Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ bất động sản sao việt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
NGÀ NH KINH TẾ KẾ HOẠ CH VÀ ĐÀ U TƯ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài

Phân tích chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Bất động sản Sao Việt

TP.HCM, ngà y 09 thá ng 04 năm 2016


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
NGÀ NH KINH TẾ KẾ HOẠ CH VÀ ĐÀ U TƯ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài

Phân tích chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Bất động sản Sao Việt
GVHD1
GVHD2
SVTH
MSSV
Lớp

: T.S NGUYỄ N TÁ N KHUYÊN

: Th.S TRÀ N THU VAN
: NGUYỄN THẾ KỲ
: 31121022485
: DT01 – K38

TP.HCM, ngà y 09 thá ng 04 năm 2016


LỜI CẢM ƠN
Để khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành, ngoài sự nỗ lực của bản thân
còn có những kiến thức, kinh nghiệm được tích luỹ qua quá trình học tập tại trường
Đại học Kinh tế TP.HCM và trong thời gian thực tập, làm việc tại Công ty Cổ phần
Dịch vụ Bất động sản Sao Việt.
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Khoa Kinh Tế,
cùng tất cả các thầy cô giảng viên tại Đại học Kinh tế TP.HCM đã giảng dạy em
trong suốt thời gian qua, cho em được học những kiến thức bổ ích, giúp em trưởng
thành và vững vàng hơn trên con đường tương lai đã chọn. Đặc biệt, em xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Tấn Khuyên đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ
em hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp trong suốt quá trình thực hiện.
Và em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị tại Phòng Kinh Doanh –
Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất động sản Sao Việt đã tạo điều kiện cho em được thực
tập và làm việc thực tế tại công ty. Đặc biệt, em xin cám ơn các anh chị trong Phòng
Kinh Doanh 1, là những người trực tiếp hướng dẫn em làm bài khóa luận, nhiệt tình
hỗ trợ, giúp em hoàn thành tốt quá trình thực tập của mình, giúp em học hỏi được
nhiều kiến thức, tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm thực tế và đề xuất em tiếp tục
làm việc tại Công ty Sao Việt.
Cuối cùng, một lần nữa em xin gửi lời chúc sức khoẻ và thành công đến tất
cả quý thầy cô cùng các anh chị làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất động sản
Sao Việt.
TP.HCM, ngày 09 tháng 04 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thế Kỳ


XÁC NHẬN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN 1
.........................................................................................................

.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN 2
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................

................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2

3.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ................................................................... 2

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 2

5.

Kết cấu đề tài .................................................................................................. 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................ 3
1.1. Khái quát về chiến lược ................................................................................ 3
1.1.1.

Khái niệm chiến lược .......................................................................... 3

1.1.2.

Vai trò định hướng của chiến lược ..................................................... 4

1.1.3.

Các yêu cầu của chiến lược ................................................................ 4

1.1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược................................. 4

1.1.4.1. Môi trường bên ngoài...................................................................... 4
1.1.4.2. Môi trường bên trong (Môi trường nội bộ) ..................................... 5
1.2. Các bước hoạch định chiến lược ................................................................... 5

1.2.1.

Xác định chức năng, nhiệm vụ ........................................................... 6

1.2.2.

Đánh giá môi trường bên ngoài .......................................................... 7

1.2.3.

Đánh giá môi trường nội bộ ................................................................ 8

1.2.4.

Phân tích và lựa chọn chiến lược ........................................................ 9

1.3. Các mô hình, công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược ....................... 10
1.3.1.

Chiến lược phổ quát của Micheal Porter .......................................... 11

1.3.2.1. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành ........... 11
1.3.2.2. Áp lực từ phía khách hàng ............................................................ 12
1.3.2.3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế ............................................ 12
1.3.2.4. Áp lực của các nhà cung cấp ......................................................... 12
1.3.2.5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng ............................. 12
1.3.2.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................. 13

1.3.3.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................... 14

1.3.4.

Ma trận SWOT.................................................................................. 14

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG
SẢN SAO VIỆT VÀ NGÀNH BẤT ĐỘNG SẢN ................................................ 17


2.1. Tổng quan về Công ty ................................................................................. 17
2.1.1.

Giới thiệu ........................................................................................... 17

2.1.2.

Lĩnh vực kinh doanh ......................................................................... 18

2.1.3.

Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi ................................................. 18

2.1.4.

Khách hàng và thị trường .................................................................. 19

2.1.5.

Dịch vụ của Công ty.......................................................................... 20

2.1.6.

Cơ cấu tổ chức................................................................................... 20

2.1.6.1. Sơ đồ tổ chức ................................................................................. 20
2.1.6.2. Nhiệm vụ các phòng ban ............................................................... 20
2.1.6.3. Cơ cấu nhân sự .............................................................................. 21
2.1.7.

Tình hình kinh doanh trong những năm gần đây .............................. 22

2.2. Ngành bất động sản tại Việt Nam ............................................................... 23
2.2.1.

Giới thiệu về ngành bất động sản ...................................................... 23

2.2.2.

Lịch sử hình thành ngành bất động sản ............................................. 23

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT ................................................................................ 27
3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
Công ty Cổ phần Bất động sản Sao Việt .............................................................. 27
3.1.1.

Môi trường tổng quát ........................................................................ 27

3.1.1.1. Tác động của môi trường vĩ mô .................................................... 27
3.1.1.2. Tác động của chính sách ............................................................... 29
3.1.2.

Môi trường ngành .............................................................................. 30

3.1.2.1. Đối thủ tiềm năng .......................................................................... 30
3.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh ......................................................................... 30
3.1.2.3. Quyền thương lượng từ phía khách hàng ...................................... 32
3.1.2.4. Quyền thương lượng từ nhà cung ứng........................................... 32
3.1.2.5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế ......................................................... 33
3.1.3.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................... 33

3.2. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
Công ty Cổ phần Bất động sản Sao Việt .............................................................. 34
3.2.1.

Điểm mạnh - Điểm yếu ..................................................................... 34

3.2.2.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................... 35


3.2.3.

Cơ hội - Thách thức .......................................................................... 36

3.2.4.

Ma trận SWOT.................................................................................. 37

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ
PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT.................................................................... 41
4.1. Mục tiêu trong năm 2016 và giai đoạn 2016-2020 ..................................... 41
4.2. Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới ................................ 42
4.2.1.

Chiến lược phát triển thị trường ....................................................... 42

4.2.2.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực............................................... 42

4.2.3.

Chiến lược xây dựng thương hiệu .................................................... 42

4.2.4.

Chiến lược liên kết ............................................................................ 42

4.3. Phân tích chiến lược theo BSC ................................................................... 43
4.4. Đánh giá chiến lược của Công ty Sao Việt ................................................. 45
4.4.1.
Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Công ty
Sao Việt 45

4.4.2.
Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên
trong và bên ngoài công ty ............................................................................... 46
4.4.3.
Các khó khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của
công ty với môi trường cạnh tranh ................................................................... 46
4.4.4.
Các khó khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai và thực hiện
chiến lược của Công ty Sao Việt ...................................................................... 46
4.5. Đề xuất chiến lược cho Công ty.................................................................. 47
4.5.1.

Mở rộng thị trường ........................................................................... 47

4.5.2.

Liên kết để phát triển ........................................................................ 47

4.5.3.

Tối đa hóa hoạt động và cắt giảm chi phí ......................................... 48

4.6. Một số giải pháp rút ra từ ma trận SWOT .................................................. 48
4.6.1.

Giải pháp về nhân sự ........................................................................ 48

4.6.2.

Giải pháp về Marketing .................................................................... 48

4.6.3.

Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu ................................. 49

4.6.4.

Giải pháp quản lý .............................................................................. 49

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 53


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter....................................................... 11
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ...................................... 20
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ............................ 21
Bảng 2.2: Tổng kết kết quả kinh doanh Công ty Sao Việt năm 2015 ............................... 22
Bảng 3.1: Ưu – nhược điểm của các công ty đối thủ cạnh tranh ...................................... 31
Bảng 3.2: Ma trận EFE của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ................................ 33
Bảng 3.3: Ma trận IFE của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ................................. 35
Bảng 3.4: Ma trận SWOT của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ............................. 37
Bảng 4.1: Bảng dự toán doanh thu và lợi nhuận của công ty từ nay đến năm 2020 ....... 41
Bảng 4.2: Bảng phân tích chiến lược của công ty Sao Việt theo BSC ............................. 43


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Năm 2015 được xem là năm phục hồi và phát triển mạnh của thị trường bất
động sản, biểu hiện ở các điểm sáng như thanh khoản cao kỷ lục, giới đầu tư rầm rộ
quay lại thị trường, đồ tiền vào tài sản cho thuê, mua bán sáp nhập sôi động,…
o Theo CBRE Việt Nam, thanh khoản căn hộ tại TP.HCM lên đỉnh điểm trong
quý II/2015 đạt hơn 10.000 sản phẩm - đánh dấu mức hấp thụ cao nhất một
quý trong lịch sử. Trong khi đó, tại thị trường Hà Nội, trong quý III/2015
giao dịch căn hộ 9 tháng đầu năm 2015 đạt xấp xỉ của cả năm 2009 - thời kỳ
hoàng kim của phân khúc này.
o Không chỉ có lượng khách hàng nhỏ lẻ mua nhà, ngay cả các nhà đầu tư cá
nhân và tổ chức mua số lượng nhiều đang ngày càng tăng. Năm 2015, bất
động sản TP HCM đã có nhiều thương vụ mua một lúc cả chục sàn căn hộ
trong một dự án. Đặc biệt, các quỹ đầu tư đến từ Singapore có dự tính sẽ mua
10-30% sản phẩm trong các căn hộ, chung cư cao cấp.
o Ngoài căn hộ, chung cư được đầu tư cho thuê, thị trường bất động sản còn
xuất hiện nhiều dòng sản phẩm tiêu dùng đặc thù. Đó là các dự án quy mô
nhỏ như: phòng trọ cao cấp, căn hộ dịch vụ mini với khung giá thuê khá đa
dạng từ vài triệu đồng mỗi căn một tháng đến cả nghìn USD. Cuối năm 2015,
mô hình đầu tư nhà siêu nhỏ cho thuê giá rẻ đã được Công ty TNHH Lê
Thành thí điểm để chuẩn bị cho dự án nhà ở xã hội cho thuê quy mô vài
nghìn căn vào năm 2016.
o Trong năm 2015, Hà Nội có khoảng 19.350 giao dịch thành công (tăng 1,7
lần so với 2014) và TP. HCM có khoảng 18.700 giao dịch thành công (tăng
1,8 lần so với 2014). Tồn kho bất động sản đến 20/12/2015 đã giảm77.659 tỷ
đồng so với quý I/2013, còn khoảng 50.889 tỷ đồng, tương đương giảm
60,41%.
Với nguồn cung nhà ở dồi dào và đa dạng như vậy, thị trường bất động sản hứa
hẹn sẽ đáp ứng được đầy đủ nhu cầu nhà ở của người dân từ trung đến cao cấp. Tuy
nhiên để làm được điều đó cần một đơn vị trung gian để kết nối nguồn cung và cầu,

giúp cho đơn vị chủ đầu tư bán được nhà đồng thời giúp cho mọi người có thể tìm
được một nơi để an cư phù hợp với nhu cầu và túi tiền của mình. Trước tình hình đó
ngày càng có nhiều công ty dịch vụ Bất Động Sản mở ra, điều này vừa là cơ hội vừa là
thách thức để phát triển mở rộng công ty. Với mong muốn tìm hiểu và giúp công ty có
được chiến lược hiệu quả trong thời gian sắp tới, em đã viết bài luận này với đề tài
“Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao
Việt” giai đoạn 2016 – 2020.
SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt và những thành tựu, hạn chế cũng như triển
vọng trong thời gian tới.
Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh, áp lực cạnh tranh cùng các đối
thủ cạnh tranh hiện nay và cả trong tương lai mà công ty đang phải đối mặt.
Xác định mục tiêu chính, những khó khăn đang gặp phải và định hướng chiến
lược, giải pháp cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt trong xây dựng
và phát triển công ty.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt và sẽ đưa ra chiến lược tổng hợp chung cho cả
công ty chứ không riêng mảng nào.
4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê phân tích: thu thập, đánh giá các thông tin bên trong lẫn
bên ngoài của công ty như thông tin về tài chính, thị trường, dân cư, đối thủ cạnh tranh
và các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất
Động Sản Sao Việt.
5. Kết cấu đề tài
Nội dung của đề tài, không để phần mở đầu và kết luận, bao gồm 4 chương:
o Chương 1: Cơ sở lý thuyết
o Chương 2: Tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt và
Ngành Bất Động Sản
o Chương 3: Phân tích tình hình Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao
Việt
o Chương 4: Định hướng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất
Động Sản Sao Việt

Trang 2

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái quát về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Trong thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh
tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những

phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các
quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết
quả khai tác và sử dụng ngay được”.
“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn” (G.Hissh).
“Chiến lược của doanh nghiệp nhằm phác họa những quĩ đạo tiến triển đủ vững
chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những
hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG,
theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao
gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính,
chiến lược nghiên cứu và phát triển…
Nhưng đối với M.Parter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là
mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan điểm,
các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng
một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục
tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Định hướng chiến lược là quá trình đánh giá
hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng các chiến lược phù hợp. Do đó, có
thể nói chiến lược là kết quả của định hướng chiến lược.

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

1.1.2. Vai trò định hướng của chiến lược
Giúp các nhà quản trị xác định được mục tiêu và hướng đi cua tổ chức nhằm đạt
đến một mục tiêu nhất định.
Các điều kiện thị trường luôn biến đổi, đi kèm với nó là cỏ hội lẫn nguy cơ đối
với doanh nghiệp. Do đó việc định hướng chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng
các nguồn lực một cách hiệu quả nhất đồng thời đưa ra được các chính sách phát triển
phù hợp với mục tiêu, dự báo các rủi ro, bất trắc để chủ động đối phó.
Giúp nhà quản trị phân bổ các nguồn lực hiện có một cách hợp lý, từ đó phối
hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách hợp lý nhất vì mục tiêu của cả doanh
nghiệp
1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược
Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và
giành được lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả
năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng phải ở mức thấp, không xây dựng chiến lược theo
kiểu “được ăn cả, ngã về không”.
Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc sử dụng
không hết nguồn lực.
Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và
tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai,
hạn chế sai lệch với tình hình thực tế.

Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch
định chiến lược cần nắm bắt đúng cơ hội thực hiện.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược
1.1.4.1.
-

Môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô

Gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp
nhưng doanh nghiệp khó có khả năng điều chỉnh được nó, trái lại còn phải phụ thuộc
vào nó. Mức độ tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, từng
doanh nghiệp, thậm chí từng hoạt động của doanh nghiệp. Các thành phần chủ yếu của
môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát,
thu nhập bình quân…), chính trị và chính phủ (quan điểm, chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật..), các yếu tố tự nhiên ( khí hậu, vị trí địa lý, tài nguyên…), văn hóa xã

Trang 4

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

hội ( trình độ học vấn, phong tục tập quán…), và cả các yếu tố về kỹ thuật công nghệ
(sự ra đời của các phầm mềm quản lý, công nghệ sản xuất mới, robot..).
-

Môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện hữu. Nó thể hiện qua mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của Michael Porter:
 Đe dọa của những người gia nhập ngành.
 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp.
 Sức mạnh đàm phán của người mua.
 Đe dọa đến từ sản phẩm thay thế.
 Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
1.1.4.2.

Môi trường bên trong (Môi trường nội bộ)

Bao gồm các hệ thống và yếu tố hiện hữu bên trong doanh nghiệp như nguồn
nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing … các yếu tố
nội bộ phải được phân tích kỹ lưỡng nhằm định hướng chiến lược phù hợp làm giảm
thiểu các điểm yếu và phát huy điểm mạnh cho doanh nghiệp.
1.2. Các bước hoạch định chiến lược
Quá trình

Hoạch định
chiến lược

Bước công việc

Nội dung thực hiện

1. Chức năng,
nhiệm vụ

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp

2. Đánh giá môi
trường bên ngoài

Chỉ ra bản chất của việc đánh
giá môi trường bên ngoài, nội
dung và các công cụ đánh giá

3. Đánh giá môi
trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt hoạt
động chính của công ty

4. Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp
đánh giá định tính và định
lượng, chọn ra một mô hình
chiến lược hợp lý cho công ty

Hình 1.1: Sơ đồ các bước hoạch định chiến lược

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

1.2.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ
- Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế
hoạch và các bước công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản
trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị.
- Đối với những doanh nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là
nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp.
- Đối với những tổ chức, doanh nghiệp làm ăn bài bản, trong bản báo cáo thường
niên thường thấy những thông tin về bản cáo bạch nhiệm vụ này.
- Xác định đúng chức năng nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách
hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các kỹ thuật cơ
bản được sử dụng.
- Sáu lý do sau đây để xây dựng một chức năng nhiệm vụ tốt:
(1). Để đảm bảo sự đồng thuận với mục tiêu trong tổ chức.
(2). Để cung cấp cơ sở và chuẩn mực cho phân bổ các nguồn lực trong tổ chức.
(3). Thiết lập nên môi trường của doanh nghiệp.
(4). Để dùng nó như là một tiêu điểm của mỗi cá nhân trong việc định ra phương
hướng và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
(5). Trợ giúp cho việc chuyển đổi từ mục tiêu sang cơ cấu công việc liên quan tới
sự phân công công việc cho các thành phần có trách nhiệm bên trong tổ chức.
(6). Để định rõ những mong muốn của tổ chức và chuyển từ những mong muốn
này thành những mục tiêu, mà thời gian, chi phí, sự thực hiện các mục tiêu là có thể
đánh giá và điều khiển.
- Chức năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy quan điểm hướng về khách

hàng của công ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm mới rồi mới tìm kiếm thị trường
cho sản phẩm đó.
- Những thành tố của một chức năng nhiệm vụ:
(1). Khách hàng: Ai sẽ là khách hàng của doanh nghiệp?
(2). Sản phẩm và dịch vụ: Những sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp?
(3). Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động ở những nơi nào?
(4). Công nghệ: Công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
(5). Nguyên tắc cho sự tồn tại, phát triển và có lợi nhuận: Công ty có cam kết
thực hiện các mục tiêu kinh tế hay không?

Trang 6

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

(6). Triết lý: Những cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị, nguồn động viên, quan niệm
ưu tiên của doanh nghiệp?
(7). Quan điểm cá nhân: Cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trưng hay là lợi thế
cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp?
(8). Quan tầm về hình ảnh của công ty đối với xã hội: Đây có phải là mối quan
tâm lớn không?
(9). Quan tâm về phía người lao động: Thái độ của doanh nghiệp như thế nào đối
với người lao động?
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài
- Bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài: Là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp, mà nó cần
phải tránh.
- Những nhân tố tác động chính của môi trường:






Các nhân tố thuộc về kinh tế;
Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hoá, dân cư và địa lý;
Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền;
Các nhân tố khoa học công nghệ;
Các nhân tố cạnh tranh.

Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại giúp cho tổ
chức phát triển bản cáo bạch nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến
lược đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có
thể đạt được những mục tiêu thường niên.
- Quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài: là quá trình diễn ra liên
tục, nó bao gồm sự tham gia của nhiều nhà quản trị, của nhiều bộ phận, mà mục tiêu là
dẫn đến việc hiểu thấu đáo hơn và nhất trí hơn giữa các thành viên của tổ chức.
+ Thu thập thông tin:
 Thông tin tình báo và những thông tin về xã hội, về dân cư.
 Thông tin về mặt địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và xu
hướng khoa học công nghệ.
 Thông tin về các nhà cung ứng, về các nhà phân phối, về những người
bán, về khách hàng, các đối thủ cạnh tranh.
+ Xử lý thông tin, sau đó các nhà quản trị gia cao cấp gặp nhau, bàn bạc và chọn ra
đâu là những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất đối với doanh nghiệp. Một bảng sắp

xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra cho tới tối đa là 20 chỉ tiêu ở
mỗi loại.
SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

+ Đánh giá thông tin: Thể hiện qua nhiều bước từ thu thập thông tin, các yếu tố
về công nghệ thông tin, tới việc đánh giá về các lực lượng kinh tế, các nhân tố thuộc
về xã hội, văn hoá, dân cư và địa lý, các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền, nhân
tố khoa học công nghệ, các nhân tố cạnh tranh;
Đánh giá mức độ liên kết giữa các đối thủ cạnh tranh, đánh giá về những nguồn
thông tin có thể thu thập, đánh giá về phương pháp xử lý thông tin, công nghệ thông
tin đang sử dụng.
- Sử dụng công nghệ thông tin: để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác
nhau, giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị, kết nối chúng với nhau, phục vụ cho
quá trình hoạch định chiến lược; giúp cho việc nâng cao tính chính xác của thông tin,
đồng thời làm giảm thời gian xử lý thông tin trước đây.
- Công cụ dự báo và các cách thức dự báo:
Dự báo là các xem xét, nhận xét, đánh giá về các xu hướng và các sự kiện trong
tương lai dựa trên những giả định và phương pháp dự báo. Dự báo liên quan đến các
nhân tố như: Cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hoá, sự ra đời của các
sản phẩm mới, sự nâng cao chất lượng các dịch vụ, sự xuất hiện của các đối thủ mạnh
hơn, sự thay đổi trong những ưu tiên của chính phủ, thay đổi về mặt giá trị xã hội, sự
bất ổn về môi trường kinh tế, những sự kiện không lường trước được, những dự báo
không thể thiếu được đối với công tác đánh giá môi trường, cả bên trong và bên ngoài

tổ chức.
Các công cụ dự báo: công cụ dự báo định tính và công cụ dự báo định lượng. Khi
chúng ta có thông tin về quá khứ, sử dụng công cụ dự báo định lượng sẽ đem lại nhiều
thuận lợi; ngược lại, khi chúng ta thiếu thông tin về quá khứ, môi trường hiện tại
không ổn định, công cụ dự báo định tính sẽ phát huy hiệu quả.
1.2.3. Đánh giá môi trường nội bộ
- Bản chất của việc đánh giá môi trường nội bộ: Là việc rà soát, đánh giá các mặt
của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như
các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy
những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại.
- Các lực lượng chủ yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp: Marketing, tài
chính - kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, sản phẩm và tác nghiệp.
- Quá trình thực hiện đánh giá môi trường nội bộ: Việc thu thập thông tin và
đánh giá về công tác quản trị của công ty, về tài chính - kế toán, về sản phẩm và vận
hành sản xuất, về sự hoạt động của hệ thống thông tin.

Trang 8

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

- Xem xét mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng: Các nhà quản trị có khả năng
nhìn thấy trước những diễn biến sẽ xẩy ra, nhưng họ không thể làm thay những người
lao động, những bộ phận chức năng trong việc thực thi nhiệm vụ.
- Sự kết hợp giữa văn hoá công ty và chiến lược: Giúp cho việc hướng dẫn tốt
hơn những mục tiêu theo đuổi của doanh nghiệp với cái mà mọi người đang thực hiện.

- Mô hình dùng cho việc đánh giá: Xây dựng một ma trận IFE (Internal Factor
Evaluation Matrix). Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty. Công cụ
cho việc hoạch định chiến lược này là tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu
trong các lĩnh vực chức năng của công ty.
(1). Liệt kê những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá
nội bộ. Sử dụng 10 đến 20 chỉ tiêu cho các nhân tố này (cả điểm mạnh và yếu).
(2). Đặt ra trọng số cho mỗi nhân tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trong thấp
nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) (dựa vào đánh giá của ngành).
(3). Gắn cấp bậc từ 1 tới 4 cho các nhân tố, thể hiện nhân tố đó là sự yếu kém lớn
(cấp bậc = 1), sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc = 2), điểm mạnh không đáng kể
(cấp bậc bằng =3) và điểm mạnh nhất (cấp bậc = 4) (đánh giá này dựa trên thực tế của
công ty).
(4). Điểm tổng hợp cho mỗi nhân tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của
mỗi nhân tố tương ứngvới cấp bậc của mỗi nhân tố.
(5). Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng
điểm cho tổ chức của chúng ta.
Tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường
gặp là 2,5. Vị trí của tổng điểm thấp hơn 2.5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong
công ty là yếu; ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2.5 ta có thể kết luận các yếu tố nội
tại của doanh nghiệp là thấp.
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
- Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược:
 Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các
mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một
vài chiến lược để theo đuổi.
 Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà
nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã
đề ra.
- Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược:
 Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó;

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

 Phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng
hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó;
 Phải sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết
nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ
là chiến lược nên theo đuổi. Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE.
1.3. Các mô hình, công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay
BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công
việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm
được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.
Mỗi Thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), bao gồm:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi trụ cột lại
bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả
công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để
từ đó thực thi thành côn Chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu
suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý
Chiến lược hữu hiệu trong tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton đã ra đời
vào đầu những năm 1990, được Tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1
trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Hiện nay nó đã và đang

được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam.
Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn
chế của các phương pháp đã nêu. Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh
nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh
cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng. Mặt
khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trong doanh nghiệp - một tác
nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời giúp quản lý Chiến lược một cách
hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trị doanh nghiệp hiện nay.

Trang 10

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

1.3.1. Chiến lược phổ quát của Micheal Porter

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Nguy cơ của người
mới nhập cuộc

Quyền thương lượng
của nhà cung ứng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH HIỆN TẠI
TRONG NGÀNH

NHÀ
CUNG ỨNG

Nguy cơ sản phẩm và
dịch vụ thay thế

KHÁCH HÀNG
Quyền thương lượng
của người mua

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.2: Mô hình áp lực 5 cạnh tranh của Micheal Porter
1.3.2.1.

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành

Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất và tuân theo các quy luật sau:
o Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao
o Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp
o Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao.
Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc, khi
đó sẽ tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng
giảm giá để bán được sản phẩm.
o Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh
bằng giá.
o Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao.
Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ
phải rất cân nhắc.

o Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ như doanh nghiệp
đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ
không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các doanh nghiệp khác sẽ không cao.

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

o Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực
cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả
các doanh nghiệp muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này.
o Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi
ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối
chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ.
1.3.2.2.

Áp lực từ phía khách hàng

o Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ
rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán.
o Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm
phán gây áp lực lên người bán. Thông thường những người mua nếu không mâu
thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn
hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp.
1.3.2.3.

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

o Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ
sản phẩm thay thế cao.
o Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp
lực từ sản phẩm thay thế cao.
1.3.2.4.

Áp lực của các nhà cung cấp

o Hầu hết các hàng hóa trên thị trường đều cấu thành từ nhiều thành phần từ
nhiều nhà cung cấp khác nhau. Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại
không có nhiều thì áp lực từ nhà cung cấp cao (áp lực tăng giá, giảm chất
lượng, nới rộng tiến độ cung cấp, thanh toán trước,…)
o Khi sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá
cao thì doanh nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao.
o Khi số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi
lượng mua thấp thì thế đàm phán của doanh nghiệp rất thấp, nhà cung cấp sẵn
sàng hy sinh bạn.
o Doanh nghiệp chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi
sản phẩm có thể làm tăng chi phí.
o Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao.
1.3.2.5.

Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng

o Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và
ngược lại.

Trang 12

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

o Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập
thấp. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với
các sự khác biệt. Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng
mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ.
o Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại.
o Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để cướp
khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được
chi phí thay đổi nhà cung cấp.
o Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp, vì doanh nghiệp
cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn
chức năng của kênh phân phối.
o Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
o Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành/ lĩnh vực kinh doanh
o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các
các yếu tố phải bằng 1,0.
o Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu.
o Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
o Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

o

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.

o

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ

o

Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ.
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản
ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã
điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra
những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
o

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh
nghiệp đã đề ra.

o

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

o

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó
4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

o

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.

o

Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,
sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
o Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
o Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.4. Ma trận SWOT
Ra đời vào những năm 1960 và 1970, do nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế
học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger
Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế

Trang 14

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục
thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Ma trận SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia
làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng một yếu tố: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình trên
ta có:
o Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực
hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
o Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc
gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
o Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã
hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
o Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,
xã hội, chính phủ) mang tính tiêu cực hay gây khó khăn trong việc đạt được
mục tiêu của bạn.
Mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà công ty, doanh
nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Cuối cùng,
kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch
hành động (Action plan) cũng như các chiến lược thông minh và hiệu quả.
o Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội.
Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ
hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức. Thường tương ứng với chiến
lược ngắn hạn.
o Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội. Việc sử
dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội.
Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn. Thường tương
ứng với chiến lược trung hạn.

o Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ. Hạn chế
nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt
hại tới DN. DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực. Thường
tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
o Chiến lược WT: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ. Nguy cơ
đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm yếu,
một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp
vào điểm yếu. Là một chiến lược phòng thủ.

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 15