Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và loại hình sở hữu đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRẦN HÀ MY

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ LOẠI HÌNH SỞ HỮU ĐẾN KẾT QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS TRẦN KIM DUNG

Thành phố Hồ Chí Minh – 2015


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều sự
giúp đỡ và động viên từ gia đình, quý Thầy Cô và các bạn bè. Vì vậy, tôi xin phép
được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến:
- PGS.TS Trần Kim Dung, người đã tận tình giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong suốt quá
trình tìm kiếm tài liệu, thực hiện đề cương đến khi hoàn tất luận văn.
- Quý Thầy Cô giáo đã truyền đạt cho tôi rất nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý
báu trong thời gian tôi được theo học tại trường.
- Các bạn bè, các anh chị đồng nghiệp đã nhiệt tình hỗ trợ và động viên tôi trong

quá trình học tập cũng như giai đoạn thực hiện luận văn.
- Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ba Mẹ, gia đình tôi đã luôn bên cạnh,
ủng hộ và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi học tập và hoàn thành luận văn.
TP.HCM, ngày 16 tháng 12 năm 2015
Học viên

Nguyễn Trần Hà My


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam doan luận văn này là do bản thân tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Kim Dung.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung của luận văn
này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn
này.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015
Người thực hiện luận văn


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng kết các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực từ các
nghiên cứu trước đây.
Bảng 3.1: Mã hóa biến quan sát của biến độc lập và biến phụ thuộc.
Bảng 3.2 : Kết quả Cronbach Alpha của thang đo biến độc lập.
Bảng 3.3: Kết quả Cronbach Alpha của thang đo biến phụ thuộc.
Bảng 3.4: Thông tin mẫu
Bảng 4.1: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các khái niệm nghiên cứu trong
nghiên cứu chính thức.
Bảng 4.2: Kết quả phân tích EFA sau khi loại biến

Bảng 4.3: Mã hóa biến.
Bảng 4.4: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn.
Bảng 4.5: Tóm tắt mô hình hồi quy.
Bảng 4.6: Phân tích ANOVA trong hồi quy.
Bảng 4.7: Trọng số hồi quy của mô hình 1.
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định giả thuyết H1.
Bảng 4.9: Thống kê mô tả của bốn nhóm loại hình sở hữu
Bảng 4.10: Kiểm định phương sai đồng nhất cho các thành phần của thực tiễn
QTNNL
Bảng 4.11: Kiểm định ANOVA cho các thành phần của thực tiễn QTNNL
Bảng 4.12: Kiểm định hậu ANOVA cho các thành phần của thực tiễn QTNNL
Bảng 4.13: Kết quả kiểm định giả thuyết H2
Bảng 4.14: Kiểm định phương sai đồng nhất cho thành phần kết quả hoạt động của
doanh nghiệp
Bảng 4.15: Kiểm định ANOVA cho thành phần kết quả hoạt động
Bảng 4.16: Kiểm định hậu ANOVA cho thành phần kết quả hoạt động


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
- Hình vẽ:
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu "Vai trò của cấu trúc sở hữu đến việc thực hành JIT
và kết quả sản xuất vận hành".
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu.
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
- Biểu đồ:
Biểu đồ 4.1: Đồ thị phân tán giữa phần dư và giá trị dự đoán chuẩn hóa của mô hình
hồi quy.
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa của mô hình hồi quy.
Biểu đồ 4.3: Biểu đồ tần số P-P Plot.

TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm mục đích khẳng định lại các thành phần của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực (QTNNL) ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức, kiểm định
các thang đo lường trong điều kiện tại TP.HCM và mẫu khảo sát nghiên cứu thu
thập được. Xây dựng mô hình lý thuyết mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực, loại hình sở hữu và kết quả hoạt động.
Trên cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đây, thang đo của các yếu tố
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả hoạt động được lựa chọn từ thang đo của
Trần Kim Dung (2015) đã được nghiên cứu khám phá tại Việt Nam. Nghiên cứu sơ
bộ được thực hiện thông qua khảo sát 160 đối tượng để đánh giá sơ bộ thang đo và
nghiên cứu định lượng chính thức được tiến hành với mẫu là 399, khảo sát thực
hiện trên đối tượng các cán bộ nhân viên của các doanh nghiệp tại TP.HCM. Các
bước kiểm định thang đo tiếp tục được thực hiện để kiểm định độ tin cậy, giá trị hội
tụ và giá trị phân biệt của các khái niệm nghiên cứu. Kết quả kiểm định thang đo đạt
yêu cầu. Kết quả phân tích mô hình cho thấy có bốn thành phần của thực tiễn
QTNNL tác động đến kết quả hoạt động của tổ chức là:xác định công việc và tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động và quản trị tài năng. Việc kiểm
định mối quan hệ giữa loại hình sở hữu và thực tiễn QTNNL cũng có ý nghĩa thống
kê cho thấy có sự khác biệt trong các thành phần xác định công việc và tuyển dụng,
trả công lao động, đánh giá kết quả, đào tạo, quản trị thay đổi và quản trị tài năng
trong các doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau. Bên cạnh đó, kiểm định sự
khác biệt cũng cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa trong kết quả hoạt động ở các
doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau.
Nghiên cứu giúp các nhà quản trị các doanh nghiệp tại TP.HCM nhận biết được
những yếu tố nào của thực tiễn QTNNL sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ
chức. Ngoài ra, với loại hình sở hữu doanh nghiệp đang có, sự khác biệt trong việc
thực hành các yếu tố QTNNL sẽ cung cấp những thông tin hữu ích để nhà quản trị
có thể giải thích về sự thay đổi trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN........................................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu................................................................. 4
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................... 4
1.2.2 Giới hạn phạm vi nghiên cứu........................................................... 4
1.3 Phương pháp nghiên cứu............................................................................. 5
1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ............................................................... 5
1.5 Cấu trúc nghiên cứu .................................................................................... 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .............................................................. 7
Giới thiệu ........................................................................................................... 7
2.1 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 7
2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................. 7
2.1.2 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .................................. 8
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .................. 9
2.2 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp ........................................................ 21
2.3 Loại hình sở hữu........................................................................................ 23


2.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả hoạt động
của doanh nghiệp và vai trò của loại hình sở hữu. .......................................... 27

2.4.1 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp ................................................................... 27
2.4.2 Mối quan hệ của loại hình sở hữu với thực tiễn QTNNL và kết quả
hoạt động của tổ chức. ............................................................................ 30
2.5 Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 33
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 37
Giới thiệu ......................................................................................................... 37
3.1 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 37
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ............................................................... 37
3.1.2 Quy trình nghiên cứu ..................................................................... 38
3.2 Xây dựng thang đo .................................................................................... 40
3.3 Xử lý số liệu .............................................................................................. 42
3.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo .................................................. 42
3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................. 43
3.3.3 Kiểm định sự khác biệt bằng ANOVA ............................................ 44
3.3.4 Phân tích hồi quy ........................................................................... 45
3.4 Đánh giá sơ bộ thang đo ............................................................................ 46
3.4.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha .. 46
3.4.2 Đánh giá giá trị thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá
EFA ......................................................................................................... 48
3.5 Mẫu nghiên cứu......................................................................................... 50


3.5.1 Cỡ mẫu ........................................................................................... 50
3.5.2 Kết quả lấy mẫu ............................................................................. 51
3.5.3 Mô tả mẫu ...................................................................................... 52
Tóm tắt chương 3: ........................................................................................... 54
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................... 55
Giới thiệu ......................................................................................................... 55
4.1 Đánh giá thang đo ..................................................................................... 55

4.1.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha của thang đo..................... 55
4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................. 57
4.1.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ..................................................... 60
4.2 Phân tích tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt
động của tổ chức. ............................................................................................ 63
4.2.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu ...................................................... 63
4.2.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu ............................................................................................... 71
4.3 Kiểm định sự khác biệt của các thành phần thực tiễn QTNNL trong các tổ
chức có loại hình sở hữu khác nhau. ............................................................... 73
4.4 Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động của các doanh nghiệp có
loại hình sở hữu khác nhau. ............................................................................ 79
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ............................................................................ 83
5.1. Thảo luận về kết quả ................................................................................ 83
5.1.1 Kết quả kiểm định thang đo ........................................................... 83
5.1.2 Kết quả nghiên cứu ........................................................................ 84
5.2. Hàm ý nghiên cứu cho nhà quản trị ......................................................... 87


5.3. Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................ 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Lý do chọn đề tài
Theo quan niệm quản trị hiện đại, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý của
doanh nghiệp. Nó đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của

tổ chức. Do bản chất của nguồn nhân lực là liên quan đến con người với những đặc
điểm về tính cách, năng lực, phẩm chất cá nhân khác nhau nên việc quản trị là
không dễ dàng. Bên cạnh đó nguồn nhân lực cũng chính là nhân tố trực tiếp thực
hiện các hoạt động khác của tổ chức góp phần vào khả năng thành công hay thất
bại, mà cụ thể là góp phần vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc
quản trị và thực hành các yếu tố quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề được nhiều
nhà nghiên cứu quan tâm.
Theo Barney (1986, 1991, 1995) các doanh nghiệp có thể phát triển lợi thế cạnh
tranh bền vững chỉ bằng cách tạo ra các giá trị hiếm có mà đối thủ cạnh tranh khó
bắt chước được. Để có thể làm được điều đó, hệ thống nhân lực có thể được xem là
nguồn duy nhất của lợi thế cạnh tranh bền vững này (Baird & Meshoulam, 1988;
Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988; Wright & McMahan, 1992) trích trong
Delaney and Huselid (1996). Tuy nhiên, không phải nguồn nhân lực của bất cứ tổ
chức nào cũng đem lại lợi thế ấy, nó phụ thuộc vào sự tương thích của nguồn nhân
lực đó đối với tổ chức. Và làm sao để có được sự tương thích, làm sao để doanh
nghiệp có thể tận dụng được nguồn nhân lực của mình để tạo ra lợi thế đặc biệt?
Bailey (1993) trích trong Huselid (1995) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực có thể tác động đến nỗ lực của nhân viên thông qua sự ảnh hưởng của nó đến kỹ
năng và động lực của nhân viên giúp họ cải thiện công việc của mình. Bên cạnh đó,
những yếu tố khác như chế độ tuyển dụng, tuyển chọn đúng đắn sẽ cung cấp những
nhân viên chất lượng; các hoạt động đào tạo, huấn luyện tác động đến sự phát triển
của nhân viên, đánh giá, khuyến khích giúp tăng động lực của người lao động. Hay
theo Lado và Wilson (1994) cho rằng thực tiễn QTNNL có thể đóng góp vào lợi thế
cạnh tranh bền vững thông qua việc làm cho sự phát triển của các khả năng đặc biệt


2

vững vàng, tạo ra các mối quan hệ xã hội phức tạp và thông hiểu tổ chức một cách
dễ dàng. Vì vậy, chính việc thực hành quản trị nguồn nhân lực với các hoạt động từ

thu hút, đào tạo phát triển cho đến duy trì sẽ xây dựng và đem lại cho doanh nghiệp
nguồn nhân lực phù hợp.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới được thực hiện ở nhiều quốc gia với sự phát triển
kinh tế khác nhau như Mỹ, Ấn Độ, Uruguay, New Zealand... đã đưa ra các thành
phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cũng như cho thấy có sự tác động của
thực tiễn QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như Pfeffer J. (1998),
Singh K. (2004), Huselid M.A. (1995), Guest (1997), Wright P.M, Gardner T.M.
and Moynihan L.M. (2003), Adriana and Gaston J. J (2013). Tại Việt Nam có các
nghiên cứu của tác giả Văn Mỹ Lý và Trần Kim Dung (2006) thực hiện trên đối
tượng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng
sự (2010) cũng đã cho những kết quả tương tự.
Tuy nhiên các nghiên cứu này chỉ tập trung ở việc khám phá và đo lường các yếu tố
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ở các doanh
nghiệp nói chung mà chưa thấy được sự khác biệt của mối quan hệ đó ở các doanh
nghiệp với loại hình sở hữu khác nhau. Sở dĩ, vấn đề này được tác giả đặt ra vì
trong nghiên cứu của Le and Truong (2005) chỉ ra rằng việc thực hành yếu tố quản
trị nguồn nhân lực có sự khác biệt ở các công ty tư nhân, công ty nhà nước, công ty
có vốn đầu tư nước ngoài và công ty cổ phần tại Việt Nam trong thời kỳ chuyển đổi
kinh tế. Các công ty với quyền sở hữu khác nhau bắt đầu từ những nền tảng khác
biệt dẫn đến sự khác biệt trong thực tiễn QTNNL. Cụ thể, những công ty tư nhân áp
dụng các yếu tố QTNNL yếu hơn so với công ty nhà nước. Hay rộng hơn là những
công ty địa phương (bao gồm cả công ty nhà nước, công ty tư nhân, công ty cổ
phần) kém hơn trong thực tiễn QTNNL so với công ty nước ngoài. Điều này có thể
được hiểu thông qua việc xem xét bối cảnh của nghiên cứu là nền kinh tế chuyển
đổi. Khi đó, nguồn nhân lực vẫn được xem là một yếu tố chi phí, các công ty tư
nhân được thành lập với quy mô nhỏ và được điều hành bởi chính người chủ sở
hữu, mặc dù họ có chuyên môn trong lĩnh vực hoạt động nhưng việc thiếu kiến thức


3

quản lý cộng với quy mô nhỏ nên các công ty này không thật sự quan tâm đến hoạt
động QTNNL. Trong khi đó, những công ty nhà nước vẫn còn tồn đọng cách thức
quản lý cũ và bị ràng buộc bởi những chính sách quy định dẫn đến việc thực hành
QTNNL thiếu sự linh động và hiệu quả.
Bên cạnh đó, một vài nghiên cứu liên quan đến các hoạt động khác của tổ chức như
tác động của cấu trúc sở hữu đến việc thực hành JIT và kết quả vận hành sản xuất
của Chen Z. and Tan K.H (2012) và nghiên cứu xem xét cấu trúc sở hữu tác động
đến kết quả hoạt động thông qua các chỉ số về tài chính (Quang & Xin, 2013) cho
thấy loại hình sở hữu có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất vận hành cũng như kết quả
tài chính của tổ chức. Tuy nhiên, do chưa đủ cơ sở lý thuyết vững chắc về tác động
của loại hình sở hữu đến kết quả hoạt động; vì vậy, với mẫu nghiên cứu tại
TP.HCM, nghiên cứu này mong muốn xem xét một khía cạnh trong mối quan hệ
giữa loại hình sở hữu và kết quả hoạt động đó là sự khác biệt trong kết quả hoạt
động ở các doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau.
Tóm lại, nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng cấu thành nên tổ
chức. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm xây dựng một đội
ngũ nhân lực phù hợp, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững; và các nghiên cứu trước
đây đã cho thấy việc thực hành các yếu tố QTNNL có tác động đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Tuy nhiên các thực tiễn này lại khác biệt đối với các tổ
chức có loại hình sở hữu khác nhau. Vậy các giả định về mối quan hệ giữa thực tiễn
QTNNL và kết quả hoạt động, mối quan hệ giữa loại hình sở hữu và thực tiễn
QTNNL có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp ở TP.HCM hay không? Và loại hình
sở hữu có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động doanh nghiệp theo cảm nhận của nhân
viên hay không?
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả mong muốn thực hiện luận văn với đề tài:
"Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và loại hình sở hữu đến kết
quả hoạt động của các doanh nghiệp ở TP.HCM" với mong muốn điều chỉnh
thang đo thực tiễn QTNNL, xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá sự tác

4

động của việc thực hành các yếu tố QTNNL đến kết quả hoạt động của tổ chức,
đồng thời xem xét vai trò của loại hình sở hữu trong mô hình. Kết quả nghiên cứu
sẽ góp phần giúp các doanh nghiệp có những chiến lược đúng đắn trong thiết lập,
xây dựng và duy trì đội ngũ nhân lực sao cho phù hợp với doanh nghiệp và loại
hình sở hữu của doanh nghiệp nhằm phát triển và cạnh tranh bền vững.
1.2 Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu
⁻

Đo lường sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp tại TPHCM.

⁻

So sánh sự khác biệt của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau tại TP.HCM.

⁻

So sánh sự khác biệt của kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp có loại
hình sở hữu khác nhau tại TP.HCM.

⁻

Đề xuất hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp tại TP.HCM trong việc thực
hành các yếu tố quản trị nguồn nhân lực.

1.2.2 Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và loại hình
sở hữu đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên cảm nhận của nhân viên.
Đối tượng khảo sát: Đề tài được thực hiên thông qua việc khảo sát các cán bộ quản
lý, nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu:
⁻

Thực tiễn QTNNL và kết quả hoạt động của doanh nghiệp đo lường dựa trên
cảm nhận của nhân viên.

⁻

Nghiên cứu thực hiện trong phạm vi các doanh nghiệp với các loại hình sở
hữu khác nhau gồm có: Công ty nhà nước, công ty tư nhân, công ty có vốn


5

đầu tư nước ngoài và công ty cổ phần đang hoạt động tại TP.HCM. Nghiên
cứu tiến hành trong giai đoạn từ 1/7/2015-30/9/2015.
1.3 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu dựa trên cơ sở thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp trong các nghiên cứu trước đây, phạm vi nghiên cứu
chỉ là các doanh nghiệp tại TP.HCM.
Nghiên cứu gồm có 2 giai đoạn chính:
(1) Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng phương pháp định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định
lượng (n=160) để kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo.
(2) Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng thông qua việc khảo
sát bằng cách gửi bảng câu hỏi điều tra đến cán bộ quản lý hoặc nhân viên các

doanh nghiệp . Cỡ mẫu n= 400. Sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện.
Sử dụng phần mềm SPSS16.0 để tiến hành các bước kiểm tra độ tin cậy của thang
đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA. Sau đó, tiến hành các bước phân tích
dữ liệu để giải quyết vấn đề nghiên cứu và đạt được mục tiêu.
1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Về mặt lý luận: Nghiên cứu này góp phần khẳng định thang đo thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực tại TP.HCM.
Khám phá sự khác biệt của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động
trong các doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau.
Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cho các doanh nghiệp tại
TP.HCM thông tin về các thành phần nào của thực tiễn QTNNL có tác động đến kết
quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời với loại hình sở hữu doanh nghiệp đang
có, nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị biết được ảnh hưởng của nó lên thực
tiễn QTNNL và kết quả hoạt động, để từ đó có những chiến lược sao cho phù hợp
nhất.


6

1.5 Cấu trúc nghiên cứu
Kết cấu đề tài gồm 5 chương
Chương 1: Tổng quan. Giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu và phạm vi nghiên
cứu, tóm lược phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết. Trình bày lý thuyết, các mô hình, thang đo của các
nghiên cứu trước đây làm nền tảng cho việc xây dựng mô hình và thang đo. Sau đó,
đề xuất mô hình và thang đo phù hợp cho nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Trình bày thiết kế và quy trình nghiên cứu.
Giới thiệu cách thức chọn mẫu, cách thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Phân tích và diễn giải các dữ liệu sau khi được xử
lý. Đưa ra kết quả đáp ứng mục tiêu nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận. Đưa ra những kết luận từ kết quả nghiên cứu thu được. Đề xuất
những đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn. Trình bày những hạn chế của đề tài
và những đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo.


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu
Chương 2 sẽ trình bày các cơ sở lý thuyết để hình thành nên mô hình cho nghiên
cứu, gồm có: Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực, các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các nghiên cứu
trước đây, loại hình sở hữu và vai trò của loại hình sở hữu trong một vài nghiên cứu
khác.
Sau đó, dựa trên những cơ sở lý thuyết cùng các mô hình nghiên cứu trước đây, tác
giả đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu cho đề tài nhằm tìm hiểu tác động
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động và xem xét ảnh hưởng
của loại hình sở hữu đến thực tiễn QTNNL cũng như kết quả hoạt động của tổ chức.
2.1 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với tổ chức. Dù là một
doanh nghiệp chỉ có vài thành viên hay là một tập đoàn kinh tế lớn với hàng ngàn
nhân sự, thì con người đều là nhân tố chủ chốt để thực hiện các hoạt động.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có sự khác nhau ở các tác giả, tại các thời điểm
cũng như các quốc gia khác nhau. Nó phụ thuộc vào đặc điểm tình hình cũng như
trình độ phát triển của mỗi nền kinh tế. Amstrong M. (2009) đã giới thiệu một số
những định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực từ các tác giả khác như:
Theo Beer và et al (1984) 'Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các quyết
định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ
chức và nhân viên - nguồn nhân lực của nó'.

Storey (1995) cho rằng: 'Quản trị nguồn nhân lực là một cách tiếp cận đặc biệt để
quản lý công việc nhằm tìm cách đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc triển
khai chiến lược lực lượng lao động có khả năng và cam kết cao, sử dụng tích hợp
yếu tố văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật nhân sự'.


8

Neo (2007) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực như là việc tạo ra các chính sách,
các thực hành và các hệ thống mà ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và kết quả của
nhân viên.
Hay Amstrong M. (2009), quản trị nguồn nhân lực là một cách tiếp cận chiến lược,
tích hợp và chặt chẽ việc sử dụng, phát triển và làm thịnh vượng những thành viên
làm việc trong tổ chức.
Cụ thể hơn, Ayesh et al. (2012) đã định nghĩa quản trị nguồn nhân lực như là một
chức năng rất quan trọng và bắt buộc của một tổ chức. Chức năng này được phân
loại thành tuyển dụng, trả công lao động, phát triển liên quan đến tổ chức, sự an
toàn, động lực của nhân viên, lợi ích chăm sóc sức khỏe, truyền thông và đào tạo,
quản trị kết quả và tất cả các hoạt động có liên quan đến nhân viên và cung cấp
cách thức cho họ để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2013), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Mỗi khái niệm có cách tiếp cận khác nhau nhưng nhìn chung đều cho thấy Quản trị
nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tác động đến con người - thành viên của
tổ chức nhằm đạt được mục tiêu mong đợi.
2.1.2 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Schuler và Jackson (1987) định nghĩa thực tiễn QTNNL như một hệ thống, thu hút,
phát triển, thúc đẩy và giữ chân nhân viên để đảm bảo việc thực hiện hiệu quả và sự
tồn tại của tổ chức và các thành viên của nó. Bên cạnh đó, thực tiễn QTNNL cũng

được định nghĩa là một tập hợp các chính sách và thực hành phù hợp với nội bộ
được thiết kế và thực hiện để đảm bảo rằng nguồn nhân lực của công ty đóng góp
vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh (Delery & Doty, 1996).
Tan C.L. & Nasurdin A. M. (2011) trong nghiên cứu của mình, sau khi tổng hợp
các lý thuyết trước đây đã kết luận: thực tiễn QTNNL liên quan đến những thực
hành cụ thể, những chính sách chính thức, và triết lý được thiết kế để thu hút, phát


9

triển, động viên và giữ chân nhân viên đảm bảo cho việc hoạt động hiệu quả và sự
tồn tại của tổ chức.
Tóm lại, thực tiễn QTNNL là việc thực hành các yếu tố trong các chức năng cơ bản
của quản trị nguồn nhân lực gồm: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân
lực. Trong đó, các yếu tố này được thiết kế phù hợp với tổ chức. Tất cả nhằm đảm
bảo việc hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu của tổ chức.
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Từ những khái niệm của thực tiễn QTNNL có thể cho thấy nó đóng vai trò quan
trọng trong việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu. Chính vì vậy, nhiều nghiên cứu đã
được thực hiện ở nhiều nơi trên thế giới trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề nhằm xác
định những yếu tố, những thành phần nào của thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng trực
tiếp đến mục tiêu của tổ chức.
Huselid M.A. (1995) đã chấp nhận các thành phần của thực tiễn QTNNL được ghi
trong "Thực hành công việc hiệu suất cao" của Bộ lao động Mỹ (1993), bao gồm
các yếu tố: tuyển dụng rộng rãi, tuyển chọn, quy trình đào tạo, chia sẻ thông tin
chính thức, đánh giá thái độ, thiết kế công việc, thủ tục khiếu nại, các chương trình
tham gia quản lý của người lao động, các hệ thống đánh giá kết quả, thăng tiến, hệ
thống lương thưởng khuyến khích.
Mô hình của Delaney J.T. và Huselid M.A. (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gồm: Tuyển chọn nhân viên, đào tạo, trả công lao động khuyến khích, thủ tục

khiếu nại, phân quyền, thăng tiến và hệ thống thứ bậc theo chiều dọc trong tổ chức.
Nghiên cứu năm 1998 của tác giả Jeffrey Pfeffer đã giới thiệu 7 thành phần thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức thành công, gồm có: (1) Bảo đảm cho
nhân viên, (2) tuyển chọn nhân viên mới, (3) đội tự quản và phi tập trung trong việc
ra quyết định là như là nguyên lý căn bản của thiết kế tổ chức, (4) mức đãi ngộ
lương thưởng cao theo kết quả công việc, (5) đào tạo, (6) giảm khoảng cách khác
biệt và (7) chia sẻ thông tin.


10

Tác giả Chang & Chen (2002) nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại các công ty
công nghệ cao ở Đài Loan đã đưa ra 5 thành phần bao gồm: (1) Đào tạo và phát
triển, (2) Làm việc nhóm, (3) Phúc lợi, (4) Kế hoạch nhân sự và (5) Đánh giá kết
quả.
Một nghiên cứu thực hiện tại Anh trên 366 công ty của các tác giả Guest, D.E. et al
(2003) đã đưa ra mô hình trong đó gồm 9 thành phần của thực tiễn QTNNL: (1)
Tuyển dụng, tuyển chọn, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Đánh giá, (4) Sự linh hoạt tài
chính, (5) Thiết kế công việc, (6) Giao tiếp hai chiều, (7) Bảo đảm cho nhân viên/
thị trường lao động nội bộ, (8) Phúc lợi, (9) Chất lượng.
Nghiên cứu tại Ấn Độ của Singh (2004), có 7 thành phần của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực khá tương thích với các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực gồm có: (1) Xác định công việc, (2) Tuyển dụng, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá nhân
viên, (5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, (6) Thu hút nhân viên tham
gia tích cực vào các hoạt động, (7) Đãi ngộ về lương, thưởng.
Năm 2005, Le and Truong nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong
nền kinh tế chuyển đổi, trường hợp Việt Nam đã đưa ra 5 thành phần: (1) Chức
năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực, (2) Tuyển dụng và tuyển chọn, (3) Đào
tạo, phát triển, (4) Quản lý kết quả và (5) Đãi ngộ lương thưởng và lợi ích.
Trong một nghiên cứu của Wall và Wood (2005) đã đưa ra một bảng tổng hợp

nhiều nghiên cứu trước đây về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Trong đó giới
thiệu các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như nghiên cứu của
Delery và Doty (1996) có 7 thành phần gồm: thăng tiến nội bộ, đào tạo, đánh giá,
chia sẻ lợi nhuận, đảm bảo, sự tham gia của nhân viên, xác định công việc. Youndt
và cộng sự (1996) sử dụng mô hình có các thành phần: tuyển chọn, đào tạo, trả
lương, đánh giá, động viên. Ichniowski và cộng sự (1997) nhấn mạnh vào các thành
phần trong quản trị nguồn nhân lực sáng tạo gồm: trả công lao động cao có tính
khuyến khích, tuyển chọn, làm việc nhóm, đảm bảo cho nhân viên, đào tạo.


11

Trong nghiên cứu của Absar et al. tại Bangladesh (2010), các tác giả đã thực hiện
mô hình gồm 4 thành phần thực tiễn QTNNL gồm: (1) Tuyển dụng và tuyển chọn,
(2) đào tạo và phát triển, (3) Đánh giá hiệu quả, (4) Trả công lao động.
Nghiên cứu thực hiện tại bang Florida - Hoa Kỳ cho các doanh nghiệp nhỏ trong
thời kỳ suy thoái kinh tế của tác giả Fening and Amaria (2011) đã đưa ra mô hình
với 6 thành phần của thực tiễn QTNNL: (1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) Đào tạo
và phát triển, (3) Đánh giá kết quả, (4) Sự tham gia của nhân viên và ra quyết định,
(5) Trả công lao động, (6) Phúc lợi cho nhân viên.
Mô hình nghiên cứu của Abdalkrim (2012) trong lĩnh vực ngân hàng tại Saudi sử
dụng 7 thành phần của thực tiễn QTNNL như sau: (1) Đào tạo và phát triển, (2)
Đánh giá hiệu quả, (3) Trao quyền cho nhân viên, (4) Trả công lao động, (5) Luân
chuyển công việc, (6) Sự tham gia của nhân viên và (7) Hệ thống lựa chọn.
Theo Cassoni A. & Labadie G.J. (2013) trong mô hình tổng quát thực hiện tại
Uruguay, thực tiễn QTNNL được đưa ra với 7 thành phần: (1) Thuê mướn ( gồm có
tuyển dụng và tuyển chọn), (2) Đào tạo, (3) Đánh giá, (4) Lương và thưởng, (5)
Kênh giao tiếp, (6) Lễ nghi, văn hóa tổ chức, (7) Đặc điểm tổ chức quản trị nhân sự.
Trong bài tổng kết nghiên cứu và khảo sát thực nghiệm về những thực tiễn tốt nhất
trong quản trị nguồn nhân lực tại Cộng hòa Czech ( 2013), tác giả Šikýř, M. đã đưa

ra 9 thành phần thực tiễn tốt nhất gồm: (1) Lãnh đạo, (2) Tạo động lực, (3) Tuyển
chọn, (4) Sự thích ứng, (5) Quản trị kết quả, (6) Thưởng dựa vào kết quả, (7) Đào
tạo có hệ thống, (8) Quản trị tài năng, (9) Cân bằng cuộc sống và công việc.
Mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2015) cho thấy thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực gồm có 8 thành phần: (1) tuyển dụng, (2) đào tạo, (3) đánh giá , (4)
thăng tiến, (5) trả công, khen thưởng, (6) quản trị thay đổi, (7) động viên, (8) quản
trị tài năng.
Các nghiên cứu được giới thiệu trên đã đề xuất rất nhiều mô hình về thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực. Nhìn chung các mô hình đều chứa đựng một số nhân tố chung
như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, lương thưởng. Tuy nhiên tùy vào bối cảnh


12

nghiên cứu, đặc điểm của quốc gia, lĩnh vực hoặc đối tượng nghiên cứu mà các thực
tiễn QTNNL có sự thay đổi, điều chỉnh giảm bớt hoặc bổ sung thêm thành phần.
Sau đây là bảng 2.1 tổng kết các thành phần của thực tiễn QTNNL trong các nghiên
cứu trước đây.


13

Bảng 2.1: Tổng kêt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực từ các nghiên cứu trước đây
Delaney

Cheng

J.T. và
Huselid

Huselid

M.A.

M.A.

(1995)

(1996)

X

X

Đào tạo và phát triển

X

X

Đánh giá kết quả

X

Tuyển dụng, tuyển
chọn

Cassoni

P.L và

Guest

Ichnio-

Jeffrey

Chen

D.E. và

Doty

wski

Pfeffer

W.L

cộng sự

(1996)

(1997)

(1998)

(2002)

(2003)

Delery và

X

X

X

X

X

X

Absar

Fening

Abdal-

A. &

Le và

M.M.N.

F.A. &

rim

Labadie

Šikýř,

Trần
Kim

Singh

Truong

và cộng

Amaria

G.M.

G.J.

M.

Dung

(2004)

(2005)

sự (2010)

P. (2011)

(2012)

(2013)

(2013)

(2015)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Trả công lao động
(lương/ thưởng

X

X

X

X

X

X

X

khuyến khích)
Thăng tiến

X

Phúc lợi

X

X

X
X

Động viên

X

X

Quản trị tài năng

X

X

Quản trị thay đổi
Chia sẻ thông tin

X
X

X


14

Xác định công việc
Nhân viên tham gia
vào các hoạt động

Delaney

Cheng

J.T. và

P.L và

Guest

Giảm khoảng cách
khác biệt
Kế hoạch nhân sự
Luân chuyển công
việc

Abdal-

A. &

Trần

Huselid

Delery và

Ichnio-

Jeffrey

Chen

D.E. và

Le và

M.M.N.

F.A. &

rim

Labadie

Šikýř,

Kim

M.A.

M.A.

Doty

wski

Pfeffer

W.L

cộng sự

Singh

Truong

và cộng

Amaria

G.M.

G.J.

M.

Dung

(1995)

(1996)

(1996)

(1997)

(1998)

(2002)

(2003)

(2004)

(2005)

sự (2010)

P. (2011)

(2012)

(2013)

(2013)

(2015)

X

X
X

X

X

X

X

X

X

viên

Làm việc nhóm

Fening

Huselid

Bảo đảm cho nhân

Phân quyền

Cassoni
Absar

X

X

X

X

X

X
X

X
X
X
X

(Nguồn: Tự tổng hợp)


15

Các nghiên cứu được thể hiện trên bảng tổng hợp đã cho thấy có một số những
thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực xuất hiện trong hầu hết các nghiên
cứu như: Tuyển dụng, tuyển chọn (12/15), đào tạo và phát triển (15/15), đánh giá
kết quả (12/15), Trả công lao động (14/15). Có thể nói đây là 4 thành phần đóng vai
trò quan trọng trong việc thực hành quản trị nguồn nhân lực, vì vậy tác giả đưa 4
thành phần này vào mô hình nghiên cứu. Tuy nhiên, như đã trình bày ở trên, tại mỗi
quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ có những đặc điểm khác nhau,
vì vậy sẽ có thêm những thành phần khác của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
tương ứng.
Trong bài nghiên cứu này, tác giả tiến hành nghiên cứu tại Việt Nam, cụ thể là các
doanh nghiệp tại TP.HCM. Do đó với những nghiên cứu trước tại những quốc gia
có đặc điểm tương đồng về sự phát triển của nền kinh tế với Việt Nam và những
nghiên cứu tại Việt Nam sẽ được xem xét để bổ sung các thành phần của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực.
Nghiên cứu của Singh (2004) thực hiện tại Ấn Độ - nền kinh tế đang phát triển đã
được nhiều tác giả ở Việt Nam chọn là mô hình gốc để nghiên cứu do có sự tương
đồng với đặc điểm của Việt Nam. Trong nghiên cứu này, ngoài 4 thành phần được
lựa chọn ở trên, Singh đã đưa ra thêm 3 thành phần gồm: thăng tiến, xác định công
việc, sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động của tổ chức. Cả 3 thành phần này
cũng đã được chấp nhận ở nhiều nghiên cứu trước. Tuy nhiên, "Sự tham gia của
nhân viên vào các hoạt động" của Singh được tác giả Trần Kim Dung điều chỉnh
thành "khuyến khích thay đổi" trong một nghiên cứu năm 2010 tại TP.HCM nhưng
vẫn mang ý nghĩa tương tự. Và trong bài nghiên cứu năm 2015, Trần Kim Dung đã
phát triển thành phần này thành "Quản trị thay đổi".
Bên cạnh đó, mô hình của Trần Kim Dung (2015) có thêm thành phần "Quản trị tài

năng". Michael Amstrong trong tác phẩm của mình (2006) cũng đã nhắc đến yếu tố
trên như là những thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Ông cho rằng
quản trị tài năng sẽ giúp chiến thắng trong "cuộc chiến nhân tài" bằng cách đảm bảo