo hiệu quả xác định những hành vi định hướng công việc,
mối quan hệ thay đổi nào là phù hợp và tương thích với nhau trong một tình huống
nhất định. Một hành vi cụ thể phản ánh một mối quan tâm đến nhiều hơn một mục
tiêu, các hành vi cụ thể liên hệ với nhau một cách phức tạp do đó, hiệu quả lãnh đạo
không thể hiện được rõ nếu như không nghiên cứu kỹ những mối liên hệ này.
Ví dụ: Theo dõi là một hoạt động cần thiết để phát hiện ra vấn đề tuy nhiên nếu
không có giải pháp cho các vấn đề được phát hiện thì không có đóng góp gì cho hiệu
quả lãnh đạo. Lập kế hoạch có thể sẽ không hiệu quả nếu nó không được thực hiện
kịp thời và dựa trên những thông tin chính xác thu được từ quá trình theo dõi.
Với mô hình ba chiều cho phép người lãnh đạo thay đổi hành vi lãnh đạo khi các

điều kiện thay đổi. Người lãnh đạo phải sử dụng nhiều các hành vi định hướng công
việc hơn khi cần thiết phải duy trì chất lượng đáng tin cậy và chi phí sản xuất thấp.
Tuy nhiên, khi cần phải tiến hành thay đổi nghiêm trọng trong các quy trình hoặc sản
phẩm của đơn vị thì trọng tâm lại chuyển sang các hành vi định hướng thay đổi. Sử
dụng các hành vi định hướng mối quan hệ giúp người lãnh đạo có thể linh hoạt trong
việc điều hành của mình.
III. Kết luận
Môn học Phát triển khả năng lãnh đạo giúp chúng ta nhìn nhận và đánh giá vai
trò quan trọng của lãnh đạo trong tổ chức. Mặc dù trong năm thập kỷ qua chúng ta đã
chứng kiến sự ra đời của rất nhiều khái niệm liên quan tới hành vi người lãnh đạo và
các nghiên cứu khác nhau đều có sự khác nhau lớn trong việc phân loại hành vi lãnh
11


đạo. Sự khác biệt đó được xuất phát từ cách nhìn nhận, mức độ trừu tượng và phương
pháp phát triển.
Trên thực tế chưa có lý thuyết phân loại hành vi nào được coi là hoàn hảo, tuy
nhiên một số nghiên cứu mới đây chỉ ra rằng phương pháp phân loại ba chiều là cách
phân loại hữu ích nhất để nhóm các hành vi thành nhóm tổng quát. Các cách phân
loại hành vi có thể giúp chúng ta phân tích các biến cố phức tạp và hiểu rõ hơn các
biến cố này. Và người lãnh đạo hiệu quả phải linh hoạt, thích ứng hành vi của mình
trong mọi điều kiện thay đổi.

12


Tµi liÖu tham kh¶o :
1. Tài liệu học tập môn Phát triển khả năng lãnh đạo (Đại học Griggs và Dr.

Soren Kirchner).

2. Leadership in Organisations 5th Edition Prentice Hall -Yukl Gary, a. (2002)

3. Kỹ năng đàm phán trong kinh doanh của tác giả Elizabeth M.Chỉistopher,
năm 2007
4. Trang Web: Saga.vn
Các phong cách lãnh đạo
5. Học viện chính trị Quốc Gia Hồ Chí Minh
Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo
6. Các báo điện tử: Lanhdao.net.vn, Vietnamnet: Lãnh đạo trong kỷ nguyên
7. Lãnh đạo hiệu quả
/>option=com_content&task=view&id=112&Itemid
8. Thuyết hành vi trong quản lý của H. A. Simon – Tác giả: Phạm Quang Lê
/>9. Bí quyết để trở thành người lãnh đạo tuyệt vời
/>10.Nghệ thuật lãnh đạo hiện đại
/>
13