Xây dựng chiến lược cạnh tranh - câu chuyện dài kỳ

Xây dựng chiến lược cạnh tranh - câu chuyện dài kỳ
Có một nguyên lý cốt lõi trong xây dựng chiến lược của doanh nghiệp: chiến lược phải
được xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và những cơ hội mà doanh
nghiệp có được.Nếu chiến lược công ty tuân thủ nghiêm túc nguyên lý này, tin chắc rằng
công ty của bạn hoàn toàn có thể xây dụng được những nguồn lực cạnh tranh có giá trị.
Còn nếu chiến lược công ty bạn xa rời tôn chỉ đó, rốt cục bạn tự đưa doanh nghiệp mình
vào thế yếu. Càng tệ hơn là sự thiếu nhất quán trong chiến lược phát triển công ty có thể
biến thành tảng băng nhấn chìm con tàu công ty bạn.
Hãy xem xét trường hợp thất bại của Saatchi&Saachi-từng một thời là hãng quảng cáo lớn
nhất trên thế giới và giờ đây, với cái tên mới Cordiant - chỉ còn là cái bóng của chính mình.
Saatchi&Saatchi bắt đầu được biết đến vào cuối thập niên 70, 80 như là anh cả tiên phong
trong lĩnh vực quảng cáo đầy sáng tạo và mới lạ. Những kỹ năng mà hãng này có được đã
giúp Saatchi xây dựng được mối quan hệ hữu hảo với những khách hàng giá trị. Đây cũng
chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Saatchi. Năm 1986, với việc mua lại Ted Bates,
Saatchi trở thành hãng quảng cáo lớn nhất trên toàn thế giới.
Vậy mà, chỉ trong vòng 6 năm, Saatchi đã đến bên bờ vực phá sản. Saatchi đã phạm quá
nhiều sai lầm, bao gồm việc mua lại nhiều vụ quá đắt, lại không mảy may để tâm đến cuộc
bùng nổ trong lĩnh vực quảng cáo vào cuối những năm 80. Tuy nhiên, chính việc không thể
xây dựng được phát triển mạch lạc, chặt chẽ đã kết thúc số phận hẩm hiu của Saatchi.
Quả thực, Saatchi đã phạm phải những sai lầm cơ bản trong quá trình vạch ra chiến lược
phát triển. Tầm nhìn cùa Saatchi&Saatchi là giữ vững vị trí thống trị trong lĩnh vực quảng
cáo.Tuy nhiên,không như Newell hay Sharp, Saatchi chưa bao giờ vạch ra được con đường
đi tới đích. Sau khi đã tới hạn (trong ngành quảng cáo, mâu thuẫn về quyền lợi khiến cho
hãng quảng cáo không thể phát triển quá lớn), Saatchi mở rộng phạm vi hoạt động sang
một số lĩnh vực khác với ưu thế sẵn có là mối quan hệ với các khách hàng là những chuyên
gia marketing. Đó là các lĩnh vực: các dịch vụ marketing, PR (quan hệ công chúng),
marketing trực tiếp, và dịch vụ xúc tiến thương mại. Nhưng đến khi Saatchi mua lại các
văn phòng tư vấn, tiếp đến là một ngân hàng thương mại, ưu thế này chẳng còn có ý nghĩa.
Một phó chủ tịch trung tâm marketing thì không cần đến các dịch vụ tư vân về logistic hay
ngân hàng.Có lẽ, khi một công ty tìm đến một ngân hàng thương mại, thì tính sáng tạo
không phải là điều khách hàng quan tâm đầu tiên.

Tệ hơn nữa, dù ở những lĩnh vực có tiềm năng, Saatchi cũng không thể tận dụng điểm
mạnh của mình để khai thác tiềm năng một cách hiểu quả. Tại các cuộc họp thông tin
khách hàng, việc bán hàng giữa các đơn vị với nhau rất hạn chế vì các bộ phận tranh nhau
quảng bá về các sản phẩm, dịch vụ cùa đơn vị mình trong khi lại không đưa ra điều khoản
tài chính để khách hàng tham khảo. Nguy cơ công ty đàn anh có thể làm hỏng mối quan hệ
lâu dài của Saatchi đã hạn chế các đơn vị cùng khai thác ưu thế về khách hàng. Hậu quả là,
chẳng bao giờ Saatchi có thể phát huy được ưu thế cực kỳ giá trị của mình trong toàn công
ty.
Nhưng có lẽ sai lầm nghiêm trọng nhất là ở hệ thống giám sát. Saatchi đã triển khai một hệ
thống kiểm soát tài chính tiên tiến nhất trong lĩnh vực quảng cáo lúc bấy giờ. Nhưng khi
một cựu chuyên gia tư vấn được phân công phụ trách lĩnh vực tư vấn và quảng cáo, ông
này đã cho áp dụng hệ thống quàn lý ngân sách của lĩnh vực tư vấn vào lĩnh vực quảng
cáo.
Trong lĩnh vực tư vấn, hệ thống kiểm soát, đánh giá thường không dựa trên số lượng khách
hàng mong muốn (vốn khá dễ dự đoán) mà lại căn cứ vào con số nhân viên dự tính. Mặt
khác, các chuyên gia tự tạo ra thu nhập, nên nói chung, hệ thống quản lý này là hoàn toàn
phù hợp. Nhưng trong lĩnh vực quảng cáo được đánh giá có nhiều triển vọng, áp dụng hệ
thống kiểu này thực sự là thảm hoạ! Các văn phòng quảng cáo dự kiến lượng nhân viên sẽ
tăng nhanh, họ đổ xô đặt chỗ thuê dài hạn tại các cao ốc văn phòng để làm ăn. Nhưng khi
giai đoạn lộn xộn qua đi, Saatchi lại từ bỏ những khoản đấu tư đáng giá 150 triệu Bảng
Anh để dùng tiền chi trả cho những văn phòng hãng đã phung phí đặt thuê trước đó. Không
nắm vững yêu cầu kiểm soát hoạt động của các bộ phận khác nhau, Saatchi tự đẩy mình
vào ngõ cụt.
Nhiều con đường đến thành công
Sự thực có vô số chiến lược công ty được đánh giá là hiệu quả, nhưng không có nghĩa
cũng luôn có tác dụng với công ty của bạn. Theo quan sát cho thấy, thậm chí có lúc có
những chiến lược phát triến không thế giúp gì cho doanh nghiệp của bạn. Nếu các nhà
quản trị cứ khiên cưỡng, rập khuôn xây dựng chiến lược phát triển như là những tiêu chuẩn
đo lường khả năng điều hành của mình, sẽ có lúc họ nhận ra những chiến lượcmà họ vạch
ra không thể bì kịp với trình độ thế giới.

Điểm khởi đầu tốt nhất để xác định mức độ hiệu quả của chiến lược phát triển mà bạn vừa
vạch ra chính là dựa vào nguồn lực ưu thế của công ty bạn và một loạt chiến lược mà
nguồn lực này cho phép chiến lược này triển khai. Hãy bắt đầu bằng việc theo dõi và phân
tích các chiến lược đã được xây triển khai thành công ở những doanh nghiệp có cùng lợi
thế cạnh tranh như công ty bạn. Đó có thể là mô hình kiểu mẫu bạn nên học tập, cũng có
thế là những bài học kinh nghiêm bạn cần rút kinh nghiệm.
Còn có những con đường khác để đi đến thành công. Sức sáng tạo, khả năng trực giác, tính
kỷ luật, tinh thần nghiêm túc là những phẩm chất vàng của một chiến lược phát triển có
tầm cỡ.
Chỉ có thể khẳng định một điều: những chiến lược phát triển hoàn hảo luôn bắt nguồn từ
những ý tưởng mới lạ. Quá trình xây dựng chiến lược tiếp tục với những khoản đầu tư cần
được cân nhắc kỹ càng dựa trên những nguồn lực là thế mạnh của công ty, với sự am hiểu
về lĩnh vực mà công ty bạn tham gia hoạt động - những nguồn lực tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp, là quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức một cách tỉ mỉ, cẩn thận. Từ đó chiến lược trở
thành hiện thực. Và cuối cùng, chiến lược phải là một cấu trúc bền vững đem lại những lợi
ích rõ ràng.