Xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn việt đức giai đoạn 2017 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN ĐỨC QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIỆT ĐỨC
GIAI ĐOẠN 2017-2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN ĐỨC QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIỆT ĐỨC
GIAI ĐOẠN 2017-2022
Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SANG

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tác giả xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình
giúp đỡ và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS. Lê Xuân Sang - ngƣời đã
tận tình hƣớng dẫn cho tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả thành viên trong Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Việt Đức, xin gửi lời cảm ơn đến các phòng ban của Công ty đã
giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu thông tin.
Do thời gian và trình độ có hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếtu
sót, tác giả rất mong nhận đƣợc sự góp ý từ quý thầy cô và các bạn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ............................................................................................ iv
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ................................................................. 7
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu. ................................................................ 7
1.1.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài. ......................................... 7
1.1.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước.............................................. 8
1.1.3. Định hướng nghiên cứu của luận văn .................................................... 9
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh. ....................................................... 10
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh: ..................................................................... 10
1.2.2. Khái niệm về Chiến lược:..................................................................... 11
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh........................................................................ 13
1.2.4. Phân loại chiến lược cạnh tranh .......................................................... 14
1.3. Nội dung và quy trình xây dựng định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh. ............ 21
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược .............................................................. 21
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 24
1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ ............................................................... 34
1.4. Phân tích và xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh theo mô hình Ma trận SWOT 37
1.5. Lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc. ............................................................. 39
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.................................. 41
2.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 41
2.1.1. Bước 1: Mục tiêu nghiên cứu ............................................................... 41
2.1.2. Bước 2: Cơ sở lý luận .......................................................................... 41
2.1.3. Bước 3: Xây dựng phiếu điều tra và thu thập dữ liệu thông qua lấy ý
kiến phỏng vấn chuyên gia, các nhà quản lý và phỏng vấn chuyên sâu ........ 42


2.1.4. Bước 4: Phân tích dữ liệu .................................................................... 42
2.1.5. Bước 5: Hoàn thiện bản dự thảo luận văn ........................................... 43
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 43
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.............................................................. 43
2.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................... 46
CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT ĐỨC ............................................................................... 47
3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Việt Đức ......................................................... 47
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ................................... 47
3.1.2. Triết lý kinh doanh của Công ty ........................................................... 48
3.2. Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức .................. 49
3.2.1. Chiến lược trọng tâm hóa .................................................................... 49
3.2.2. Chiến lược Chi phí thấp ....................................................................... 50
3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm bê tông
thƣơng phẩm của Công ty TNHH Việt Đức ............................................................. 51
3.3.1. Phân tích các nhân tố bên trong .......................................................... 51
3.3.2. Phân tích các nhân tố bên ngoài .......................................................... 67
3.4. Phân tích đặc điểm của ngành bê tông........................................................... 86
3.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty TNHH Việt Đức. .................... 90
3.5.1. Điểm mạnh ........................................................................................... 90
3.5.2. Điểm yếu, hạn chế ................................................................................ 92
CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH VIỆT ĐỨC GIAI ĐOẠN 2017-2022. .............................................. 94
4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................................. 94
4.1.1. Bối cảnh chung ..................................................................................... 94
4.1.2. Định hướng phát triển của Bê tông Việt Đức trong thời gian tới ........ 95
4.1.3. Phân tích ma trận SWOT của Bê tông Việt Đức .................................. 95
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức trong thời gia
tới............................................................................................................................. 100


4.3. Các giải pháp ............................................................................................... 101
4.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng chiến lược cạnh tranh trên cơ sở ứng dụng
công nghệ xây dựng mới “Công nghệ in 3D”. ............................................ 101
4.3.2. Giải pháp 2: Khắc phục tình trạng chiếm dụng vốn và đẩy mạnh khả
năng thu hồi công nợ. ................................................................................... 110

4.3.3. Giải pháp 3: Duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm khẳng
định uy tín của công ty trong việc cung cấp sản phẩm. ............................... 111
4.3.4. Giải pháp 4: Duy trì mức giá cạnh tranh .......................................... 115
4.3.5. Giải pháp 5: Nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm
và các dịch vụ đi kèm. .................................................................................. 117
4.3.6. Giải pháp 6: Cần phải quan tâm đến hoạt động Marketing của công ty .119
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 122
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 124
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu viết tắt

1

AAC

Autoclaved Aerated Concrete

2

ATLĐ

An toàn lao động

3

AFTA

Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

4

BTA

Hiệp định song phƣơng Việt – Mỹ

5

Nguyên nghĩa

Bê tông Việt Đức Công ty Trách nhiệm hữu hạn Việt Đức

6

BHLĐ

Bảo hộ lao động

7

BIM

8

BTCT

9

CLC

10

CC

Contour Crafting – Công nghệ đƣờng viền phác thảo

11

DV

Dịch vụ

12

DN

Doanh nghiệp

13

GDP

Gross Domestic Product

14

KH-KT

15

MOT

16

Mc.Kinsey/GE

17

MMTB

18

NV

19

NXB

Building Information Modeling – Mô hình thông tin
công trình
Bê tông cốt thép
Cellular Lightweight Concrete

Khoa học – Kỹ thuật
Management of Technology – Quản trị công nghệ

McKinsey and Company/General Electric
Máy móc thiết bị
Nhân viên
Nhà xuất bản

i


Nguyên vật liệu

20

NVL

21

R&D

Research and Develoment : nghiên cứu và phát triể n

22

ROA

Return on Total Asset

23

ROE

Return on Equity

24

SXKD

25

SX

26

SWOT

27

TNHH

28

TP

Thành phố

29

TK

Thủ kho

30

TCVN

Sản xuất - Kinh doanh
Sản xuất
S : Strengths (điể m mạnh) W : Weakenesses (điể m
yếu) O : Opprtunities (cơ hội) T : Threats (đe dọa)
Trách nhiệm hữu hạn

Tiêu chuẩn Việt Nam
Trans-Pacific Strategic Economic Partnership

31

TPP

Agreement - Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái
Bình Dƣơng.

32

VHXH

33

WTO

Văn hóa - xã hội
World Trade Organization - Tổ chức thƣơng mại thế

giới.

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 3.1

Nội dung
Ma trận SWOT
So sánh giá bê tông thƣơng phẩm của công ty với
các đối thủ cạnh tranh

Trang
38
52

Bảng giá ngxuyên liệu phục vụ cho việc sản xuất
3

Bảng 3.2.

của Bê tông Việt Đức tại địa bàn tỉnh Hƣng Yên,

56

Quảng Ninh, Hải Dƣơng, Hải Phòng
4

Bảng 3.3

Lực lƣợng sản xuất công ty TNHH Việt Đức

5

Bảng 3.4

6

Bảng 3.5

7

Bảng 3.6

8

Bảng 3.7

9

Bảng 3.8

10

Bảng 3.9

11

Bảng 3.10

12

Bảng 3.11

Một số khách hàng của Công ty

84

13

Bảng 3.12

Danh sách một số nhà cung cấp của Công ty

85

14

Bảng 4.1

Phân tić h ma trận SWOT của Bê tông Việt Đức

98

Bảng phân bổ số lƣợng CBCNV của Bê tông Việt
Đức
Bảng đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm bê
tông thƣơng phẩm của Bê tông Việt Đức
Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty TNHH Việt
Đức 2012 – 2015
Tình hình tài chính của Bê tông Việt Đức
Bảng so sánh mức độ cạnh tranh của Bê tông Việt
Đức với đối thủ cạnh tranh trong ngành
Bảng thống kê đánh giá chất lƣợng Bê tông Việt
Đức so với các đối thủ cạnh tranh
Bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của Bê
tông Việt Đức

iii

58
59

61

62
63
79

80

82


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể của Michael E. Porter

14

2

Hình 1.2

Quy trình xây dựng định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh

21

3

Hình 1.3

Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael E.Porter

30

4

Hình 1.4

Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát

37

5

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

41

iv


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của Đề tài
Xu hƣớng cạnh tranh trên thế giới ngày càng khốc liệt, tuy nhiên các chính sách
kinh tế và các biện pháp chuyển dịch đúng hƣớng cùng với những nỗ lực đƣợc duy trì
để bảo vệ các tiến bộ đạt đƣợc của các quốc gia đã giữ nền kinh tế toàn cầu trên một
con đƣờng phát triển bền vững đi lên phía trƣớc. Cải cách và quyền quyết định các
khoản đầu tƣ để nâng cao khả năng cạnh tranh sẽ làm cho nền kinh tế thay đổi quan
trọng, tăng trƣởng cao hơn và đƣợc duy trì trong thời gian dài. Bên cạnh đó, mỗi Quốc
gia đều dựa vào những lợi thế của mình (nhƣ Hệ thống thể chế, chính sách và các nhân
tố quyết định năng suất…) làm điều kiện tiên quyết để định hƣớng, xây dựng và thực
hiện chiến lƣợc cạnh tranh Quốc gia. Đối với tất cả các doanh nghiệp của các nƣớc
trong quá trình phát triển đều gặp những vấn đề khó khăn trong kinh doanh về thuế, lao
động, đổi mới công nghệ… Để giải quyết các vấn đề này, đòi hỏi doanh nghiệp, các
nƣớc trên thế giới cần phải có cách nhìn đúng đắn hơn trong việc xây dựng một chiến
lƣợc cạnh tranh hiệu quả vừa đảm bảo kinh tế xã hội phát triển, vừa giải quyết những
tồn tại bất cập trong kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đối với Việt Nam việc dần mở cửa để theo kịp tiến trình Quốc tế hóa là
một điều kiện cần thiết để đƣa đất nƣớc phát triển. Các mốc đánh dấu sự thay đổi
này là việc thực hiện AFTA-ASEAN, hiệp định song phƣơng và đa phƣơng với
nhiều quốc gia – BTA nhƣ hiệp định song phƣơng Việt – Mỹ nhất là cột mốc gia
nhập WTO. Về mặt tích cực, chúng ta đƣợc tiếp cận với các thị trƣờng lớn, nhƣng
ngƣợc lại, chúng ta cần phải mở cửa cho những đối thủ sừng sỏ hơn từ nƣớc ngoài
vào cạnh tranh tại chính thị trƣờng nội địa. Khi thị trƣờng mở cửa, áp lực cạnh tranh
sẽ tăng lên cho các DN Việt Nam cụ thể:
+ Thuế sẽ giảm về 0, nhƣng hàng rào phi thuế quan lại dựng lên với các yêu
cầu về chất lƣợng hàng hóa ngặt nghèo hơn, giá trị cao hơn, quy chuẩn hàng hóa ở
mức khó khăn hơn.
+ DN Việt Nam chƣa thấy đƣợc bức tranh toàn cảnh, do vậy, áp dụng kiến
thức về chiến lƣợc, thƣơng hiệu, marketing một cách dập khuôn khó thành công.

1

+ Nhiều DN vẫn nhìn qua lăng kính của mình và cho rằng, những gì mình
nghĩ là giá trị thì sẽ có giá trị, nhƣng rất có thể ngƣời tiêu dùng lại đánh giá khác.
Bởi vậy, cần xuất phát từ ngƣời tiêu dùng, nhìn mọi việc qua lăng kính của họ để
tạo ra đề xuất, giải pháp và đƣa ra thị trƣờng.
+ Sức cạnh tranh và năng lực quản lý doanh nghiệp còn yếu, nhìn chung
thiếu sự chuẩn bị để ứng phó hiệu quả với quá trình hội nhập đang diễn ra ngày
càng sâu rộng.
+ Xét tiêu chí cạnh tranh của sản phẩm nhƣ giá cả, chất lƣợng, mạng lƣới tổ
chức tiêu thụ và uy tín doanh nghiệp thì sức cạnh tranh của hàng Việt Nam cũng
thấp hơn so với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới.
+ Hoạt động tài chính – tiền tệ tuy có tiến bộ nhƣng tiềm ẩn nhiểu rủi ro, lãi
suất tiền đồng quá cao so với lãi suất USD và rất cao so với khả năng sinh lời của
nền kinh tế, làm tăng chi phí đầu vào của sản xuất kinh doanh, giảm khả năng cạnh
tranh của sản phẩm. Vốn huy động của hệ thống ngân hàng chủ yếu là ngắn hạn,
nhƣng lại đƣợc sử dụng một tỷ lệ khá để cho vay trung và dài hạn. Do vậy, các ngân
hàng chịu sức ép bất lợi về lợi nhuận và làm giảm khả năng đề phòng rủi ro.
+ Những lợi thế về nguồn lao động trẻ đang mất dần, vấp phải sự cạnh tranh
của các nƣớc trong khu vực nhất là Trung Quốc, việc phát triển các mặt hàng mới
đang gặp khó khăn về vốn, công nghệ, nguồn nhân lực và thị trƣờng tiêu thụ.
Do đó, để nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp cần phải xây dựng một chiến
lƣợc cạnh tranh với tầm nhìn trung và dài hạn dựa trên nghiên cứu thị trƣờng và dự
báo biến động thị trƣờng mà cốt lõi của nó là tập trung vào đổi mới và sáng tạo,
tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu, thay vì chỉ dựa vào lợi thế của mình là nhân
lực rẻ và gia công, hãy tập trung vào các yếu tố đổi mới, sáng tạo, áp dụng công
nghệ mới vào trong các khâu của quá trình sản xuất và các khâu phân phối, dịch vụ.
- Với Công ty TNHH Việt Đức thì vấn đề làm thế nào để cạnh tranh trong
bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập quốc tế đang là một câu hỏi lớn ngày

2


càng cấp bách trong xu hƣớng tự do hóa thị trƣờng hiện nay. Khi đó sẽ có nhiều khó
khăn, thách thức đặt ra cho Công ty TNHH Việt Đức trong việc cạnh tranh cụ thể:
+ Có các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào đầu tƣ thêm các hệ thống dây chuyền
sản xuất hiện đại hoặc cung cấp các công nghệ mới nâng cao chất lƣợng sản phẩm,
cung cấp sản phẩm đa dạng về nội dung đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng
dẫn đến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn trong lĩnh vực sản xuất bê tông
thƣơng phẩm.
+ Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra những vấn đề mới trong việc bảo vệ môi
trƣờng nhất là trong lĩnh vực sản xuất bê tông thƣơng phẩm.
+ Sự tham gia mạnh mẽ và tự do hơn của các nhà cung cấp có tiềm lực lớn,
có kinh nghiệm lâu năm, có ƣu thế về nguồn vốn có thể khiến cho Công ty TNHH
Việt Đức gặp khó khăn nghiêm trọng.
Trƣớc xu thế hội nhập, với những khó khăn trên đòi hỏi Ban Lãnh đạo Bê
tông Việt Đức cần phải đặt nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu là phải nâng cao năng lực
cạnh tranh. Muốn thực hiện điều này Bê tông Việt Đức cần phải xây dựng một
chiến lƣợc cạnh tranh hiệu quả. Việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh hiệu quả đem
đến lợi ích cho Công ty là giảm đƣợc giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả quản lý và
năng suất lao động, xây dựng đƣợc niềm tin của ngƣời dân vào thƣơng hiệu, áp
dụng đƣợc công nghệ mới để tối ƣu hóa chi phí sản xuất, nâng cao tính công khai,
minh bạch trong các khâu của quá trình sản xuất tạo áp lực lên các doanh nghiệp
phải đầu tƣ, nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
Xuất phát từ thực tế nhƣ vậy, học viên mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Việt Đức
trong giai đoạn 2017-2022” làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị
Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp. Do hoạt động của Công ty TNHH Việt Đức
đặc thù trong lĩnh vực sản xuất bê tông thƣơng phẩm nên luận văn đã có cách tiếp

cận mới, khác biệt với các đề tài Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh, Định hƣớng chiến
lƣợc cạnh tranh trong các doanh nghiệp đã đƣợc công bố. Luận văn phân tích về

3


thực trạng hoạt động, chiến lƣợc, mục tiêu cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức
từ đó đƣa ra chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty trong xu thế thị trƣờng hiện nay...
Hy vọng luận văn sẽ đem lại những phân tích thực trạng hoạt động và chiến
lƣợc cạnh tranh hiện nay trong Công ty TNHH Việt Đức cũng nhƣ đƣa ra đƣợc
nhiều giải pháp thiết thực có thể áp dụng đƣợc trong thời gian tới nhằm nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt hiện nay.
*Câu hỏi đặt ra với đề tài nghiên cứu: Nội dung Đề tài, về bản chất là trả
lời đƣợc ba câu hỏi lớn sau
1) Chiến lƣợc cạnh tranh nói chung và trong ngành bê tông gồm những nội
dung gì?
2) Thực trạng hoạt động và chiến lƣợc cạnh tranh tại Công ty TNHH Việt
Đức nhƣ thế nào?
3) Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty TNHH Việt Đức cần xây dựng
chiến lƣợc cạnh tranh nhƣ thế nào, có cần phải hoàn thiện không?
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Mục đích của việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt
Đức trong giai đoạn 2017-2022 là để giúp Công ty giữ vững vị trí là Công ty hàng
đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bê tông thƣơng phẩm và bê
tông ứng dụng công nghệ mới; kinh doanh có lợi nhuận cao, đời sống cán bộ công
nhân viên đƣợc ngày càng đƣợc cải thiện; đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của thị
trƣờng và khách hàng. Bên cạnh đó, xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh nhằm giúp
Công ty phát huy tốt nhất những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, đồng thời đóng
góp một số giải pháp, đặc biệt là giải pháp trong việc ứng dụng công nghệ mới để

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong tƣơng lai.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu các cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh.
- Phân tích môi trƣờng chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức.

4


- Đề xuất xây dựng Chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt Đức
trong giai đoạn 2017-2022.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: Chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty
TNHH Việt Đức.
 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến Chiến lƣợc
cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức trong đó nhấn mạnh lĩnh vực sản xuất bê
tông thƣơng phẩm.
- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu, đánh giá thực tế hoạt động sản
xuất kinh doanh bê tông thƣơng phẩm của Công ty TNHH Việt Đức; phân tích các
nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm bê tông thƣơng phẩm của
Công ty TNHH Việt Đức.
- Phạm vi về thời gian: Số liệu phân tích đƣợc thực hiện trong giai đoạn 20122015. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2017-2022.
4. Đóng góp của luận văn
Bằng việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt Đức,
Luận văn đã đƣa ra đƣợc những đóng góp là một số bài học kinh nghiệm thực tiễn
nhƣ sau:
Bài học 1: Muốn cạnh tranh trong xu thế Việt Nam mở cửa thị trƣờng, hội
nhập kinh tế thế giới (thị trƣờng xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế với
tiềm lực về vốn, công nghệ; nguyên vật liệu dùng để sản xuất sản phẩm sẽ đƣợc
nhập khẩu với giá rẻ hơn thị trƣờng trong nƣớc…), đòi hỏi các doanh nghiệp Việt

Nam cần phải thực hiện xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh khác biệt hóa bằng cách áp
dụng, sử dụng công nghệ mới để tạo nên sự đột phá trong cạnh tranh.
Bài học 2: Tình trạng chiếm dụng vốn và khả năng thu hồi công nợ thấp diễn
ra thƣờng xuyên không chỉ ở Bê tông Việt Đức mà còn là tình trạng chung ở các
doanh nghiệp Việt Nam. Để nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp
5


cần phải khắc phục tình trạng này bằng các giải pháp nhƣ tìm hiểu kỹ năng lực tài
chính của khách hàng; quy định chặt chẽ trong việc thanh toán…
Bài học 3: Đảm bảo sức cạnh tranh về giá, quan tâm hơn đến các hoạt động
marketing và các dịch vụ khuyến mãi đi kèm cũng là những điểm quan trọng cần
lƣu ý khi doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
5. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chƣơng
nhƣ sau:
Phần mở đầu:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược
cạnh tranh và cạnh tranh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Đánh giá cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty
TNHH Việt Đức
Chương 4: Chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức trong giai
đoạn 2017-2022.
Kết luận:

6


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu.
Tính đến nay, tuy có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lƣợc cạnh tranh
và xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau,
nhƣng do điều kiện có hạn nên trong luận văn này, tác giả xin đề cập tới một số
công trình khoa học đã nghiên cứu về lĩnh vực này nhƣ sau:
1.1.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài.
- Micheal E. Porter (1980), Chiế n lược cạnh tranh, Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời
dịch Nguyễn Ngọc Toàn , 2009. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh. Trong tác phẩ m
này Michael E . Porter đã giới thiệu ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp,
khác biệt hóa và trọng tâm. Theo đó mô ̣t doanh nghiê ̣p muố n có đƣ ợc lợi thế cạnh
tranh với các đối thủ của mình thì cần phải theo đuổi một trong ba chiế n lƣơ ̣c trên.
- Garry D. Smith - Danny R. Arnold - Boby R. Bizzell (2007), Chiến lược và
sách lược kinh doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội. Có thể khẳ ng đ ịnh Michael
Porter là nhà hoạch định chiến lƣợc và cạnh tranh hàng đầu thế giới, đã có công xây
dựng nên cơ sở lý luâ ̣n cho liñ h vực quản tri ̣chiế n lƣơ ̣c kinh doanh. Điề u này không
chỉ có ý nghĩa to lớn đố i với s ự phát triển của khoa học quản trị kinh doanh mà còn
cung cấ p những công cu ̣ rấ t hữu ić h cho các doanh nghiê ̣p.
- Avinash K. Dixit và Barry J. Nalebuff, Tư duy chiến lược (Lý thuyết trò
chơi thực hành), 2015, NXB Dân Trí, Hà Nội. Tác phẩm này không giới hạn các ý
tƣởng trong bất cứ tình huống cụ thể nào mà đƣa ra rất nhiều ví dụ minh họa cho
mỗi nguyên tắc cơ bản. Việc đƣa ra các tình huống đa dạng giúp ngƣời đọc thuộc
nhiều nghề nghiệp, tầng lớp xã hội khác nhau tìm thấy đƣợc những điểm quen
thuộc, đồng thời họ cũng sẽ tự tìm ra mối liên hệ thông qua các tình huống đó. Họ
cũng sẽ thấy cách thức mà những nguyên lý cơ bản giống nhau tạo ra nhiều chiến
lƣợc trong các hoàn cảnh khác nhau.

7

1.1.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
 Luận án Tiến sỹ
- Ngô Thị Tuyết Mai (2007), Nâng cao sức cạnh tranh một số mặt hàng
nông sản xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,
Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;
- Lê Ngọc Minh (2007), Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam, trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân
(2007), Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
Các tác giả của những luận án tiến sỹ trên đã phân tích khả năng cạnh tranh
của một ngành kinh doanh thông qua một số doanh nghiệp: khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành nông sản, thông tin di động… mà không chỉ dừng lại
ở khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể nhƣ luận văn thạc sỹ. Thông
qua việc phân tích thực trạng chung của một ngành nhƣ vậy, tác giả đã đề ra một số
giải pháp, kiến nghị để nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với cả ngành đó.
 Luận văn Thạc sỹ
- Nguyễn Thị Hải Hà (2010), Xây dựng chiến lược cạnh tranh giai đoạn
2011 – 2015 của công ty Viễn Thông Quốc Tế trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn
thông quốc tế, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Tác giả đã nghiên cứu các loại hình chiến lƣợc cạnh tranh trong khai thác dịch
vụ viễn thông quốc tế, các công cụ cạnh tranh chủ yếu, đƣa ra các lý thuyết về cạnh
tranh. Qua phân tích, nhận định về môi trƣờng nội bộ của Công ty, nghiên cứu và dự
báo môi trƣờng ngành, phân tích SWOT từ đó tác giả đƣa ra các giải pháp để xây dựng
chiến lƣợc cạnh tranh Công ty để có thể tiếp tục đứng vững trên thị trƣờng.
- Nguyễn Thi ̣Phƣơng Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
phần cơ điện Nam Dương, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lƣợc; phân
tích môi trƣờng hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận định điể m mạnh,
điể m yếu, cơ hội, và thách thức các môi trƣờng này mang lại. Từ đó tác giả đ ề xuất

8


chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Nam Dƣơng để có thể nâng cao hơn n ữa hiệu quả
mà công ty đã đạt đƣợc nhằm duy trì sự phát triể n một cách liên tục và bền vững.
- Nguyễn Thị Thanh (2011), Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân
hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – chi nhánh Bắc Giang giai
đoạn 2006-2015, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
Trong luận văn này, tác giả Nguyễn Thị Thanh đã chỉ ra các yếu tố, các chỉ
tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thƣơng mại. Thông qua việc phân
tích chi tiết thực trạng năng lực cạnh tranh tại ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Công
Thƣơng Việt Nam – chi nhánh Bắc Giang, tác giả đã đƣa ra các giải pháp đầu tƣ
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng.
1.1.3. Định hướng nghiên cứu của luận văn
Nhìn chung, các đề tài nghiên cứu của các tác giả đã nêu ở trên đều đề cập
đến rất nhiều vấn đề tổng quát cơ sở lý luận, thực trạng cạnh tranh – chiến lƣợc
cạnh tranh, để từ đó đề xuất ra các giải pháp, đƣa ra các kiến nghị nhằm xây dựng
chiến lƣợc cạnh tranh cho sản phẩm, doanh nghiệp mà các tác giả nghiên cứu. Một
số công trình nghiên cứu về cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Việt
Nam ở quy mô vừa và nhỏ. Một số công trình trên đã nghiên cứu các tiêu chí, yếu
tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp. Tuy nhiên
những công trình nói trên khi nghiên cứu về chiến lƣợc cạnh tranh của doanh
nghiệp chƣa phân tích chi tiết các nội dung cụ thể về chiến lƣợc cạnh tranh của sản
phẩm cùng các yếu tố khác đi kèm, chỉ tập trung vào việc đƣa ra các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh nhƣ giải pháp về đầu tƣ, giải pháp về kinh doanh, con
ngƣời mà chƣa thực sự có sự đột phá về xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh theo chiến
lƣợc khác biệt hóa.
Từ những đánh giá trên và với xu hƣớng cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện
nay khi Việt Nam mở cửa thị trƣờng, hội nhập vào kinh tế thế giới, các đối thủ nƣớc
ngoài xâm nhập vào thị trƣờng với tiềm lực về vốn, công nghệ vƣợt trội; các tiêu

chí cạnh tranh là điểm mạnh của bê tông Việt Đức nhƣ giá cả, chất lƣợng, mạng
lƣới tiêu thụ… sẽ không còn là lợi thế của Công ty. Do đó, để có thể tiếp tục cạnh

9


tranh đƣợc trên thị trƣờng vật liệu xây dựng đòi hỏi Bê tông Việt Đức cần phải tìm
hƣớng đi mới trong việc nghiên cứu, áp dụng công nghệ mới để xây dựng chiến
lƣợc cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ trong ngành. Do đó, trên cơ sở nghiên
cứu thị trƣờng bê tông thƣơng phẩm nói chung ở Việt Nam và phân tích hoạt động
sản xuất kinh doanh bê tông thƣơng phẩm của Công ty TNHH Việt Đức nói riêng,
tác giả đề cập đến một số tiêu chí đánh giá chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp
nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, năng lực tài chính của doanh nghiệp, năng lực quản trị
và điều hành của bộ máy quản trị…. Đồng thời chỉ ra những kết quả đạt đƣợc,
những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty, những hạn chế còn tồn tại và những
nguyên nhân tác động đến chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty để từ đó đƣa ra một số
đề xuất, giải pháp. Đặc biệt trong đó đề xuất giải pháp Công ty áp dụng công nghệ
xây dựng mới “Công nghệ in 3D” làm một trong những giải pháp quan trọng
trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty.
Qua đó, việc đƣa ra giải pháp xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty
TNHH Việt Đức thông qua áp dụng “Công nghệ in 3D”, nhằm góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty, tạo ra một chiến lƣợc khác biệt hóa để phát triển
công ty trong thời gian tới. Từ tổng quan tình hình nghiên cứu nói trên, tác giả
khẳng định: đề tài của luận văn không trùng lặp với các nghiên cứu đã đƣợc thực
hiện trƣớc đây.

1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh.
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh:
Trong lịch sử có thể thấy hai trƣờng phái tiêu biểu là trƣờng phái cổ điển và
trƣờng phái hiện đại. Mỗi trƣờng phái đều có những đóng góp nhất định, nếu nhƣ

trƣờng phái cổ điển đã có những đóng góp trong lý thuyết cạnh tranh sau này thì
trƣờng phái hiện đại đã đƣa ra 3 quan điểm tiếp cận đó là tiếp cận theo tổ chức
ngành, tiếp cận tâm lý và tiếp cận cạnh tranh hoàn hảo. Khái niệm cạnh tranh đƣợc
sử dụng trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau và đƣợc định nghĩa khác nhau
dƣới các góc độ khác nhau. Có nhiều cách diễn đạt khác nhau về cạnh tranh song có
thể rút ra những nét chung về cạnh tranh nhƣ sau: Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh

10


đua giữa một (hoặc một nhóm) ngƣời nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể
cùng tham dự; thứ hai mục đích của cạnh tranh là một đối tƣợng nào đó mà các bên
đều muốn giành giật với mục đích cuối cùng là kiếm đƣợc lợi nhuận cao; thứ ba
cạnh tranh diễn ra trong một môi trƣờng cụ thể có các ràng buộc chung mà các bên
tham gia phải tuân theo; thứ tƣ các chủ thể tham gia quá trình cạnh tranh có thể sử
dụng nhiều công cụ khác nhau.
1.2.2. Khái niệm về Chiến lược:
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong
quân đội. Sau đó, nó phát triể n thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ
năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trƣớc công nguyên,
tức là thời Alexander Đại đế chiến lƣợc dùng để ch ỉ kỹ năng quản trị để khai thác
các lực lƣợng để đè b ẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong
lịch sử loài ngƣời, rất nhiều các nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander,
Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về
chiến lƣợc trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điể m cơ b ản của chiến lƣợc là một
bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu
họ có thể d ẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triể n khai
các khả năng của mình.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng.
Tuy nhiên trong quá trình học tập, nghiên cứu và tổng hợp, tác giả đồng ý với quan
điểm của Johnson và Scholes về định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau :
“Chiến lƣợc là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp
các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

11


Để có đƣợc chiến lƣợc cũng nhƣ để tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản :
- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trƣờng.
- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí
địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :
- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lƣợc.
- Sự liên kết khi các hoạt động đƣợc củng cố và tăng cƣờng.
- Sự liên kết khi tối ƣu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lƣợc chỉ có thể đƣợc bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt đƣợc tạo
ra: Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong sử
dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp luôn tìm đƣợc những định vị mới.

* Vai trò của quản trị chiến lược
- Một là, quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn
chiến lƣợc, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn quản trị
chiến lƣợc có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trƣờng kinh
doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo đƣợc các xu hƣớng biến động
của môi trƣờng kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong
tƣơng lai, những gì cần phải làm để đạt đƣợc những thành quả lâu dài.
- Hai là, quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lƣợc tốt,
thích nghi với môi trƣờng: Chiến lƣợc là những giải pháp tổng quát, mang tính định
hƣớng giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn. Đồng thời, trong quá trình
quản trị chiến lƣợc, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi

12


trƣờng kinh doanh và điều chỉnh chiến lƣợc khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến
lƣợc sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lƣợc tốt , thích nghi với môi trƣờng.
- Ba là, quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong
môi trƣờng bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Bốn là, quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao hơn so
với không quản trị.
Việc vận dụng quản trị chiến lƣợc sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề
trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong
môi trƣờng khi chúng xuất hiện.
* Mặc dù các ƣu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhƣng quản trị chiến lƣợc
vẫn có một số nhƣợc điểm.
- Nhƣợc điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh
cần nhiều thời gian và sự nỗ lực.

- Các kế hoạch chiến lƣợc kinh doanh có thể bị quan niệm một các sai lầm là
chúng đƣợc lập ra một cách cứng nhắc khi đã đƣợc ấn định thành văn bản.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn.
- Một số doanh nghiệp dƣờng nhƣ vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý
quá ít đến vấn đề thực hiện.
Mặc dù những nhƣợc điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp không vận dụng
quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh, nhƣng vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể
khắc phục đƣợc nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh một cách
đúng đắn. Những ƣu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng là
có giá trị lớn hơn nhiều so với nhƣợc điểm. (Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của
F.David và các giai đoạn của quản trị Chiến lƣợc (xem phụ lục)).
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh
Có nhiều khái niệm về chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc các nhà khoa học, các học
giả nổi tiếng trên thế giới nêu ra. Tuy nhiên, trong nghiên cứu này tác giả đồng ý

13


thực hiện theo ý kiến của Michael Porter. Theo M. Porter (2008), Chiến lƣợc cạnh
tranh đó là phân tích, tìm hiểu và đƣa ra con đƣờng cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến
triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính
phối hợp và tính thống nhất đƣợc rèn giũa kỹ lƣỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh
doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lƣợc cạnh tranh là việc ấn
định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phƣơng tiện và cách thức
hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu, là việc xác định,
đƣa ra cơ sở để cạnh tranh. Chiến lƣợc cạnh tranh xoay quanh vấn đề tiềm lực của
doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu trong mối liên quan với đặc trƣng thị trƣờng và
tiềm lực tƣơng ứng, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
1.2.4. Phân loại chiến lược cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Phạm

Mục

1. Dẫn đầu chi

1. Dẫn đầu chi

vi

tiêu

phí

phí

rộng

3. Tập trung

cạnhM Mục
ục

tiêu

tiêu

hẹp

tranh

3A. Tập trung
vào chi phí

3B. Tập trung vào
khác biệt hóa

hẹp
Hình 1.1. Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter,2008, Lợi Thế Cạnh Tranh.)
Cũng theo Michael Porter (2008) thì có ba chiến lƣợc cạnh tranh chung là :
Chiến lƣợc chi phí thấp , chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ , chiến lƣợc
trọng tâm hóa (tập trung vào một phân khúc thị trƣờng nhất định).

14