Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM


NGUYỄN LÊ THU THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH
THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 1
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Chi nhánh 1” là
kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng cá nhân tôi.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập hoàn toàn chính xác,
đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan.
Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Lê Thu Thảo


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCE SCORECARD - BSC) TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP --------------------------------------------------- 4
1.1 KHÁI NIỆM VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ---------------------- 4
1.1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược ------------------------------------------------------ 4
1.1.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh ------------------------------------------------------ 6
1.1.3 Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược kinh doanh ------------- 7
1.2 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG -------- 15
1.2.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức --------------------------------------------------------- 15
1.2.2 Xác định giá trị cốt lõi của tổ chức ---------------------------------------------------- 15
1.2.3 Xác định tầm nhìn của tổ chức -------------------------------------------------------- 16
1.2.4 Chiến lược kinh doanh – Mục tiêu chiến lược --------------------------------------- 16
1.2.5 Xây dựng bản đồ chiến lược cho tổ chức -------------------------------------------- 17
1.2.6 Phát triển hệ thống thước đo chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPIs – Key
Performance Indicators) ------------------------------------------------------------------------ 19
1.2.7 Xây dựng chỉ tiêu (%) cho từng thước đo chỉ số hiệu suất chủ yếu -------------- 20

1.2.8 Đề xuất các chương trình hành động (KPAs – Key Performance Actions) ----- 20
1.2.9 Dự kiến ngân sách để thực hiện các chương trình hành động --------------------- 20
1.3 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ------------------------------- 21
1.3.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp -------------------------------------------- 21
1.3.2 Sự bảo trợ và hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo doanh nghiệp- 21
1.3.3 Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp ----------------------------------- 22
1.3.4 Sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung--------------------------------------------- 22
1.3.5 Phạm vi áp dụng của doanh nghiệp --------------------------------------------------- 22
1.3.6 Sự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án Thẻ điểm cân bằng --------------------- 23
1.3.7 Sự sẵn có của dữ liệu cho hoạt động đo lường -------------------------------------- 23
1.4 KINH NGHIỆM XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI ----------------------------------------------------------------------- 23
1.4.1 A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on
Balanced Scorecard ------------------------------------------------------------------------------ 23
1.4.2 Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lượckinh doanh của Ngân hàng
Consumer Bank ---------------------------------------------------------------------------------- 26
2

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 ------------------------------------------------- 29
2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK CHI NHÁNH 1 -------------------------------- 29
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) ----------- 29
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam –
Chi nhánh 1 TPHCM (Vietinbank CN1) ----------------------------------------------------- 30
2.1.3 Cơ cấu tổ chức --------------------------------------------------------------------------- 30
2.1.4 Cơ cấu nhân sự --------------------------------------------------------------------------- 31
2.1.5 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ -------------------------------------------------------------- 31
2.1.6 Trình độ công nghệ ---------------------------------------------------------------------- 32

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN1 ------------------------------- 32
2.2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG – CHI NHÁNH 1 TPHCM ------------------------ 33
2.2.1 Sứ mệnh ----------------------------------------------------------------------------------- 33
2.2.2 Giá trị cốt lõi ----------------------------------------------------------------------------- 33
2.2.3 Tầm nhìn ---------------------------------------------------------------------------------- 34
2.2.4 Chiến lược kinh doanh ------------------------------------------------------------------ 34
2.2.5 Mục tiêu chiến lược --------------------------------------------------------------------- 35
2.2.6 Thực hiện khía cạnh tài chính---------------------------------------------------------- 37
2.2.7 Thực hiện khía cạnh khách hàng ------------------------------------------------------ 41
2.2.8 Thực hiện khía cạnh quy trình nội bộ ------------------------------------------------- 43
2.2.9 Thực hiện khía cạnh học tập và tăng trưởng ----------------------------------------- 46
2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 ------------------------------------------------- 47
2.3.1 Xác định mục tiêu ----------------------------------------------------------------------- 47
2.3.2 Xác định thước đo ----------------------------------------------------------------------- 48
2.3.3 Xác định chỉ tiêu ------------------------------------------------------------------------- 48
2.3.4 Xác định chương trình hành động ----------------------------------------------------- 49
2.4 THỰC TRẠNG ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK
CN 1 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 50
3

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH

THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH 1 TPHCM ------------------------------------------------------ 52
3.1 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 -------------------- 52


3.1.1 Thông tin dữ liệu cần thiết để xây dựng thẻ điểm cân bằng ----------------------- 52
3.1.2 Hệ thống các mục tiêu chiến lược của Vietinbank CN1 --------------------------- 54
3.1.3 Thiết lập bản đồ chiến lược của Vietinbank CN1 ----------------------------------- 56
3.1.4 Xây dựng hệ thống KPIs đo lường các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của
Vietinbank CN 1 – Tính trọng số cho từng thước đo --------------------------------------- 59
3.1.5 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện cho từng thước đo -------------------------------- 60
3.1.6 Đề xuất chương trình hành động để thực hiện các chỉ tiêu (sáng kiến) ---------- 61
3.1.7 Hoàn thành thẻ điểm cân bằng của Vietinbank chi nhánh 1 ----------------------- 62
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ THỰC HIỆN XÂY DỰNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 1 ------------------------------------------- 71
3.2.1 Đối với tổ chức -------------------------------------------------------------------------- 71
3.2.2 Đối với phòng ban và cá nhân --------------------------------------------------------- 74
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 1 ------------------------------------ 75
3.3.1 Khía cạnh tài chính ---------------------------------------------------------------------- 75
3.3.2 Khía cạnh khách hàng------------------------------------------------------------------- 75
3.3.3 Khía cạnh quy trình nội bộ ------------------------------------------------------------- 76
3.3.4 Khía cạnh học tập và phát triển -------------------------------------------------------- 77
KẾT LUẬN -------------------------------------------------------------------------------------- 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATM

Máy rút tiền tự động

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard)

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

CNTT

Công nghệ thông tin

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

KPIs

Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators)

KPO

Mục tiêu chiến lược

KPAs

Chương trình hành động

KHDN VVN

Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

KHDN FDI

Khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước
ngoài

L/C

Thư tín dụng

R&D

Nghiên cứu và phát triển (Research & Development)

ROA

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

SME

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TMCP

Thương mại cổ phần

TCTD

Tổ chức tín dụng

VAMC

Công ty quản lý tài sản

VNĐ

Việt Nam Đồng

Vietinbank CN1

Vietinbank Chi nhánh 1


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1

Đo lường các mục tiêu tài chính chiến lược

11

Bảng 1.2

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả ngân hàng được Chen và cộng
sự lựa chọn

24

Bảng 2.1

Cơ cấu nhân sự tại Vietinbank Chi nhánh 1

31

Bảng 2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN1 (2013-2014)

33

Bảng 2.3

Các mục tiêu tài chính (từ 01/01/2014 đến 31/12/2014)

37

Bảng 2.4

Nguồn vốn huy động (2013-2014)

37

Bảng 2.5

Dư nợ cho vay (2013 – 2014)

39

Bảng 2.6

Lợi nhuận kinh doanh (2013 – 2014)

40

Bảng 2.7

Cơ cấu thu phí (2013 - 2014)

40

Bảng 2.8

Phát triển khách hàng mới (2013-2014)

42

Bảng 2.9

Cơ cấu rủi ro nợ (2013-2014)

44

Bảng 3.1

Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến

52

Bảng 3.2

Các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC

55

Bảng 3.3

Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược Vietinbank CN1

62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu
Hình 1.1

Hình 1.2

Hình 1.3

Hình 1.4

Tên hình

Trang

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

5

Thẻ điểm cân bằng – Công cụ hữu hiệu để thực hiện chiến
lược kinh doanh

8

Bốn khía cạnh trong cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

9

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn khía cạnh
trong thẻ điểm cân bằng

10

Hình 1.5

Khía cạnh quá trình nội tại – Mô hình chuỗi giá trị chung

13

Hình 1.6

Khía cạnh học tập và tăng trưởng

14

Hình 1.7

Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và
chiến lược kinh doanh

17

Hình 1.8

Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị

18

Hình 1.9

Thẻ điểm cân bằng của Consumer Bank

27

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức của Vietinbank CN1

30

Hình 3.1

Bản đồ chiến lược Vietinbank CN 1

58


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Có chiến lược kinh doanh hay, tại sao vẫn thất bại? Chẳng có mấy nhân viên
trong tổ chức hiểu được chiến lược là gì?David Norton, giáo sư của Trường Đại học
Harvard, đã nhận định rằng chỉ có khoảng chưa đến 10% tổ chức có thể thực hiện
được chiến lược của mình. Vậy mấu chốt của vấn đề là nằm ở việc thực hiện chiến
lược đó như thế nào, làm sao để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả trong khi
chính những người chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược thậm chí còn không hiểu
nổi chiến lược.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1
(Vietinbank CN1)là chi nhánh nằm trong top đầu của hệ thống Vietinbank, vốn
được biết đến là một chi nhánh bán buôn chiếm thị phần lớn và giữ vai trò chủ đạo
trong hệ thống tài chí nh, tín dụng của Việt Nam , vinh dự là ngân hàng chính đáp
ứng nhu cầu tín dụng cho hàng loạt các tổng công ty, tập đoàn lớn thuộc tất cả lĩnh
vực, ngành nghề kinh tế trọng điểm của đất nước. Tuy nhiên cùng với xu hướng
ngân hàng bán lẻ đang phát triển mạnh tại Việt Nam, năm 2015 được coi là năm bản

lề chuyển đổi toàn diện mô hình ngân hàng bán lẻ tại VietinBank nói chung và
Vietinbank CN 1 nói riêng. Gặp nhiều thất bại do chưa kịp thay đổi tư duy kinh
doanh, thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt từ các Ngân hàng thương mại khác trên
cùng địa bàn Quận 1 khiến Vietinbank CN1 lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát
triển đã là một vấn đề khó, và để biến chiến lược đó thành hành động còn là vấn đề
khó hơn.
Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard là một
giải pháp tốt cho vấn đề trên. Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard)
được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế
kỷ 20 sẽ giúp chi nhánh chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
đào tạo phát triển, từ đó cho phép đánh giá chính xác kết quả hoạt động của chi


2

nhánh để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng, giúp chi nhánhthoát
ra khỏi bóng tối chiến lược.
Từ những lý do trên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả
kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard)tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam Chi nhánh 1” để làm luận văn thạc sỹkinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu nhằm đạt được những mục đích sau:
Tìm hiểu thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Vietinbank CN1,

-

những thành tựu, vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân.
Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và đề xuất các giải pháp nhằm

-

nâng cao hiệu quả kinh doanh theo BSCtại Vietinbank CN1.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc triển khai thực hiện chiến lược kinh
doanh của Vietinbank CN1.
4. Phạm vi nghiên cứu
-

Về mặt không gian: Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn

hoàn thiện hệ thống Balanced Scorecard nhằm cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược và
đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh của Vietinbank CN1
-

Về mặt thời gian: Nghiên cứu khảo sát được thực hiện từ tháng

6/2015 đến tháng 10/2015, dựa trên chiến lược phát triển Ngân hàng đến năm
2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là Phương pháp
nghiên cứu định tính gồm:
-

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia.

-

Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, thống kê…

3

Nguồn dữ liệuđược sử dụng trong luận văn này bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ
liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát ý kiến của các
chuyên gia. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các bài báo khoa học, báo cáo hoạt động của
Vietinbank CN1
6. Cấu trúc của luận văn: Nội dung luận văn được chia làm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực
hiện chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng
BSC tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCE SCORECARD - BSC) TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Porter (1996) đã phát
biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo “ What is
Strategy?”đăng trên tạp chí Havard Business Review. Ông cho rằng: Thứ nhất,
“Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động
khác biệt”. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động
khác với các nhà cạnh tranh, sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt

so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức
thực hiện khác biệt. Thứ hai, “chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh”.
Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba,
“chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. Sự
thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội
nhập, hợp nhất của chúng.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như sau:
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thay đổi, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sựđịnh nghĩa rằng: “Một cách đơn giản
nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động
được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Như vậy chiến
lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự
định và những hành động được thực hiện, tức là những chiến lược được thực hiện”.


5

Như vậy, chiến lược có thể được hiểu một cách bao quát nhất được đúc kết
từ các khái niệm như sau:Chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục
tiêu dài hạn, bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, vị trí
chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra.
Theo Fred (1986), “quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật
và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng
(cross-functional decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu”. Theo
định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị, marketing,
tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại
thành công cho tổ chức.

Theo Fred (1986), quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: xây
dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred, 1986, Trang 15.


6

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục, một thay đổi trong bất
kỳ thành phần chính nào của mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc
tất cả các thành phần khác. Trên thực tế, những cơ hội thị trường lớn có thể khiến tổ
chức thay đổi mục tiêu và chiến lược dài hạn, đối thủ cạnh tranh lớn thay đổi chiến
lược đòi hỏi công ty thay đổi sứ mệnh, do đó việc xây dựng, thực hiện và đánh giá
chiến lược có thể được thực hiện liên tục, quy trình quản trị chiến lược không bao
giờ thực sự kết thúc.
1.1.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh
Các vấn đề quản trị được coi là trung tâm của thực hiện chiến lược bao gồm
thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, phân bổ nguồn lực, thay đổi
cấu trúc tổ chức hiện tại, tái cấu trúc và sản xuất, xem lại các kế hoạch khuyến
khích và khen thưởng, giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi, sắp xếp các nhà quản
lý phù hợp với chiến lược, xây dựng văn hoá nhằm hỗ trợ chiến lược, sửa đổi các
quá trình sản xuất/ vận hành cho phù hợp, phát triển chức năng nguồn nhân lực một
cách hiệu quả, và nếu cần, thu hẹp lại. Những thay đổi quản trị cần thiết phải mở
rộng hơn khi chiến lược được thực hiện nhằm đưa công ty đi theo hướng phát triển
mới.
Thực hiện chiến lược thường được gọi là “giai đoạn hành động” trong quản
trị chiến lược. Thực hiện chiến lược có nghĩa là huy động nhân viên và nhà quản lý
để thực hiện hoá các chiến lược đề ra. Thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất
trong quản trị chiến lược, thực hiện chiến lược yêu cầu cần phải đặt ra kỷ luật, cam

kết và hi sinh bản thân. Việc thực hiện chiến lược hiệu quả xoay quanh khả năng
khuyến khích nhân viên của nhà quản lý, điều này thiên về nghệ thuật hơn là khoa
học. Chiến lược đề ra nhưng không được triển khai thì sẽ không phục vụ cho mục
đích hữu ích nào cả.


7

1.1.3 Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Khái niệm, lịch sử hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard)
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được
giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và
David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn
vị kinh doanh. Năm 1990, Kaplan và Norton nghiên cứu một công trình từ 12 công
ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực
của cuộc nghiên cứu là đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo
tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận
về nhiều phương pháp khả thi và cuối cùng, đã đúc kết lại với ý tưởng Thẻ điểm cân
bằng, với bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát
triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động
hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai.Ngay sau đó,
BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ
chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam.
1.1.3.2 Thẻ điểm cân bằng – Công cụ hữu hiệu để thực hiện chiến lược kinh
doanh
Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng mô hình BSC, Kaplan và
Norton ngày càng nhận ra rằng BSC là một công cụ hữu hiệu để triển khai và giám
sát quá trình thực hiện chiến lược. Để có thể triển khai được chiến lược một cách
hiệu quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hoá thành một chuỗi

các hoạt động, các hoạt động này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân
quả. Mối quan hệ này được Kaplan và Norton gọi là bản đồ chiến lược (strategic
map). Bản đồ chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong BSC, giúp cho toàn
bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung
như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hướng đạt
được mục tiêu chung. Trong phạm vi rộng hơn, bản đồ chiến lược chỉ ra cách thức


8

mà tổ chức sử dụng để biến các hoạt động, các nguồn lực, bao gồm cả các tài sản vô
hình như văn hoá của tổ chức và trình độ của nhân viên, thành các kết quả hữu hình.
Vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp
thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của
mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục
tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui
trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong thực hiện
chiến lược được Kaplan và Norton khẳng định trong tác phẩm “Bản đồ chiến lược”
(2003), được thể hiện trong hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng – Công cụ hữu hiệu để thực hiện chiến lược kinh
doanh.
Nguồn: Bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton, 2003, trang 56.
Theo Kaplan và Norton (2003), sứ mệnh bao quát của tổ chức hình thành
điểm khởi đầu bằng cách xác định lý do tồn tại của tổ chức. Sứ mệnh và các giá trị
cốt lõi kèm theo tồn tại ổn định theo thời gian. Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức


9

tranh tương lai của tổ chức nhằm làm rõ định hướng tương lai của nó, đồng thời
giúp các cá nhân hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức. Tiếp đó,
chiến lược được phát triển và mở rộng theo thời gian để thích nghi với các điều kiện
thay đổi từ môi trường bên ngoài và năng lực bên trong. Sau khi tóm lược ngắn gọn
các thông tin cơ bản về việc thiết lập định hướng tầm cao của tổ chức gồm sứ mệnh,
tầm nhìn, và chiến lược, lúc này bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng sẽ cung
cấp những chi tiết cần thiết để làm cho những tuyên bố định hướng của lãnh đạo trở
nên có ý nghĩa và khả thi hơn với tất cả nhân viên.
1.1.3.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng chuyển hoá sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu
và thước đo được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ và học tập, tăng trưởng. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một
sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong
đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) của những
kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản
hơn, chủ quan hơn.Bốn khía cạnh trong cấu trúc thẻ điểm cân bằng được tác giả
tổng hợp bởi hình 1.3 dưới đây:

TÀI CHÍNH

QUY TRÌNH
NỘI BỘ

HỌC HỎI VÀ
PHÁT TRIỂN

KHÁCH HÀNG

Hình 1.3: Bốn khía cạnh trong cấu trúc Thẻ điểm cân bằng.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả.

10

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn khía cạnh trong thẻ điểm cân
bằng được Kaplan và Norton phân tích trong tác phẩm “Thẻ điểm cân bằng” (1996)
được trình bày trong hình 1.4 như sau:

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn khía cạnh trong thẻ điểm
cân bằng.
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 25.
Thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động
trong quá khứ và những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương
lai. Những mục tiêu và thước đo này được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức, quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng.


11

1.1.3.4 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng
 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)
Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC vì những thước đo tài chính luôn
có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của
những hoạt động đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính
cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có
đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không.
Những thước đo tài chính có thể có những khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn
của một chu trình kinh doanh. Để đơn giản, có thể phân biệt chu trình kinh doanh
thành ba giai đoạn sau đây: Tăng trưởng (growth), duy trì (sustain) và thu hoạch

(harvest). Đối với ba giai đoạn thì có ba mục tiêu tài chính chiến lược thúc đẩy
chiến lược kinh doanh, từ đó, xác định những nhân tố thúc đẩy hay chỉ số đo lường
mục tiêu tài chính chiến lược cụ thể được nêu trong Bảng 1.1
Bảng 1.1: Đo lường các mục tiêu tài chính chiến lược
Mục tiêu tài chính chiến lược

Chu
trình
kinh
doanh

Tăng trưởng doanh

Cắt giảm chi

thu và tập hợp sản

phí/cải thiện

phẩm

năng suất

Sử dụng tài sản

Chỉ số đo lường
Tỷ lệ tăng trưởng doanh

Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm so

số bán hàng theo phân
Tăng
trưởng

với doanh số bán hàng)

khúc

Doanh thu/nhân

Tỷ lệ phần trăm doanh

viên

thu có được từ các sản
phẩm, dịch vụ và khách

Nghiên cứu và phát triển (Tỷ
lệ phần trăm so với doanh số
bán hàng)


12

hàng mới
Thị phần khách hàng
mục tiêu
Bán chéo sản phẩm
Duy

Tỷ lệ doanh thu từ các

trì

ứng dụng mới
Khả năng sinh lợi của
khách hàng và dòng sản
phẩm

Chi phí so với chi
phí của đối thủ
cạnh tranh

Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu

Tỷ lệ giảm chi phí

trình tiền mặt)

Những chi phí

ROCE xét theo các loại tài

gián tiếp

sản chính

(Tỷ lệ so với

Tỷ lệ sử dụng tài sản

doanh số bán
hàng)

Khả năng sinh lợi của Các chi phí đơn vị
Thu
hoạch

Thu hồi vốn

khách hàng và dòng sản (Trên từng đơn vị Số lượng vật liệu đầu vào
phẩm
đầu ra, từng giao
Tỷ lệ khách hàng không dịch)
mang lại lợi nhuận
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 81.
Như vậy, thẻ điểm cân bằng có thể làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng, và

điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với đơn vị kinh doanh trong những
giai đoạn khác nhau của quá trình kinh doanh. Thẻ điểm bắt đầu với những mục tiêu
dài hạn, sau đó gắn kết chúng với một chuỗi các hoạt động cần phải được tiến hành
với các quy trình tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhằm
mang lại hiệu quả kinh tế dài hạn được kỳ vọng.
 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định khách hàng và phân khúc
thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh, những phân khúc này đại diện cho
các nguồn lực sẽ cung cấp doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty.


13

Khía cạnh này thường bao gồm năm thước đo điển hình chung nhất cho tất
cả các loại hình tổ chức: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới,
làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng.
 Khía cạnh quy trình nội bộ (Internal – Business – Process – Perspective)
Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy
trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho
doanh nghiệp có thể:
+ Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu;
+ Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính.
Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho
khách hàng và các kết quả tài chính. Kaplan và Norton (1996) đề xuất mô hình chuỗi
giá trị chung bao gồm ba quá trình kinh doanh chính: Đổi mới (1), hoạt động (2) và
dịch vụ sau bán hàng (3).

Hình 1.5 Khía cạnh quá trình nội tại – Mô hình chuỗi giá trị chung.
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 141.
Trong quá trình đổi mới, đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay
nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ đáp
ứng các nhu cầu này.Quá trình hoạt động là nơi các sản phẩm và dịch vụ hiện có
được sản xuất và phân phối tới khách hàng. Quá trình cuối cùng là dịch vụ sau bán


14

hàng nhằm làm tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi họ sử dụng sản phẩm,
dịch vụ của đơn vị.
 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and Growth Perspective)
Để thu hẹp khoảng cách giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và
những quy trình với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính

đột phá, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng
cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các
quy trình tổ chức như thế nào? Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh
học tập và tăng trưởng của Thẻ điểm cân bằng. Khía cạnh này được bảo đảm bởi
điều kiện chủ yếu là: Năng lực nhân viên (1); năng lực của hệ thống công nghệ
thông tin (2) và điều kiện làm việc (3).

Hình 1.6: Khía cạnh học tập và tăng trưởng.
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 181.
Ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên bao gồm:Sự hài lòng của nhân viên,
khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên. Trong đó, mục tiêu tạo ra


15

sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới hai thước đo
còn lại: khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên.
Kết luận: Thẻ điểm cân bằng biến tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu
và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân bằng các khía cạnh. Thẻ điểm bao gồm
những thước đo về các kết quả mong đợi, cũng như các quá trình sẽ thúc đẩy những
kết quả đó trong tương lai.
1.2 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Nếu Kaplan và Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển mô hình
BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Niven (2006) là người có công
đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp.
Với kinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp,
Niven (2006) đã viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài
báo được phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên thế giới. Theo quan điểm của
Niven (2006), quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các
bước dưới đây:

1.2.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý
do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản
tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối
với xã hội.Một thẻ điểm cân bằng được phát triển tốt phải đảm bảo các thước đo mà
chúng ta theo dõi phù hợp với những khát vọng cuối cùng của chúng ta, là một
chiếc la bàn để dẫn đường cho con tim và khối óc của các nhân viên đưa ra lựa chọn
đúng đắn.
1.2.2 Xác định giá trị cốt lõi của tổ chức
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức, chúng đại
diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách


16

hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên. Các giá trị của một tổ chức tạo ra lời
tuyên bố mở về cách hành xử mà tổ chức mong muốn ở các nhân viên. Thẻ điểm
cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của bạn, xem xét lại
chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức.
1.2.3 Xác định tầm nhìn của tổ chức
Tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt
lõi vững chắc thành một chiến lược đầy khí thế và năng động. Một tuyên bố tầm
nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được
trong tương lai – có thể là 5,10 hay 20 năm sau. Thẻ điểm cân bằng là cơ chế chúng
ta sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu cao ngất này của mình. Tôn chỉ
của thẻ điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự
cân bằng đúng đắn của các kỹ năng quy trình và các yêu cầu của khách hàng –
những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốnvà phản ánh
trong tuyên bố tầm nhìn.
1.2.4 Chiến lược kinh doanh – Mục tiêu chiến lược

Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc
quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó. Thẻ điểm mô tả chiến lược,
chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn
trong từng viễn cảnh. Vận dụng thẻ điểm đem lại cho tổ chức một cơ hội lớn nhằm
xoá bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bằng cách diễn giải chiến lược của
họ thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh. Sau đó, chiến lược sẽ
trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần
chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới.
Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mục
tiêu gì? Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét các mục tiêu này dưới 4
tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.