Các câu hỏi tình huống Marketing

NỘI DUNG CÁC TÌNH HUỐNG THAM KHẢO
Phần 1: Nhu cầu thị trường và Marketing
Tình huống 1: Nhu Cầu, Mong Muốn và Cần Dùng
Hơn 30 năm trước một người Nhật tên là Ando Mono Fuka mở một công ty chế biến
thực phẩm ở Osaka. Hàng ngày đón xe điện về nhà, gần trạm xe, Ando thấy nhiều
người đứng ăn mì trước một tiệm ăn. Công việc gấp gáp, nhiều người không còn thời
giờ để ngồi. Thời tiết ở Nhật giá lạnh, họ phải húp sùm sụp, sợ để tô mì nguội. Ando
nghĩ: nếu như sản xuất được một loại mì chỉ cần đổ nước sôi vào là ăn được ngay.
Ăn ở nhà cũng được không nhất thiết phải đến tiệm dứt khoát sẽ có người mua.
Ando mua một máy cán mì, bắt tay chế thử loại thức ăn mới do ông nghĩ ra. Qua hai
năm đổ công sức nghiên cứu, ông đã thành công trong việc chế biến mì ăn liền. Mỗi
gói mì ông cho thêm gói gia vị (gà, tôm, cua …) để khách hàng tùy nghi lựa chọn.
Mì ăn liền của Ando mang lại tiện lợi cho cuộc sống, đáp ứng được nhu cầu ăn sáng
trong bối cảnh xã hôi công nghiệp đang tăng tốc, đã mang cho ông lợi nhuận nhanh
chóng. Chỉ trong 8 tháng đầu tiên tung ra sản phẩm Ando đã bán được 13 triệu gói
mì ăn liền.
Ngày nay, công nghệ sản xuất mì ăn liền đã lan ra ngoài nước Nhật, trong đó có Việt
Nam. Mì ăn liền trở thành thức ăn phổ biến, ngày càng được cải tiến và đa dạng hóa.
Sự thành công của Ando, ông tổ của mì ăn liền, là biết khai thác nhu cầu tiềm ẩn của
người tiêu dùng từ thực tế cuộc sống. Nhu cầu tiềm ẩn giống như mỏ dầu hỏa trong
lòng đất. Nếu như người khai thác bắt được mạch ngầm và khoan đúng, dầu sẽ vọt
lên. Tuy nhiên, đây chỉ là cách nói ẩn dụ. Vấn đề đặt ra là người kinh doanh có dám
can đảm, mạo hiểm thực hiện ý tưởng đó và sẵn sàng chịu thất bại hay không.
Nhu cầu tiềm ẩn nhiều khi không nằm đâu xa mà ở những chuyện bất tiện nhỏ vẫn
gặp hàng ngày. Nếu nghiên cứu cải tiến chút ít, hoặc có sáng kiến, thì có thể tạo ra
cơ hội làm giàu. Đó là trường hợp của Gerling Wood, người Mỹ. Năm 1973. Gerling
Wood tròn 15 tuổi, được nhận một món quà giáng sinh là đôi giày trượt băng. Đây là
món quà mà Gerling Wood khao khát nên cậu lập tức chạy ra ngoài để chơi trượt
băng. Mới bắt đầu chơi, gió tạt ào ào. vành tai lạnh buốt, đau như cắt. Cần phải kiếm
một cái mũ da kiểu hai bành trùm vào đầu và má được phủ kín nhưng chỉ được một
lúc sau thì nóng đến toát cả mồ hôi.

Gerling Wood nghĩ rằng, cần phải làm loại mũ riêng dùng để phủ kín hai vành tai, vẽ
mẫu cho mẹ cậu làm. Mẹ cậu làm quần quật suốt buổi mới may được đôi chụp tai
bằng bông. Khi sử dụng ngoài trời để trượt băng rõ ràng công hiệu, không bị gió tạt
lạnh cắt tai, cũng không bị nóng khi vận động. Bạn bè của Gerling Wood đến xin
mẫu về may. Gerling Wood xin Chính phủ Mỹ cho phép được hưởng quyền sáng chế
và trở thành triệu phú nhờ giữ độc quyền sáng chế.
Quang Vũ

(Theo 101 biện pháp kinh doanh" của Kinh Nghiệp biên soạn, NXB Thống kê)
1


Tình huống 2: Ông Vua Của Dịch Vụ Lấy Ngay
Trong lúc chờ làm chìa khóa xe bị mất, anh sinh viên vật lý hạt nhân Secgio
Cratnianxki băn khoăn tự hỏi làm thế nào để giảm thời gian chờ đợi vô ích kiểu này?
Chẳng bao lâu sau, chiếc máy làm chìa khóa lấy ngay đã ra đời.
Thành công của chiếc máy đã kéo chàng sinh viên rời khỏi ghế trường đại học. Đến
năm 1968, nhà máy đầu liên của hãng KIS đi vào sản xuất. Các sản phẩm của hãng
KIS không chỉ là máy làm chìa khóa lấy ngay mà còn các thiết bị cho ra dịch vụ in
lấy ngay, khắc lấy ngay, làm gót giầy lấy ngay... Các thiết bị này đều có đặc điểm
chung là quá trình sản xuất gia công được rút ngắn để giao thành phẩm cho khách
hàng. Vì vậy, chúng được dân chúng hoan nghênh. Đồng thời hãng KIS lại luôn luôn
đưa ra thị trường những thiết bị dễ sử dụng hơn, nhỏ hơn, rẻ tiền hơn và mau thu hồi
vốn hơn so với những thiết bị đang lưu hành trên thị trường.
Mùa thu năm 1981, hãng KIS trình bày một thiết bị của dịch vụ lấy ngay tại Salon
nhiếp ảnh Paris - máy in phóng ảnh lấy ngay mini-lab. Máy chỉ chiếm diện tích có
3m2, giá bán chưa đầy 18.000 USD. Trong vòng gần 3 năm, hơn 11.000 chiếc minilab của KIS đã được bày bán khắp thế giới.
Secgio không phải là người duy nhất trên thế giới nghĩ tới dịch vụ in phóng ảnh lấy
ngay. Từ năm 1981, người Nhật cũng đã đầu tư trí tuệ và tiền vốn vào lĩnh vực dịch
vụ này. Nhưng các thiết bị in phóng ảnh lấy ngay của hãng Noritsu, đối thủ số một

của KIS có một nhược điểm lớn làm hạn chế sự phổ cập của chúng. Mỗi ngày các
thiết bị này chỉ sinh lợi cho người sử dụng từ cuốn phim thứ 80 trở lên. Trái lại, thiết
bị của KIS chỉ cần in phóng từ cuộn thứ 20 trở đi đã sinh lợi. Vì vậy, đông đảo khách
hàng trong lĩnh vực công nghệ in phóng ảnh lấy ngay đã tìm đến KIS. Chỉ trong 3
năm, từ 1982 đến 1984 doanh số bán ra của hãng KIS trên đất Mỹ đã tăng lừ 3 triệu
lên 123 triệu USD.
Sự thành công nhanh chóng của Secgio Cralnianxki chính là nhờ sự nhạy cảm nắm
bắt được nhu cầu của thời đại và nhanh chóng tìm các phương tiện thích hợp đề thỏa
mãn nhu cầu đó - nhu cầu lấy ngay mọi dịch vụ. KIS còn tổ chức và đào tạo được
những nhân viên bán hàng có hiệu quả độc đáo. Nhiều khách hàng không quên được
phong cách hăng hái của các nhân viên chào hàng với những luận điểm mạnh mẽ và
lối bán hàng nhanh nhẹn của họ. Buổi làm việc thứ hai hàng tuần tại văn phòng hãng
KIS (Paris) cũng như tại 6 văn phòng chi nhánh ở các tỉnh của Pháp được dành cho
việc kiến tập thực tế cho các nhân viên chào hàng lần lượt đưa ra các tình huống và
trình bày cách tiếp cận khách hàng.
Cơ cấu nhân viên làm việc của hãng KIS cũng hết sức độc đáo. Trong 1.000 nhân
viên ăn lương tại Pháp chỉ có 300 người trực liếp sản xuất trong các phân xưởng lắp
ráp, trong khi đó nhân viên chào hàng lên tới 350 người. Hãng KIS đặc biệt chú
trọng đến việc nghiên cứu. Trung tâm nghiên cứu của hãng có hàng trăm nhân viên.
Các kỹ sư có nhiệm vụ cải tiến liên tục sản phẩm cũ và tìm ý tưởng sản phẩm mới.
Máy mini-lab được cải tiến với mục tiêu biến nó thành máy photocopy. Lao động

2


sáng tạo của các kỹ sư đã mở ra cho hãng KIS những chân trời rộng lớn: từ loại máy
sản xuất tranh ảnh treo tường đến máy làm bánh bích quy lấy ngay và các phương
tiện sinh hoạt nhanh như chớp dùng trong ngành y tế.
Công cụ làm việc của Secgio là một trí nhớ phi thường, nghị lực ngang tầm với tham
vọng. Tất cả các ngày trong tuần ông đi lại khắp nơi trên chiếc Concoocder. Ông

cũng ít khi có mặt tại đại bản doanh của hãng KIS ở Grenoble. Nếu ở đó ông chủ trì
những buổi làm việc dài bất tận, đến tối mịt mọi người mới được về nhưng tất cả đều
bị thuyết phục hoàn toàn. Hàng ngày, ông đi thăm công xưởng của mình với tốc độ
đến chóng mặt. Ông trò chuyện với công nhân, góp ý phê bình các nhân viên tiếp
liệu về sự chậm trễ của họ, hướng các kỹ sư tới những phương pháp ứng dụng chưa
được biết tới. Secgio cũng có cách riêng để tuyển nhân viên cho hãng: những người
phải biết chiến đấu. Nhân viên mới được cử đi làm việc lưu động trong 3 tháng để
thử thách nhiệt tình. Họ phải đáp ứng được những thử thách, phải nắm vững ưu thế
sản phẩm, hiểu rõ khách hàng của mình.
(Theo Bí Quyết Thành Đạt)
(Vnexpress,8/8/2002)
Tình huống 3: Biến ý Tưởng Thành Tiền
Ông Mario Polegato đã thổi phép lạ vào những đôi giày của mình khi giúp chúng
“thở”. Tuy nhiên, sáng kiến tạo nên những đôi giày đế thoáng không thể đến với nhà
trồng nho người Italy nếu như đầu những năm 90, ông không có cuộc du ngoạn qua
sa mạc bang Nevada (Mỹ).
Sau nhiều ngày rảo bộ trang vùng đất đá dưới thời tiết oi bức, hai bàn chân của ông
Polegato sưng tấy rướm máu trong đôi bốt vừa cứng vừa hâm hấp nóng. Ông phải
tháo chúng ra, lấy mũi dao đâm thủng vài lỗ nhỏ vào đế giày. “Cho chúng thở để mà
cứu hai bàn chân của tôi chứ”, ông kể. Khi về nước, ông Polegato ra sức lìm kiếm
một đôi giày có đế thông thoáng cho lòng bàn chân được dễ chịu trong lúc ông đi bộ.
Nhưng vô ích, chẳng hề có sản phẩm nào như thế. Ông bắt tay vào nghiên cứu và sau
3 năm mới có bằng phát minh. Giày biết thở của ông là sự phối hợp giữa lớp đế có
những lỗ nhỏ li ti và một màng cực mỏng dựa trên vật liệu được sử dụng may trang
phục đặc biệt cho các phi hành gia của Cơ quan vũ trụ Mỹ. Mỗi cm vuông của lớp
màng này có 14 tỉ “tế bào”, để cho lòng bàn chân được khô ráo và hơi nước thoát ra.
Ông Polegato đem sáng chế của mình đến gặp các nhà sản xuất giày ở Italy. Họ cười
chê ông, cho rằng phát minh của ông là điên rồ. Ức quá, năm 1994 ông gom góp ít
tiền riêng, vay mượn thêm của vài người bạn và mở nhà xưởng. “Tôi tin tưởng sán
phẩm của mình sẽ có thị trường vì rất nhiều người đã phải đau khổ vì những đôi giày

quá bít bùng. Giày biết thở của tôi đáp ứng nhu cầu vệ sinh, thoải mái, tiện dụng”,
ông tâm sự.
Mấy năm sau, Geox - nhãn hiệu giày của Polegato - đã có mặt ở 58 nước. Tuy xếp
sau những đại gia như Dr. Martens, Timberland, Kicker... nhưng nó cũng đứng hạng
6 ở thị trường giày toàn cầu và hạng nhất thị trường giày thể thao tiện ích ở Italy.

3


Trong năm qua, Geox đã tiêu thụ được 5 triệu đôi giày có đế “biết hít thở”, đạt doanh
thu 210 triệu Euro.
Ông Polegato nói: “Nếu lơ là việc quảng bá tiếp thị thì chẳng ai biết đến những chiếc
giày thoáng mát này”. Vì thế, kinh phí Geox dành cho quảng cáo hàng năm chiếm
đến 10% tổng doanh thu. Hợp tác nghiên cứu phát triển với các trường đại học Italy,
Nhật và Na Uy, ông Polegato còn nghĩ đến việc thiết kế sản xuất và kinh doanh cả
những bộ áo quần “biết thở hít khí trời”
Lĩnh Anh
Sài Gòn Tiếp Thị số 394 12/12/2000
Tình huống 4: Chia Tay IndexX House...
Nhà hàng - Cà phê Chứng khoán (IndexX House - 98 Lê Thánh Tôn. Q. l, TPHCM)
đóng cửa đúng vào dịp kỷ niệm một năm ngày thị trường chứng khoán Việt Nam ra
đời!
Phạm Khánh Linh, người góp vốn xây dựng và nguyên là giám đốc điều hành, quản
lý việc kinh doanh của IndexX House, dự tính tổ chức một tiệc trà nho nhỏ để nói lời
chia tay với những người đã từng ít nhiều gắn bó với nhà hàng, nhưng rồi chẳng biết
vì sao lại thôi.
Trong kinh doanh, một nhà hàng khai trương, đóng cửa chẳng có gì đáng phải ầm ĩ.
Nhưng với IndexX House lại là chuyện khác. Hồi thị trường chứng khoán chưa
thành lập, IndexX House là địa điểm đầu tiên ở thành phố tụ họp những người quan
tâm tìm hiểu, mua bán cổ phiếu. Đã có những cổ phiếu được chuyển nhượng sở hữu

ở đây, hàng trăm người đã tham dự những buổi nói chuyện về chứng khoán, về cổ
phần hóa mỗi chiều thứ sáu hàng tuần, những hội thảo về chứng khoán với sự có mặt
của sinh viên, giảng viên đại học, công nhân viên các công ty cổ phần, cán bộ một số
cơ quan quản lý chức năng... và nhất là nhà báo kể cả nhà báo nước ngoài.
Dù được biết đến như vậy, lndexX House vẫn cứ phải đóng cửa. Ông Linh không
giấu giếm: “Chỉ nhìn đơn thuần trên những con số thu chi phản ánh việc kinh doanh
thì chúng tôi lỗ. Nhưng nguyên nhân chính là không còn ai điều hành quản lý ở đây.
Tôi phải tập trung cho công việc của mình ở Công ty chứng khoán ACBS (Linh đang
hành nghề ở công ty này)”.
Còn một nguyên do nữa, Linh không muốn nói, ấy là lndexX House có lẽ đã hoàn
thành “nhiệm vụ” là một điểm hẹn cho những người mua bán chứng khoán gặp
nhau. Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đang xem xét cho phép các công ty chứng
khoán được môi giới các loại cổ phiếu chưa đủ điều kiện niêm yết, mà hiện vẫn được
mua bán trao tay trên thị trường tự do. Vì thế, một số công ty chứng khoán đã rục
rịch chuẩn bị tuyển thê nhân sự và chuyển trụ sở tới những địa điểm rộng lớn hơn,
bởi lẽ một khi được thực hiện chức năng mới, khách hàng của họ sẽ tăng vọt. Sắp

4


tới, muốn mua bán cổ phiếu, người ta cứ việc đến thẳng các công ty chứng khoán,
khỏi cần gặp nhau ở quán cà-phê. Linh thêm: “Mai này, các công ty chứng khoán sẽ
nhộn nhịp lắm và chúng tôi sẽ thực sự không còn thời gian “chăm sóc” cho IndexX
House".
Thực ra, với IndexX House, Phạm Khánh Linh đã có lãi nhiều. Nhờ IndexX House
mà người ta biết đến anh như một người giới thiệu, môi giới chứng khoán, nghĩa là
anh có khách hàng riêng của mình. Giờ anh làm việc ở ACBS, khách hàng cũ tin
anh, lại đến công ty giao dịch. Lợi nhuận này chẳng phải bất kỳ ai kinh doanh cũng
có được, nhất là với một nghề còn mới mẻ ở Việt Nam như chứng khoán!
Nhưng Linh vẫn có gì đó vương vấn. Anh bảo: “Đúng ra thì chúng tôi chỉ cất cái tên

IndexX House vào tủ, nhà hàng sang tên cho người khác. Họ vẫn kinh doanh hàng
ăn, vẫn bán cà-phê, nhưng dưới một cái tên mới. IndexX House là tài sản của chúng
tôi, biết đâu một ngày đẹp trời nào đó, nó sẽ lại xuất hiện”?
Hải Lý
Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn số 34,16/08/2001
Câu hỏi thảo luận
1) Bạn hãy cho biết sản phẩm mì ăn liền, mì gõ, và mì trong nhà hàng sang trọng có
những điểm gì giống và khác nhau? Chú ý phân tích về lợi ích của từng sản phẩm
đối với khách hàng mà mỗi loại sản phẩm có thể mang lại sự thỏa mãn cho từng
nhóm khách hàng mục tiêu?
2) Phân tích phương pháp xác định nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng trong các tình
huống trên (nhu cầu tiềm ẩn được xác định bằng cách nào)? Hãy nêu một vài phương
pháp mà bạn cho rằng có thể sử dụng để xác định nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng?
3) Hãy suy nghĩ và đề xuất ý tưởng một vài sản phẩm hàng hóa dịch vụ mới nhằm
thỏa mãn nhu cầu tiềm ẩn mà bạn cho rằng hiện nay chưa có sản phẩm nào đáp ứng
được? (Mô tả chi tiết lợi ích, tính năng, công dụng, đặc điểm vượt trội của sản phẩm
mới so với các sản phẩm hiện có)

5


Phần 2: Thị trường mục tiêu và hành vi người tiêu dùng
Tình huống 1: Tìm cơ hội từ kẽ hở của thị trường
Cuối tháng 10 năm ngoái, bà Lý Thị Bảo Thu, cán bộ phụ trách khai thác thương mại
của Công ty TNHH Chè và Cà phê Phúc Long TP HCM sang Campuchia khảo sát
thị trường. Khi trở về, bà Thu báo cáo ngắn gọn: Thị trường tốt lắm! Thế là ông Trần
Hải, Giám đốc Công ty quyết định đưa hàng sang.
Kể từ chuyến đi đầu tiên đến nay, bà Thu liên tục sang Campuchia. Bà ghi nhận, thị
trường hầu như chỉ tiêu thụ trà của Việt Nam đưa sang từ các tỉnh giáp biên giới ở
Đồng bằng sông Cửu Long. Cà phê cũng chủ yếu nhập từ việt Nam và một ít từ Lào.

Tuy nhiên, thương lái đưa sang phán lớn là trà rời, đựng trong bao bố, không có
nhãn hiệu hàng hóa, thường gọi là hàng xô, phục vụ cho người tiêu dùng bình dân.
Theo bà Thu, việc thưởng thức trà và cà phê của người Campuchia không khác
người Việt nhiều, tuy nhiên họ có thói quen uống trà nhiều hơn cà phê. “Kẽ hở của
thị trường mà Phúc Long nhắm đến chính là thị phần trà và cà phê trung, cao cấp,
dành cho nhà hàng, khách sạn, siêu thị, phục vụ cho giới thương gia người
Campuchia và người nước ngoài đang làm ăn tại nước này” - bà Thu nói.
Ông Hải chọn sản phẩm trà và cà phê nhãn hiệu Château đưa sang Campuchia. Đây
là các loại sản phẩm đóng gói, có nhãn hiệu hàng hóa và chất lượng cao, người tiêu
dùng được cho thử trước khi mua hàng. Chỉ trong vòng hơn hai tháng, trà và cà phê
của Phúc Long đã tìm được kênh phân phối ở thị trường này, mà trọng tâm là thủ đô
Phnôm Pênh. Gần 10 siêu thị bán hàng lớn ở thành phố đã bày bán các sản phẩm của
Phúc Long.
Phúc Long đã có hai đại lý phân phối trà và cà phê đóng gói Château tại Phnôm
Pênh, trong đó có Công ty TNHH Angkor Europa Diftusion của một Việt kiều, nằm
ở đường Monivong, một đại lộ chính của thủ đô Phnôm Pênh, - ông Hải cho biết.
Sau ba đợt xuất trà và cà phê sang Campuchia, Phúc Long bắt đầu chiến dịch quảng
bá thương hiệu rầm rộ vào đầu năm nay để mở rộng thị phần. Đó là quảng cáo trên
các tờ báo tiếng Campuchia và tiếng Hoa ở nước này cũng như tổ chức một tháng
bán hàng khuyến mãi tại các siêu thị lớn ở Phnôm Pênh...
“Chúng tôi cũng không quên đăng ký thương hiệu Château và các nhãn hiệu hàng
hóa độc quyền với cơ quan chức năng của nước này, tránh các rắc rối về sau”.
Hiện nay trong nước, Phúc Long có hệ thống 12 cửa hàng bán gần 10 nhãn hiệu trà,
12 nhãn hiệu cà phê và sản phẩm đóng gói cho người tiêu dùng, tập trung chủ yếu ở
TP HCM với 10 cửa hàng. Trong đó có hai cửa hàng tại đường Đồng Khởi và đường
Mạc Thị Bưởi khu vực tập trung đông du khách nước ngoài với giới thương nhân.
Cách Phúc Long tiếp thị và giới thiệu cà phê thương hiệu Château là rang xay tại chỗ
cho du khách thưởng thức, thiết kế và đóng gói sản phẩm giống như một món quà
lưu niệm, có sẵn phin pha cà phê, đường, sữa, muỗng tiện lợi cho khách du lịch.
"Đối tượng khách hàng mà Phúc Long đang nhắm đến là nữ du khách Nhật, vì thế

các túi xách nhỏ đựng cà phê được thiết kế theo thị hiếu của phụ nữ đi du lịch, như
bằng vải thổ cẩm, túi nhựa có in hình cô gái Việt Nam mặc áo dài hoặc một số hình
ảnh đặc trưng của văn hóa Việt nam. Nhờ nguồn du khách Nhật này Phúc Long đã
âm thầm xuất trà và cà phê sang thị trường Nhật hơn hai năm qua.
6


Theo phân tích của ông Hải, người tiêu dùng Nhật rất khó tính nhưng một khi họ đã
đặt mua thì sẽ mua rất ổn định. Năm ngoái, ông Hải đã bay sang Nhật để giới thiệu
trà và cà phê Château tại hội chợ triển lãm Quốc tế hàng năm của Nhật về nông sản,
thực phẩm tại thành phố Osaka. Ngoài Nhật, hiện nay Phúc Long còn xuất khẩu
hàng sang Trung Quốc, bằng việc hợp tác với doanh nghiệp nước này mở cửa hàng
bán cà phê. Hiện có nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đang xúc tiến việc hợp tác với
Phúc Long để xuất khẩu thăm dò vào thị trường Mỹ nhưng số lượng còn hạn chế bởi
các thủ tục kiểm dịch thực vật khá rắc rối.
(Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn - VnExpress, 10/01/2003)
Câu hỏi thảo luận
1) Hãy cho biết thị trường Campuchia có những phân khúc nào đối với các sản phẩm
trà? Phúc Long tiếp cận phân khúc nào?
2) Ở thị trường trong và ngoài nước, sản phẩm của Phúc Long đáp ứng những nhu
cầu nào của người tiêu dùng? Ở mỗi nhu cầu sản phẩm của Phúc Long có thể bị cạnh
tranh với các loại sản phẩm, thương hiệu nào trên thị trường?
Tình huống 2: Gạch Nối Giữa Doanh Nghiệp và Khách Hàng.
Co-opmart Cống Quỳnh vừa được bằng khen của Thủ tướng Chính phủ. Đây là siêu
thị đầu tiên trong cả nước nhận được vinh dự này. Thời Báo Kinh tế Sài gòn đã trò
chuyện với giám đốc Nguyễn Thị Tranh xung quanh việc kinh doanh và quản lý siêu
thị.
Khách hàng chính của Co-opmart hiệu nay là ai ?
“Chúng tôi chủ yếu nhắm đến những khách hàng có thu nhập trung bình hàng tháng
từ một triệu đồng trở lên, bao gồm công nhân viên chức và những người làm nghề tự

do”
Hiện nay, ở TPHCM và khu vực lân cận có khoảng hơn 40 siêu thị, kể cả siêu thị
Cora có quy mô lớn mới ra đời ở Đồng Nai, điều đó có ảnh hương gì đến hoạt động
của Co-opmart ?
“Nhiều siêu thị cùng tồn tại tất nhiên sẽ có sự cạnh tranh. Chúng tôi hiện được khách
hàng biết đến như là một siêu thị có giá bán hàng thấp hơn các nơi khác. Doanh số
hàng tháng của siêu thị là 7,5 tỉ đồng, số lượt khách đến mua hàng trung bình là
3.500 người/ngày”
Vậy Coopmart Cống Quỳnh có những "bí quyết" gì để thu hút và giữ khách?
“Mặc dù mặt bằng hẹp, chỉ 700m2 nhưng nguồn hàng của chúng tôi phong phú, đa
dạng nên khách hàng có nhiều lựa chọn. Hàng quí, chúng tôi đều có phiếu tham khảo
ý kiến khách hàng. Đến nay, Co-opmart đã có 400 người có thẻ "Khách hàng thân
thiết". Và quan trọng hơn cả, chúng tôi luôn kết hợp với nhà sản xuất hoặc nhà cung
cấp giải quyết đền bù hoặc đổi trực tiếp cho những trường hợp hàng hóa bị phát hiện
hư hỏng sau khi đã mua về. Chỉ cần một cú điện thoại của khách hàng, đại diện siêu
thị và doanh nghiệp SX sẽ đến tận nhà khách hàng để giải quyết. Còn nếu khách
hàng đem hàng bị hỏng đến siêu thị, chúng tôi sẽ đổi lại ngay. Tôi nghĩ chính điều
này đảm bảo uy tín cho siêu thị”.

7


Còn đối với những nhà cung cấp sản phẩm, cách nào để thu hút họ hợp tác kinh
doanh với siêu thị?
“Tháng Hàng Việt Nam chất lượng cao là bạn đồng hành của các nhà sản xuất trong
nước. Trong đợt khuyến mãi vừa qua chúng tôi đã chi hơn 200 triệu đồng vào việc
trưng bày hàng hóa, tổ chức chương trình khuyến mãi nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp
trong nước đến với siêu thị nhiều hơn nữa. Đến nay, chúng tôi đã có được 600 nhà
cung cấp với hơn 70% hàng Việt Nam tại siêu thị”
Làm thế nào để giữ được mối quan hệ bền chặt giữa siêu thị và nhà cung cấp?

“Đối với bất cứ nhà cung cấp nào chúng tôi cũng đều có hợp đồng rõ ràng về chủng
loại, phẩm chất hàng hóa, phương thức thanh toán, cách giải quyết nếu hàng đến hạn
mà vẫn chưa tiêu thụ được hết... Hơn nữa, chúng lôi còn luôn tạo điều kiện khuyến
mãi cho tất cả các mặt hàng, giảm những mặt hàng cũ, gia tăng lượng hàng mới.
Những nhà cung cấp đưa hàng đến ký gửi, nếu trong vòng hai tuần mà không bán
được thì rút hàng, không chiếm dụng vốn của họ”.
Co-opmart Cống Quỳnh có thể chế biến thực phẩm bán tại chỗ như Cora không? Vụ
đố bể của siêu thị Toàn Gia Phúc có đặt ra những vấn đề gì trong quản lý?
“Tôi cho rằng sự vỡ nợ của Toàn Gia Phúc là do cách quản lý của họ chưa chặt chẽ.
Còn tổ chức chế biến như Cora, chúng tôi có khả năng nhưng lại thiếu mặt bằng. Sắp
tới, Co-opmart Cống Quỳnh sẽ mở rộng thêm khoảng 200m2 mặt bằng với nhiều
dịch vụ, hàng hóa hơn, còn đổi mới gì nữa thì xin cứ chờ xem”.
Hồng Vân
Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số 49 12/03/98) .
Tình huống 3: Mỗi Siêu Thị Đều Mang Phong Cách Riêng
Vào những ngày cuối tháng 12- 1999, Maximark đã khai trương siêu thị thứ tư tại
cao ốc Saigon Center (65 Lê Lợi, Q. l). Trong tình hình hiện nay sự ra đời của
Maximark Saigon Center đã làm sôi động thêm cuộc cạnh tranh giữa các siêu thị và
trung tâm thương mại. TBKTSG đã trò chuyện với bà Nguyễn Thị Phương Thảo,
Giám đốc hệ thống siêu thị Maximark về tình hình cạnh tranh hiện nay giữa các siêu
thị và kế hoạch kinh doanh sắp tới của Maximark.
Hiện siêu thị và trung tâm thương mại có khá nhiều, vậy Maximark tại cao ốc
Saigon Center liệu có khách không?
Siêu thị Maximark tại Saigon Center được mở ra dành riêng phục vụ chủ yếu cho
khách nước ngoài và các nhân viên đang làm việc tại cao ốc. Chúng tôi đã đầu tư các
trang thiết bị và thiết kế hệ thống siêu thị đúng theo tiêu chuẩn nước ngoài. Những
năm gần đây số lượng khách nước ngoài tại thành phố tăng dần nhưng chúng ta lại
chưa xây dựng riêng siêu thị phục vụ chủ yếu cho số khách hàng đó.
Bà nói mỗi siêu thị đều mang phong cách riêng, vậy đặc trưng của từng siêu thị nằm
trong hệ thống Maximark là gì?

Siêu thị đầu tiên của chúng tôi tại 3C đường 3/2 (TPHCM) phục vụ mọi tầng lớp
người tiêu dùng. Tại đây khách có thể lựa chọn từ các loại mỹ phẩm, thời trang cao
cấp đến từng món nhỏ cho bữa ăn hàng ngày. Hai siêu thị ở thành phố Vinh và Nha
8


Trang đặc biệt hơn nhờ gian hàng đặc sản biển dành cho du khách. Du khách có thể
an tâm vào đây lựa chọn hàng, mua quà lưu niệm mà khỏi trả giá và không sợ bị mua
lầm. Số lượng khách đến với Maximark tại Vinh rất đông vì đây là siêu thị đầu tiên
ra đời tại thành phố này. Còn Maximark Saigon Center như đã nói trên bày bán hàng
hóa có chọn lọc kỹ càng.
Theo chúng tôi, tuy hiện nay khá nhiều siêu thị ra đời nhưng mỗi siêu thị đều mang
phong cách và hướng đi riêng. Maximark cũng có lượng khách riêng của mình nhờ
lượng hàng phong phú kèm theo các chương trình khuyến mãi, hậu mãi liên tục.
Nhìn chung, khách hàng đến với siêu thị vì họ vừa thích sự đa dạng của một ngôi
chợ và sự tiện nghi, khang trang của một trung tâm thương mại cao cấp, thế nhưng
giá cả vẫn không thay đổi.
Sắp tới Maximark có dự định mở rộng không?
Kinh doanh thì đương nhiên phải đề ra phương hướng, mục tiêu phát triển, do đó
việc Maximark mở rộng cũng nằm trong quy luật chung giống như các doanh nghiệp
nghiệp khác. Sắp tới chúng tôi sẽ mở rộng thêm diện tích hoạt động tại siêu thị
Saigon Center. Khoảng sau Tết Nguyên đán, siêu thị sẽ tiếp tục kinh doanh ở tầng 2
với các gian hàng may mặc, thời trang, mỹ phẩm, khu trò chơi điện tử và siêu thị
thực phẩm. Bên cạnh đó, ngày 12-01-2000 chúng tôi sẽ khởi công xây dựng phần
mở rộng của siêu thị 3C đường 3/2. Siêu thị này theo kế hoạch sẽ có diện tích lên
đến 15.000m2. Tại đây sẽ triển khai xây dựng hai hoặc ba trung tâm thương mại theo
không gian mở, chia thành từng khu vực như: trang trí nội thất, cửa hàng chăm sóc
sắc đẹp, khu giải trí (nhà hàng, cà-phê, hồ bơi...). Dự kiến phần căn bản sẽ hoàn tất
sau sáu tháng. Xa hơn nữa, Maximark đang tiến hành thủ tục xây dựng siêu thị tại
Cần Thơ.

Xin bà đánh giá mức độ cạnh tranh giữa các siêu thị hiện nay?
Có thể nói đến tình hình cạnh tranh giữa các siêu thị hiện nay bằng hai chữ “quyết
liệt”, Maximark cũng như các siêu thị khác luôn trong tư thế sẵn sàng, tìm mọi
phương án thu hút khách hàng cũng như giữ chân khách, tạo mọi điều kiện thuận lợi
nhất cho khách đi đến với siêu thị. Dù sao, cạnh tranh để tồn tại và phát triển luôn là
dấu hiệu tốt, với điều kiện cạnh tranh trong không khí lành mạnh, kích thích sản xuất
kinh doanh phát triển.
Thiên Hà
Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số2 01/06/00)
Câu hỏi thảo luận tình huống 2 và 3
1) Hãy mô tả chi tiết về khách hàng mục tiêu của các siêu thị: Co-op Cống Quỳnh,
Maximark Saigon Center, Maximark 3C đường 3/2, Maximark tại Vinh và Nha
Trang. Các nhà quản lý siêu thị đang dùng tiêu chí gì để phân khúc khách hàng.
Nhận xét ưu và nhược điểm của cách phân khúc này?
2) Hãy đến tham quan hệ thống siêu thị Co-opmart, Metro và Citimart, phân tích sự
phù hợp của từng hệ thống với nhóm khách hàng mục tiêu của họ? Nêu một vài ưu
và nhược điểm của từng hệ thống?

9


3) Hãy tìm hiểu chi tiết về chương trình "Khách hàng thân thiết" của hệ thống Coopmart, mô tả yếu tố để trở thành khách hàng thân thiết. Khách hàng nhận được lợi
ích gì khi tham dự chương trình này? Siêu thị được gì khi tổ chức chương trình này?
4) Tại sao Co-opmart phải xây dựng quan hệ bền chặt với các nhà cung cấp? Phân
tích lợi ích và chi phí của Co-opmart cũng như các nhà cung cấp trong việc tạo dựng
và duy trì quan hệ kinh doanh lâu dài.
Tình huống 4: Hàng Việt nam chất lượng cao ở Miền Tây: Ai chọn? Thị trường
ở đâu?
Trong 300 sản phẩm - doanh nghiệp trong nước được người tiêu dùng bình chọn là
hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2000 thì 12 tỉnh Miền Tây Nam bộ chỉ có tám

đơn vị. Đó là Dược Hậu Giang (4 năm liền), May Tây Đô, Dệt Long An, Dược
Domesco (Đồng Tháp), Dược Cửu Long (Vĩnh Long), Bia Phong Dinh, Bia Cần Thơ
và Nhựa Cần Thơ.
Vì sao có ít như vậy trong khi miền Tây có hàng ngàn doanh nghiệp và có rất nhiều
sản phẩm vốn đã danh tiếng từ lâu thí dụ như bánh bía Sóc Trăng, bánh phồng tôm
Sa Giang, bột Bích Chi, mắm thái Châu Đốc, nước mắm Phú Quốc...?
Một trong những nguyên nhân có thể là vì người tiêu dùng tại ba trung tâm thị
trường chính là Tiền Giang, Cần Thơ và An Giang mà ban tổ chức điều tra chỉ mới
"nghe" về các sản phẩm danh tiếng chứ chưa được mua sắm nhiều để trực tiếp nhận
định. Ví dụ có những sản phẩm bảo đảm là chất lượng cao như các loại tôm, mực
tinh chế cao cấp xuất thẳng sang các siêu thị ở châu Âu, Mỹ, Nhật mang nhãn hiệu
Cafatex (Xí nghiệp Chế biến thủy súc sản xuất khẩu Cần Thơ), nhưng người tiêu
dùng ngay ở Cần Thơ cũng chỉ “nghe” chứ muốn ăn thì chẳng biết mua ở đâu. Nghĩa
là, có sản phẩm chất lượng cao nhưng không muốn mở thị trường nội địa hoặc không
làm tốt việc phân phối hàng đến tay người tiêu dùng thì khó có thể “trúng” hàng Việt
Nam chất lượng cao. Nói cách khác để các doanh nghiệp ở miền Tây lưu tâm hơn
chút xíu: đây là hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn.
Có hai vấn đề đáng nói trong tám doanh nghiệp “trúng” hàng Việt Nam chất lượng
cao ở miền Tây năm nay. Công ty Bia - Nước giải khát Cần Thơ lần đầu tiên được
người tiêu dùng bình chọn, nhưng vẫn xác định miền Tây là thị trường chính, chứ
không “bung ra” giành thị phần nơi khác. “Biết người, biết ta trăm trận trăm thắng”,
do vậy Bia Cần Thơ không “lên” tham gia hội chợ Tao Đàn mà tập trung “đánh
mạnh” ở hai hội chợ An Giang và Cần Thơ vào hạ tuần tháng này. Ông Trần Văn
Đông, phó giám đốc kinh doanh Công ty Bia - Nước giải khát Cần Thơ, cho biết có
bảy sản phẩm bia và nước ngọt mang mác Cần Thơ sẽ được giới thiệu với các chiêu
quảng cáo, uống thử, bốc thăm có thưởng, người tiêu dùng góp ý... Một trong các
mục đích chính, theo ông Đông là “tìm khách hàng mới thông qua tiếp cận nghiên
cứu, trước mắt chọn điểm ở trung tâm, thị xã làm nơi xuất phát, các chợ huyện
hướng về nông thôn, dần dần tiếp cận các huyện biên giới với Campuchia vì đây là
thị trường tiềm năng rất lớn”. Như vậy là Bia Cần Thơ đang cố gắng đến được với

người tiêu dùng nông thôn nhiều hơn bằng các sản phẩm “hợp gu” với đối tượng
này.
Ngược lại, May Tây Đô, như lời ông giám đốc Nguyễn Thái Hùng, “phải mở rộng
hàng xuất khẩu chất lượng cao vào thị trường nội địa". Dự hội chợ Tao Đàn lần này,
10


lần đầu tiên May Tây Đô đưa lên gần 9.000 quần tây, áo sơ mi cao cấp mà "chất
lượng tốt hơn hàng xuất khẩu”. Đồng thời, công ty sẽ phối hợp với Công ty May
Việt Tiến (TPHCM) mở nhiều đại lý tại một số tỉnh miền Tây trong năm nay. Sản
phẩm đến với người tiêu dùng ở vùng này thì không “cao cấp” như với người tiêu
dùng TPHCM và giá cả, tất nhiên là “bình dân”.
Cũng theo hướng mở rộng thị trường, Xí nghiệp Liên hiệp Dược Hậu Giang lại chủ
trương liên kết với đơn vị khác để giới thiệu sản phẩm mới. Thí dụ như tại hội chợ
Tao Đàn kỳ này, theo bà giám đốc Phạm Thị Việt Nga, Dược Hậu Giang cùng với
kem Wall’s làm hẳn một khu vui chơi trẻ em để trẻ em quen với nhãn hiệu này từ
nhỏ, với các sản phẩm như cốm bổ, kẹo... hoặc “thi tô màu Logo Dược Hậu
Giang”... Kỳ vọng là để người tiêu dùng TPHCM biết có “Dược Hậu Giang” chứ
không chỉ có “thuốc Tây”, bà Nga nói vậy. Còn với các hội chợ ở Cần Thơ, An
Giang thì doanh nghiệp này lập trung giới thiệu “túi thuốc gia đình”, một sản phẩm
mới dành riêng cho nông thôn, nơi mà nông dân chỉ quen mua thuốc dạo trên ghe
xuồng...
Huỳnh Kim
Thời Báo Kinh tế Sài Gòn (Số15 04/06/00)
Câu hỏi thảo luận
1) Hãy cho biết lý do những doanh nghiệp ở miền Tây có sản phẩm chất lượng cao
(HVNCLC) nhưng không được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao? Thị
trường mục tiêu chính của các doanh nghiệp này là gì?
2) Các yếu tố nào giúp cho các doanh nghiệp như Bia Cần Thơ, Dược Hậu Giang,
May Tây Đô... được bình chọn là HVNCLC? Hãy mô tả chi tiết các phân khúc mục

tiêu của mỗi doanh nghiệp này và cho biết cách xâm nhập cũng như tồn lại của mỗi
doanh nghiệp trong từng phân khúc mục tiêu đó?
3) Nhận xét về hình thức tiếp thị với trẻ em của Dược Hậu Giang và Kem Wall’s.
Nêu một vài ưu và nhược điểm.
4) Đối với những bạn quê miền Tây hay đã từng đến đây, hãy nêu những tính chất
đặc sắc của khách hàng vùng này.
Tình huống 5: Chuyện của giới trẻ - “Tôi” trong tiêu dùng
Người bán gọi họ là những người tiêu dùng đáng giá vì hiếm có "thượng đế nhí" nào
đủ kiên nhẫn để cò kè bớt một thêm hai. Người trong nhà gọi họ là những người khó
hiểu vì đôi lúc họ lại chắt bóp tiếc rẻ một món đồ đã cũ nhưng lại “đốt tiền” để mua
chuyện không đâu..,
Câu chuyện thứ nhất
Dũng lý giải: “Tại con thích, nên mua thôi”. Trong phòng Dũng đầy nghẹt poster,
báo chí, máy tính đầy ắp dữ liệu cập nhật hàng ngày những mẫu quảng cáo xe hơi
mới nhất. Những thứ không ăn được, không uống được cũng chẳng hợp tuổi lại làm
nó đâm mê mẩn đốt hết tiền lì xì, ăn sáng. Không phải sưu tập để chơi, cho hợp thời,
11


hợp mốt mà Dũng chắt chiu “trò lạ” này từ năm 12 tuổi: gom góp sách báo, cắt xén
rồi phân loại để ra riêng từng thứ, khi nào cần dùng thì có thể kiếm ngay. Anh hai
của Dũng thường hay chọc ghẹo bộ sưu tập “già ngắc” so với tuổi 15 của cậu em
mình là “ước mơ ngoài tầm tay”. Ba má Dũng im lặng quan sát rồi một lần "ông già"
cắc cớ đem về một người bạn rành về xe hơi thử tài thằng nhỏ. Còn hơn cả thuộc
lòng bài học trên lớp, Dũng nói vanh vách về kiểu xe, dáng xe, tính năng mới, ưu
khuyết điểm, còn bình luận thêm phần màu xe. "Con thích chế tạo xe hơi hả?", người
lớn hỏi. "Không". "Hay khoái mua xe hơi". "ở Việt Nam đi xc đó bất tiện lắm".
Người lớn đâm ra khó hiểu: "Vậy nó muốn gì?".
Cũng giống như Dũng, Toàn có một bộ sưa tập nhà được cắt ra từ các tạp chí: từ nhà
phố chật hẹp ít tiền đến các ngôi biệt thự có giá trị cao. Không những vậy, hễ nghe ai

mách ở đâu có nhà đẹp, nhà có thiết kế lạ Toàn đều cất công đến xem (nếu có người
giới thiệu) hoặc chỉ đi tới đi lui ngắm nghía từ bên ngoài. “Với đồng lương ba đồng
ba cọc chắc phải chờ tới... già mới có tiền thiết kế riêng cho mình một căn nhà”,
trước những lời trêu chọc của bạn bè, Toàn cười: “Chỉ cần thấy một căn nhà đẹp - dù
là của người khác là tôi vui rồi, đâu nhất thiết phải là của mình”.
Câu chuyện thứ hai
Đi nhà sách, má thưởng cho món quà sinh nhật, Liên Hoa hí hửng rinh về hộp bút
chì màu xịn có tất cả 36 màu, trị giá cả 200.000 đồng. Ngoài lớp giấy ni lông bao
bọc phía ngoài, con bé còn cẩn thận xin má cái khăn phủ thêm một lớp cho đỡ bụi
bặm. Hôm sau đến lớp, Hoa hớn hở đem khoe khắp nơi, bạn bè ai nấy đều trầm trồ,
nhưng bạn nào muốn cầm được cây bút xịn đều phải tuân thủ nguyên tắc: tay chân
phải sạch sẽ. Tới giờ tập vẽ, trong khi các bạn cặm cụi với những hộp bút sáp, bút
chì màu thông thường, Liên Hoa loay hoay xin “Hiếu Cho Hoa xài ké màu đỏ đi”,
“Ngọc ơi tô xong màu xanh cho Hoa mượn nghen”'... Bạn bè thắc mắc: “Bút màu
mới của Hoa đâu”, Hoa đáp rất ngọt: “Hộp bút mới đầu nhọn quá, khó tô lắm”. Một
lúc sau “Cho Hoa mượn luôn cục gôm này nghen. Gôm mới bôi nhiều bụi quá, …
Tuần sau, trả bài tập vẽ. Hoa được 9 điểm, cao nhất lớp. Màu của bức tranh vô cùng
rực rỡ, khác biệt hẳn với tranh của bạn hè. Trong lớp Hoa tận dụng xài bút màu của
bạn, dù gì chỉ là bài tập mẫu, về nhà cô bé mới làm bài nộp cho cô bằng bút chì "xịn"
của mình. Hoa giải thích: "Đem đồ xịn vào lớp, bạn bè mượn rủi làm hư làm sau mà
đền"; còn mẹ Hoa thì hài lòng: con lôi tiêu xài có "tính toán"(?).
Câu chuyện thứ ba
Mỗi lần đưa Nghĩa đi mua sắm là mỗi lần ba má đều đem tiền dự phòng. Nghĩa chọn
toàn đồ xịn. Không phải nó "hướng ngoại bỏ nội" mà theo Nghĩa "mua cái gì một lần
cho đáng". Có lần, định sắm cho "ảnh" một cái bàn học mới, có thể để được máy
tính, biết tính con nên ba má của Nghĩa dự đoán chi khoảng 800.000đ. Nhưng sau
một hồi chọn lựa, đắn đo rồi bàn tới tính lui, Nghĩa lại quyết định "rinh" một bộ bàn
giá 950.000đ của một nhãn hiệu nổi tiếng, bằng gỗ thật.
Tủ quần áo, giày dép của Nghĩa không nhiều nhưng có cái trị giá cả mấy trăm ngàn
như đôi giày Nike đang mang trị giá 800.000đ. Đôi giày này “thọ” đã ba năm mà vẫn

còn mới, Nghĩa đắc thắng: "Không phải con thích chơi hàng hiệu nhưng thà bỏ tiền
ra mua một thứ giá trị, còn hơn cứ sắm lắt nhắt, tốn công mà đôi khi còn mắc hơn".
12


Bởi vậy có lần, ba Nghĩa dự định nâng cấp màn hình máy tính của Nghĩa từ 14 inch
sang loại tốt hơn, cậu nhất định kêu đợi qua tết hùn tiền lì xì “đổi một cái mặt phẳng
17 inch cho đáng”.
Vậy đó, tuy tuổi đời khá khác biệt nhưng mỗi người một cách nghĩ, một cách tiêu
dùng khác nhau nhưng đều khẳng định cái "tôi" trong tiêu dùng.
Minh Trang
Sài Gòn Tiếp Thị (Số 406. 20/03/03)
Câu hỏi thảo luận
l) Bình luận về khuynh hướng tiêu dùng nêu trong bài. Bằng các quan sát của mình
trong cuộc sống, theo bạn đây có phải là một khuynh hướng sẽ trở nên chủ đạo trong
tương lai hay không?
2) Theo bạn thế nào là tiêu dùng để khẳng định cái tôi'? Cái tôi là gì? Thỏa mãn cái
tôi nằm ở mức nhu cầu nào trong tháp nhu cầu của Maslow? Các loại sản phẩm có
đặc tính gì để thỏa mãn cái tôi của khách hàng? Liệt kê các ví dụ cụ thể?
3) Khách hàng có những đặc tính quan trọng nào sẽ đi tìm cái tôi trong tiêu dùng?
4) Chọn 3 mẫu quảng cáo mà bạn cho là nhắm vào cái tôi trong tiêu dùng. Các quảng
cáo này khác gì với các quảng cáo thông thường. Lý giải lựa chọn của bạn?

13


Phần 3: Tình huống chiến lược sản phẩm – thương hiệu
Tình huống 1: Bắt đầu từ thằng “Cu Bi”
Nhà máy Dệt Thái Tấn đang hoạt động với mức lãi hơn 20 tỉ đồng/năm, vậy mà ông
chủ Thái Tấn Dũng lại có một quyết định thật bất ngờ, bán lại nhà máy để gầy dựng

một cơ ngơi khác. Chính từ quyết định liều lĩnh này mà Việt Nam mới có loại tã giấy
đượcc thiết kế riêng cho trẻ em Việt Nam.
Dũng kể: “Ba năm trước đây, khi vợ tôi sinh đứa con đầu lòng, mỗi đêm vợ tôi phải
thức giấc đến bốn năm lần để thay tã cho thằng bé”. Hồi đấy thị trường tã giấy cho
em bé chỉ loanh quanh các sản phẩm nhập từ Đài Loan, Thái Lan và các nước Đông
Nam á khác. Giá của các sản phẩm này khoảng 2.500 đồng một miếng nhưng chất
lượng thường không đồng đều, khi thì thấm hút rất tốt, khi thì thấm không kịp và
nước cứ tràn cả ra hai bên. Sau này có thêm Pampers của Prtocter & Gamble (P&G)
và Huggies của Kimberly-Clark chất lượng khá tốt nhưng giá mắc gần gấp đôi.
Trong những buổi gặp gỡ với bạn bè có con nhỏ, anh đem vấn đề chất lượng tã giấy
ra chia sẻ thì thu được nhận xét tương tự. Anh nghĩ, cán hộ công nhân viên với lương
tháng cỡ chừng l-2 triệu đồng thì sẽ không tính đến việc mua Pampers hay Huggies
cho con họ dùng, nếu có thì cũng chỉ tiết kiệm dùng vào ban đêm. Từ đó anh bắt đầu
ấp ủ kế hoạch sản xuất ra sản phẩm tã giấy chất lượng cao với giá rẻ để giúp cho các
bà mệ đỡ vất vả và các em bé luôn được giữ khô ráo, không bị hâm trong điều kiện
khí hậu nhiệt đới nóng ẩm.
Là chủ Công ty Dệt Thái Tấn. chuycn cung cấp vải thô cho Công ty Dệt Thái Tuấn
vôi 15.00 mét vải/ngày và có hơn 300 công nhân, công việc kinh doanh đang hồi ăn
nên làm ra. Thái Tấn Dũng lại chấp nhận mạo hiểm và rủi ro để mở công ty sản xuất
tã giấy cho trẻ cm.
Dốc sức vào Ky Vy
Ban đầu, những người quen biết ngăn cản Dũng, cho rằng anh không được bình
thường bởi Thái Tấn đang ăn nên làm ra, hà cớ gì phải từ bỏ đề bắt đầu lại từ con số
không. Vợ anh thấy anh ngày đêm lo lắng cũng khuyên anh không nên mạo hiểm.
Nhưng ý nghĩ thành lập công ty sản xuất tã giấy cứ nung nấu trong Dũng, len lỏi vào
trong từng bữa ăn, giấc ngủ. Anh gặp ban giám đốc Thái Tuấn bàn chuyện nhượng
lại Thái Tấn để tập trung sức khởi đầu một sự nghiệp mới. Sau đó, Dũng bắt đầu
"nằm vùng" tại chợ Kim Biên, một trong những chợ đầu mối của thành phố, để quan
sát thị trường tã giấy. Sau gần một tuần, anh bắt chuyện với các chủ sạp lớn, họ vui
vẻ cho anh biết nhãn hiệu nào bán chạy, nhãn hiệu nào không, nhưng hầu như không

thể giải thích được nguyên do vì sao. Dũng nghĩ, phải giải thích vấn đề từ các yếu tố
kỹ thuật.
Sau đó, anh mua về tất cả các thương hiệu tã giấy có trên thị trường và dùng cậu con
trai đầu lòng cùng cô con gái mới vừa tròn một tuổi làm "thí nghiệm". Mỗi đêm vợ
anh mặc cho chúng một loại tã khác nhau và hôm sau quan sát "kết quả" thế là Dũng
14


rút ra được một số kết luận. Nhưng tất cả đều cần một cơ sở khoa học chính xác, thế
là cùng với một số cộng sự, Dũng lên đường sang Thái Lan, Malaysia và Đài Loan
tìm hiểu các thiết bị và kỹ thuật sản xuất tã giấy. Anh cũng tìm đến tập đoàn ý
Fameccanica đặt mua các dây chuyền sản xuất khi biết các khách hàng chính của tập
đoàn này là P&G, Kimberly-Clark và Johnson & Jonhson. Anh cũng nhờ một tập
đoàn chuyên cung cấp nguyên liệu cho các hãng sản xuất tã giấy phân tích các điểm
mạnh yếu của các sản phẩm này nhằm tìm ra các điểm ưu việt riêng cho Bino.
Vì sao lại là Bino mà không phải là một cái tên “thuần Việt” khác ? Chúng tôi hỏi.
"Bi là cái tên các bậc cha mẹ hay đặt cho con mình, cả con gái lẫn con trai. “No” ở
đây là tiếng phát âm của nô đùa. Trẻ con chỉ nô đùa khi chúng mạnh khỏe và thoải
mái. "Thế còn Ky Vy?". Dũng cười: “Khi thành lập công ty tôi nghĩ đến cái tên Kỳ
Vỹ. "Kỳ" là lá cờ, "Vỹ" là hùng vĩ, với mong ước công ty của tôi sẽ trở thành một
trong những lá cờ đầu sản xuất tã giấy tại Việt Nam. Nhưng một người bạn thân của
tôi cũng trong ngành kinh doanh khuyên tôi bỏ dấu đi để cho việc giao dịch với các
đối tác nước ngoài khi xuất khẩu sản phẩm thuận lợi hơn”. Thế là Ky Vy ra đời, với
số vốn đầu tiên là 20 tỉ đồng có được từ việc nhượng lại Thái Tấn, cùng với số tiền
hơn một tỉ đồng anh thế chấp ngôi nhà ở Quận 3.
Xây dựng niềm tin
Dũng tính, Ky Vy cần đến một số vốn đầu tư cỡ chừng 80 tỉ đồng và muốn có được
số tiền ấy, anh phải bắt đầu gầy dựng niềm tin từ các ngân hàng. Anh tìm đến ba,
bốn ngân hàng nhà nước cùng lúc, có ngân hàng sau khi nghe anh trình bày đã từ
chối thẳng thừng vì không tin vào tính khả thi của dự án cũng như hoài nghi về khả

năng cạnh tranh của Bino trước các nhãn hiệu nước ngoài. Cuối cùng anh may mắn
khi gặp Trưởng phòng Tín dụng của Ngân hàng Công thương. Chị trưởng phòng vừa
sinh con nhỏ có lẽ chia sẻ được những điều anh trình bày và quan trọng là cuối cùng
Dũng cũng thuyết phục được hội đồng thẩm định của ngân hàng cho anh vay.
Nhưng cái khó hơn là làm sao thuyết phục được người tài về đầu quân cho Ky Vy
Dũng kể: “Tôi hiểu yếu tố con người là quan trọng nhất đối với sự thành bại của
công ty, vì thế tôi đã nhờ công ty "săn đầu người" Ernst & Young tìm cho tôi nhân
sự ở các vị trí chủ chốt như giám đốc tài chính, tiếp thị, sản xuất và bán hàng, trong
đó có ưu tiên cho những người đã lừng làm việc cho các công ty nước ngoài bởi vì
tôi muốn họ có tác phong làm việc chuyên nghiệp. Sau khi nói chuyện với tôi những
người này đã quyết định đầu quân cho Ky Vy. Và chúng tôi đã ngồi lại với nhau để
vạch ra những bước đi ban đầu cho Ky Vy, những kinh nghiệm của họ trong những
tháng ngày làm việc ở công ty nước ngoài đã giúp tôi thật nhiều”.
Vừng ơi, mở cửa!
Dũng bảo, hãy còn quá sớm để nói đến thành công nhưng những kết quả ban đầu cho
thấy anh đã đi đúng hướng. Bino được tung ra thị trường vào ngày 10-7 với hình
thức bắt mắt và giá bán thấp hơn 30% so với sản phẩm cùng loại nên đã được người
tiêu dùng chấp nhận. Đợt hàng đầu tiên công ty phải ký gửi tại các siêu thị và cửa
hàng tạp hóa nhưng đến đợt hàng thứ hai các siêu thị đã ký hợp đồng mua sản phẩm.

15


Công ty cũng đã kịp xây dựng mạng lưới phân phối ở các tỉnh thành khác trong cả
nước. Dũng hồ hởi khoe vớỉ chúng tôi những lá thư khách hàng gừi đến khen ngợi
sau khi dùng thứ sản phẩm công ty phát miễn phí ớ các bệnh viện. Anh cho biết, sắp
tới công ty sẽ thành lập phòng nghiên cứu và phát triển để chuẩn bị cho bước kế tiếp:
tung ra thị trường các sản phẩm cùng nhóm.
Chúng tôi hỏi liệu sau khi ổn định được đầu ra Ky Vy có tăng giá, Dũng cho biết,
chiến lược lâu dài của công ty là mở rộng thị phần, vì thế sẽ không có chuyện tăng

giá. Nhưng điều chắc chắn là công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu để nâng cao chất lượng
sản phẩm, giảm chi phí quản lý và tỷ lệ phế phẩm để hạ giá thành sản phẩm. Tã giấy
thuộc nhóm sản phẩm sẽ chịu thuế nhập khẩu là 0% vào năm 2005 theo lộ trình cắt
giảm thuế quan khi Việt Nam gia nhập AFTA. "Tôi tự tin là đến lúc đấy công ty đã
có đủ thời gian để khấu hao máy móc thiết bị và phát triển thị phần", Dũng nói.
NHƯ HẰNG
Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số 32 - 02/08/01)
Câu hỏi thảo luận
1) Hãy mô tả qui trình phát triển sản phẩm mới của Ông Thái Tấn Dũng ? Bạn học
được điều gì từ qui trình này. So sánh qui trình này với qui trình phát triển sản phẩm
mới trong lý thuyết, nêu những điểm giống và khác nhau của từng qui trình.
2) Tã giấy Bino nhắm vào phân khúc khách hàng nào? Đâu là lợi thế cạnh tranh
chính của sản phẩm?
3) Hãy sử dụng lý thuyết cấp độ của sản phẩm để định nghĩa sản phẩm Bino?
4) Sử dụng lý thuyết chu kỳ đời sản phẩm để phác thảo chiến lược tiếp thị cho sản
phẩm Bino?
Tình huống 2: Chuyên nghiệp hóa ly cà phê
Lan tỏa rất nhanh
Sáng thứ bảy 3-6, tôi cùng Đặng Lê Nguyên Vũ, Giám đốc hãng Cà-phê Trung
Nguyên đến dự buổi khai trương quán cà-phê Trung Nguyên số 10 đường 3/2. Đây
là quán cà-phê thứ 72 mang thương hiệu Trung Nguyên trong nội thành TPHCM, có
vốn đầu tư lớn nhất từ trước đến nay: trên 1 tỉ đồng. Quán rộng trên 400m2, từ tầng
trệt đến tầng lâu, khách đông nghẹt, ước chừng khoảng 500 người đến uống cà-phê.
Cũng chiều hôm đó, tại quận 7, thêm một quán cà-phê sân vườn mang thương hiệu
Trung Nguyên khai trương. Trung Nguyên là doanh nghiệp phát triển rất nhanh
mạng lưới và thương hiệu thời gian gần đây. Kể từ năm 1998, khi Đặng Lê Nguyên
Vũ khai trương quán cà phê "khởi nghiệp" tại số 587 Nguyễn Kiệm (Phú Nhuận),
trong vòng một năm rưỡi, hơn 150 quán cà-phê mang tên Trung Nguyên mọc lên
trong cả nước, hoạt động theo công thức kinh doanh của Đặng Lê Nguyên Vũ. Trong
đó, chỉ có năm quán do Trung Nguyên trực tiếp bỏ vốn kinh doanh và quản lý, số

còn lại là vốn của các chủ quán tự đầu tư. Quán ít nhất đầu tư 200-300 triệu đồng,
cao nhất hơn 1 tỉ đồng. Số lao động pha chế và bán cà-phê trong "mạng" Trung
Nguyên khoảng 3.000 người, trong đó có 10% sinh viên, học sinh làm việc bán thời

16


gian. Hiện nay, mỗi ngày hãng Trung Nguyên phải tiếp từ 50 đến 100 người đề nghị
hợp tác mở quán, trong đó có Việt kiều ở nhiều nước. Mới đây, một quán cà-phê
mang tên Trung Nguyên đã khai trương tại Washington D.C. (Mỹ). Đặng Lê Nguyên
Vũ cho biết, đến hết năm 2001, Trung Nguyên sẽ khép lại việc mở rộng mạng lưới
đề củng cố, và năm 2002 trở đi sẽ tập trung xuất khẩu cà-phê chế biến. Công thức
kinh doanh Năm 1998, khi 27 tuổi, Đặng Lê Nguyên Vũ có một quyết định quan
trọng trong đời anh. Anh xếp lại tấm bằng tốt nghiệp y khoa (Trường Đại học Tây
Nguyên) để kinh doanh cà-phê. Thực ra ngay từ năm thứ tư đại học, Vũ đã cùng vài
người bạn đi bỏ mối cà phê kiếm sống, và trong thời gian này ý tưởng kinh doanh
cà-phê theo một công thức riêng của anh đã hình thành. Công thức này bắt đầu từ...
khách hàng cà-phê. Anh cảm thấy người uống cà-phê bị đối xử “bất công” vì không
có sự lựa chọn. Khi vào một cửa hàng bách hóa, chọn mua một hộp kem đánh răng
chẳng hạn, khách hàng nhìn hàng loạt nhãn hiệu và chọn ra một. Còn uống cà-phê
thì... chịu chết. Kêu một ly cà-phê đen người ta cho uống loại cà phê nào khách hàng
không biết, may mắn thì có một ly cà-phê ngon, bằng không thì thưởng thức một ly
cà-phê nhạt thếch. Công thức của Vũ là “khách phải được uống loại cà-phê mình
muốn”. Những cửa hàng đầu tiên của Trung Nguyên ở thành phố tại đường Nguyễn
Kiệm, đường Điện Biên Phủ... có những ngăn bằng kính chứa nhiều loại cà-phê chế
biến (robusta, robusta + arabica, chồn...), khách có thể “chỉ định” pha chế loại cà-phê
mình thích.
Công thức thứ hai của Vũ là tạo một bản sắc riêng của cà-phê Trung Nguyên. Trong
“biển cả” của thị trường cà-phê từ cà-phê “vợt”, cà-phê quán cóc, cà-phê đè mờ, càphê quán bar... chưa hình thành một loại hình kinh doanh cà-phê chuyên nghiệp dành
cho những người ghiền cà-phê và khách đến chỉ uống cà-phê mà thôi. Ở đó phải có

khung cảnh lịch sự, trang trí đặc trưng, âm nhạc chọn lọc Trong thực tế, khách hàng
có nhu cầu, nhưng chưa được phục vụ tối đa. Nói theo môn học marketing, đây là
một “phân khúc thị trường” mà tiềm năng chưa được khai thác, và Vũ đã làm bật lên
tiềm năng ấy và nhân lên thành một chuỗi cà-phê Trung Nguyên trong cả nước.
Chất lượng là xương sống
Nếu bạn bước chân vào bất cứ quán cà-phê Trung Nguycn nào, bạn chỉ dùng cà-phê
do Trung Nguyên chế biến, không có loại nào khác. Nếu đại lý (tức là người được
nhượng quyền kinh doanh) bán thêm loại cà phê khác, chắc chắn sẽ bị loại ra khỏi
mạng lưới Trung Nguyên. Đặng Lê Nguyên Vũ giải thích : Không phải tôi khó tính,
tôi muốn kiểm soát được chất lượng cà-phê ! Hiện nay, Trung Nguyên có xí nghiệp
chế biến cà-phê ở Daklak với trên 100 công nhân, đủ sức cung ứng nhiều loại cà-phê
cho các đại lý, ngoài ra, còn cung ứng cà-phê rang, cà-phê đóng hộp cho thị trường.
Mới đây Vũ đã chịu mất trắng một tỉ đồng sau khi giải thể xí nghiệp chế biến cà-phê
ở An Giang vì chất lượng không kiểm soát được. Một công ty kinh doanh trà túi lọc
nổi tiếng trên thế giới yêu cầu tài trợ cho hãng Trung Nguyên l,2 tỉ đồng để đưa loại
trà của họ bán trong “mạng Trung Nguyên”, nhưng Vũ đã từ chối vì muốn giữ phong
cách kinh doanh cà-phê đặc trưng của mình.
Trung Nguyên ràng buộc các đại lý nhiều điều kiện khì nhượng quyền kinh doanh.
Như mặt bằng phải thích hợp, trang trí theo thiết kế của Trung Nguyên từ bảng hiệu

17


cho đến nội thất, phải tuân thủ công thức pha chế (Trung Nguyên có tới hơn 30 công
thức pha chế). Mỗi quán được Trung Nguyên đào tạo ít nhất hai người về kỹ thuật
pha chế. Trung Nguyên tổ chức một đội ngũ kỹ thuật viên kiểm tra việc bán hàng ở
các quán để đảm bảo đúng chất lượng, trọng lượng mỗi phin cà-phê bán ra. Sắp tới
Trung Nguyên sẽ lập hệ thống chấm điểm đại lý, đại lý nào yếu sễ nâng lên, nếu
nâng không được, sẽ không ký tiếp hợp đồng nhượng quyền. Đặng Lê Nguyên Vũ
cho biết, anh đang tìm một mặt bằng từ 3.000 đến 4.000 m2 dựng lên một quán

Trung Nguyên mẫu, có thể coi là “quán mẹ” theo đúng chuẩn của Trung Nguyên từ
ly tách, trang thiết bị, thiết kế, cung cách phục vụ... Đây sẽ là hình mẫu cho tất cả các
đại lý bán cà phê Trung Nguyên trong cả nước có thẻ đối chiếu.
Trong công thức nhượng quyền của Trung Nguycn, trừ kỹ thuật sản xuất cà phê
Đặng Lê Nguyên Vũ còn nắm giữ, còn tất cả đều được chuyển giao: thương hiệu,
công thức pha chế, thiết kế cửa hiệu, nghiệp vụ bán hàng... Mỗi quán ở TPHCM phải
ký quỹ 15 - 30 triệu đồng, ở tỉnh xa ký quỹ cao hơn, riêng Hà Nội đến 300 triệu
đồng. Thành công của Trung Nguyên cộng hưởng từ nhiều yếu tố: ý tưởng kinh
doanh, bản lĩnh quản trị của người sáng lập cộng với sự liên kết lợi ích của tư nhân
hợp tác để cùng hướng đến một mục ticu: phục vụ người tiêu dùng tốt nhất để thu lợi
nhuận.
Một người kinh doanh giỏi không chỉ biết sử dụng có hiệu quả vốn riêng mà còn biết
kích thích và phát huy nguồn vốn của xã hội. Trong vòng một năm rưỡi, hãng Trung
Nguyên đã phát triển được một mạng lưới nhượng quyền kinh doanh cà-phê với hơn
150 quán cà-phê mang tên Trung Nguyên trong cả nước mà chưa có quán nào bị lỗ,
phải dẹp tiệm. Thành công của Trung Nguyên, ngoài bản lĩnh quản trị, sự lan toả của
tiếng tăm thương hiệu, còn có vai trò tổ chức, huy động vốn liếng của những người
hợp tác kinh doanh để cùng hưởng lợi nhuận.
Quốc Vĩnh
Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số 24 - 06/08/00)
Câu hỏi thảo luận
l) Bạn đã từng uống cà-phê tại các quán của Trung Nguyên chưa? Nếu có, theo bạn
các quán cà-phê Trung Nguyên có gì khác với các quán cà-phê khác?
2) Bạn đã từng đến uống cà-phê ở các quán cà-phê Trung Nguyên ở các địa điểm
khác nhau chưa? Nếu có, những quán này có giống nhau về chấl lượng cà-phê, trang
trí, phục vụ, âm nhạc, và các chi tiết khác hay không? Bạn có thấy sự khác biệt nào
về chất lượng giữa các quán cà-phê Trung Nguyên Không?
3) Ý tưởng về các quán ca-phê Trung Nguyên xuất phát từ đâu? Nó có giống cách
Ông Thái Tấn Dũng (tình huống 1 ở trên) tìm ra ý tưởng về sản phẩm tã giấy Bino
không?

4) Tại sao phải xây dựng nhãn hiệu cho một quán cà-phê? Điều này có ý nghĩa gì
trên phương diện kinh doanh ?
5) Dùng lý thuyết 4 cấp độ sản phẩm để định nghĩa sản phẩm cà-phê Trung Nguyên?
6) Hình thức phát triển mạng lưới kinh doanh của Trung Nguyên có ưu và nhược
điểm cơ bản nào?

18


Tình huống 3: Xây dựng nhãn hiệu
Cần Một Chiến Lược Khôn Khéo: “Bỏ nhãn, giữ khách”
Sáng ngày 23/8/2000, tại một loạt 87 siêu thị của hãng Continental, một số khách
hàng quen thuộc được bữa ngạc nhiên: trên tường cao mặt tiền của siêu thị cờ hiệu
màu đỏ và xanh của hãng Carrefour đã thay thế cho bản hiệu họ từng chấp nhận.
Chẳng là cách đây một năm rưỡi, Carrefour đã mua lại Continental, nay cần phải cho
cái bản hiệu thất thế ấy về vườn và trương cờ, cùng danh xưng của mình lên. Đi đôi
với các công việc bày biện lại trong siêu thị, tiến hành các công tác truyền thông và
tiếp thị trực tiếp, Carrefour đã tổ chức cuộc hoán vị ấy thành một buổi lễ. Các khách
hàng được mời dùng cà phê, bánh sừng bò trước một tấm ảnh khổng lồ về các cán bộ
nhân viên dưới khẩu hiệu: "Tất cả đã thay đổi, ngoại trừ chúng tôi". Các nhà lãnh
đạo Carrefour đã bỏ ra 850 triệu F.F để tránh làm xáo trộn các khách hàng vốn quen
thuộc với Continental trước đây, và dường như họ đã thành công.
Thay nhãn hiệu từ từ
Nhiều nhà sản xuất các sản phẩm tiêu dùng rộng rãi trên các thị trường cũng thường
phải lựa chọn lại đều đặn các nhãn hiệu của họ. Mục tiêu nhằm loại bỏ các nhãn hiệu
trùng lặp, tập trung các khoản của ngân sách quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu vào
một số nhãn hiệu mạnh thế hơn cả. Hiển nhiên chính sách ấy tiềm ẩn một rủi ro. Các
khách hàng thất vọng có thể chuyển sang các nhãn hiệu khác đang ra sức cạnh tranh.
Tập đoàn Maro hồi năm 1991 đã vấp phải một bi kịch như thế khi đổi tên các thỏi
sôcôla Raider thành Twix: phải mất ba năm mới phục hồi được vùng đất đứng chân.

Cho nên trường hợp “phẫu thuật” ấy đòi hỏi phải có một số biện pháp phòng ngừa.
Khi chủ trương loại bỏ một nhãn hiệu không chiến lược mà không có nhãn hiệu kế
vị, nhưng chủ hãng muốn “vắt nước quả cho kiệt”, trong một thời gian có thể được
kéo dài, giải pháp tối ưu là để cho nó chết dần.
Từ mười năm nay, Unilever đã không đầu tư nữa cho việc quảng cáo loại nước tẩy
Wisk, để lập trung hơn cho vicc sản phẩm khác của tập đoàn mang các nhãn hiệu
Skip, Omo, Persil và Corol. Thiếu sức chống đỡ, mức bán ra mặt hàng Wisk năm
1999 có phần sút giảm, làm giảm nhẹ 0,1% tổng doanh số. Thế là nhãn hiệu ấy được
đình chỉ ngay, không để lây lan đến cục diện chung. Quá trình khai thác ấy rõ là quá
chậm đối với các nhà sản xuất muốn thiết lập nhanh chóng một nhãn hiệu thay thế
trên thị trường.
Để thuận tiện cho khách hàng chuyển sang nhãn hiệu mới, người ta dùng phương
pháp hiệu quả hơn cả được mệnh danh là "tuyết tan liên kết". Mặt hàng cần mở rộng
tiêu thụ mang nhãn hiệu mới, đồng thời có ghi ở dưới tên của mặt hàng đang bị án
treo bằng chữ bé đi dần cho đến khi xóa hẳn và trên nhãn hiệu chỉ còn một tên với
chữ to hơn. Hãng đồ điện gia dụng Whirlpool khổng lồ ở Mỹ, để lấn dần nhãn hiệu
Philips (mua lại năm 1989) trong các quảng cáo của mình rồi trong các sản phẩm
cũng đã lựa chọn cách ấy: sử dụng trong mấy năm danh tiếng của Philips để chờ cho
cái tên Whirlpool trở nên quen dần, vì ban đầu ở Châu Âu người ta chưa biết. Thực

19


thi theo cách này, có hãng đã kéo dài thời gian chuyển tiếp đến chín năm, vượt quá
xa dự kiến. Vì qua điều tra hàng năm, họ cho rằng một số khách hàng dùng sản phẩm
với tên mới vẫn cứ nghĩ đến nhãn hiệu cũ, và có thị trường ở nước ngoài sản phẩm
cũ được ưa chuộng hơn sản phẩm mới và bản thân họ cũng quyến luyến, cứ lần lựa
mãi.
Một cách tốt để đẩy nhanh giai đoạn chuyển tiếp là phối hợp việc để hai tên và tạo
một tác động chiều sâu về thị giác của khách hàng đối với sản phẩm. Colgate

Palmolive đã sử dụng thủ thuật ấy để đặt loại kem đánh răng mang tên Tonigencyl
đã già cỗi và phong cách quá Pháp dưới chiếc ô thế giới Colgate. Bằng cách để phai
nhạt dần màu sắc đặc trưng gắn với tên của nhãn hiệu cũ, và làm nổi bật lên các màu
sặc sỡ của Colgate cùng với tên ấy. Cùng thời gian ấy, với một số loại kem đánh
răng có vitamin do Colgate đưa ra, cách xử lý ấy cũng được sử dụng. Một chuyên
gia có trách nhiệm giải thích: "Trong khi cho một đổi mới ra đời cùng với gam hàng
ghi hai tên, các nhà công nghiệp nhằm tạo thuận tiện để khách hàng chấp nhận sự
thay đổi".
Chiến lược "cái chết đột ngột" - Biết vận dụng thị giác đối với các sản phẩm, năm
1999, tập đoàn kinh doanh loại nước nhuộm tóc Eugene Perma quyết định cho rút lui
ngay lập tức một trong các sản phẩm mang nhãn hiệu Izae. Một nhà lãnh đạo tập
đoàn cho biết: "Hồi đó, hãng Handel nhảy vào thị trường với một mặt hàng với sự
cạnh tranh mãnh liệt. Chúng tôi muốn xóa bỏ Izae và thay thế ngay bằng Keranove
đã rất nổi tiếng trong các loại Shampooing".
Khi mua lại hãng Miko sản xuất các loại kẹo thơm hồi năm 1994, Unilever vội vàng
làm biến mất nhãn hiện Titan của chủ cũ để khỏi ảnh hưởng xấu đến nhãn hiệu của
mình. Đồng thời Unilever cho ra đời kẹo thơm Magnum có một hương vị độc đáo,
với dạng mới, những chiếc que bé nhỏ nhờ vậy doanh số của tập đoàn tăng lên, bằng
tổng số của hai sản phẩm cộng lại. Chiến dịch truyền thông cũng phát huy một vai
trò then chốt. Tập đoàn Domaxil đưa ra bản hiệu sửa chữa Weldom đã thay thế cho
tên cũ bấy giờ tên mới chưa được biết đến. Một khoản tiền 60 triệu F.F đã được đầu
tư cho một chiến dịch quảng cáo rộng rãi với hình ảnh nhà du hành Olivierde
Kersauson mang ngọn giáo. Nhờ đó doanh số trong năm tăng 3% và tên bản hiệu
mới từ đó cứ hai người Pháp có một người biết tiếng và ghi nhớ.
Nếu bạn đã vận dụng thành công một trong các công thức trên, xin đừng nghĩ rằng
với nhãn hiệu mới, bạn có thể trải qua những ngày yên tĩnh. Như vậy là sai lầm. Hơn
bao giờ hết, cần phải hết sức cảnh giác. Cho dù được viện quốc gia về quyền sở hữu
công nghiệp bảo hộ, một nhãn hiệu đã sử dụng trong năm năm vẫn có thể bị tiến
công và sa sút trước một sự cạnh tranh nào đó. Để tránh nỗi thất vọng, tốt hơn trong
từng thời gian cần cho ra những sản phẩm với loại hạn chế, bán ra có tính cách tượng

trưng. Hãng Dior đã sử dụng ngón đòn khôn khéo ấy đối với các loại dầu thơm
Diorama và Diorlign. Một nhãn hiệu sáng giá có thể cho nằm ngủ nhưng không chết.
Thời báo Kinh tế (ngày 05/02/2001)

20


Tân Trang Thương Hiệu
Thương hiệu sản phẩm cũng có chu kỳ sống của nó. Sinh ra, phát triển, suy giảm và
rồi chết nếu như công ty không kịp ra tay vực nó lên. Hãng Volkswagen, nhờ nhận
thức được điều này, đã rất thành công khi khoác nhãn mác Golf lên 4 kiểu xe khác
nhau kể từ năm 1974 đến nay. "Trung bình, một kiểu dáng xe mới chỉ có thể sống
được trong 7 năm mà thôi", ông Bruno Comyn, Giám đốc sản phẩm ở hãng
Volkswagen nhận định.
Theo các chuyên gia về thương hiệu thì có hai loại hình "săn sóc sắc đẹp" cho một
nhãn hiệu sản phẩm. Loại hình thứ nhất là việc làm trẻ hóa thương hiệu để giúp Sản
phẩm có sức hút với khách tiêu dùng trẻ tuổi hơn. Loại hình thứ hai là việc tân trang
nhãn hiệu để giúp nó trông vẫn hợp thời trang, thị hiếu mới và xu hướng tiêu dùng.
Nhưng trước khi quyết định phải tiến hành phương pháp săn sóc sắc đẹp nào cho
thương hiệu: nhà sản xuất cần phải biết rõ thương hiệu ấy đang thiếu gì, cần gì để có
sức hút mới mạnh hơn. Hãy cậy nhờ đến các chuyên gia ở một công ty tư vấn nghiên
cứu thương hiệu.
Để trẻ hóa cho một nhãn hiệu đã được khai sinh từ năm 1936, Orangina (Pháp) đã
tung ra thêm Orangina rouge (cam màu đỏ tươi) để chinh phục các bạn trẻ vị thành
niên. Ngay trong năm đầu tiên được sản xuất ra (1996) Orangina rouge đã tiêu thụ
được 5 triệu lít. Nay sản lượng tiêu thụ đã lên đến 20 triệu lít.
Ra đời từ năm 1966, Mr. Propre (ông Sạch) của tập đoàn Procter & Gamble (Mỹ)
đến nay vẫn sống khỏe vì nhờ đã được liên tục "bơm lực mới" mà tính đến nay đã
bao chung khoảng 20 loại sản phẩm cùng nhóm (bột giặt, chất tẩy, chất diệt khuẩn,
nước Javel, xà phòng nước...) ở 6 loại mùi hương khác nhau.

Trẻ hóa, tung thêm sản phẩm mới cùng có chung thương hiệu với sản phẩm cũ. Tạo
sản phẩm lai dòng, tân trang hình ảnh truyền thống cũ, thay đổi hình ảnh mới nhưng
không phản ngược dứt khoát với hình ảnh truyền thống... đều là nhừng hình thức
khác nhau cùng có chung một mục tiêu là hợp thời hóa thương hiệu sản phẩm để thu
hút thêm người tiêu dùng.
Nhiều nhà sản xuất đã sai hoàn toàn khi nghĩ rằng chỉ cần thay đổi logo là xem như
đã hoàn tất công việc trẻ hóa một thương hiệu. Họ lầm to vì tất cả các công trình
nghiên cứu đều có chung một kết luận rằng người tiêu dùng luôn rất nhạy bén.
Nhưng cũng không vì thế mà cứ tập trung gia tăng các đổi mới quanh một thương
hiệu truyền thống.
“Tác dụng ngược cũng rất nhanh chóng xảy đến vì người tiêu dùng cảm thấy lạc mất
phương hướng, mất niềm tin nơi một thương hiệu họ tưởng đã quen từ lâư” - Đó là
lời khuyên của cô Marie-Claude Sicard, một chuyên gia về chiến lược thương hiệu ở
thị trường Pháp.
VnExpress (14/6/2001) (Theo Management)

21


Câu hỏi thảo luận
1) Nhãn hiệu là gì? Điều gì khiến nhãn hiệu trở nên quan trọng như vậy? Hãy liên
hệ đến một vài nhãn hiệu cụ thể mà bạn đang sử dụng, bạn hãy nêu những nhận
định của bạn về các nhãn hiệu đó? (hình ảnh/ấn tượng mà thương hiệu gợi lên,
hiểu biết của bạn về thương hiệu đó)
2) Trong những điều kiện nào thì nhà quản lý thay đổi nhãn hiệu từ từ hoặc tạo ra
“cái chết bất ngờ”?
3) Thương hiệu có màu sắc, âm thanh, hình ảnh không? Nêu ví dụ cụ thể? Những
yếu tố này có quan trọng không? Tại sao?

22