báo cáo thực tập tổng hợp tại CÔNG TY TNHH sản XUẤT và THƯƠNG mại tân á

1

B. NỘI DUNG
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ

THƯƠNG MẠI TÂN Á.
1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Tên công ty: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI TÂN Á
Mã số kinh doanh: 0100366248

Ngày cấp: 02/08/1996

Người đại diện : Bà Nguyễn Thị Mai Phương

Chức vụ: Giám đốc

Trụ sở chính : Số 124 – Tôn Đức Thắng – Đống Đa – Hà Nội.
Vốn điều lệ: 200.000.000.000 Việt Nam đồng ( Viết bằng chữ:: Hai trăm tỷ đồng chẵn).
Trải qua 19 năm xây dựng và phát triển (28/11/1995) Tân Á đã đạt được những thành
công. Với các sản phẩm chính: bồn nước inox và bồn nhựa đa năng. Với sự phát triển của
KHCN, năm 2001 Tân Á đã cho ra đời sản phẩm bình nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời
mang nhãn hiệu Sunflower. Sự lớn mạnh được thể hiện là sự ra đời của rất nhiều nhà máy ở
khắp cả nước. Sự thành công của tập đoàn được thể hiện bởi sự tin tưởng và sử dụng của
người tiêu dùng cũng như sự đánh giá có chất lượng của các tổ chức có uy tín trong nước và
quốc tế
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Chức năng: Tân Á chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm cơ khí tiêu dùng phục vụ
trong ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp với tầm nhìn chiến lược trở thành tập đoàn số
1 trong lĩnh vực sản xuất kim khí gia dụng và thiết bị phòng tắm tại Việt Nam và trong khu

vực và phấn đấu trở thành tập đoàn kinh tế đa nghành hàng đầu tại Việt Nam trong 10 năm
tới.
Nhiệm vụ: Với phương châm “Phồn vinh cuộc sống Việt”, Tân Á luôn xác định những
mục tiêu cần phải đạt được. Cùng với các nhân viên trong công ty, các đối tác và các tổ chức
xã hội, Tân Á luôn cam kết đưa ra thị trường các sản phẩm chất lượng, thân thiện cho cộng
đồng.
1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Nhận xét: Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của Tân Á có thể nhận thấy công ty bố trí lao
động theo bộ phận chức năng. Có các bộ phận: marketing, dự án, tài chính kế toán, sản
xuất…. Trong mỗi bộ phận đều có ban giám đốc, ban quản lý, trưởng bộ phận và nhân viên
tác nghiệp. Mỗi bộ phận thực hiện một chức năng và nhiệm vụ riêng nhưng cùng hướng tới
một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cách bố trí này hoàn toàn phù hợp với tình hình thực
tế hiện tại, sự phân cấp chuyên môn hóa hợp lý giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ được
thống nhất, kiện toàn từ trên xuống dưới và sự phản hồi từ dưới lên trên được hiệu quả hơn.


2

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Tân Á.

(Nguồn:www.tanadaithanhgroup.vn)
1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.

Công ty TNHH SX&TM Tân Á tiến hành kinh doanh trong các lĩnh vực sau: Sản xuất các
sản phẩm cơ khí tiêu dùng, sản xuất và mua bán: sản phẩm ống Inox, các sản phẩm bằng
nhựa, các sản phẩm bình đun nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời, các sản phẩm chậu rửa
đồ gia dụng, sơn xây dựng và sơn công nghiệp, sản phẩm vòi sen ,vòi nước ,thiết bị vệ sinh
phòng tắm, các loại bồn tắm. Buôn bán tư liệu sản xuất: Đại lý mua, Đại lý bán, ký gửi
hànghóa. Quảng cáo thương mại

Hiện tại lĩnh vực kinh doanh chính và chiếm chủ yếu trong doanh thu và lợi nhuận của
công ty là lĩnh vực sản xuất và mua bán sản phẩm ống Inox (chiếm 23% trong tổng doanh
thu và lợi nhuận), bình nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời ( chiếm 19%) và các thiết bị
cho nhà tắm, phòng vệ sinh (chiếm 15%).
2. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp.
2.1.

Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp.
Trải qua hơn 20 năm hình thành, xây dựng và phát triển, Tân Á từ chỗ chỉ có hơn 50 lao
động ban đầu, nhà xưởng sản xuất phải đi thuê, đến nay đã có qui mô hơn 1000 lao động với


3

trình độ tay nghề và chuyên môn cao. Sự phân bố lao động theo các bộ phận chức năng được
thể hiện trong bảng sau:
Bảng 1.1: Sự phân bố lao động theo các bộ phận chức năng:
STT
1
2
3

Bộ phận
Nhân viên văn phòng
Nhân viên kinh doanh
Công nhân sản xuất

Số lượng lao động (người)
163
225

750

Tỷ lệ (%)
13%
18%
69%

( Nguồn: Phòng HC-NS công ty TNHH SX&TM Tân Á )
Từ số liệu trên ta thấy công ty có số công nhân chiếm tỷ trọng tương đối cao do Tân Á là
doanh nghiệp sản xuất là chủ yếu. Nhưng ta còn thấy một đặc trưng nổi bật là số nhân viên
kinh doanh cũng khá đông đảo (225 người, 18% tổng số nhân viên công ty) còn đông hơn cả
tổng nhân viên văn phòng của công ty (163 người). Điều này thể hiện hoạt động xúc tiến bán
hàng thông qua nhân viên kinh doanh được công ty rất chú trọng và là phương thức chủ yếu
để tiêu thụ sản phẩm.
Chất lượng lao động của Tân Á ngày càng được nâng cao về cả trình độ lẫn tay nghề. Sự
nâng cao chất lượng lao động đó được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1.2: Bảng thể hiện chất lượng lao động của Tân Á qua các năm:
Trình độ

Trên đại học
Đại học
CĐ, TC, nghề
Khác

Năm 2011
Số lượng Tỷ lệ
(người)
(%)
20
137

595
223

2.05
14,05
61,02
22,8

Năm 2012
Số lượng Tỷ lệ
(người)
(%)
35
196
724
195

3,04
17,04
62,9
16,9

Năm 2013
Số lượng Tỷ lệ
(người)
(%)
63
237
800
150

5,04
18,9
64
12

( Nguồn: Phòng HC-NS công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Nhận xét:Nhìn vào bảng có thể nhận thấy chất lượng lao động của Tân Á tăng dần qua các
năm. Cụ thể: mỗi năm lao động trên đại học tăng 1%, đại học tăng mạnh từ 2011-2012 (gần
3%) nhưng từ 2012-2013 tăng chậm lại (còn 1%), cao đẳng nghề trung cấp cũng tăng dần qua
các năm (1%). Sự tăng về chất lượng lao động này là do ngày càng nhiều lao động được đào
tạo, học hành từ các trường học đại học, cao đẳng chuyên nghiệp và những người là nhân viên
của công ty muốn đi học lên. Sự tăng trưởng này thể hiện chất lượng đội ngũ lao động tại Tân
Á ngày một cao hơn, và kéo theo đó là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp cũng được hiệu
quả hơn
2.2.

Cơ cấu lao động của doanh nghiệp.
Bảng1.3: Cơ cấu về độ tuổi lao động tại công ty như sau:

Đơn vị: %


4
Độ tuổi

Năm
2011
2012
2013

< 30 tuổi

30 – 40 tuổi

>40 tuổi

81.7
82.5
83.8

13.5
13.8
12.6

4.8
3.7
3.6

( Nguồn: Phòng HC-NS công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Qua số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của công ty rất trẻ và có xu hướng ngày càng
trẻ hơn. Đây là đặc điểm chung và là một thuận lợi cho công ty hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất, bởi công việc của công ty rất cần thiết tới sự năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ. Đây
cũng là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển của Tân Á trong tương lại. Tuy nhiên, lao động
trẻ cũng có nhược điểm cần phải học tập và bổ sung kinh nghiệm thêm trong quá trình lao
động và sản xuất
3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
3.1.

Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp.

Bảng 1.4: Bảng thể hiện tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của
Đơn vị: VNĐ

Tân Á
STT
I
1
2
II
1
2
3

Chỉ tiêu
Tài sản
TS ngắn hạn
TS dài hạn
Nguồn vốn
Nợ ngắn hạn
Nợ dài hạn
Vốn CSH

2011
620.389.104.301
595.993.947.569
24.395.157.268
620.389.104.301
432.158.624.368
1.906.354.107
186.324.125.926

2012
676.699.711.341
638.833.769.358
29.298.011.174
676.699.711.341
474.217.929.611
2.309.800.280
200.171.971.450

9 tháng/2013
515.121.430.954
485.962.246.693
30.726.413.354
515.121.430.954
389.629.442.591
166.491.988.363

(Nguồn: Phòng TC-KT công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Nhận xét: Tổng mức tài sản của Tân Á tăng dần theo các năm. Năm 2012 tăng hơn năm
2011 hơn 9,3%, năm 2013 tăng hơn năm 2012 hơn 7.6%. Lượng tăng này khá đồng đều qua
các năm. Điều đặc biệt ở đây là tài sản ngắn hạn lại lớn hơn rất nhiều tài sản dài hạn và nợ
ngắn hạn cũng lớn hơn rất nhiều nợ dài hạn. Sự chênh lệch này làm có sự nghi ngờ về tình
hình sử dụng nguồn tài sản của công ty. Quan sát chung cho ta thấy phần tài sản ngắn hạn này
phần tăng nhiều nhất chính là tiền lương của công ty. Có thể đơn giản nhận thấy số lượng lao
động của năm 2013 tăng hơn nhiều so với 2012 và các năm trước
3.2.

Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 1.5: Bảng thể hiện tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Tân Á.

Đơn vị: VNĐ


5

STT
1
2
3

Chỉ tiêu
Tổng vốn
Vốn chủ sở hữu
Vốn đi vay

2011
620.389.104.301
186.324.125.926
434.003.983.742

2012
676.699.711.341
200.171.971.450
476.527.739.991

9 tháng/2013
515.121.430.954
190.491.988.363
325.629.442.634

(Nguồn:Phòng TC-KT công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Nhận xét: Tổng vốn tăng qua các năm và đặc biệt là vốn vay lớn hơn rất nhiều so với vốn
chủ sở hữu. Bởi vì Tân Á nhận thấy rằng vốn đi vay sẽ có lợi hơn vốn CSH ở chỗ: nếu sử
dụng vốn đi vay sẽ tạo ra được đòn bẩy tài chính, vốn vay tạo ra lá chắn thuế cho công ty vì
lợi nhuận tính thuế được tính sau khi trừ đi chi phí lãi vay. Hơn nữa nếu tăng vốn CSH thì
phải huy động thêm các nguồn: vốn góp kinh doanh, phát hành cổ phiếu… Đi kèm với đó là
các chi phí khác phát sinh và công ty sẽ dễ bị thâu tóm hơn. Nên căn cứ vào đó Tân Á cũng
cho vốn CSH của mình tăng nhưng với tốc độ thấp. Còn với vốn đi vay thì tăng nhanh qua các
năm. Nếu căn cứ vào vốn vay với vốn CSH thì tình hình tài chính của công ty là không ổn
định, không lành mạnh. Nhưng bản thân Tân Á biết rằng mình đang vay ở mức nào và mức
nào là có lợi nhất cho công ty.
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đươc thể hiện qua bản báo cáo tài chính
sau:
Bảng 1.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Tân Á.
Đơn vị: VNĐ

Chỉ tiêu
2010
I. Doanh thu
1 Doanh thu thuần về bán 497.858.833.1

2011

2012

9 tháng/2013

540.865.346.5

568.465.738.3

343.617.502.1

hàng và cung cấp DV
2 Doanh thu tài chính

32
80.109.347

22
82.225.498

41
1.632.606.553

41
935.456.125

II. Chi phí
1 Giá vốn hàng bán

470.695.146.8

509.876.698.6

525.345.861.1

321.689.321.2

2 Chi phí tài chính

02
17.308.169.10

97
18.637.310.02

73
16.340.526.12

33
11.125.687.63

3 Chi phí bán hàng

0
7.171.219.910

2
9.538.858.669

7
18.988.906.08

3
7.823.890.000

3.206.368.225

2
7.364.268.959

3.123.794.744

527.854.657

698.026.786

432.907.443

4 Chi phí quản lý DN
2.161.203.691
III. Lợi nhuận
1 Tổng lợi nhuận kế 366.325.988
hoạch trước thuế


6

2 LN sau thuế thu nhập

274.744.491

395.890.993

523.520.089

324.680.582

doanh nghiệp
I Chi phí thuế TNDN

91.581.497

131.963.664

174.506.697

108.226.861

V hiện hành

(Nguồn: Phòng TC-KT công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Nhận xét: Thông qua bảng số liệu tài có thể thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Tân Á
tăng qua các năm. Nhưng mức độ tăng này không được đồng đều và ổn định.
Doanh thu của 4 năm tăng dần: năm 2011 tăng so với năm 2010 hơn 8%, nhưng năm 2012
so với năm 2011 tăng hơn 5%). Sự tăng lên này chứng tỏ người tiêu dùng ngày một tin tưởng
các sản phẩm của Tân Á hơn. Đồng thời chính sách và chiến lược kinh doanh phù hợp xu thế
của thị trường hơn.
Lợi nhuận sau thuế cũng tăng đáng kể (2011 tăng so với 2010 hơn 44%, 2012 tăng so với
2011 hơn 32%). Có được điều này là do ban lãnh đạo công ty đã có sự thay đổi như: giảm
mạnh chi phí tài chính từ năm 2012 so với năm 2011 giảm hơn 12%, thêm vào đó là tăng
mạnh chi phí bán hàng: năm 2012 tăng 200% chi phí so với với năm 2011, năm 2011/2010
tăng 33%. Điều này cho ta thấy công ty đã có những điều chỉnh rất nhạy bén và chính xác để
nhanh chóng ổn định sản xuất.
Nhìn chung, trong thời kì kinh tế đất nước nói chung và ngành sản xuất các sản phẩm cơ
khí tiêu dùng của Tân Á nói riêng khá khó khăn như hiện nay thì những kết quả trên khá khả
quan, cho ta thấy công tác quản trị của công ty khá hiệu quả.

7

II.

NHỮNG TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
CHỦ YẾU TẠI TÂN Á.
1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung của Tân Á
Qua quá trình phân tích bảng câu hỏi phỏng vấn ta có sơ đồ sau:
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện mức độ hiệu quả và tần suất thực hiện các hoạt động quản
trị của công ty Tân Á.
Nhận xét: Đối với việc thực hiện các chức năng quản trị thì hiện nay chức năng công ty
thực hiện tốt nhất và tần suất thực hiện

(Nguồn: Tác

giả)
nhiều nhất là chức năng thu thập thông tin, tiếp đến là 2 chức năng kiểm soát và lãnh đạo , sau
đó là tổ chức và cuối cùng là hoạch định. Cụ thể:
Đối với chức năng thu thập thông tin và ra quyết định quản trị: Tân Á là một tập đoàn lớn
mạnh cả về tài chính, nhân sự hay sự hợp tác với các đối tác. Nên việc thu thập thông tin là
điều vô cùng quan trọng. Thông tin nội bộ bên trong doanh nghiệp là thông tin từ các phòng
ban, các bộ phận về những ý kiến, chỉ thị từ cấp trên đưa xuống và những góp ý, những đề
xuất ý tưởng từ cấp dưới đưa lên. Với thông tin bên ngoài là thông tin từ khách hàng, từ các
đối tác, từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay tiềm ẩn, từ các cơ quan hữu quan… việc thu thập
thông tin để cho Tân Á hoạt động hiệu quả là rất quan trọng. Hiện tại hàng tháng Tân Á đều tổ
chức các buổi họp mặt giữa các bộ phận phòng ban trong công ty và nhờ các đại lý phân phối,
nhân viên bán hàng trực tiếp tham khảo và hỏi ý kiến đánh giá của khách hàng. Những thông
tin đó là yếu tố sống còn giúp cho bộ máy tổ chức của công ty được hoạt động hiệu quả và
kiện toàn từ trên xuống dưới và ngược lại. Cùng với đó công tác quản trị chiến lược cũng

được thực hiện theo đúng mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra.
Đối với chức năng lãnh đạo và kiểm soát: Công ty đã thành lập 1 ban kiểm soát để kiểm
soát tất cả các hoạt động của công ty từ khối sản xuất đến khối kinh doanh đến khối tài chính
kế toán. Việc kiểm soát này được kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty, tránh tình
trạng xảy ra hiện tượng sản phẩm kém chất lượng, tài sản bị hao hụt, sản xuất dư thừa nhiều…
Lãnh đạo cũng là một chức năng quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Lãnh đạo
không tốt có thể làm ảnh hướng tới cả 1 ekip thực hiện công việc đó. Nhưng lãnh đạo tốt thì
các công việc, các nhiệm vụ sẽ được hoàn thành hiệu quả với chi phí thấp nhất. Hiện tại ở Tân
Á, mức độ hiệu quả trung bình của 2 chức năng này bằng nhau. Mức này tương đối cao so với
nhiều công ty khác nhưng với Tân Á còn thấp và việc thực hiện chưa được hiệu quả. Ban lãnh
đạo công ty đã đang và sẽ cố gắng giúp cho bộ máy của Tân Á được hoàn thiện hơn.


8

Đối với chức năng tổ chức: tần suất thực hiện trung bình khá cao nhưng mức độ hiệu quả
trung bình thì thấp hơn. Điều này có thể thấy hiệu quả tổ chức không được đánh giá cao. Có
thể do lãnh đạo của công ty chưa có kế hoạch tổ chức cụ thể và rõ ràng
Đối với chức năng hoạch định: Nhìn vào biểu đồ có thể thấy tần suất và mức độ hiệu quả
thực hiện chức năng này là thấp nhất và không được coi trọng dù đó là cơ sở để xây dựng cho
các chức năng sau. Hoạch định ở đây bao gồm việc xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức
và vạch ra những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Nguyên nhân do các chiến
lược, mục tiêu đề ra là dài hạn nên tần suất thực hiện thấp và việc hoạch định không sát với
tình hình thực tế của công ty
2. Công tác quản trị chiến lược của Tân Á.
2.1.
Phân tích tình thế môi trường chiến lược.

Hiện tại tập đoàn Tân Á đang thực hiện những hoạt động đánh giá các yếu tố môi trường
chiến lược của mình thông qua các yếu tố: môi trường vĩ mô, môi trường nghành và môi

trường bên trong chính công ty. Qua quá trình điều tra qua phiếu và phỏng vấn trực tiếp các
thành viên trong công ty Tân Á, ta có biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện tình hình hoạt động đánh giá các yếu tố môi trường chiến
lược của công ty Tân Á.
Nhận xét: Tần suất thực hiện các hoạt động đánh giá môi trường không giống nhau. Môi
trường vĩ mô trung bình 3.3, môi trường ngành trung bình 4, môi trường bên trong trung bình
3.5.

(Nguồn: Tácgiả)
Doanh nghiệp quan tâm và chú trọng nhất tới môi trường ngành và trong đó chú trọng tìm

hiểu về khách hàng và những sản phẩm thay thế. Bởi vì nhu cầu của khách
hàng là không ngừng thay đổi (bình nước nóng chạy bằng điện sang bình nước nóng năng
lượng mặt trời tiết kiệm điện), và hơn nữa ngày càng nhiều sản phẩm có thể thay thế cho các
sản phẩm của Tân Á ( bồn nước: Sơn Hà, Á Mỹ…). Do đó tần suất đánh giá khá thường
xuyên và liên tục. Tiếp đến là tần suất đánh giá về năng lực nhà cung cấp và ĐTCT trực tiếp
và tiềm ẩn, 2 yếu tố này cũng là những yếu tố quan trọng. Bởi nếu không đánh giá ĐTCT thì
Tân Á sẽ không biết được tình hình hoạt động của mình ra sao? Tốt hay không tốt? Và ĐTCT
có những lợi thế gì khi đưa ra thì trường các sản phẩm mới. Nhà cung cấp là yếu tố cơ bản để
Tân Á quyết định giá cả cho các sản phẩm của mình.Chính vì thế việc đánh giá các yếu tố này
khá thường xuyên.
Môi trường bên trong cũng được Tân Á chú trọng và quan tâm. Trong đó thiết bị kỹ thuậtcông nghệ được đánh giá là yếu tố thường xuyên được quan tâm nhất. Bởi vì công nghệ sẽ
giúp cho những sản phẩm được thiết kế ra phù hợp với nhu cầu của người sử dụng. Nếu
không đánh giá thường xuyên các thiết bị kỹ thuật công nghệ thì sản phẩm của công ty sẽ bị


9

lỗi thời, bị ĐTCT vượt lên, mất khách hàng trung thành. Nhân lực và tài chính của công ty
cũng được đánh giá khá thường xuyên. Do tài chính ổn định cùng với nguồn nhân lực dồi dào

và chất lượng tay nghề ngày một cao nên việc đánh giá cũng thấp hơn so với thiết bị kỹ thuậtcông nghệ.
2.2.

Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển thị trường.
Hiện nay công ty đang triển khai chiến lược thâm nhập thị trường và xâm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập được áp dụng cho các thị trường đã và đang thực hiện. Như mở rộng
thêm quy mô đại lí ở các tỉnh: Hải Phòng, Quảng Ninh, Biên Hòa, Huế… Chiến lược xâm
nhập thị trường cũng đang được Tân Á triển khai mạnh mẽ ở các huyện chưa mở được đại lý
trong các tỉnh: Bắc Giang, Hòa Bình, Nghệ An, Gia Lai…Hầu hết những thị trường này là
chưa phát triển mạnh và chưa sử dụng các sản phẩm như của Tân Á. Để sử dụng các chiến
lược này với từng khu vực địa lý được hiệu quả, công ty sử dụng chiến lược cạnh tranh về sự
khác biệt. Đó là về: chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm, hình ảnh doanh nghiệp.
Với những chiến lược trên công ty phải thường xuyên triển khai và đánh giá mức độ hiệu
quả của những hoạt động chiến lược này. Và mức độ hiệu quả đó đươc thể hiện qua biểu đồ
sau:
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện mức độ hiệu quả các nội dung trong việc triển khai và đánh
giá chiến lược kinh doanh tại công ty Tân Á.
Nhận xét: Các hoạt động chiến lược của Tân Á hiện nay được đánh giá là khá hiệu quả. Cụ
thể:
Cao nhất là hoạt động đánh giá chiến lược kinh doanh. Hoạt động này tỏ ra rất hiệu quả
khi mỗi chiến lược mới được đề ra. Ban lãnh đạo của công ty xem xét và đánh giá chiến lược
này

phù

hợp

hay

không

phù

hợp

với

thực

tế

của

công

ty

để

thực

(Nguồn: Tác giả)
hiện hay loại bỏ. Thực sự không phải lúc nào hoạt động đánh giá này cũng hiệu quả. Đầu tư
vào bất động sản là một ví dụ điển hình vào năm 2008 của Tân Á.
Tiếp đến là mức độ hiệu quả của việc hoạch định và triển khai xây dựng chính sách
marketing và chính sách nhân sự. Sản xuất ra có bán được hàng hay không là nhờ vào bộ
phận marketing và bán như thế nào là nhờ chính sách nhân sự phù hợp. Nếu chiến lược
marketing đi ngược với chiến lược chung thì chắc chắn hiệu quả thực hiện không như ý
muốn.
Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và phân bổ ngân sách chiến lược là những nội dung hiệu

quả đạt thấp nhất. Bởi các chiến lược liên quan tới mục tiêu dài hạn, nhưng không thể nói
rằng không liên quan tới các mục tiêu ngắn hạn. Thực hiện được các mục tiêu ngắn hạn thì
mới thực hiện được mục tiêu dài hạn nhưng đôi khi thực hiện ngắn hạn còn chưa tốt nên chiến


10

lược dài hạn cũng bị sai lệch đi nhiều. Việc phân bổ ngân sách chiến lược được đánh giá ở
mức độ trung bình. Do cơ cấu tổ chức của Tân Á không được ổn định, nhân sự thay đổi, môi
trường ngoài thay đổi nên việc phân bổ ngân sách cho từng chiến lược khá khó khăn và dẫn
tới việc bộ phận thừa, bộ phận thiếu, không hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược.
2.3. Lợi thế và năng lực cạnh tranh của Tân Á

Lợi thế: Qua điều tra bằng phương pháp phát phiếu điều tra và phương pháp phỏng vấn
trực tiếp có thể nói phần lớn nhân viên trong công ty nói lợi thế cạnh tranh của Tân Á là hình
ảnh doanh nghiệp. Được thành lập gần 20 năm, thương hiệu Tân Á được rất nhiều người tiêu
dùng nhắc tới khi quyết định mua các sản phẩm của công ty. Như nhắc tới bình nước nóng tiết
kiệm điện là nhắc tới Sunflower, nhắc tới bồn nước là nhắc tới Tân Á…và các sản phẩm khác.
Chất lượng dịch vụ không những được nhân viên trong công ty mà còn được người tiêu dùng
khẳng định. Thể hiện ở chỗ nhân viên công ty bảo hành tận nơi khi sản phẩm gặp trục trặc,
giao hàng đến tận tay khách hàng và hướng dẫn sử dụng sản phẩm kỹ càng, chu đáo. Sự đổi
mới khoa học-công nghệ và giá sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh cũng là một lợi thế đáng kể.
Bình nước nóng năng lượng mặt trời là một ví dụ cho sự đổi mới, cải tiến khoa học-công nghệ
của Tân Á. Giá bình nước nóng Rossi so với các sản phẩm của công ty khác cũng không
chênh nhau đáng kể chỉ khoảng 200-500 nghìn trong khi sản phẩm bình Rossi sử dụng công
nghệ mới tiết kiệm điện và an toàn cho người sử dụng.
Năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh của công ty được thể hiện qua:năng lực tài chính, chất lượng nguồn
nhân lực, năng lực lãnh đạo và hoạt động R&D. Qua điều tra, phỏng vấn và xử lý dữ liệu ta có
biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thể hiện năng lực cạnh tranh của công ty Tân Á.
Nhận xét: Nhìn vào biểu đồ ta thấy năng lực cạnh tranh trong các lĩnh vực của Tân Á khá
tốt. Cụ thể:
Năng lực tài chính là năng lực có khả năng cạnh tranh lớn nhất lớn. Với
vốn điều lệ lớn (200 tỷ VNĐ), tài sản lớn, vốn chủ sở hữu lớn, thành lập lâu năm trên thị
trường

được

người

tiêu

dùng

tin

dùng…thì

có

thể

nói

năng

lực

(Nguồn: Tác giả)
tài chính của Tân Á hiện nay là lớn nhất trong ngành sản xuất cơ khí tiêu dùng (Tân Mỹ, Sơn
Hà…). Mặc dù có lợi thế như vậy nhưng Tân Á vẫn không ngừng nỗ lực phấn đấu để trở
thành một tập đoàn lớn mạnh không chỉ về riêng tài chính mà còn nhiều lĩnh vực khác.


11

Hoạt động R&D cũngđược chú trọng và cũng là một trong những năng lực cạnh tranh lớn
tại công ty. Bình nước nóng Sunflower là một ví dụ điển hình về năng lực hoạt động R&D của
Tân Á. Nhờ có hoạt động này mà sản phẩm mới được ra đời và mang lại doanh thu và lợi
nhuận lớn cho Tân Á qua nhiều năm qua.
Chất lượng nguồn nhân lực và năng lực lãnh đạo. Trải qua gần 20 năm xây dựng và
trưởng thành Tân Á đã xây dựng được cho mình được đội ngũ lao động có tay nghề cao và
đội ngũ lãnh đạo dày dặn kinh nghiệm. Chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao
thể hiện ở trình độ học vấn của mỗi nhân viên, mỗi người lao động. Khả năng lãnh đạo cũng
ngày một kinh nghiệm hơn nhờ “quen người, quen việc”. Đây là một trong những năng lực
cạnh tranh khó bắt trước và khó có được ở các doanh nghiệp trong cùng ngành
3. Công tác quản trị sản xuất của Công ty Tân Á.

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ đánh giá mức độ hiệu quả việc thực hiện công tác quản trị sản xuất
tại công ty Tân Á.
Tân Á là doanh nghiệp sản xuất nên công tác quản trị luôn được đánh giá cao.
(Nguồn: Tác giả)
Dựa vào biểu đồ có thể thấy công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm là quan trọng nhất. Kiểm
soát tốt thì sản phẩm mới tốt, sản phẩm tốt thì người tiêu dùng sẽ tin tưởng và dùng nhiều
hơn. Gần đây Tân Á đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 về chất lượng sản phẩm. Bản thân
Tân Á cũng tự thiết lập cho mình một bộ phận QC chuyên trách để kiểm tra giám sát từ khâu
nguyên liệu đầu vào tới khi sản xuất thành sản phẩm. Chính điều đó đã xây dựng được 1 Tân
Á lớn mạnh như hiện nay. Theo sau hiệu quả thực hiện công tác kiểm soát chất lượng sản

phẩm là hiệu quả thực hiện công tác tổ chức sản xuất, hoạch định sản xuất, quản trị cung ứng
nguyên vật liệu và cuối cùng là dự báo nhu cầu sản phẩm. Tổ chức sản xuất có tốt, có đúng
quy trình, đúng tiến độ, đúng thời gian thì sản phẩm sản xuất ra mới đảm bảo cả về chất và
lượng. Ở Tân Á, ban lãnh đạo bộ phận sản xuất bao gồm những người có kinh nghiệm lâu
năm nên công tác tổ chức sản xuất khá hiệu quả. Họ biết dự trữ nguyên vật liệu thế nào cho
đủ, biết đưa vào sản xuất và cho ra những sản phẩm thế nào là tốt. Do đó tình trạng khan hiếm
hàng trên thị trường là rất ít và hiếm khi xảy ra. Nhưng bên cạnh đó, công tác dự báo, hoạch
định và quản trị cung ứng nguyên vật liệu thì việc thực hiện các công việc này là không hiệu
quả. Bởi vì môi trường luôn thay đổi, kèm thêm đó là nhu cầu của khách hàng về sản phẩm
ngày một cao nên công tác dự báo thiếu chính xác. Điều này kéo theo công tác hoạch định sản
xuất và quản trị cung ứng nguyên vật liệu cũng không hiệu quả. Có được con số dự báo thì
mới hoạch đinh được xem sản xuất bao nhiêu? Công suất thế nào? Và mua nguyên vật liệu
đầu vào thế nào cho đủ để cho đầu ra hợp lý, giúp cho việc vận hành sản xuất được liên tục và
trơn chu.


12
4. Công tác quản trị nhân lực của công ty Tân Á.

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thể hiện tần suất thực hiện công tác quản trị nhân lực tại công ty
Tân Á
Như đã biết con người là yếu tố chủ đạo, then chốt quyết định thành bại của mọi DN. Tân
Á cũng không ngoại lệ. Hiện tại Tân Á có hơn 1000 lao động được phân chia hợp lý vào các
bộ

phận

khác

nhau

giúp

cho

bộ

máy

tổ

chức

của

(Nguồn: Tác giả)
Tân Á được hoàn thiện và thống nhất từ trên xuống và ngược lại. Nhìn vào biểu đồ có thể
thấy công tác đào tạo và phát triển nhân lực là quan trọng nhất, sau đó lần lượt là tuyển dụng
nhân lực, đãi ngộ nhân lực, đánh giá đội ngũ nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực và phân tích
công việc. Cụ thể như sau:
Đào tạo và phát triển nhân lực: tần suất thực hiện thường xuyên do đặc thù công việc và
sự luân chuyển nhân sự cùng với sự không ổn định của đội ngũ lao động chân tay. Nên việc
đào tạo và phát triển nhân sự là rất cần thiết. Mỗi thành viên khi vào công ty đều được đào tạo
từ kiến thức cơ bản nhất tới kiến thức, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Mỗi quý công ty đều
tổ chức các buổi đào tạo ngoài giờ cho cán bộ, công nhân viên ở mỗi phòng ban về công việc
và nhiệm vụ của mình dù người lao động đó là mới hay cũ.
Tuyển dụng nhân lực: Là công ty sản xuất nên nhân lực tập trung ở bộ phận sản xuất là
khá đông và hầu hết lao động chân tay là chủ yếu. Cho nêncác đối tượng lao động này thường
có xu hướng nghỉ việc và tìm công việc mới. Nên công tác tuyển dụng tai công ty thường diễn
ra khá thường xuyên. Quy trình tuyển dụng đối với các lao động trên là khá đơn giản, còn đối

với nhân viên thì phức tạp hơn và yêu cầu cao hơn về trình độ cũng như kinh nghiệm làm
việc.
Đãi ngộ nhân lực: Công ty trả lương cho lao động qua thẻ vào ngày mùng 10 hàng tháng.
Ngoài lương cơ bản, công ty còn tính thêm cho người lao động thêm các khoản khác: chuyên
cần, vị trí, đi lại, doanh số (đối với bộ phận MKT)… Nếu do nhu cầu về sản phẩm trên thị
trường lớn công ty phải làm thêm ngày nghỉ thì công ty tính cho người lao động 200% lương
cơ bản hàng ngày cộng thêm phụ cấp khác. Hơn nữa, vào các ngày nghỉ lễ tết công ty có thêm
những khoản lương thưởng cho người lao động tùy thuộc vào vị trí, chức vụ và thâm niên.
Đồng thời tổ chức các buổi đi du lịch, nghỉ mát cho người lao động để gắn kết khoảng cách
giữa người lãnh đạo công ty với người lao động hơn.
Đánh giá đội ngũ nhân lực: mỗi bộ phận, phòng ban hàng tháng phải lập 1 bảng đánh giá
đội ngũ lao động trong bộ phận của mình. Yêu cầu rõ rang, công khai, minh bạch để mỗi cá
nhân biết mình thiếu cái gì, mình phải bổ sung cái gì.


13

Bố trí sử dụng nhân lực: Việc bố trí và sử dụng của Tân Á chưa được thực hiện liên tục.
Phòng nhân sự chỉ xem xét bộ phận nào cần thiếu người thì tuyển dụng để bổ sung thêm vào
đó mà chưa có sự luân chuyển giữa các vị trí.
Phân tích công việc: là công tác mà công ty còn thực hiện không được thường xuyên. Ban
lãnh đạo không thực hiện công tác phân tích công việc, nên khi tuyển dụng chỉ căn cứ vào
chuyên môn và trình độ của người lao động đó mà tuyển vào vị trí đang cần
5. Công tác quản trị rủi ro, xây dựng văn hóa kinh doanh của công ty Tân Á.
5.1. Quản trị rủi ro.

Theo như điều tra và phỏng vấn trong quá trình thực tập, ở Tân Á chưa xây dựng được bộ
phận chuyên trách hoạt động quản trị rủi ro. Nhưng không phải Tân Á không nghĩ tới mà
công tác quản trị rủi ro này do ban lãnh đạo công ty thực hiện và đi kèm với các hoạt động
của công ty. Hiện nay, Tân Á cũng tài trợ rủi ro cho mình bằng cách: có lập quỹ dự phòng,

mua bảo hiểm cho các thiết bị tài sản của công ty. Việc tài trợ này rất có hiệu quả khi có
những bất trắc không lường trước được xảy tới và làm giảm những tổn thất cho công ty
5.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Qua điều tra bằng bảng câu hỏi phỏng vấn có thể thấy 100% đối tượng được phỏng vấn
đều trả lời công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp đã được hình thành và phát triển bền
vững. Văn hóa doanh nghiệp của Tân Á ở đây không phải đơn thuần là văn hóa giao tiếp hay
văn hóa kinh doanh, cũng không chỉ là những khẩu hiệu được treo ở cổng, hành lang, các
phòng ban, các bộ phận mà đó là những ý tưởng, ý niệm, niềm tin của người lao động, của
khách hàng, của đối tác đối với doanh nghiệp. Với gần 20 năm xây dựng và phát triển, Tân Á
đã xây dựng được hình ảnh riêng cho mình để mỗi nhân viên trong công ty lấy hình ảnh đó
làm thước đo cho bản thân. Việc xây dựng này giúp cho các thành viên trong công ty giảm
xung đột do có các ý kiến trái chiều mà đi vào thống nhất, giúp điều phối và kiểm soát được
các hành vi cá nhân, tạo động lực làm việc và tạo năng lực cạnh tranh-không phải doanh
nghiệp nào cũng có được.

III. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI Ở TRONG DOANH NGHIỆP VÀ ĐỀ XUẤT
HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN.
3.1. Những vấn đề còn tồn tại
Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH SX&TM Tân Á, em nhận thấy công ty còn một
số những tồn tại sau:


14

Về công tác thực hiện các chức năng quản trị: Các chức năng không được chú trọng đồng
đều. Chức năng hoạch định là một ví dụ điển hình. Mặc dù là chức năng đầu tiên nhưng vẫn
chưa được công ty chú ý xây dựng và thực hiện tốt
Về việc đánh giá tình thế môi trường chiến lược: chưa coi trọng yếu tố môi trường vĩ mô.
Và hiện tại công ty chưa sử dụng công cụ phân tích chiến lược nào nên việc đánh giá tình thế

môi trường rất khó khăn
Vấn đề quản trị sản xuất: Tân Á chưa có được đội ngũ chuyên gia phân tích và dự báo nhu
cầu sản phẩm và thêm vào đó là phương pháp dự báo chưa hợp lý có thể dẫn tới sai lầm trong
việc hoạch định, tổ chức, quản trị cung ứng nguyên vật liệu, kiểm soát.
Về vấn đề quản trị nhân lực: Việc phân tích công việc và bố trí sử dụng nhân lực tại công
ty còn chưa được diễn ra thường xuyên nên không thể đánh giá năng lực của từng thành viên
trong công ty.
a. Đề xuất hướng đề tài khóa luận

Căn cứ vào những vấn đề còn tồn tại ở trên, em xin đề xuất 3 định hướng đề tài làm khóa
luận tốt nghiệp sau:
Định hướng 1: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH SX&TM
Tân Á
Định hướng 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực tại công ty
TNHH SX&TM Tân Á
Định hướng 3: Hoàn thiện công tác dự báo nhu cầu sản phẩm của công ty TNHH SX&TM
Tân Á


15

Contents