Thực trạng khả năng tạo động lực của chính sách đãi ngộ tại công ty TNHH MTV Duyên Hải

LỜI

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, là yếu tố
không thể thiếu để vận hành bất kì một tổ chức nào, vì vậy trình độ phát triển của
nguồn nhân lực chính là lợi thế phát triển của doanh nghiệp, tổ chức. Quan tâm đến
sự phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển của tổ chức bởi
vì nguồn nhân lực – nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết
định sự thành bại của họ trong tương lai.
Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực là một trong nội dung quan trọng trong
công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức và doanh nghiệp. Đặc
biệt, công tác đánh giá khả năng tạo động lực nhờ các chính sách đãi ngộ của doanh
nghiệp là một trong những công tác quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến đánh giá
hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực.Trong khi đó, hiệu quả luôn được xem là
một trong những yếu tố chính quyết định sự thành công của các chính sách.Chính
vì thế, không có gì đáng ngạc nhiên khi hiệu quả luôn là một trong những mục tiêu
hàng đầu của công tác đánh giá các chính sách đãi ngộ.Tuy nhiên, mặc dù xác định
rõ vai trò quan trọng của công tác đánh giá các chính sách nhưng hầu hết các tổ
chức, doanh nghiệp chưa thật sự quan tâm và có những đánh giá sâu sắc.
Công ty TNHH một thành viên Duyên Hải là một doanh nghiệp trực thuộc
Bộ quốc phòng. Trong những năm qua, chính sách đãi ngộ cán bộ nhân viên cũng
được chú trọng quan tâm, xác định đó là một trong những yếu tố để nâng cao hiệu
lực, hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt
tích cực về chính sách đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên của công ty thì vẫn còn
bộc lộ những hạn chế nhất định về mức độ đãi ngộ, thời gian đãi ngộ, các tiêu chí
đãi ngộ...
Ngoài mở đầu, kết luận tiểu luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực và các công cụ đãi ngộ nhằm

nâng cao động lực cho nhân viên
Chương 2: Thực trạng khả năng tạo động lực của chính sách đãi ngộ tại
công ty TNHH MTV Duyên Hải
Chương 3: Giải pháp nâng cao khả năng tạo động lực của chính sách đãi
ngộ tại công ty TNHH MTV Duyên Hải.



CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ CÁC
CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN.
1.1.

Các khái niệm liên quan

1.1.1. Động lực của nhân viên
Khải niệm

1.1.1.1.

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”
Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động

1.1.1.2.

Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả thì
không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ. Có rất
nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ cũng có

những cách phân loại khác nhau. Trong phạm vi bài viết, xin được chia các nhân tố
ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố sau: Nhóm nhân tố
thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân
tố thuộc về tổ chức.
Một là, nhân tố thuộc về bản thân người lao động
♦

Nhu cầu cá nhân: Mỗi một cá nhân thì đều có những nhu cầu khác nhau,

thậm chí cùng một cá nhân cũng có những nhu cầu biến đổi theo thời gian và
không gian. Vì vậy việc nghiên cứu hệ thống các nhu cầu cá nhân là rất quan trọng.
Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện
đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ.
♦

Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân.
♦

Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân.

Hai là, nhân tố thuộc về công việc
Nhóm các yếu tố này bao gồm:
♦ Mức

độ hấp dẫn của công việc.
4


♦ Tính
♦ Cơ

ổn định của công việc.

hội thăng tiến, đề bạt, phát triển.

♦ Tính

phức tạp của công việc.

♦ Yêu

cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc.

Ba là, các nhân tố thuộc về tổ chức.
♦

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Để tạo được động lực cho nhân viên thì

mục tiêu, chiến lược của tổ chức phải phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao
động. Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc
thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức. Một tổ chức hoạt động với mục tiêu
rõ rằng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn
đấu vì mục tiêu đó.
♦

Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm

tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và thực hiện
hướng dẫn hành vi của họ. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui
vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, cuốn

hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Vì vậy, đây
chính là một động lực rất tốt.
♦

Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh

nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc cũng như hiệu
quả thực hiện công việc. Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của
nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy nhiên, cũng không phải
trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc.
♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Đó là những triết lý
hay tổng thể các biện pháp, thói quen, các cách cư xử mà nhà quản lý tác động đến
nhân viên của mình trong giải quyết công việc. Những nhà quản lý có thể tạo động
lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng
như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên,
5


khuyến khích nhân viên một cách kịp thời.
1.1.2. Cơ sở của chính sách đãi ngộ.
Trước khi xem xét vấn đề đãi ngộ cho nhân viên như thế nào thì các nhà quản
lý cần phải biết “định giá” cho nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân tài của
doanh nghiệp. Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào, nhu cầu cũng có lúc tăng,
lúc giảm, nên việc đặt giá cho nhân viên cũng là điều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài
được sử dụng vào nhiều mục đích và là nguồn cung hữu hạn. “Giá” của nhân viên
phải được thiết lập trên cơ sở các tiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm
vụ nhân viên được giao, sự đóng góp của họ cho thành tựu của công ty, thời gian
làm việc và yêu cầu của cá nhân. Ở nhiều công ty, định giá nhân viên là công việc
dễ thực hiện: họ lấy tiêu chuẩn trung bình là mức trung bình mà nhân viên này có
thể đạt được tại nơi làm việc khác. Như vậy các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt

được khoản lương mà nhân viên của mình có thể đạt được. Nhìn chung, nên đặt giá
cho nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty bạn thu được từ họ, chứ không phải
khoản tiền mà bạn có thể thanh toán. Từ việc xác định được “giá” của nhân viên,
nhà quản lý sẽ có cơ sở để đưa ra những chính sách đãi ngộ xứng đáng nhất cho
nhân viên của mình. Với cách làm này, những người quản lý có thâm niên sẽ thuận
lợi hơn trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài.
1.2.

Các khía cạnh của chính sách đãi ngộ ảnh hưởng tới tạo động lực

1.2.1. Các công cụ tài chính.
Các công cụ đãi ngộ bằng tài chính hay nói cách khác đó chính là những thù
lao vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi là những yếu tố thể hiện
nhu cầu thiết yếu đối với mọi người lao động

6


Tiền lương.
♦ Khái niệm:
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc
được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc
bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người
lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công
việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải
làm”.
Tiền thưởng.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường
vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao

động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích
xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những
sáng kiến cải tiến có giá trị cao.
Phụ cấp.
Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động của
mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một
môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp…Phụ cấp nằm
trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần nào
những hao tổn, chi phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa
những người lao động để họ yên tâm làm việc. Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có
thể áp dụng như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu
vực…
Phúc lợi.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng là các hỗ trợ
về mặt cuộc sống cho người lao động. Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao
7


động là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
1.2.2. Các công cụ về mặt tinh thần
Bản thân công việc.
Công việc bao gồm tất cả những hoạt động mà tổ chức giao cho người lao
động và họ phải có trách nhiệm và nghĩa vụ hoàn thành nó. Công việc mà người lao
động sẽ làm luôn gắn liền với mục đích và động cơ của họ. Nội dung, tính chất và
những tiêu chuẩn, chuẩn mực quy định của công việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả thực hiện công việc đó của người lao động
Môi trường làm việc.
Chúng ta thường biết người có khả năng thực sự thường có sức sáng tạo cao.
Nhà quản lý nhân lực tốt phải biết tạo cho họ sự vui vẻ, say mê khi làm việc để họ
không ngừng suy nghĩ, sáng tạo trong công việc. Nếu không tạo được môi trường

làm việc tốt và không được nâng đỡ ủng hộ khi cần thiết, nhân viên của bạn sẽ mất
đi động lực làm việc và dần đánh mất năng lực tiềm tàng của bản thân họ

8


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CỦA
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH
VIÊN DUYÊN HẢI
2.1. Khái quát về công ty TNHH Duyên Hải
Tên công ty: Công ty TNHH Một thành viên Duyên Hải
Tên viết tắt: Công ty Duyên Hải
Chủ sở hữu: Bộ Quốc Phòng
Trụ sở chính: 16B Nguyễn Thái Học – Hà Đông – HN
Điện thoại: 04.33824709
Vốn điều lệ: 300.000.000.000 đồng
Số lượng cán bộ công nhân viên: 4.379 người
2.2. Khái quát về chính sách đãi ngộ tại công ty
2.2.1. Tiền lương
-Trả lương đối với đơn vị quân đội:
Thực hiện theo nguyên tắc trả lương theo quân hàm( từ thiếu úy tới đại tướng)
-Trả lương đối với đơn vị kinh tế
Thực hiện hình thức trả lương theo thời gian
Bảng 2.1: Tiền lương bình quân của CBNV công ty qua các năm.
Đơn vị: nghìn đồng.
Chỉ tiêu
Tiền lương bình quân
tại công ty/người/tháng

2013

2014

2015

2014/2013
ST
%

2015/2014
ST
%

5.141

5.730

5.881

589

151

11,5

2,6

Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự.
Như vậy từ bảng trên ta thấy, tiền lương bình quân nhân viên của công tycó
sự biến đổi lớn qua các năm và luôn có xu hướng tăng lên. Năm 2014 tăng 589.000

9


đồng so với năm 2013 tương ứng tăng 11.5%, năm 2015 tăng 151.000 đồng tương
ứng tăng 2,6 % so với năm 2014
2.2.2. Tiền thưởng
Đối với mỗi nhân viên thì tiền thưởng có ý nghĩa rất to lớn không chỉ về vật chất
mà còn về tinh thần. Khi nhân viên của công ty được thưởng điều đó có nghĩa là thành
tích lao động của người đó được tuyên dương. Họ sẽ cảm thấy phấn khởi, nhiệt tình,
hăng say với công việc hơn. Chính vì vậy, tiền thưởng là một công cụ kinh tế tạo động
lực rất tốt cho nhân viên.
Hình thức khen thưởng là bằng tiền.
2.2.3. Phụ cấp
Đây là khoản tiền mà công ty chi thêm cho mỗi nhân viên trong một số trường hợp
cụ thể theo quy định của công ty.
Hiện nay, công ty có một số các khoản phụ cấp sau:
- Phụ cấp làm thêm giờ: tính theo thời gian làm thêm.
- Phụ cấp đồng phục hàng năm.
Và một số khoản phụ cấp khác.
2.2.4. Phúc lợi
Cũng như các tổ chức kinh doanh khác, bảo hiểm là khoản phúc lợi bắt buộc
mà Công ty phải thực hiện theo quy định của nhà nước. Theo quy định của nhà
nước, Công ty đã thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ chính sách bảo hiểm.
Chế độ bảo hiểm trên đã được 100% nhân viên trong Công ty hưởng ứng và tham
gia. Bảo hiểm có đã tạo sự yên tâm cho mọi nhân viên trong Công ty.
2.2.5. Bản thân công việc
Công việc mà nhân viên sẽ làm giữ một vai trò hết sức quan trọng. Khi nhân
viên hiểu là thấy yêu thích công việc của mình thì sẽ tạo động lực rất lớn cho họ
10

làm việc.
Trong công ty, hầu hết các CBNV đều được sắp xếp công việc theo đúng
trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của mình
2.2.6. Môi trường làm việc
Thứ nhất là điều kiện làm việc, đây là yếu tố có tác động nâng cao hứng thú
trong việc cho nhân viên. Tại nơi làm việc, nhân viên được trang bị đầy đủ những
loại máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc như: máy in, máy photocopy, máy
tính, điện thoại, máy fax, điều hoà… Hàng ngày đều có nhân viên phục vụ, dọn vệ
sinh…
Về bầu không khí làm việc: Trong Công ty, mối quan hệ giữa cán bộ quản lý
với nhân viên cũng như giữa nhân viên với nhân viên đều rất thân thiện, hoà nhã,
cởi mở, đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc, tuy đã được phân công nhiệm vụ rõ
ràng nhưng mọi người luôn chia sẻ công việc với nhau những lúc bận rộn
2.3. Phân tích khả năng tạo động lực của chính sách đãi ngộ
2.3.1. Tiền lương
Để xem xét mức tiền lương hiện nay tại công ty có tạo ra động lực làm việc
cho người lao động hay không thì phải dựa vào đánh giá của CBNV công ty dựa
trên các tiêu chí về tiền lương.
Biểu đồ 2.1: Đánh giá của CBNV công ty Duyên Hải về tiền lương
Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho CBNV
Nhìn vào biểu đồ ta thấy, mức lương hiện tại hầu hết đã đảm bảo được cuộc
sống của CBNV do có 18% CBNV hoàn toàn đồng ý với ý kiến này, 55% CBNV
đồng ý với ý kiến, chỉ có 27% CBNV cho rằng tiền lương hiện này là chưa đảm
bảo đầy đủ cuộc sống của họ. Tuy nhiên, điểm trung bình của chỉ tiêu này chỉ đạt
11


1,91. Chứng tỏ rằng CBNV vẫn chưa thỏa mãn nhu cầu của họ đối với tiền lương.

Có thể giải thích điều này một cách dễ dàng rằng nhu cầu về cuộc sống của con
người là vô tận, và nó không ngừng mở rộng ra khi mà ngày càng có nhiều dịch vụ
thu hút sự quan tâm của họ.

2.3.2. Tiền thưởng
Biểu đồ 2.2: Đánh giá của CBNV về chế độ khen thưởng
Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho CBNV
Kết quả đánh giá của CBNV về tiền thưởng cho thấy công ty thực hiện khá
tốt về tiêu chí đánh giá thưởng và chế độ khen thưởng là kịp thời, số lượng CBNV
không đồng ý lần lượt là 13% và 14%. Số lượng CBNV không cho rằng hình thức
thưởng phù hợp là 25%, đồng ý là 57%, hoàn toàn đồng ý là 18%. Vì vậy, công ty
cần phải xem xét, làm đa dạng hình thức thưởng của mình.Về mức thưởng, thì số
CBNV cho ý kiến mức thưởng chưa hợp lý là 44%, đồng ý hợp lý là 33% và hoàn
toàn đồng ý chỉ có 23%. Qua đó cho thấy, CBNV đánh giá mức thưởng chưa đáp
ứng được nhu cầu và cũng chưa thực hiện được tác dụng kích thích CBNV làm
việc.
2.3.3. Phụ cấp
Sau khi tổng hợp kết quả mức độ hài lòng của CBNV, ta có biểu đồ:
Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của CBNV Công ty về phụ cấp
Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho CBNV
Nhìn chung, CBNV Công ty đã hài lòng về mức phụ cấp mà mình được
hưởng. Số lượng CBNV hài lòng với mức phụ cấp là 19% và hoàn toàn hài lòng là

12


57%, chỉ có 24% không hài lòng với phụ cấp của công ty nhưng đó vẫn là một con
số không nhỏ, làm giảm trung bình của mức độ hài lòng về phụ cấp chỉ còn 2,33.
2.3.4. Phúc lợi
Bên cạnh việc chăm lo đời sống của CBNV về mặt tiền lương, phụ cấp và

tiền lương thì chế độ phúc lợi của công ty là một chế độ được thực hiện khá là tốt.
Vì vậy, nó không những giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động mà còn tạo
động lực làm việc rất lớn họ.
Biểu đồ 2.4: Đánh giá của CBNV công ty về phúc lợi
Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho CBNV
Từ kết quả trên, ta khẳng định một lần nữa rằng chế độ phúc lợi của công ty
được thực hiện rất là tốt. Mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty đã giải
thích được kết quả trên: Hoàn toàn hài lòng là 65%, hài lòng là 30% và không hài
lòng chỉ có 5%. Điều này cũng rất là dễ hiểu, vì ngoài chế độ phúc lợi bắt buộc, thì
chế độ phúc lợi tự nguyện của công ty không chỉ đa dạng mà còn thể hiện sự quan
tâm của công ty tới CBNV của mình. Đồng thời, trong số CBNV tham gia khảo sát
ai cũng được hưởng đầy đủ cả về chế độ phúc lợi.

13


2.3.5. Cơ hội thăng tiến


khảo sát của CBNV về cơ hội thăng tiến

Biều đổ 2.5: Đánh giá của CBNV về cơ hội thăng tiến tại
Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho CBNV
Qua kết quả đánh giá của CBNV Công ty, chúng ta thấy lộ trình phát triển
nghề nghiệp hợp lý và cơ hội thăng tiến rõ ràng, minh bạch được đánh giá khá là
tốt với điểm trung bình lần lượt là 2,22 và 2,16. Trong khi đó, cơ hội thăng tiến
trong công việc chưa thật sự là nhiều.
2.3.6. Bản thân công việc
Biểu đồ 2.6: Đánh giá của CBNV Công ty về thiết kế và đánh giá thực
hiện công việc

Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho CBNV Công ty
Công việc, tuy là công cụ để người lao động đạt được mục đích làm việc của
họ, tạo động lực cho họ gắn bó với tổ chức. Nhưng ở Công ty công việc chưa làm
được điều đó, nó chưa đem lại hứng thú cho người lao động. Qua đánh giá của
CBNV Công ty, có 23% cho rằng công việc của họ rất hứng thú, 32% cho rằng
hứng thú với công việc và những 45% không cảm thấy công việc của mình hứng
thú. Về các mặt khác của thiết kế và đánh giá thực hiện công việc như chỉ tiêu hoàn
thành công việc, tiêu thức và mức độ đánh giá kết quả công việc thì đều có một
lượng khá lớn CBNV cho rằng điều đó là chưa hợp lý và nó chưa thể hiện được kết
những gì mà họ làm. Cụ thể, có 38% cho rằng chỉ tiêu hoàn thành công việc chưa
hợp lý và tương đối nhiều, 30% cho rằng mức độ đánh giá chưa thể hiện hết kết

14


quả thực hiện công việc và có 37% cho rằng các tiêu thức đánh giá chưua thể hiện
hết kết quả thực hiện công việc.
2.3.7. Môi trường và điều kiện làm việc


Kết quả khảo sát của CBNV về môi trường và điều kiện làm việc
Biểu đồ 2.7: Đánh giá của CBNV về môi trường làm việc tại Công ty
Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho CBNV Công ty
Nhìn vào biểu đồ 2.8 ta thấy rằng, các yếu tố thuộc về môi trường và điều
kiện làm việc tại Công ty như trang bị dụng cụ và phương tiện thực hiện công việc;
không khí tập thể vui vẻ; đồng nghiệp thân thiện, hợp tác, đoàn kết; người lãnh đạo
quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi được các CBNV Công ty đánh giá khá là tốt. Số
CBNV không đồng ý với ý kiến đó là con số rất thấp, lần lượt là 17%, 22%, 7% và
12%.
2.4. Đánh giá

2.4.1. Ưu điểm
- Về tiền lương: Khi áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và theo quân hàm,
Công ty đã tận dụng được tất cả những ưu điểm của nó. Hình thức này đã
giúp nhân viên quan tâm đến thời gian làm việc của mình hơn, khuyến khích
họ đi làm đầy đủ tất cả các ngày công. Hệ số lương áp dụng đã có tác dụng
phân biệt được trình độ chuyên môn, cấp bậc của từng nhân viên.
- Về tiền thưởng: Công ty đã áp dụng một mức thưởng tương đối cao cho mọi

nhân viên, Ngân hàng luôn đưa ra những quy chế cũng như tiêu chuẩn thưởng đòi hỏi
nhân viên phải luôn cố gắng, nỗ lực rất nhiều, điều này đã góp phần tạo động lực lớn cho
nhân viên, bởi mỗi con người dù có là một thực thể riêng biệt nhưng suy cho cùng thì họ
đều có những nhu cầu và mong muốn về lợi ích cá nhân giống nhau.
- Các khoản phụ cấp: Công ty đã có một số khoản phụ cấp tuy không nhiều
15


nhưng cũng đã phần nào thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với CBVN, tạo cho
nhân viên gắn bó hơn với Công ty.
- Về phúc lợi và dịch vụ: Bên cạnh các khoản phúc lợi bắt buộc như BHXH,
Công ty đã thực hiện những phúc lợi tự nguyện mang tính chất riêng của mình, nhằm
khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên.
- Về công việc: Phần lớn nhân viên trong Công ty đều được bố trí đúng ngành
nghề, công việc, tạo điều kiện cho họ có thể hoàn thành tốt công việc. Hơn một nửa số
nhân viên Công ty đã nhận thấy công việc cơ hội thăng tiến, tuy số đó không phải là lớn,
song cũng đã thể hiện được phần nào những cố gắng của Công ty, nhằm tăng sự gắn kết
với công việc cho nhân viên.
- Môi trường làm việc: Công ty đã thực hiện bố trí công việc tương đối tốt,
điều kiện lao động tại các phòng ban tương đối đầy đủ và tạo được cảm giác thoải mái
cho nhân viên. Bầu không khí làm việc trong Công ty là khá tốt, tăng sự gắn kết giữa
những nhân viên của Công ty với nhau và gắn kết nhân viên với Công ty.

2.4.2. Hạn chế
Qua nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực
cho nhân viên tại Công ty, bên cạnh những thành tựu cũng như những kết quả đã đạt
được trong công tác nhân sự của Công ty thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc
phục và hoàn thiện như sau:
−

Về công tác tiền lương: Bên cạnh những ưu điểm thì hình thức trả lương mà

Công ty đang áp dụng cũng bộc lộ những mặt hạn chế: Vì trả lương theo thời gian nên
nhiều khi nhân viên đến làm việc chỉ để chấm công, họ chỉ quan tâm đến ngày công làm
việc của mình chứ không quan tâm đến việc thực hiện công việc như thế nào cho có hiệu
quả nhất. Tiền lương trả cho nhân viên thì chưa gắn với trách nhiệm, năng suất, chất
lượng và hiệu quả công việc của họ.
Mặt khác, việc trả lương còn chậm gây khó khăn cho nhân viên mà nguồn thu nhập
chủ yếu là tiền lương.
16


Vì những lí do trên mà Công ty chưa tạo được động lực lớn cho nhân viên qua công
cụ tiền lương.
−

Về tiền thưởng: Việc xét thưởng mỗi năm một lần vào cuối năm như vậy là

quá lâu, không kịp thời kích thích nhân viên làm việc xuất sắc trong kỳ. Mức thưởng phụ
thuộc vào mức lương của từng nhân viên như vậy là quá cứng nhắc, đôi khi mất đi tính
công bằng. Ngoài ra, tiêu chuẩn thưởng của Công ty là không áp dụng thưởng cho những
chi nhánh, phòng giao dịch mới thành lập như vậy sẽ không khuyến khích, tạo động lực
làm việc hiệu quả cho nhân viên ở đó.

Tiền thưởng tuy đã tạo được động lực cho phần đông nhân viên nhưng số lượng
nhân viên chưa hài lòng với công tác thưởng của Công ty vẫn còn cao, vì vậy, Công ty
phải làm sao để thoả mãn và tạo được động lực cho càng nhiều nhân viên thì càng tốt.
−

Về phụ cấp: Số lượng những phụ cấp mà Công ty áp dụng còn chưa nhiều,

tiền phụ cấp còn thấp, đặc biệt là phụ cấp làm thêm giờ còn chưa tương xứng với thời
gian và công sức của nhân viên. Công ty cũng chưa tính đến phụ cấp trách nhiệm, phụ
cấp lưu động khi nhân viên đi giao dịch ở xa.
−

Về phúc lợi: Nhìn chung chế độ phúc lợi của Công ty đã tạo được động lực

tương đối cho nhân viên. Tuy nhiên chất lượng cũng như hiệu quả còn chưa được cao, số
các loại phúc lợi áp dụng còn hạn chế và còn mang tính chung chung. Vì vậy đòi hỏi
Công ty cần quan tâm để nâng cao và hoàn thiện hơn nữa chế độ phúc lợi cho nhân viên.
−

Về bản thân công việc: Việc bố trí, tổ chức nhân viên làm việc trong các

phòng ban vẫn còn nhiều mặt hạn chế, chưa phù hợp, số lượng nhân viên cho mỗi vị trí
còn thiếu dẫn đến tình trạng quá tải cho nhân viên, một người phải kiêm công việc của 2
– 3 người. Ngoài ra, những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp tạo ra cho nhân viên
còn nhiều hạn chế, chưa thực sự hấp dẫn với mọi nhân viên. Số lượng nhân viên được
đào tạo, nâng cao trình độ chưa nhiều và nhiều khi chưa thực sự công bằng. Vì vậy, động
lực nhân viên chưa thực sự được nâng lên qua công việc.
−

Về môi trường làm việc: Nhìn chung môi trường làm việc của Công ty là

17


tương đối tốt, song vẫn còn một số nhỏ nhân viên chưa được tạo động lực qua môi
trường làm việc tại Công ty. Đó là do họ chưa thực sự hài lòng với những mối quan hệ
trong nơi làm việc, có thể là do những bất đồng quan điểm với cấp trên hay với nhân
viên, không thoả mãn với cách đối xử chưa thực sự công bằng của ban lãnh đạo Công ty.
Như vậy, có thể nói mọi công cụ đãi ngộ để tạo động lực cho nhân viên nói chung
đều được Công ty quan tâm nhưng mức độ quan tâm chưa cao vì vậy động lực tạo ra
chưa lớn. Do đó tỷ lệ giữ chân nhân viên của Công ty chưa nhiều, đây cũng đang là vấn
đề đáng quan tâm đối với các nhà quản lý nhân sự. Điều này được minh chứng bởi sự
bào mòn nhiên viên hay tỷ lệ nhân viên bỏ việc của Công ty qua các năm gần đây là
tương đối cao. Qua xem xét những số liệu cụ thể về nhu cầu tăng nhân viên thực tế do
quy mô mở rộng hay khối lượng công việc tăng và nhu cầu nhân viên cần phải tuyển
dụng thêm hàng năm của Công ty ta thấy như sau: số lượng nhân viên cần tuyển thêm
hàng năm luôn lớn hơn nhu cầu thực tế. Như vậy, tuy tỷ lệ nhân viên tăng cao trong hai
năm gần đây nhưng một phần số nhân viên mới được tuyển dụng vào lại để lấp chỗ
trống của những nhân viên cũ đã rời vị trí đó của Công ty. Cụ thể là trong năm 2014 “tỷ
lệ chảy máu chất xám” phải bù đắp của Công ty là 14% và đến năm 2015 tỷ lệ này có
giảm song vẫn ở mức tương đối cao là 12%. Vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra cho các nhà
quản lý của công ty là phải cải tiến chương trình đãi ngộ cho nhân viên nhằm giảm tỷ lệ
này xuống mức thấp nhất có thể, tỷ lệ này có thể là ở mức 5- 7% vì đây là một tỷ lệ có
thể chấp nhận được đối với một tổ chức mà đặc biệt là đối với ngành tài chính công ty
hiện nay.

18


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG
LỰC CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT

THÀNH VIÊN DUYÊN HẢI
3.1. Đối với tiền lương
Về cơ chế trả lương
Như đã nêu ở trên, bên cạnh những mặt tích cực thì công tác tiền lương của công ty
vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục và hoàn thiện. Trước khi đưa ra những giải
pháp cụ thể hoàn thiện công tác trả lương cho nhân viên, Công ty cần phải xây dựng một
cơ chế trả lương phù hợp.


Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và của khu vực. Công ty không
chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh
gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất. Công ty phải
xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành
và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp ban lãnh đạo Công ty đưa ra được mức tiền
lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.



Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp
luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc.
Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng
và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong thời kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc…
Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Nhà quản lý phải biết xác định rõ Công ty
cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Công ty cần họ cống hiến cái gì và như thế
nào? Và bạn sẽ làm gì để có?



Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong Công ty theo đặc thù công việc và yêu cầu

năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt
trong Công ty, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu
tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với
19


tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm
chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc,
mức trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp Công ty trong việc xác lập nên một cơ
chế trả lương công bằng hơn.


Quan điểm và ý kiến của nhân viên: Thông qua trưng cầu ý kiến của nhân
viên, ban lãnh đạo Công ty có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại
và những vấn đề cần khắc phục. Nhà quản lý có thể nắm rõ mong muốn, nguyện vọng và
quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này giúp
ban lãnh đạo Công ty có thể tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt
khác, làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây
dựng và quyết định.



Khả năng chi trả của Công ty: Vấn đề cuối cùng mà ban lãnh đạo Công ty
cần xem xét là khả năng chi trả của Công ty. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh
hưởng đến kết quả kinh doanh. Nhà quản lý cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên
doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được nhân viên, vừa
đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không
và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả lương. Nếu dự án kinh doanh của Công ty đang
trong giai đoạn bắt đầu thì sao?
Về hình thức trả lương

Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng: Khi áp dụng hình thức trả lương này, Công
ty sẽ khắc phục được những nhược điểm của hình thức trả lương theo thời gian đơn giản.
Với hình thức trả lương theo thời gian có thưởng thì cùng với hình thức trả lương theo
thời gian đơn giản, Công ty cần thực hiện một số biện pháp phối hợp như: Giáo dục
chính trị tư tưởng, động viên khuyến khích vật chất, tinh thần dưới các hình thức tiền
thưởng. Tiền thưởng này có thể được tính trên tất cả các sản phẩm, dịch vụ mà nhân viên
tạo ra hay cũng có thể được tính cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc do Công ty
quy định. Ngoài ra, Công ty cần phải thường xuyên kiểm tra việc chấp hành kỷ luật lao
20


động và sử dụng hợp lý thời gian lao động của nhân viên. Việc trả lương này sẽ gắn với
mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc
và số ngày công thực tế của nhân viên. Như vậy, việc phối hợp nhiều biện pháp sẽ làm
cho nhân viên làm việc có kỷ luật và năng suất cao hơn.
3.2. Đối với tiền thưởng.
Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thưởng: Công ty không nên chỉ căn cứ vào
mức lương để xét thưởng cho nhân viên, tiền thưởng cho nhân viên cũng cần phải dựa
vào công tác đánh giá thực hiện công việc. Công ty cần nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn
thưởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý hơn: Cần có sự đánh giá tốt hơn nữa chất
lượng công việc của từng nhân viên để xét thưởng. Việc đánh giá thực hiện công việc
phải dựa trên các chỉ tiêu sau: Thời gian làm việc, mức doanh thu/ nhân viên (mức độ
hoàn thành công việc), chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm
3.3. Đối với phụ cấp.
Với những phụ cấp đang được áp dụng, Công ty cần đẩy cao mức phụ cấp hơn nữa
để đảm bảo rằng những phụ cấp mà Công ty đưa ra đều có giá trị và mang một ý nghĩa
nhất định đối với mỗi nhân viên (nhiều khi những khoản phụ cấp là quá nhỏ không có ý
nghĩa tạo động lực đối với nhân viên). Đặc biệt là phụ cấp ăn giữa ca và phụ cấp làm
thêm giờ. Do áp lực công việc quá cao, nhân viên phải làm việc rất mệt mỏi, vì vậy, ban
lãnh đạo Công ty cần phải có sự quan tâm thích đáng, dành cho họ những thù lao tương

xứng nhằm động viên tinh thần làm việc cho nhân viên.
3.4. Hoàn thiện chế độ phúc lợi.
Để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng và thoả mãn với chế độ
phúc lợi đưa ra thì Công ty cần hoàn thiện hơn nữa công tác phúc lợi cho nhân viên.
Bằng việc bổ sung thêm những chương trình phúc lợi mới cho nhân viên và nâng cao
chất lượng của những phúc lợi cũ để chúng thực sự trở thành có ý nghĩa với mỗi nhân
21


viên. Ngoài những chương trình phúc lợi đang áp dụng, Công ty cần bổ sung thêm một
số chính sách khác như: quan tâm đến gia đình nhân viên (như có quà khuyến học cho
các cháu là con nhân viên có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến sức khoẻ của nhân
viên (bằng việc tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân
3.5. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc tại Công ty
Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến công việc cụ thể của nhân viên,
tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ. Đồng thời qua đó cũng thấy được mức độ
công việc của mỗi vị trí, từ đó mà bố trí và phân bổ nhân lực cho phù hợp.
Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và đảm bảo
cho hầu hết CBNV luôn được đào tạo phát triển.
Có thể nói, sự phát triển của Công ty luôn gắn với sự phát triển của những nhân
viên có đầy kỹ năng và kinh nghiệm. Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu như hiện
nay, các công nghệ kĩ thuật mới không ngừng được cải tiến. Nhân viên có thể là một
người tài năng ở giai đoạn nhất định nhưng sẽ nhanh chóng trở lên lạc hậu nếu không
được bồi dưỡng những kiến thức mới. Do đó, việc bồi dưỡng nhân viên một cách thường
xuyên, liên tục của các nhà quản lý có thể coi là một trong những yếu tố cơ bản làm cho
đội ngũ nhân viên tài năng của Công ty luôn được giữ vững.
Hoàn thiện môi trường làm việc.
Nhìn chung môi trường làm việc của Công ty đã tạo được động lực cho đông đảo
nhân viên. Song để mọi nhân viên trong Công ty đều cảm thấy hài lòng thì Công ty cần
duy trì và tiếp tục có một số biện pháp hoàn thiện hơn nữa môi trường làm việc cho nhân

viên.

22


KẾT LUẬN
“Nguồn nhân lực – chìa khoá của sự thành công”, điều đó thực sự đúng trong giai
đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước cánh cửa hội nhập kinh tế
quốc tế. Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành
công của các doanh nghiệp. Nó được coi là nguồn “tài sản vô hình” giữ vị trí đặc biệt
trong cơ cấu tổ chức. Đó đã, đang và sẽ trở thành vấn đề thu hút sự quan tâm của hầu hết
các nhà quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà đặc biệt là trong các công ty hiện nay.
Trước xu thế hội nhập, mở cửa nền kinh tế, ngày càng có nhiều các công ty nước ngoài
tràn ngập thị trường tài chính Việt Nam và các công ty trong nước thì đua nhau mở rộng
quy mô hoạt động với nhiều chi nhánh trên khắp các địa bàn. Vấn đề nguồn nhân lực
công ty đã trở nên “nóng” hơn bao giờ hết.
Cầu tăng theo cấp số nhân, trong khi cung là một hằng số. Vì vậy đòi hỏi mỗi công
ty nói chung và công ty Duyên Hải nói riêng cần đưa ra một chiến lược nhân lực cụ thể,
phù hợp, để có thể giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh của
mình. Công ty
Cần chủ động đào tạo cho mình một đội ngũ cán bộ, nhân viên cần thiết; có những
chính sách, chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên
phát triển nghề nghiệp… nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân
viên với mục tiêu phát triển của Công ty.

23


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Giáo trình Quản trị nhân lực(2012), Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân.

2.

Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Duyên Hải năm
2013,2014,2015

3.

/>
4.

www.duyenhai.vn

5.

/>
24