Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty harveynash việt nam đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.55 MB, 111 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN NGỌC THỊNH
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN NGỌC THỊNH
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ VĂN HIỀN
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc
của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu
của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Văn Hiền. Các số liệu trong bài là trung
thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................... 3
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3
4.Phương pháp nghiên cứu............................................................................................... 3
5.Kết cấu của luận văn ..................................................................................................... 4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................................... 6
1.1.Các khái niệm ............................................................................................................ 6
1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc ..................................... 6
1.1.2.Vai trò của động lực làm việc: ................................................................................ 7
1.1.3.Các học thuyết liên quan đến động lực làm viêc .................................................... 7
1.2.Các nghiên cứu về động lực làm viêc..................................................................... 13
1.3.Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất. .............................................................. 14
Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH HARVEYNASH VN .................................................................... 21
2.1.Giới thiệu về công ty HarveyNash Việt Nam ......................................................... 21
2.1.1.Giới thiệu chung .................................................................................................... 21
2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................ 22
2.1.3.Tầm nhìn, sứ mệnh ................................................................................................ 22
2.1.4.Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................... 23
2.2.Hiện trạng động lực làm việc tại công ty HarveyNash Việt Nam ......................... 24
2.2.1.Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
HarveyNash Việt Nam ................................................................................................... 24
2.2.2.Phân tích thực trạng làm việc theo từng yêu tố nghiên cứu .................................. 31
2.3.Đánh giá chung ....................................................................................................... 49
2.3.1.Yếu tố “Công việc” ............................................................................................... 49
2.3.2.Yếu tố “Thương hiệu và Văn hóa công ty” ........................................................... 49
2.3.3.Yếu tố “Cấp trên trực tiếp” ................................................................................... 50
2.3.4.Yếu tố “Đồng nghiệp” ........................................................................................... 50
2.3.5.Yếu tố “Chính sách đãi ngộ” ................................................................................. 50
2.3.6.Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ............................................................................. 51
Chương 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ............................................ 52
3.1.Cơ sở xây dựng giải pháp ....................................................................................... 52
3.1.1.Mục tiêu và định hướng chiến lược của HarveyNash Việt Nam đến năm 2020 .. 52
3.1.2.Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu .............................................................. 52
3.1.3.Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................... 53
3.2.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Công Việc” ..................... 53
3.2.1.Giải pháp 1: Gia tăng năng lực tư vấn của công ty trong quá trình đàm phán, xây
dựng hợp đồng................................................................................................................ 53
3.2.2.Giải pháp 2: Tổ chức các buổi học tập và giới thiệu công nghệ ........................... 54
3.3.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Thương hiệu và Văn hóa
công ty” .......................................................................................................................... 56
3.3.1.Giải pháp 3: Chú trọng xây dựng nét Văn hóa doanh nghiệp ............................... 56
3.3.2.Giải pháp 4: Tăng cường truyền thông và quảng bá thương hiệu ra bên ngoài một
cách cụ thể và thiết thực hơn .......................................................................................... 58
3.4.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Cấp trên trực tiếp” ......... 59
3.4.1.Giải pháp 5: Gia tăng các hoạt động gắn kết giữa Cấp trên và nhân viên ............ 59
3.4.2.Giải pháp 6: Xây dựng kênh phản hồi với nhân viên theo từng dự án ................. 60
3.5.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Đồng nghiệp” ................. 61
3.5.1.Giải pháp 7: Quản lý nhân sự trong dự án chặt chẽ hơn ....................................... 61
3.6.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Chính sách đãi ngộ” ...... 64
3.6.1.Giải pháp 8: Hoàn thiện chính sách đánh giá nhân viên ....................................... 65
3.6.2.Giải pháp 9: Tổ chức lại hoạt động đào tạo .......................................................... 68
3.7.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Thu Nhập và Phúc Lợi” 69
3.7.1.Giải pháp 10: Kiểm soát hoạt động làm việc thêm giờ ......................................... 70
3.7.2.Giải pháp 11: Đầu tư đúng mức cho các hoạt động vui chơi giải trí .................... 71
3.7.1.Giải pháp 12: Cải thiện chế độ lương thưởng ....................................................... 73
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 76
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ CÁC HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .......... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BPO
Business Process Outsourcing: Gia công quy trình kinh doanh
CMMI
Capability Maturity Model Integration: Mô hình tăng trưởng tích hợp
CNTT
Công nghệ thông tin
DNS
Domain Name System: Hệ thống quản lý tên miền
HR
Human Resources – Nguồn nhân lực
HTTP
Hypertext Transfer Protocol: Giao thức truyền tải siêu văn bản
ODC
Offshore Development Center: Trung tâm phát triển nước ngoài
Tp.HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Thang đo thành phần “Công việc” ................................................................ 17
Bảng 1.2 Thang đo thành phần “Thương hiệu và Văn hóa công ty” ............................ 17
Bảng 1.3 Thang đo thành phần “Cấp trên trực tiếp” .................................................... 18
Bảng 1.4 Thang đo thành phần “Đồng nghiệp” ............................................................ 18
Bảng 1.5 Thang đo thành phần “Chính sách đãi ngộ” ................................................... 19
Bảng 1.6 Thang đo thành phần “Thu nhập và phúc lợi” ............................................... 19
Bảng 1.7 Thang đo biến phục thuộc “Động lực làm việc” ........................................... 19
Bảng 2.1 Mô tả nghiên cứu ........................................................................................... 25
Bảng 2.2 Kết quả phân tích EFA lần 1 ......................................................................... 29
Bảng 2.3 Kết quả phân tích EFA lần 2 ......................................................................... 30
Bảng 2.4 Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc ..................................................... 31
Bảng 2.5 Thống kê nghiên cứu theo thang đo "Công Việc" ........................................ 31
Bảng 2.6 Thống kê Thời gian làm thêm giờ của các dự án .......................................... 35
Bảng 2.7 Thống kê nghiên cứu theo thang đo "Thương hiệu & Văn hóa công ty" ...... 36
Bảng 2.8 Thống kê nghiên cứu theo thang đo “Cấp trên trực tiếp” .............................. 38
Bảng 2.9 Thống kê Số lượng lãnh đạo nước ngoài trong các dự án hiện tại ................ 39
Bảng 2.10 Thống kê nghiên cứu theo thang đo “Đồng nghiệp” ................................... 40
Bảng 2.11 Thống kê nghiên cứu theo thang đo “Chính sách đãi ngộ” ......................... 42
Bảng 2.12 Điểm tiêu chuẩn thăng tiến với Nhân viên lập trình.................................... 43
Bảng 2.13 Danh sách các khóa đào tạo tại công ty ....................................................... 44
Bảng 2.14 Thống kê nghiên cứu theo thang đo “Chính sách đãi ngộ” ......................... 45
Bảng 2.15 Phụ cấp hằng tháng theo từng cấp bậc ........................................................ 46
Bảng 2.16 Tỷ lệ phần trăm tăng lương qua các năm ..................................................... 49
Bảng 3.1 Bảng phân chia theo chuyên môn .................................................................. 55
Bảng 3.2 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án VieLife .................................... 62
Bảng 3.3 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án Civica ...................................... 63
Bảng 3.4 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án SMI.......................................... 63
Bảng 3.5 Đề xuất bộ tiêu chuẩn đánh giá với nhân viên lập trình web ........................ 66
Bảng 3.6 Bảng yêu cầu kỹ năng theo cấp bậc với nhân viên Lập trình web ................ 67
Bảng 3.7 Mẫu đánh giá kỹ năng nhân viên lập trình web ............................................. 67
Bảng 3.8 Bảng trình tự và vai trò của cá nhân trong đánh giá nhân viên ..................... 68
Bảng 3.9 Bảng tính lương làm thêm giờ ....................................................................... 71
Bảng 3.10 Đề xuất các hoạt động vui chơi giải trí ........................................................ 72
Bảng 3.11 Phụ cấp đề xuất cho nhân viên theo số năm gắn bó .................................... 74
Bảng 3.12 Tiêu chí xét thưởng nóng cho nhân viên và dự án ...................................... 74
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất............................................................................ 20
Hình 2.1 Logo của tổ chức HarveyNash Group ............................................................. 21
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty HarveyNash Việt Nam .............................. 24
Hình 2.3 Hệ thống Cấp bậc công việc tại HarveyNash Việt Nam ................................. 33
Hình 2.4 Hệ thống quản lý thời gian nhân viên ............................................................. 34
Hình 2.5 Mức lương trung bình của nhân viên qua các năm ......................................... 47
1
MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Công nghệ thông tin, viết tắt CNTT, (tiếng Anh: Information Technology, viết tắt
là IT) là ngành ứng dụng công nghệ quản lý và xử lý thông tin, đặc biệt trong các cơ
quan tổ chức lớn. Cụ thể, CNTT là ngành sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để
chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền, và thu thập thông tin. Vì lý do đó, những
người làm việc trong ngành này thường được gọi là các chuyên gia CNTT (IT
specialist) hoặc cố vấn quy trình doanh nghiệp (Business Process Consultant)
Từ những năm 2010 đến nay Việt Nam nổi lên như một quốc gia hàng đầu về lĩnh
vực gia công phần mềm. Việt Nam đã trở thành điểm đến hấp dẫn đối với nhiều nhà
đầu tư nước ngoài do nguồn lao động lành nghề cùng chi phí hợp lý. Dù không phải là
thị trường dịch vụ gia công giá rẻ nhất, Việt Nam vẫn rất cạnh tranh so với thị trường
các nước khác. Chi phí tiền lương đang tăng lên ở Ấn Độ và Trung Quốc đã giúp cho
Việt Nam đứng đầu bảng xếp hạng năm 2015.
Nguồn nhân lực được coi là tài sản lớn của công ty và là nhân tố quan trọng quyết
định sự thành công của công ty. Công ty luôn cần những cá nhân làm việc hết mình,
say mê, tích cực sáng tạo. Đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin cạnh tranh
như hiện tại thì nguồn nhân lực cần được quan tâm nhiều hơn nữa nhằm tạo ra những
sản phẩm khác biệt tại lợi thế cạnh tranh giúp công ty tồn tại và phát triển vững mạnh.
HarveyNash Group là một tập đoàn dịch vụ chuyên nghiệp toàn cầu hoạt động tại
Vương quốc Anh, Châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương và Mỹ. Với khẩu hiểu “Power
of Talent” chúng tôi nhắm đến việc biến tài năng vào lợi ích khách hàng. Thời gian gần
đây đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường gia công phần mềm công ty gặp
không ít khó khăn về chi phí và nhân lực. Nhân viên công ty hiện nay làm việc không
có động lực dẫn đến không thể khai thác giá trị nguồn nhân lực sẵn có của công ty một
các tố nhất. Biểu hiện cụ thể như:
-
Do tính chất đặc thù làm việc theo dự án, có khi nhân viên phải tiến hành làm
2
thêm giờ bắt buộc theo yêu cầu của khách hàng, chịu sự quản lý của khách
hàng và bị áp lực lớn về tiến độ. Không ít những nhân viên hoặc không chịu
được áp lực đã xin nghỉ, hoặc vẫn làm dự án nhưng thiếu sự quan tâm, nhiệt
huyết. Họ làm việc qua loa thiếu sự đầu tư càng dẫn đến việc kéo dài thêm
tiến độ và chi phí.
-
Chậm giải quyết các yêu cầu của khách hàng trong dự án, khi giải quyết
thường kéo theo các lỗi phát sinh thêm trong sản phầm bàn giao. Nhận nhiều
phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng.
-
Sử dụng giờ làm việc phục vụ các mục đích cá nhân như: mạng xã hội, xem
phim, nghe nhạc.
-
Đồng thời các nhân viên có năng lực luôn bị thu hút và mời gọi bởi các công
ty khác bởi chế độ đãi ngộ hấp dẫn (trong 2 năm qua tỷ lệ lao động nghỉ việc
tại công ty luôn ở con số từ 15% đền 30% và có xu hương tăng lên trong các
năm gần đây). Theo báo cáo tổng kết cuối năm 2015 (xem chi tiết ở phụ lục
F), tỷ lệ nghỉ việc bình quân của năm 2014 tại công ty là 22% (các bộ phận có
tỷ lệ nghỉ cao là Lập trình - 23%, Triển khai - 26%) đến năm 2015 tỷ lệ nghỉ
bình quân tăng lên 28% (các bộ phận có tỷ lệ nghỉ cao là Lập trình – 32%,
Quản trị dự án 38%, và triển khai 31%).
-
Báo cáo tổng kết cuối năm 2015 về hiệu suất làm việc của công ty (xem chi
tiết phụ lục G) chỉ ra rằng số lượng nhiên viên đạt năng suất làm việc trung
bình (Meet Expectation) chỉ chiếm 50% (giảm so với chỉ số năm 2014 là
61%), trong khi đó số lượng nhân viên cần phải cải thiện năng suất làm việc
(Need Improvement) chiếm đến 30% (năm 2014 chỉ chiếm 16%). Chỉ số này
thể hiện năng suất làm việc thấp, nhân viên không toàn lực tập trung cho công
việc. Đồng thời thấy rằng số lượng nhân viên làm việc không hiệu quả trong
công ty cũng có xu hướng tăng lên.
Với xu hướng này nếu công ty không quan tâm và tạo nỗ lực làm việc lấy lại cân
3
bằng cho nhân viên, họ rất dễ sẽ thay đổi đến những môi trường đãi ngộ tốt hơn. Mặc
dù công ty thúc đẩy tuyển dụng nhưng nguồn bù đắp chủ yếu từ các nhân viên mới tốt
nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm, phải tiêu tốn lượng lớn chi phí để đào tạo và huấn
luyện. Xuất phát từ vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm
việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam đến năm 2020” với mong
muốn giúp cho ban lãnh đạo công ty trong công tác thúc đẩy động lực của nhân viên
từng bước cải thiện tình hình và gia tăng hiệu suất làm việc, kích thích sự say mê tìm
tòi và sáng tạo của nhân viên góp phần đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty tồn tại và
phát triển.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc tại công ty HarveyNash Việt
Nam. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó rút ra
ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của thực trạng này.
Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty đến
năm 2020 trong điều kiện nguồn lực hiện tại của công ty.
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện tại công ty HarveyNash Việt Nam. Thời gian
thực hiện là khoảng cuối năm 2015.
Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty HarveyNash Việt
Nam.
4.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu:
-
Dữ liệu thứ cấp: các lý thuyết về động lực làm việc, các học thuyết và mô hình
đã có, những nghiên cứu trên thế giới và tại Tp.HCM trước đây về động lực
làm việc, nguồn tài liệu nội bộ (thống kê, báo cáo) của công ty.
4
-
Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn nhóm lãnh đạo các tuyến nhân sự theo chuyên
môn. Phỏng vấn nhân viên theo bảng câu hỏi khảo sát.
Phương pháp thực hiện: tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định
tính và định lượng.
-
Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn nhóm với nhóm các quản lý và nhân viên
tiêu biểu theo chuyên môn nhằm phân tích, đánh giá, hiệu chỉnh mô hình tác
giả chọn để kế thừa. Từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc phù hợp với đặc trưng của công ty.
-
Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng câu hỏi khảo sát nhân viên tại công ty
HarveyNash, sử dụng phần mềm SPSS đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân
tích nhân tố khám phá, thống kê mô tả để phân tích dữ liệu xác định mức độ
đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc. Sau đó đề xuất các giải pháp
nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty.
5.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại công ty
Trình bày tổng quan về các khái niệm, các lý thuyết về động lực làm việc của
nhân viên, các nghiên cứu khoa học về vấn đề này.
Trên cơ sở đó đề xuất mô hình về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại công ty.
Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại công ty
HarveyNash Việt Nam
Giới thiệu sơ nét về công ty HarveyNash Việt Nam.
Trình bày kết quả khảo sát về các yếu tố tạo động lực tại công ty.
Dựa trên kết quả khảo sát và các dữ liệu thứ cấp tác giả tiến hành phân tích đánh
giá thực trạng động lực làm việc theo theo từng yếu tố. Xác định ưu điểm và nhược
5
điểm của từng yếu tố đã khảo sát.
Phân tích những nhược điểm nhằm tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những nhược
điểm này.
Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty
HarveyNash Việt Nam đến năm 2020
Xác định mục tiêu và căn cứ xây dựng giải pháp
Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc tại công ty
HarveyNash Việt Nam.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục.
6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Mục tiêu Chương 1:
Trong chương 1 tác giả đề cập đến các khái niệm về động lực và tạo động lực
làm việc, vai trò của tạo động lực làm việc ảnh hưởng đến nhân viên và công việc ra
sao. Đồng thời tác giả cũng giới thiệu các học thuyết tiêu biểu nhất về động lực làm
việc được chia thành các nhóm lý thuyết như: lý thuyết động viên theo nhu cầu cá
nhân, lý thuyết động viên theo quá trình, lý thuyết cũng cố và lý thuyết động viên thiết
kế công việc. Bên cạnh đó tác giả đưa ra một số nghiên cứu về động lực làm việc trên
thế giới và Việt Nam. Qua đó ứng dụng mô hình phù hợp nhất cùng với việc thảo luận
nhóm và phân tích để chọn mô hình và thang đo cho nghiên cứu.
1.1.
Các khái niệm
1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Theo Robbins (1998) định nghĩa động lực làm việc hay động viên khuyến khích
trong công việc (work motivation) là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để
hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo
khả năng nỗ lực của họ”. Hay “Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người
thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu
thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng
được ưu tiên hơn các nhu cầu khác" (Koontz & công sự, 2004). “Động lực lao động là
sự khao khát, tự nguyện cùa người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một
mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Như vậy có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực làm việc của nhân
viên nhưng có thể thấy được động lực mang tính tự nguyện, gắn liền với công việc, tổ
chức môi trường cụ thể và phụ thuộc vào chúng.”. Và tạo động lực là “sự vận dụng hệ
thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm
7
làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với
công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức” (Vũ Thị Uyên, 2008. trang 18).
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc:
Nhân viên có động lực làm việc sẽ:
-
Tham gia làm việc thái độ tích cực hơn
-
Duy trì nhịp độ làm việc
-
Chủ động sáng tạo hơn trong công việc
-
Cống hiến hết mình và gắn bó với doanh nghiệp
Từ đó tăng hiệu quản sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Vì vậy việc quan tâm và gia tăng động lực làm việc cho nhân viên là vấn đề
quan trọng mà các công ty luôn quan tâm và cũng cố với mong muốn gia tăng nguồn
lực cho công ty.
1.1.3. Các học thuyết liên quan đến động lực làm viêc
Động viên, truyền cảm hứng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến động lực
làm việc, các nhà lãnh đạo thông qua động viên để nhân viên cảm thấy có động lực và
duy trì chúng.
1.1.3.1.
Lý thuyết động viên theo nhu cầu cá nhân
Bắt đầu từ nhu cầu cá nhân - là trạng thái tâm lý mong muốn xuất phát khi chưa
có được sự thỏa mãn nào đó những đòi hỏi của người lao động. Nhu cầu tạo ra động
lực từ đó ảnh hưởng đến hành vi của từng cá nhân trong công việc. Các thuyết động
viên dựa trên sự hiểu biết về nhu cầu cá nhân bao gồm: thuyết nhu cầu của Abraham
Maslow, thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer, thuyết hai nhân tố của Fredrick
Herzberg, thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland.
Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo Maslow hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu, và ông phân chia nhu cầu
thành 5 loại sắp xếp từ thấp đến cao bao gồm:
8
-
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản nhằm duy trì cuộc sống tối thiểu để
con người có thể tồn tại được như ăn uống, ngủ, sưởi ấm..
-
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu mong muốn được bảo vệ an toàn cả về thể chất và
tinh thần. Cơ bản nhất là an toàn sinh mạng sau đó là các nội dung khác như
an toàn lao động, an toàn kinh tế, ăn ở, đi lại.
-
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được liên kết với người khác, mong muốn được xã
hội thừa nhận, hòa nhập, tình yêu, tình bạn…
-
Nhu cầu được tôn trọng: gồm đó lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.
-
Nhu cầu tự khẳng định: Mong muốn làm được những điều mình có thể làm,
hướng đến sự tự chủ và sáng tạo.
Maslow đã dựa trên 2 nguyên tắc để mô tả cách thức nhu cầu ảnh hưởng đến con
người là nguyên tắc chưa thỏa mãn và nguyên tắc tiến triển. Theo đó trình tự thỏa mãn
là đi từ thấp đến cao, trước hết là nhu cầu bậc thấp, khi các nhu cầu đó được thỏa mãn
sẽ không còn tính chất động viên nữa phải tác động ở các nhu cầu cao hơn. Do đó nhà
quản trị cần biết người lao động đang ở nhu cầu nào để tác động cho phù hợp và mang
lại hiệu quả.
Thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer
Được phát triển trên công trình của Maslow, giáo sư đã sắp xếp lại 5 nhu cầu mà
Abraham Maslow đề cập thành ba nhóm:
-
Nhu cầu tồn tại: bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn
-
Nhu cầu quan hệ: bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng
-
Nhu cầu phát triển: Bao gồm tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
Điểm quan trọng mà Clayton Alderfer đưa ra là cùng một lúc con người theo đuổi
tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu. Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn
nhân viên vẫn mong muốn được thỏa mãn và khi một nhu cầu nào đó bị cản trở con
người có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn các nhu cầu khác.
9
Thuyết hai nhân tố của Fredrick Herzberg
-
Các nhân tố động viên: còn gọi là nhân tố thỏa mãn như: sự thành đạt, công
nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, sự hấp dẫn của công việc, sự tăng trưởng
và phát triển cá nhân. Herzberg tin rằng các nhân tố thỏa mãn trong nội dung
công việc càng nhiều thì động viên công việc càng cao. Nếu giải quyết tốt thì
tạo sự thỏa mãn, nếu không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc gây bất mãn.
-
Các nhân tốt duy trì: như điều kiện làm việc, quan hết đồng nghiệp, các chính
sách và quy tắc, chất lượng giám sát kỹ thuật, và cơ sở của tiền lương –
thưởng. Khi nhân tố này được giải quyết tốt thì không bất mãn nhưng chưa
chắc là gây thỏa mãn, giải quyết không tốt thì gây bất mãn.
Điều quan trọng mà thuyết này nhận mạnh là muốn động viên nhân viên đòi hỏi
phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm nhân tố: động viên và duy trì. Không nên coi nhẹ
bất kì nhóm nào. Nhà quản trị cần đảm bảo các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất
mãn, chán nản, thờ ơ công việc và đảm bảo các nhân tốt động viên để tạo nên sự thỏa
mãn, hưng phấn hơn trong quá trình làm việc.
Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
Vào năm 1961, Mc Clelland và các cộng sự đã tiến hành những nghiên cứu để
phân tích nội dung về các chủ đề thể hiện sức mạnh qua ba như cầu cơ bản: quyền lực,
thành tựu và liên kết:
-
Nhu cầu quyền lực: thể hiện mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến người
khác, ảnh hưởng tới hành vi của họ.
-
Nhu cầu thành tựu: mong muốn làm điều gì đó tốt hơn và hiệu suất hơn để
giải quyết các vấn đề, các trở ngại và thích các công việc có tính thách thức.
Những người này chấp nhận rủi ro, ưu tiên các mục tiêu có khả thi nhưng có
tính thách thức.
10
-
Nhu cầu liên kết: mong muốn duy trì quan hệ thân hữu với mọi người, có nhu
cầu liên kết tạo quan hệ. Thích các công việc liên quan đến con người.
Theo Mc Clelland con người phát triển các nhu cầu này theo thời gian do kinh
nghiệm sống của mỗi người. Vì mỗi nhu cầu có liên kết với tính chất công việc khác
nhau nên các nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và người
khác. Đồng thời thiết lập môi trường và công việc phù hợp đáp ứng chúng.
1.1.3.2.
Lý thuyết động viên theo quá trình
Ngoài việc có thể động viên nhân viên dựa trên việc hiểu được nhu cầu của họ,
các nhà lãnh đạo có thể động viên theo quá trình. Các học thuyết có thể kể đến như:
thuyết công bằng của Stacy Adams, thuyết kì vọng vủa Victor Vroom, thuyết thiết lập
mục tiêu của Locke.
Thuyết công bằng của Stacy Adams
Lý thuyết này cho rằng con người muốn được đối xử công bằng, khi họ bị rơi vào
tình trạng bị đối xử không công bằng họ có xu hướng tự thiết lập công bằng cho mình.
Họ so sánh công bằng với đồng nghiệp ở nơi khác trong tổ chức hay cả với những
người thuộc tổ chức khác. Trong khi so sánh họ thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
-
Khi họ bị đối xử không xứng đáng với công sức bỏ ra họ bất mãn và làm việc
không hết khả năng
-
Họ được đối xử xứng đáng với công sức bỏ ra họ sẽ duy trì mức năng suất cũ
-
Họ được đối xử cao hơn mong muốn điều này làm họ tích cực hơn, tăng số
lượng chất lượng công việc hoặc làm việc vượt giờ.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết động viên theo kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng khi con người làm
việc với một kỳ vọng họ sẽ phấn chấn hơn và đạt được kết quả công việc cao
hơn. Theo ông ba nhân tố kỳ vọng tác động tạo sự động viên bao gồm:
11
-
Sự kỳ vọng: làm việc nỗ lực sẽ đạt được kết quả mong muốn
-
Phương tiện: Cá nhân họ cho rằng thành công sẽ gắn liền với phần thưởng liên
quan đến công việc
-
Giá trị: sự quy đổi giá trị của phần thưởng có thể có về kết quả công việc
Thuyết này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu những mong đợi của người lao động,
gắn chúng với mục tiêu của tổ chức. Từ đó tối đa khóa sự mong đợi, tính thực tế
của và giá trị của phần thưởng.
Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
Theo Edwin Locke nếu thiết lập đúng đắn và quản lý tốt các mục tiêu nhiệm vụ
thì sẽ có tác dụng động viên cao với con người. Từ đó nâng cao kết quả thực hiện công
việc và sự thỏa mãn của cá nhân. Các yêu cần có trong việc thiết lập mục tiệu là: có
tính chuyên biệt, có độ khó nhất định, có sự chấp nhận và sự cam kết thực hiện mục
tiêu.
Các nhà quản trị muốn đạt lợi ích động viên khi thiết lập mục tiêu cần phải làm
việc với nhau và với các cá nhân để thiết lập phù hợp. Sự tham gia của các cá nhân là
yếu tố tạo nên sức mạnh động viên trong các nhiệm vụ.
1.1.3.3.
Lý thuyết củng cố
Lý thuyết củng cố xem hành vi của con người là hệ quả của môi trường. Thay vì
xem xét bên trong cá nhân thì tập trung vào môi trường bên ngoài và các hệ quả của
nó. Sự củng cố là những kết quả làm cho hành vi được xuất hiện với tần số cao
hơn, cường độ mạnh hơn. Theo B.F Skinner có các chiến lược củng cố có thể sử dụng
là:
-
Củng cố tích cực: nhằm gia tăng tần suất của sự xuất hiện các hành vi mong
muốn. Sức mạnh của củng cố tích cực chi phối bởi hai luật: Thứ nhất là luật
củng cố theo tình huống – nó chỉ được thực hiện nếu hành vi mong muốn xuất
hiện.Thứ hai là luật củng cố tức thời – việc khen thưởng phải diễn ra ngay lập
12
tức sau khi diễn ra hành vi mong đợi, điều này làm cho giá trị củng cố phần
thưởng càng lớn, hiệu quả củng cố càng cao.
-
Củng cố tiêu cực: gia tăng tần suất xuất hiện của hành vi mong muốn bằng
cách tránh hệ quả khó chịu khi xảy ra hành vi. Một hành vi sau khi tiếp cận
một kích thích khó chịu thường dẫn đến kết quả giảm khả năng xảy ra của một
hành vi trong tương lai. Kích thích khó chịu là hình thức tạo ra hiệu ứng phản
xạ có điều kiện trên mô thức hình phạt.
1.1.3.4.
Lý thuyết động viên và thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình sắp xếp các nhiệm vụ cho các nhân và các nhóm
làm việc. Các phương án thiết kế công việc như:
-
Đơn giản hóa công việc: chuẩn hóa các thủ tục làm việc, tiêu chuẩn hóa cao
mà đỉnh cao là tự động hóa công việc.
-
Luân chuyển và mở rộng công việc: Tạo sự đa dạng sự luân chuyển trong
công việc của nhân viên, giúp họ tương thích với các vị trí công việc khác
nhau.
-
Phong phú hóa công việc: mở rộng công việc theo chiều sâu. Cho phép nhân
viên làm các nhiệm vụ trong các giai đọn sớm hơn hoặc trễ hơn trong dòng
công việc hiện hữu.
-
Lịch làm việc linh hoạt: Lịch biểu công việc biến đổi có thể giúp thu hút và
duy trì động lực của nhân viên vì họ có sự linh hoạt để đối phó và cân bằng
giữa công việc và đời sống.
Qua việc tìm hiểu các nhóm học thuyết liên quan đến động lực làm việc kể trên ta
có thể thấy được việc tác động đến động lực của một cá nhân cụ thể hơn là động lực
làm việc có thể có nhiều cách tiếp cận và phương pháp khác nhau như theo nhu cầu,
theo động viện, củng cố, thiết kế công việc v.v… Việc tìm hiểu này giúp thấy được
tầm quan trọng và cách thức để có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc một cách khoa
13
học.
Các nghiên cứu về động lực làm viêc
1.2.
Kết quả nghiên cứu của Kovach (1987) đã chỉ ra mười yếu tố tác động đến động
lực làm việc của nhân viên bao gồm:
-
Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm.
-
Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ
sinh và thời gian làm việc.
-
Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức
của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
-
Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation of work done): thể
hiện viêc hoàn thành tốt công việc được ghi nhận xứng đáng, ghi nhận góp
phần vào sự thành công của công ty.
-
Lương tốt (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng
với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
-
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân
viên luôn được tôn trọng và tin cậy.
-
Sự giúp đỡ của cấp trên về các vấn đề cá nhân (sympathetic help with
personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ cùa cấp trên trong các khó
khăn của nhân viên.
-
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (promotion and growth in
organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh
nghiệp.
-
Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
được quyển kiểm soát và chịu trách nhiệm, được đưa ra các sáng kiến trong
công việc.
14
-
Xứ lý kỹ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): cấp trên góp ý phê bình khéo
léo và tế nhị.
Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
các doanh nghiệp tại TP. HCM”. Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011) đã thực
hiện nghiên cứu định tính dựa trên mô hình của Kovach nhằm (1) Xác định và kiểm
định thang đo các yếu tố động viên nhân viên, (2) Đánh giá độ quan trọng của các yếu
tố áp dụng cho nhân viên các doanh nghiệp tại Tp. HCM. Nghiên cứu định lượng được
tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian nhằm kiểm
định và đánh giá mức độ ảnh hường đến động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu cho
thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát và chỉ ra sáu yếu tố với mức độ ảnh
hường đến động lực làm việc cao đến thấp lần lượt từ là: (1) công việc; (2) thương hiệu
& văn hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp; (4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi ngộ và (6)
thu nhập & phúc lợi.
Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
các khách sạn Mỹ và Canada” Simons và Enz (1955) đã xây dựng bản câu hỏi dựa trên
mô hình của Kovach nhằm tìm hiểu yếu tố nào tác động mạnh nhất đến động lực làm
việc, sự khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên khách sạn và các ngành công
nghiệp khác tại Mỹ và Canada, và có sự khác nhau hay không về động lực làm việc
của các bộ phận khác nhau trong khách sạn. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thứ tự yếu tố
như sau: (1) Lương cao. (2) công việc ổn định. (3) sự thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp, (4) điều kiện làm việc tốt, (5) công việc thú vị, (6) được công nhận đầy đủ
thành tích công việc, (7) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (8) cảm giác được tham
gia, (9) xử lý kỹ luật khéo léo, tế nhị, (10) sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc
giải quyết vấn để cá nhân.
1.3.
Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất.
Tác giả nhận định nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung dựa vào
15
mô hình của Kovach có tính đại diện cao, đã được điều chỉnh cho phù hợp với nhân
viên ở các công ty của Tp.HCM, do đó để phục vụ cho công tác nghiên cứu và đề xuất
giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam
tác giả quyết định kế thừa mô hình này. Tuy nhiên khi ứng dụng có điều chỉnh và bổ
sung các biến quan sát cho phù hợp với doanh nghiệp.
Cụ thể tác giả tiến hành phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm với các nhân viên
bao gồm 3 cán bộ quản trị dự án, 3 chuyên gia kỹ thuật, 2 nhân viên phân tích thiết kế,
2 nhân viên kiểm thử phần mềm và 5 nhân viên lập trình (chi tiết dàn bài và kết quả
thảo luận được trình bày ở phụ lục B). Trong phần thảo luận “Xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên HarveyNash Việt Nam” dựa trên mô hình
của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung hầu hết mọi người đều nêu lên tầm quan
trọng của việc tạo động lực làm việc trong công ty và lợi ích của nó. Mặc dù có cách
diễn đạt và từ ngữ có sự khác nhau nhưng nội dung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc đều xoay quanh 6 yếu tố trên và không phát hiện thêm yếu tố mới nào được
đề xuất.
Trong phần thảo luận tiếp theo về “Các khía cạnh để đo lường 6 yếu tố trên” tác
giả tóm tắt kết quả như sau:
-
Đối với thang đo thành phần “Công việc” đa số mọi người nhất trí thêm ba
khía cạnh mới ảnh hưởng tới động lực làm việc là “Công việc cho tôi tiếp cận
với công nghệ mới” , “Công việc có thời gian làm việc linh động” , “Công việc
giúp tôi có cơ hội đi công tác nước ngoài (Anh/Mỹ/Úc…)” ba khía cạnh này là
ba khía cạnh mang tính then chốt thể hiện sự nổi trội của công ty tin học này
so với công ty tin học khác đặc biệt trong lĩnh vực gia công. Đồng thời khía
cạnh “Tôi được giao quyền tương ứng với trách nhiệm trong công việc” được
đồng ý chỉnh sửa thành “Tôi có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết
quả công việc” để phù hợp với tính chất công việc giao theo từng nhiệm vụ và
kiểm soát đơn lẻ.
16
-
Đối với thang đo “Thương hiệu và văn hóa công ty” hầu hết mọi người đều
đồng ý thêm 1 khía cạnh mới là “Tôi làm việc trong công ty được các công ty
khác trong ngành đánh giá cao về năng lực nhân viên”. Với điều này đây
được xem là tương lai tốt nếu có nhu cầu thay đổi công việc.
-
Đối với thang đo “Cấp trên trực tiếp” mọi người thống nhất với thang đo mẫu
đã đề xuất.
-
Đối với thang đo “Đồng nghiệp” mọi người đồng ý bổ sung khía cạnh “Các
đồng nghiệp của tôi thường xuyên giúp đỡ nhau” thành “Các đồng nghiệp của
tôi thường xuyên giúp đỡ nhau, chia sẻ kinh nghiệm làm việc” để thể hiện rõ
hơn tinh thần làm việc nhóm trong công ty. Đồng thời với tính chất công việc
ít tiếp xúc với đồng nghiệp nữ nên yếu tố “Tôi mong muốn có đồng nghiệp nữ
dễ thương trong dự án” cũng được bổ sung vì theo mọi người cũng góp phần
vào tạo động lực làm việc cho các cá nhân.
-
Đối với thang đo “Chính sách đãi ngộ” tất cả các thành viên đều đồng ý bổ
sung thêm khía cạnh “Công ty tổ chức các lớp đào tạo tiếng Anh và chuyên
môn” vì đây là nhu cầu mong muốn của tất cả mọi người trong môi trường
làm việc với các khách hàng nước ngoài thường xuyên.
-
Đối với thang đo “Thu nhập và phúc lợi” các thành viên đồng ý thống nhất
thêm 2 khía cạnh mới là “Công ty có hỗ trợ cho các hoạt động thể dục thể
thao, du lịch”, “Chính sách lương cạnh tranh so với các công ty cùng ngành”.
Với mong muốn môi trường làm việc gắn kết thoải mái, đồng thời nguồn thu
nhập ổn định
Kết quả tác giả đề xuất thang đo động lực làm việc được điều chỉnh phù hợp với
công ty gồm: 6 yếu tố tạo động lực làm việc (1) công việc; (2) thương hiệu & văn hóa
công ty; (3) cấp trên trực tiếp; (4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi ngộ và (6) thu nhập
& phúc lợi với 35 biến quan sát và biến phụ thuộc “động lực làm việc” có 6 biến quan
