Nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần vận tải Dầu khí đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN NGỌC ANH

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2017


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI ..................................................................................................7
1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài .......................................................7
1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược ........7
1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược ...............................8
1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước ......................................................10
1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến
lược...............................................................................................................10
1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược .............................13
1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng

chiến lược phát triển của một số doanh nghiệp vận tải biển ........................16
1.3. Các kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu ................................................18
1.3.1. Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao ..............................................18
1.3.2. Khoảng trống nghiên cứu ...................................................................18
Kết luận chương 1 ...............................................................................................19
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI...20
2.1. Chiến lược phát triển của tổng công ty ........................................................20
2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty .............................20
2.1.2. Phân cấp chiến lược của tổng công ty................................................21
2.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty ......................22
2.1.4. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển tổng công ty ........23


2.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty .........................25
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh .......................................................26
2.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển tổng công ty .......34
2.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển tổng công ty .......................34
2.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển tổng công ty ...............35
2.2.5. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho
tổng công ty ..................................................................................................36
2.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển tổng công ty .................37
2.3. Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản của
doanh nghiệp .......................................................................................................37
2.3.1. Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp ...................37
2.3.2. Mô hình xây dựng định hướng chiến lược .........................................40
2.3.3. Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu ........................................43
2.4. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số công ty, tổng công ty
trong nước và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí - PV
Trans ....................................................................................................................45

2.4.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty
Vận tải thủy Petrolimex ...............................................................................45
2.4.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần
Vận tải biển Việt Nam .................................................................................46
2.4.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí trong
xây dựng chiến lược phát triển.....................................................................47
2.5. Phương pháp nghiên cứu luận án .................................................................48
2.5.1. Khung lý thuyết nghiên cứu ...............................................................48
2.5.2. Quy trình nghiên cứu .........................................................................49
2.5.3. Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, dữ liệu nghiên cứu ..............49
Kết luận chương 2 ...............................................................................................51


CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ...............................................53
3.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .................................53
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải
Dầu khí .........................................................................................................53
3.1.2. Ngành nghề hoạt động của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí ..53
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí ..............54
3.1.4. Các Công ty thành viên của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .54
3.1.5. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần
Vận tải Dầu khí giai đoạn 2011-2015 ..........................................................55
3.2. Phân tích chiến lược hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .57
3.2.1. Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty
mẹ (PV Trans) ..............................................................................................59
3.2.2. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của các Công ty con
đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - PV Trans..64
3.2.3. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của Tập đoàn PVN đến

quá trình xây dựng chiến lược phát triển của PV Trans ..............................69
3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Tổng
công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .........................................................................70
3.3.1. Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài .....................................................70
3.3.2. Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty cổ phần Vận tải
Dầu khí .........................................................................................................99
Kết luận chương 3 .............................................................................................119
CHƯƠNG 4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025 ..................................................................121
4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí.121
4.1.1. Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí .....................121
4.1.2. Tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí ....................121


4.2. Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu
khí ......................................................................................................................121
4.2.1. Mục tiêu tổng quát ...........................................................................121
4.2.2. Mục tiêu cụ thể .................................................................................122
4.3. Đề xuất chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
đến năm 2025 ....................................................................................................123
4.3.1. Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho Tổng công ty
Cổ phần Vận tải Dầu khí ............................................................................123
4.3.2. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Tổng công ty Cổ phần
Vận tải Dầu khí ..........................................................................................129
4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận
tải Dầu khí .........................................................................................................139
4.4.1. Giải pháp về tài chính ......................................................................139
4.4.2. Giải pháp về nguồn nhân lực ...........................................................140
4.4.3. Giải pháp về marketing ....................................................................143
4.4.4. Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển ............................145

4.4.5. Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế .................................145
4.4.6. Giải pháp về tổ chức quản lý ...........................................................146
4.4.7. Giải pháp về bảo vệ môi trường.......................................................150
4.5. Điều kiện và kiến nghị ...............................................................................150
4.5.1. Điều kiện cần để thực hiện chiến lược .............................................150
4.5.2. Một số kiến nghị ..............................................................................150
Kết luận chương 4 .............................................................................................151
KẾT LUẬN .............................................................................................................152
CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
AFTA
ASEAN
BCG
BKS
BSR
BTGĐ
CBCNV
CEPT
CNG
CSTT
CTCP
DQS
DWT
ĐH
ĐHĐCĐ

ĐVTV
EFE
FPSO/FSO
GDP
GSM
GTVT
HĐQT
IFE
IMO
LPG
MTV
NCS
NMLD
NHNN
NHTM
PEST

Viết đầy đủ
Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
Ma trận Boston
Ban kiểm soát
Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn
Ban Tổng giám đốc
Cán bộ công nhân viên
Chương trình ưu đãi thuế quan
Compressed Natural Gas - Khí thiên nhiên
Chính sách tiền tệ
Công ty cổ phần
Công ty TNHH MTV Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất

Deadweight tonnage - là đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu
thủy tính bằng tấn
Đại học
Đại hội đồng cổ đông
Đơn vị đầu tư
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
Kho nổi chức xử lý và xuất dầu thô
Tổng sản phẩm quốc nội
Ma trận chiến lược phát triển chính
Giao thông vận tải
Hội đồng quản trị
Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
Tổ chức hàng hải quốc tế
Liquefied petroleum gas - Khí dầu mỏ hóa lỏng
Một thành viên
Nghiên cứu sinh
Nhà máy lọc dầu
Ngân hàng Nhà nước
Ngân hàng thương mại
Mô hình phân tích vĩ mô


PR
PV Oil
PVEP
PVN
QSPM
SWOT
TCT
TCT D

TKV
TNDN
TP.HCM
TPP
THNN
USD
VLCC
VLGC
VNĐ
VSP
WTO
XNK

Public relations - Quan hệ công chúng
Tổng công ty Dầu Việt Nam
Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
Ma trận hoạch định chiến lược
Ma trận Swot
Tổng công ty
Tổ chức tín dụng
Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam
Thu nhập doanh nghiệp
Thành phố Hồ Chí Minh
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương
Trách nhiệm hữu hạn
Đô la Mỹ
Tàu chở dầu thô loại lớn
Tàu chở Gas loại lớn
Việt Nam Đồng

Liên doanh Việt - Nga
Tổ chức thương mại thế giới
Xuất nhập khẩu


DANH MỤC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE.............................................................................38
Bảng 2.2: Bảng mẫu ma trận IFE ..............................................................................39
Bảng 2.3: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................40
Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận QSPM .........................................................................43
Bảng 2.5: Mô tả mẫu điều tra ....................................................................................51
Bảng 2.6: Mô tả vị trí công tác của những người được điều tra ...............................51
Bảng 3.1: Cơ cấu cổ đông tại PV Trans đến hết năm 2015 ......................................53
Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015 .........................55
Bảng 3.3: Khái quát kế hoạch 05 năm giai đoạn 2011-2015 của PV Trans .............57
Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 .........60
Bảng 3.5: So sánh kế hoạch và thực hiện hoạt động kinh doanh của PV Trans
giai đoạn 2011-2015 ...............................................................................62
Bảng 3.6: Đánh giá chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ........63
Bảng 3.7: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Vũng Tàu giai đoạn
2011-2015 ...............................................................................................64
Bảng 3.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Hà Nội giai đoạn
2011-2015 ...............................................................................................65
Bảng 3.9: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quảng Ngãi giai

đoạn 2011-2015 ......................................................................................65
Bảng 3.10: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Phương Nam giai
đoạn 2011-2015 ......................................................................................66
Bảng 3.11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Thái Bình Dương
giai đoạn 2011-2015 ...............................................................................66
Bảng 3.12: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quốc tế giai đoạn
2011-2015 ...............................................................................................67
Bảng 3.13: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Cửu Long giai đoạn
2011-2015 ...............................................................................................67


Bảng 3.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Phương Đông Việt
giai đoạn 2011-2015 ...............................................................................68
Bảng 3.15: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Đông Dương giai
đoạn 2011-2015 ......................................................................................68
Bảng 3.16: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động của PV
Trans hiện tại và tương lai ......................................................................71
Bảng 3.17: Rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt động của PV Trans.........................72
Bảng 3.18: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường pháp luật và chính sách đến hoạt
động của PV Trans hiện tại và tương lai ................................................74
Bảng 3.19: Tình hình nợ phải trả của PV Trans giai đoạn 2011-2015 .....................76
Bảng 3.20: Đánh giá ảnh hưởng của lạm phát đến hoạt động của PV Trans hiện
tại và tương lai ........................................................................................77
Bảng 3.21: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường công nghệ đến hoạt động của
PV Trans ................................................................................................82
Bảng 3.22: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường văn hóa xã hội đến hoạt
động của PV Trans .................................................................................83
Bảng 3.23: Tác động của biến động giá dầu thô đến hoạt động của PV Trans ........85
Bảng 3.24: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp
trong lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất .......................................91

Bảng 3.25: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp
trong lĩnh vực vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG ................................92
Bảng 3.26: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp
trong lĩnh vực vận tải than ......................................................................93
Bảng 3.27: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp
trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO) ...........................94
Bảng 3.28: Ma trận hình ảnh cạnh tranh chung giữa PV Trans và một số đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn ..................................................................................98
Bảng 3.29: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của TCT PV Trans .........98
Bảng 3.30: Bảng cân đối kế toán hợp nhất giai đoạn 2011-2015 của PV Trans ....100


Bảng 3.31:Một số tiêu chí tài chính giai đoạn 2011-2015 của PV Trans ...............102
Bảng 3.32: Đánh giá năng lực tài chính của PV Trans ...........................................103
Bảng 3.33: Thống kê CBCNV tại TCT PV Trans giai đoạn 2011-2015 ................104
Bảng 3.34: Đánh giá đội ngũ CBCNV tại TCT PV Trans ......................................106
Bảng 3.35: Thực trạng đội tàu của PV Trans tính đến hết năm 2015 .....................107
Bảng 3.36: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh trong
tương lai của đội tàu PV Trans .............................................................108
Bảng 3.37: Kế hoạch phát triển đội tàu cho giai đoạn 2016-2020 của PV Trans ...109
Bảng 3.38: Nhân sự làm công tác marketing tại PV Trans (Công ty mẹ) giai đoạn
2011-2015 .............................................................................................111
Bảng 3.39: So sánh các chính sách marketing - mix của PV Trans với các đối thủ
cạnh tranh hiện tại ................................................................................114
Bảng 3.40: Đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển tại PV Trans .................115
Bảng 3.41: Đánh giá cơ cấu tổ chức của PV Trans hiện nay ..................................118
Bảng 3.42: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của PV Trans .................119
Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm 20162020 của PV Trans ...............................................................................122
Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính đến năm 2025 của PV Trans ...123
Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho PV Trans...124

Bảng 4.4: Doanh thu của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ở một số SBU chính .....127
Bảng 4.5: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans .....129
Bảng 4.6: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải dầu thô ...........................131
Bảng 4.7: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất .133
Bảng 4.8: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải khí hóa lỏng LPG ..........135
Bảng 4.9: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải than ................................137


DANH MỤC HÌNH VẼ
TT
Tên hình
Trang
Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển TCT .....................24
Hình 2.2: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của TCT ...............................26
Hình 2.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ..........................................29
Hình 2.4: Phân tích đối thủ cạnh tranh......................................................................30
Hình 2.5: Ma trận SWOT ..........................................................................................40
Hình 2.6: Ma trận BCG .............................................................................................41
Hình 2.7: Ma trận McKinsey ....................................................................................42
Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT ...........48
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .....................54
Hình 3.2: Giá dầu thô thế giới giai đoạn 2000-2015.................................................56
Hình 3.3: Biến động GDP thực của Việt Nam giai đoạn 2011-2015........................75
Hình 3.4: Diễn biến lãi suất điều hành giai đoạn 2011-2015....................................76
Hình 3.5: Diễn biến lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2011-2015 ..............................77
Hình 3.6: Diễn biến tỷ giá USD/VND trên các thị trường giai đoạn 2013-2015 .....78
Hình 3.7: Đội tàu thế giới theo chủng loại năm 2015 ...............................................79
Hình 3.8: Tổng tải trọng đội tàu Việt Nam giai đoạn 2011-2015 .............................80
Hình 3.9: Nội dung nghiên cứu khái quát thị trường vận tải của Phòng phát triển
thị trường PV Trans ..............................................................................112

Hình 3.10: Tỷ lệ đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển trong tổng chi phí
tại PV Trans giai đoạn 2011-2015........................................................114
Hình 4.1: Ma trận BCG của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ..................................127
Hình 4.2: Ma trận McKinsey của PV Trans giai đoạn 2011-2015 .........................128


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi Việt Nam tiến hành đổi mới nền kinh tế (năm 1986), quan hệ sản xuất
đã có bước đổi mới phù hợp với tính chất, trình độ phát triển của lực lượng sản
xuất. Cùng với đó là quá trình chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần,
Đảng và Nhà nước chủ trương thực hiện cải cách toàn diện các doanh nghiệp Nhà
nước, thực hiện lại việc sắp xếp các doanh nghiệp như: cổ phần hoá, bán khoán, cho
thuê các doanh nghiệp Nhà nước. Trong công cuộc cải cách đó, Đảng và Nhà nước
cũng chủ trương thành lập các Tổng công ty (TCT) với mục tiêu là hình thành nên
những Tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh trong những ngành, lĩnh vực kinh tế
quan trọng của đất nước có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế.
Theo đó, nước ta xúc tiến xây dựng các tập đoàn kinh doanh mạnh của Nhà nước
mà bước đầu là việc thành lập các Tổng công ty 91 (Quyết định 91/Ttg) và 90
(Quyết định 90/Ttg) việc thành lập các TCT này nhằm tập trung vốn, kỹ thuật để
tăng cường sức cạnh tranh, tự vươn lên giành vị trí chi phối ngành hàng hoặc một số
ngành hàng, trở thành xương sống của nền kinh tế. Các TCT Nhà nước hiện nay
chiếm khoảng 80% sản lượng và vốn của khu vực DNNN, có khả năng chi phối
toàn bộ nền kinh tế.
Tuy nhiên thực tế cũng đã cho thấy các TCT Nhà nước (hoạt động theo mô
hình Công ty mẹ - Công ty con) đã và đang bộ lộ nhiều hạn chế như: (i) Các TCT
chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh thực sự để làm cơ sở cho việc tổ
chức, quản lý và điều hành; (ii) Cơ cấu tổ chức của các TCT chưa hoàn toàn phù

hợp với chức năng, nhiệm vụ; (iii) Các TCT chưa khai thác và phát huy những ưu
thế của hình thức liên kết tập trung để nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn TCT;
(iv) Mô hình tổ chức và cơ chế quản lý còn nhiều điểm chưa rõ ràng đã ảnh hưởng
đến công tác tổ chức và quản lý điều hành; (iv) Việc quản trị vốn và bảo toàn các
khoản vốn của nhà nước còn gặp nhiều khó khăn. Những điều đó đặt ra nhiều câu
hỏi lớn cần phải giải quyết trong việc hình thành, quản lý các TCT nhà nước.
Nhưng trên hết, nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đến khả năng phát triển, hiệu
quả hoạt động của các TCT là do việc xây dựng chiến lược phát triển hiện nay vẫn
được các TCT thực hiện chưa đảm bảo các luận cứ khoa học chắc chắn, mang nặng
tính chất chủ quan, tầm nhìn còn hạn chế.
Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, hoạt động vận tải đóng vai trò rất quan
trọng, liên kết các nền kinh tế, rút ngắn khoảng cách về không gian địa lý nhằm


2
giảm chi phí và thúc đẩy thương mại phát triển. Trong thương mại quốc tế, vận tải
biển đóng vai trò đặc biệt quan trọng, khoảng 80% hàng hóa xuất nhập khẩu được
vận chuyển bằng đường biển (do đặc thù ngành vận tải biển tạo ra những lợi thế
cạnh tranh như phạm vi vận tải rộng, sức chuyên chở lớn và chi phí vận chuyển
thấp). Do vậy, ngành vận tải biển trở thành ngành kinh doanh dịch vụ tiềm năng.
Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi nằm trên đường hàng hải quốc tế, có bờ biển dài,
có cảng biển sâu, đây là điều kiện để phát triển ngành vận tải biển. Thực tế cho
thấy, trong những năm gần đây, ngành vận tải biển của Việt Nam, trong đó có vận
tải dầu khí đã không ngừng phát triển và đóng góp không nhỏ vào sự phát triển kinh
tế đất nước.
Trong giai đoạn 2006-2015, thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước,
Chính phủ về sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) đã
chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện tái cấu trúc, qua đó đã có sự thay đổi lớn về
chất, xóa bỏ liên kết hành chính bằng liên kết đầu tư tài chính phù hợp với cơ chế thị
trường, cơ cấu tổ chức, hoạt động đang dần hoàn thiện; tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm

được phát huy song vẫn đảm bảo quyền chi phối của Công ty mẹ - Tập đoàn, tạo sự
thống nhất, đồng thuận trong Tập đoàn trong việc thực hiện các mục tiêu chung.
Trong số các đơn vị thành viên của PVN, TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí - PV
Trans với ngành nghề kinh doanh quan trọng trong chiến lược phát triển của PVN,
và là đơn vị vận tải biển duy nhất của Tập đoàn, điều này được khẳng định ở việc
PVN sẽ không thoái vốn khỏi PV Trans mà giữ tỷ lệ vốn cổ phần ở mức 51%. Hiện
nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans luôn nhận được sự quan tâm, tạo
điều kiện thuận lợi từ phía Tập đoàn cũng như thuận lợi trong việc tiếp cận thị
trường, tiếp cận khách hàng là các đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN.
Trên thị trường vận tải dầu khí của Việt Nam, PV Trans là một doanh nghiệp
đầu ngành. Hiện nay, PV Trans đang được bảo đảm một thị trường trong nước có
tiềm năng lớn và ổn định. Việc ra đời và đi vào hoạt động của các cụm công nghiệp
lọc hóa dầu Dung Quất vào năm 2009, Nghi Sơn dự kiến vào năm 2017 (chủ yếu
dùng dầu thô nhập khẩu) đã tạo điều kiện cho PV Trans tăng cường các hoạt động
của mình trong dịch vụ vận tải.
Bên cạnh đó, việc các nhà máy nhiệt điện sẽ vào hoạt động: Vũng Áng, Thái
Bình, Nhơn Trạch... sẽ làm tăng nhu cầu vận chuyển than là nguyên liệu đầu vào
cho các nhà máy nhiệt điện; Một số dự án khai thác khí ngoài khơi tỉnh Quảng
Nam, Quảng Ngãi, Kiên Giang ... cũng sẽ mở rộng cơ hội kinh doanh cho PV Trans
trong thời gian tới.


3
Giai đoạn 2011-2015, công tác xây dựng chiến lược phát triển đã được PV
Trans quan tâm; tính khả thi, tính hiệu quả của chiến lược thể hiện ở việc các mục
tiêu của chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 đã được PV Trans cơ bản hoàn
thành. Đây là yếu tố quan trọng góp phần vào việc tăng trưởng, phát triển của TCT
trong giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại PV Trans những năm qua
cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong chiến lược phát triển của
PV Trans như: quá trình phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện chưa bài

bản, thiếu nhân lực chất lượng cao đảm nhiệm vai trò quan trọng này; TCT chưa có
kế hoạch cụ thể để đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lược
phát triển; Khả năng điều chỉnh kế hoạch trong quá trình triển khai thực hiện cũng
còn nhiều hạn chế.
Giai đoạn từ nay đến 2025 chính là giai đoạn tăng tốc phát triển nhằm đưa
PV Trans lên tầm cao mới. Trên cơ sở những kinh nghiệm sẵn có trong lĩnh vực
hàng hải, PV Trans có nhiều tiền đề thuận lợi để tham gia và phát triển các dịch vụ
kỹ thuật hàng hải dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực. Trong thời gian tới, Tập
đoàn Dầu khí Việt Nam cũng đã định hướng và ủng hộ mạnh mẽ PV Trans trong
việc phát triển các dịch vụ vận chuyển than cho các nhà máy nhiệt điện. Đây là
những dịch vụ có nhiều tiềm năng và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho PV
Trans trong thời gian tới.
Đứng trước những cơ hội kinh doanh rộng mở, PV Trans cần tiếp tục xây
dựng và triển khai một lộ trình phát triển mới quy mô lớn hơn, dài hạn hơn nhằm
đạt được những mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trong quá trình
đó, việc nghiên cứu và xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả trên cơ sở khắc
phục những hạn chế, bất cập hiện nay là việc làm vô cùng quan trọng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đánh giá về thực trạng những yếu tố của
môi trường bên trong và bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của PV Trans, luận án xây dựng luận cứ khoa học xác định phương hướng chiến
lược phát triển và đề xuất những giải pháp chủ yếu để thực hiện thành công chiến
lược phát triển của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến lược
phát triển của một doanh nghiệp nói chung, một TCT hoạt động theo mô hình Công
ty mẹ - Công ty con nói riêng. Trong đó, làm rõ những nội dung cơ bản của quy

4
trình xây dựng phát triển và các yếu tố cần phải nghiên cứu, đánh giá trong quá
trình xây dựng chiến lược phát triển.
Thứ hai, tổng hợp, phân tích kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của
một số công ty, tổng công ty trong nước và rút ra bài học cho PV Tans.
Thứ ba, phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi trường bên trong,
môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans
ở thời điểm nghiên cứu; từ đó, xác định xu hướng tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của PV Trans (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài) và xác
định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong).
Thứ tư, xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển cho PV
Trans giai đoạn 2016-2025; đề xuất các giải pháp có cơ sở khoa học nhằm thực
thiện thành công chiến lược phát triển cho PV Trans đã được xây dựng.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận án sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời
các câu hỏi sau:
Đặc trưng cơ bản chiến lược phát triển của một Tổng công ty hoạt động theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty con ?
Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty hoạt động theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm những bước nào?
Sử dụng mô hình nào để phân tích, đánh giá, xây dựng, lựa chọn chiến lược
phát triển tối ưu cho một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công
ty con?
Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của PV
Trans tạo ra những cơ hội và thách thức gì đối với sự phát triển của PV Trans trong
thời gian tới?
Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
phát triển như thế nào?
Chiến lược phát triển mà PV Trans có thể áp dụng trong giai đoạn 20162025 là chiến lược nào? Nội dung của chiến lược được xác định? Giải pháp chủ yếu
nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lược phát triển đó?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận án tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển hiện tại và những căn cứ
cần tính đến khi xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải
Dầu khí đến năm 2025.


5
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản của xây
dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí.
Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển
của PV Trans gắn với môi trường kinh doanh và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
của đất nước. Nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số
Công ty/TCT trong nước để rút ra bài học kinh nghiệm cho PV Trans.
Về thời gian: Luận án xem xét, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi
trường bên trong, môi trường bên ngoài của PV Trans từ năm 2005 đến năm 2015,
trong đó tập trung vào giai đoạn 2011-2015; xây dựng luận cứ khoa học xác định
chiến lược phát triển của PV Trans và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
cho giai đoạn 2016-2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận án sử dụng kết hợp phương pháp
nghiên cứu định tính và định lượng, được trình bày cụ thể trong chương 2.
6. Đóng góp mới của luận án
Về mặt khoa học:
Luận án bổ sung, làm rõ khung lý thuyết nghiên cứu về xây dựng chiến lược
phát triển của doanh nghiệp dựa trên cơ sở tổng quan các công trình nghiên cứu
trong và ngoài nước trước đây về vấn đề này. Cụ thể, luận án xác định cách tiếp cận
chi tiết, đầy đủ những yếu tố quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh (gồm:
môi trường vĩ mô; môi trường ngành; môi trường nội bộ doanh nghiệp) trong quá

trình nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans:
Thứ nhất, Luận án xác định quy trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV
Trans gồm 06 bước: Phân tích môi trường; Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn, mục
tiêu; Xác định mục tiêu chiến lược; Xây dựng các lựa chọn chiến lược; Đánh giá và
lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; Đề xuất và quyết định chiến lược.
Thứ hai, Luận án xác định 03 nhóm yếu tố môi trường cần tiến hành phân
tích trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans, bao gồm: Nhóm
yếu tố bên ngoài TCT (gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành); Nhóm yếu tố
bên trong TCT.
Thứ ba, Luận án cũng xác định một số mô hình cần thiết được sử dụng trong
quá trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans.
Về mặt thực tiễn:
Luận án xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển của PV


6
Trans cho giai đoạn 2016-2025, là tài liệu tham khảo cho ban lãnh đạo PV Trans
trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong tương lai một
cách hiệu quả.
Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của luận án cũng sẽ là tư liệu tham khảo
tích cực cho các Tổng công ty có điều kiện tương tự.
7. Bố cục của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận
án được chia thành 04 chương:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty
và phương pháp nghiên cứu đề tài.
Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lược phát triển và các nhân tố ảnh hưởng
đến chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí.
Chương 4: Chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

đến năm 2025.


7

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược
1.1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược
Thứ nhất, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình
“Vom Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để
đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của
xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản
lý và chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand
strategy) và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là
nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục
tiêu cụ thể của quốc gia. [68]
Thứ hai, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm
1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế
cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế
cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về
cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh
tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến
định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. [26]
Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổ
sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên. Trong cuốn sách
này, Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế
cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm

nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên
trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó
cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế
tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân
biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều
có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm
hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. [27]
Thứ ba, theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của
một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định
hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức


8
phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. [74]
Thứ tư, Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao
động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi
cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay
rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi. Từ đó, tác giả đưa ra kết
luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần
nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói
quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế
trước những tình huống liên tục thay đổi. [80]
1.1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược
Joel Ross & Michael Kami (2014), trong bài viết “Thiếu vắng một chiến
lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm
Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối
với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp
hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi

phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những
cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu
quả cao và sự phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi:
những cơ hội nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư,
phát triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện
có của công ty? làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh
bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự
phát triển của toàn bộ tổ chức? [78]
1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược
Thứ nhất, Fred David (2011) trong “Khái luận về quản trị chiến lược” cho
rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những
mục tiêu đề ra. Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức, cách thức mà
doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại;
Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai; Đánh giá hiệu quả
thực thi; Điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược
bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo
và kiểm soát. [71]


9
Thứ hai, Peter Drucker (2013) trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”,
Nxb Lao động Xã hội, đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung
hoàn toàn vào các hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có
thể làm, nên làm và phải làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng. Trong
cuốn sách kinh điển này, Peter đã chỉ ra rằng, thời kỳ khủng hoảng là một thời kỳ
nguy hiểm, đáng lo ngại, nhưng lại là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ nó, chấp
nhận và khai phá những thực tế mà nó mang lại. Trong thời kỳ này nếu không có
những chiến lược cụ thể, những kế sách hành động rõ ràng, doanh nghiệp sẽ lao đao
và có thể rơi vào tình trạng phá sản. [30]

Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA trong bài giảng “Tổng quan về quản trị
chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng
quát của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển
khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược. [24]
Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm
nhìn, sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn
các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.
Giai đoạn thực thi chiến lược: Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các
nội dung chiến lược thành hành động chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm
những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các
hoạt động điều chỉnh.
Thứ tư, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management
for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của
việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn
phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm
đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp
chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt
động, tài chính v.v... [72]
Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng
ưu thế cạnh tranh. Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh
nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương
lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?


10
Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008)

trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế hoạch
hành động hay chương trình hành động của một chiến lược. Theo tác giả, kế hoạch
hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực
hiện. Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả
cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược
thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đó mục tiêu vẫn là mục tiêu
chiến lược nhưng quy mô nhỏ hơn.
1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước
1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược
1.2.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược
Thứ nhất, GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” do Nxb
Đại học Quốc gia Hà Nội (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cứu về quản lý chiến
lược trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến
lược gồm: Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; Thứ hai là hệ
thống mục tiêu chiến lược; Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiến lược. Theo đó [3]
Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược là việc xác định các quan điểm
chủ đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm ra bước ngoặt của con đường phát
triển. Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa là tư
tưởng và “linh hồn” của chiến lược mà trong từng phần nội dung của chiến lược
phải thể hiện và quán triệt. Hệ thống quan điểm thể hiện những nét khái quát đặc
trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình phát triển của tổ chức.
Hệ thống mục tiêu chiến lược là các mục tiêu gắn liền với việc giải quyết các
vấn đề cơ bản của tổ chức, những mốc mới mà tổ chức cần phải đạt tới trên con
đường phát triển. Những mục tiêu tổng quát bao trùm của chiến lược phải chứa
đựng nhiều mục tiêu cụ thể.
Hệ thống các giải pháp chiến lược là việc thể hiện sự hướng dẫn về cách thức
thực hiện các mục tiêu đề ra, chúng bao gồm các chính sách và biện pháp về cơ cấu
và cơ chế vận hành của tổ chức, các giải pháp về khai thác huy động bổ sung và sử
dụng hợp lý các nguồn lực phát triền. Các giải pháp chính là sự thể hiện tính đột phá
của chiến lược.

Thứ hai, PGS.TS Lê Thế Giới (2012), trong “Giới thiệu về quản trị chiến
lược và tuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữa
chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế. Theo đó: [4]
Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực


11
lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Luận điểm cơ
bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ
mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa
thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Trong bối cảnh cạnh tranh,
thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường trong đó
diễn ra hoạt động cạnh tranh.
Chiến lược của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó
hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi
trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược
quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống như các
xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết
cục có kẻ thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải
thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị
của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể
giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường.
1.2.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược
Thứ nhất, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” (Tài
liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa)
đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp:
Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh
nghiệp và là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa

trên thương trường.
Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường
vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Chiến lược phát triển của tổ chức sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề
ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
Thứ hai, trong các giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng... đều cho rằng:
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát
triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị
thế cho mình trên thương trường.


12
Chiến lược giúp doanh nghiệp linh hoạt và chủ động để thích ứng với những
biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và
phát triển theo đúng hướng.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy
cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp, khai thác và sử dụng hợp lý
các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
phát triển doanh nghiệp.
Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều
kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh
tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.1.3. Các nghiên cứu về phân loại chiến lược
Thứ nhất, theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012), trong “Giáo trình quản trị

chiến lược” Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân thì tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác
nhau mà có các loại chiến lược khác nhau. [17]
- Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược có thể phân thành:
Chiến lược dự kiến, đó là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính
sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược hiện thực, là chiến lược dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với
các yếu tố của môi trường diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.
- Căn cứ vào cấp làm chiến lược có thể phân thành:
Chiến lược cấp doanh nghiệp, là chiến lược tổng thể nhằm định hướng hoạt
động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị là chiến lược cấp nhỏ hơn chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế và cách thức thực hiện mục tiêu của đơn vị.
Chiến lược cấp chức năng, là những chiến lược liên quan đến các hoạt động
riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển chung của cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị.
Thứ hai, GS.TSKH Vũ Huy Từ (2012), trong “Quản lý chiến lược kinh
doanh” cũng đã chỉ rõ các tiêu chí trong phân loại chiến lược. [20]
Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp có thể phân thành: Chiến lược kinh
doanh cấp công ty (đề cập đến ngành kinh doanh); Chiến lược kinh doanh của các


13
bộ phận chức năng của đơn vị trực thuộc công ty (cụ thể hóa chiến lược công ty).
Theo phạm vi tác động của Chiến lược kinh doanh có thể phân thành: Chiến
lược chung (tổng quát) - đề cập những vấn đề lâu dài, quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp; Chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành.
Theo cách tiếp cận thị trường, có thể phân chiến lược thành 4 nhóm như sau:
Nhóm 1: Chiến lược các nhân tố then chốt nhằm tập trung nguồn lực quan trọng cho
kinh doanh; Nhóm 2: Chiến lược lợi thế so sánh: so sánh những điểm mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp với đối thủ, phát huy lợi thế, khắc phục điểm yếu của doanh
nghiệp; Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tiến công: dựa vào những khám phá, những bí
quyết về công nghệ về phương thức kinh doanh để phát huy lợi thế về kinh tế - kỹ
thuật; Nhóm 4: Chiến lược khai thác các mức độ tự do: nhằm khai thác mọi tiềm
năng của doanh nghiệp.
1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược
Thứ nhất, theo GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” thì:
Quản lý chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống
là: Hoạch định chiến lược; Triển khai chiến lược; Kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm
vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất. [3]
Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược - là một quá trình có hệ thống,
nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn
lực cần thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược - chủ yếu liên quan đến việc thực
hiện chiến lược thông qua phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. Tuy
nhiên, giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân
lực. Không có gì đáng ngạc nhiên khi những biện pháp triển khai quan trọng nhất
như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản
xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới,...
Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược - chức năng kép. Thứ nhất, nó cho
biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ
hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến
lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự
định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong có chiến lược
không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch
định lại từ đầu.
Thứ hai, TS Vương Quân Hoàng (2014) trong “Nội dung quản trị chiến lược
và trọng tâm trong thế kỷ XXI” đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là

14
cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược. Theo tác giả, với tên gọi
“quản trị chiến lược” rõ ràng, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị”
hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi. Trong đó,
chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xác định 3 yếu tố hợp thành
là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; Xác định và lựa chọn hành
trình các bước, hành động để tiến hành thực hiện; Phân bổ nguồn lực cần thiết để
hoàn thành các mục tiêu đặt ra. [7]
Tóm lại: Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và
hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây là phương
thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và
điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược được tiến
hành tại nhiều cấp khác nhau trong doanh nghiệp như: Cấp doanh nghiệp hay cấp
công ty; Cấp cơ sở hay còn gọi là SBU; và cấp chức năng. Có thể hiểu “quản trị
chiến lược” bao gồm hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị”.
Thứ ba, Vũ Thị Thu Hiền (2012) trong “Cơ sở lý luận về chiến lược” cho
rằng, quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 7 bước
cụ thể như sau: [5]
Bước 1, xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi
trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của
doanh nghiệp.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục
tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn
đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
Bước 2, đánh giá môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp
mà có cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
Bước 3, phân tích nội bộ doanh nghiệp
Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công
ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà
công ty còn mắc phải, là cơ sở cho việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược.
Để tổng hợp quá trình phân tích bên trong và bên ngoài cần sử dụng ma trận