Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh khu công nghiệp sóng thần

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THANH TÂM

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH
KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THANH TÂM

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH
KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam Chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần” là kết quả nghiên cứu của
cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Các số liệu trong bài là
trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu
này.
Bình Dương, ngày … tháng … năm …
Tác giả luận văn

Trần Thanh Tâm



MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài. ............................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu. ......................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu. ................................................................................. 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài. ............................................................................. 4
6. Kết cấu đề tài. ..................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ
PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THEO MÔ HÌNH
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG. ......................................................................................... 6
1.1

Khái niệm hiệu quả hoạt động. .................................................................. 6

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng theo mô hình
BSC. ....................................................................................................................... 7
1.2.1 Tổng quan về BSC. ..................................................................................... 7
1.2.1.1 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng. ................................................................ 8
1.2.1.2 Sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của
BSC.................................................................................................................... 9
1.2.1.3 Vai trò của BSC. ................................................................................. 10
1.2.2 Các chỉ tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng. ...... 12
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. ............. 15
1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong. .................................................. 16
1.3.1.1 Nguồn nhân lực. .................................................................................. 16


1.3.1.2 Năng lực tài chính. .............................................................................. 16
1.3.1.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển..................................................... 17
1.3.1.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức. ................................................................. 18
1.3.2 Các yếu tố vi mô trong môi trường ngành. ............................................. 18
1.3.2.1 Khách hàng. ........................................................................................ 18
1.3.2.2 Những người cung ứng. ...................................................................... 18

1.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh. ...................................................................... 19
1.3.2.4 Các sản phẩm thay thế. ....................................................................... 19
1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. ................................................. 20
1.3.3.1 Môi trường kinh tế, chính trị và xã hội trong và ngoài nước. ............ 20
1.3.3.2 Môi trường pháp lý và chính sách của Nhà nước............................... 21
1.3.3.3 Môi trường văn hóa xã hội. ................................................................ 21
1.3.3.4 Môi trường dân số............................................................................... 21
1.3.3.5 Môi trường tự nhiên. ........................................................................... 21
1.3.3.6 Môi trường công nghệ......................................................................... 22
1.4 Một số kinh nghiệm trong nước và quốc tế vận dụng BSC đánh giá hiệu
quả kinh doanh. ................................................................................................... 22
1.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo. ........................................ 22
1.4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh. .......................................................... 22
1.4.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu. ...... 23
1.4.4 Tập trung như tia lade. ............................................................................ 23
1.4.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện. ...................................................... 23
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
AGRIBANK CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2014. ................................................. 25
2.1 Tổng quan về Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần. ............................... 25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. ............................................................ 25
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. ................................... 26
2.1.2.1 Địa bàn hoạt động. ............................................................................. 26


2.1.2.2 Chức năng của Chi nhánh. ................................................................. 26
2.1.2.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh. .................................................................... 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức. ............................................................................................ 27
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. ............... 28
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong. .................................................. 28

2.2.1.1 Nguồn nhân lực. .................................................................................. 28
2.2.1.2 Năng lực tài chính. .............................................................................. 29
2.2.1.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển..................................................... 29
2.2.1.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức. ................................................................. 29
2.2.2 Các yếu tố vi mô trong ngành. ................................................................. 30
2.2.2.1 Khách hàng. ........................................................................................ 30
2.2.2.2 Những người cung ứng. ...................................................................... 30
2.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh. ...................................................................... 31
2.2.2.4 Các sản phẩm thay thế. ....................................................................... 33
2.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. ................................................. 33
2.2.3.1 Môi trường kinh tế, chính trị. .............................................................. 33
2.2.3.2 Môi trường pháp lý và chính sách của Nhà nước............................... 34
2.2.3.3 Môi trường văn hóa xã hội. ................................................................ 35
2.2.3.4 Môi trường dân số............................................................................... 35
2.2.3.5 Môi trường tự nhiên. ........................................................................... 36
2.2.3.6 Môi trường công nghệ......................................................................... 36
2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần
giai đoạn 2010 – 2014. .......................................................................................... 37
2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng
Thần trong giai đoạn 2010 – 2014 theo mô hình BSC. ................................... 37
2.3.1.1 Về phương diện tài chính. ................................................................... 39
2.3.2.2 Về phương diện khách hàng................................................................ 49
2.3.2.3 Về phương diện quy trình nội bộ. ....................................................... 54
2.3.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển. ................................................ 56


2.3.2.5 Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh .................... 62
2.3.3 Nguyên nhân dẫn đến hiệu quả hoạt động của Chi nhánh chưa cao. .. 63
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
AGRIBANK CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN TRONG ĐỊNH HƯỚNG

PHÁT TRIỂN ĐẾN 2019........................................................................................ 67
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Chi nhánh. ................................... 67
3.1.1 Sứ mệnh của Agribank Việt Nam. ........................................................... 67
3.1.2 Tầm nhìn của Agribank Việt Nam. ......................................................... 67
3.1.3 Triết lý kinh doanh của Agribank Việt Nam. .......................................... 67
3.1.4 Định hướng của Chi nhánh đến năm 2019. ........................................... 67
3.1.5 Mục tiêu chiến lược của Chi nhánh trong giai đoạn 2015 – 2019. ....... 68
3.1.5.1 Phương diện tài chính: ....................................................................... 68
3.1.5.2 Phương diện khách hàng: ................................................................... 69
3.1.5.3 Phương diện quy trình nội bộ: ............................................................ 69
3.1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển: .................................................... 69
3.2 Giải pháp và kiến nghị để nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. 69
3.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp. ........................................................................ 69
3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. ...................... 70
3.2.2.1 Về phương diện tài chính. ................................................................... 70
3.2.2.2 Về phương diện khách hàng................................................................ 73
3.2.2.3 Về phương diện quy trình nội bộ. ....................................................... 78
3.2.2.4 Về phương diện học hỏi, đào tạo và phát triển................................... 79
3.2.3 Các kiến nghị để nâng cao hiệu quả hoạt động. ..................................... 82
3.2.3.1 Kiến nghị với Trụ sở chính: ................................................................ 82
3.2.3.2 Kiến nghị với Ủy ban Nhân dân tỉnh Bình Dương. ............................ 84
3.2.3.3 Kiến nghị với Nhà nước. ..................................................................... 84
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACB

NHTMCP Á Châu

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

ATM

Máy giao dịch tự động (Automatic Teller Machine)

BIDV

NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card)

CIC

Trung tâm tổ chức thông tin tín dụng

CIR

Tỷ lệ chi phí hoạt động trên thu nhập

DPRR

Dự phòng rủi ro

DTT

Doanh thu thuần

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)

GDP

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

KCN

Khu công nghiệp

KPI

Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key performance

Indicator)
LDR

Tỷ lệ dư nợ cho vay so với tổng tiền gửi

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

NII

Thu nhập ròng ngoài lãi

NIM

Thu nhập từ lãi biên

NOI

Thu nhập ròng từ lãi

NPM

Hệ số biên lợi nhuận ròng

PGD

Phòng giao dịch

POS

Máy chấp nhận thanh toán thẻ (Point of Sale)

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

TSC

Trụ sở chính


TX

Thị xã

VCB

NHTMCP Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank

NHTMCP Công thương Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chỉ tiêu và thước đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng.......... 13
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân viên tại Chi nhánh tính đến 31/12/2014 .............................. 28

Bảng 2.2: Thống kê một số chỉ tiêu Chi nhánh với một số đối thủ cạnh tranh trên địa
bàn ............................................................................................................................. 32
Bảng 2.3: Kết quả Chi nhánh đạt được so với kế hoạch Trụ sở chính giao trong
giai đoạn 2010 – 2014 ...................................................................................... 38
Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của Chi nhánh trong giai đoạn 2010 –
2014 ................................................................................................................. 39
Bảng 2.5: Tỷ lệ NOI/DTT của một số ngân hàng lớn và trung bình ngành từ năm
2010 – 2014...................................................................................................... 41
Bảng 2.6: LNTT, NPM và NIM của Chi nhánh trong giai đoạn 2010 – 2014 ... 41
Bảng 2.7: Tỷ lệ NIM của một số ngân hàng lớn và trung bình ngành giai đoạn
2010 – 2014...................................................................................................... 42
Bảng 2.8: Tỷ lệ hiệu quả sử dụng nguồn vốn và ROA của Chi nhánh trong giai
đoạn 2010 – 2014 ............................................................................................. 42
Bảng 2.9: Tỷ lệ ROA của một số ngân hàng lớn từ năm 2010 – 2014 .............. 44
Bảng 2.10: Năng suất nhân viên và tỷ lệ CIR của Chi nhánh trong giai đoạn
2010 – 2014...................................................................................................... 44
Bảng 2.11: Kết quả các chỉ tiêu về khả năng thanh toán và an toàn của Chi
nhánh trong giai đoạn 2010 – 2014 .................................................................. 45
Bảng 2.12: Kết quả các chỉ tiêu về khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng của Chi
nhánh giai đoạn 2010 – 2014 ............................................................................ 46
Bảng 2.13: Thu nhập trung bình của nhân viên Chi nhánh mỗi năm giai đoạn
2010 – 2014...................................................................................................... 47
Bảng 2.14: Tỷ lệ thị phần cho vay và huy động của Chi nhánh giai đoạn 2010 –
2014 ................................................................................................................. 49
Bảng 2.15: Kết quả các chỉ tiêu về tỷ lệ duy trì và gia tăng khách hàng của Chi
nhánh giai đoạn 2010 – 2014 ............................................................................ 50


Bảng 2.16: Kết quả tổng hợp mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ
Chi nhánh .................................................................................................................. 52

Bảng 2.17: Kết quả các chỉ tiêu về mức độ sinh lời của khách hàng giai đoạn 2010 –
2014 ........................................................................................................................... 53
Bảng 2.18: Kết quả các chỉ tiêu về nâng cao nhận diện thương hiệu của Chi nhánh
giai đoạn 2010- 2014 ................................................................................................. 54
Bảng 2.19: Kết quả các chỉ tiêu về giảm chi phí chu trình hoạt động và tăng chất
lượng dịch vụ của Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 ............................................... 55
Bảng 2.20: Thời gian trung bình cho một giao dịch tại Chi nhánh giai đoạn 2010 –
2014 .......................................................................................................................... 56
Bảng 2.21: Kết quả các chỉ tiêu về nâng cao năng lực nhân viên tại Chi nhánh giai
đoạn 2010 – 2014 ...................................................................................................... 57
Bảng 2.22: Kết quả tổng hợp về mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Chi nhánh ..... 59
Bảng 2.23: Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp tại Chi
nhánh giai đoạn 2010 – 2014 .................................................................................... 60
Bảng 2.24: Chi phí bảo trì, nâng cấp phần mềm của Chi nhánh từ 2010 – 2014 ..... 60


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng ............................................................... 8
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần ...... 27
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng dư nợ của Chi nhánh và trung bình ngành giai
đoạn 2010 - 2014 .............................................................................................. 43
Hình 2.3: Biểu đồ tỷ lệ nợ xấu/dư nợ cho vay của trung bình Ngành ngân hàng ..
......................................................................................................................... 47
Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP và thu nhập mỗi nhân viên Chi nhánh giai
đoạn 2010 – 2014 ............................................................................................. 48
Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ thị phần cho vay và huy động của Chi nhánh giai đoạn
2010 – 2014...................................................................................................... 50
Hình 2.6: Biểu đồ về chi phí hoạt động trung bình mỗi giao dịch tại Chi nhánh
từ năm 2010 – 2014 .......................................................................................... 55
Hình 2.7: Biểu đồ về tỷ lệ người ký hợp đồng lao động trên số người đăng ký tại

Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 ..................................................................... 56



1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trải qua một thời gian dài, nền kinh tế trên thế giới cũng như Việt Nam hiện
nay đã có những sự thay đổi rõ rệt theo hướng phát triển và vẫn tiếp diễn thay đổi
không ngừng. Điều này tạo áp lực cho tất cả các công ty, tổ chức kinh tế phải liên
tục cải thiện và cải tiến tổ chức của mình nhằm cạnh tranh với các tổ chức khác, tồn
tại được trong cuộc chiến quyết liệt của nền kinh tế. Vì vậy mỗi một tổ chức đều đề
ra những mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn và đưa ra các chiến lược, hành động
cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu đó. Việc đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động
trở nên quan trọng vì nó giúp cho tổ chức biết họ đang thực hiện được những gì để
đạt được các mục tiêu đề ra. Và không thể quên rằng, việc đo lường, đánh giá là
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Xuất phát từ thực tế hiện tại, tác giả đang làm việc tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) Chi nhánh Khu công nghiệp
(KCN) Sóng Thần có trụ sở tại địa bàn tỉnh Bình Dương – trung tâm kinh tế sôi
động với hàng chục khu công nghiệp đang hoạt động. Nền kinh tế đang phát triển
của Bình Dương với tốc độ tăng trưởng cao, ổn định, chính sách thông thoáng và
môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư đã tạo nên sức thu hút mạnh mẽ các thành
phần kinh tế trong nước và ngoài nước đến hoạt động sản xuất - kinh doanh. Chính
vì vậy hàng loạt ngân hàng, trong thời gian gần đây, đã tăng tốc mở rộng thị phần,
mạng lưới giao dịch đáp ứng kịp thời nhu cầu đang tăng cao của dân cư và các
doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Theo Báo cáo tổng kết của Ngân hàng
Nhà nước (NHNN) tỉnh Bình Dương năm 2014, tính đến cuối năm 2014, trên địa
bàn tỉnh có 55 chi nhánh tổ chức tín dụng, 10 quỹ tín dụng nhân dân và 144 phòng

giao dịch (PGD). Điều này tất yếu tạo nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị
ngân hàng, và mục tiêu dài hạn của Chi nhánh1 không chỉ là tồn tại trong cuộc chiến
cạnh tranh này mà còn là tăng trưởng và phát triển, cho nên việc nâng cao hiệu quả
hoạt động trở thành vấn đề mấu chốt và quan trọng hơn nữa.
1

Chi nhánh trong bài luận văn này là Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần.


2

Hiện nay, việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh được
sử dụng bằng phương pháp truyền thống – phân tích các chỉ số tài chính. Tuy nhiên,
phương pháp này chưa thể hiện hết hiệu quả hoạt động của một ngân hàng vì:
- Các báo cáo tài chính sử dụng để phân tích chỉ số tài chính có thể đã bị bóp
méo bởi việc hạch toán kế toán nhằm đạt các mục đích tài chính ngắn hạn.
- Các chỉ số tài chính chỉ có thể phản ánh hiệu quả hoạt động ở quá khứ,
không có khả năng dự báo được cho tương lai và nó thường sử dụng đánh giá thành
quả của nhà quản lý cấp cao, không sử dụng đánh giá thành quả hoạt động của nhân
viên cấp thấp hơn.
- Phớt lờ đi tầm quan trọng của các tài sản vô hình khác. Số liệu ở báo cáo tài
chính không phản ánh hết tình hình hoạt động của tổ chức vì với thực tế kinh doanh
ngày nay, các hoạt động không chỉ gắn liền với các tài sản hữu hình mà thay vào đó
là sự gia tăng của các tài sản hữu hình, đặc biệt là đối với ngành dịch vụ như ngân
hàng.
- Không phân tích về các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài lên hoạt
động của ngân hàng trong khi môi trường kinh doanh ngày nay luôn thay đổi nhanh
chóng và phức tạp, các ngân hàng đều đang phải chịu tác động và đối mặt với
những thách thức từ môi trường bên ngoài.
Vậy nên áp dụng phương pháp đo lường, đánh giá nào khác để khắc phục các

nhược điểm trên của phương pháp phân tích các chỉ số tài chính?. Có rất nhiều
phương pháp khác để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của một ngân hàng
như mô hình Camels, mô hình phi tham số DEA, phương pháp Delphi, phương
pháp phân tích hồi quy, phương pháp phân tích thứ bậc AHP, mô hình Thẻ điểm
cân bằng (BSC)… Tuy nhiên, chỉ có mô hình BSC là có thể đo lường, đánh giá hiệu
quả hoạt động của ngân hàng một cách toàn diện bao gồm cả khía cạnh tài chính và
phi tài chính.
Với những lý do đã nêu ở trên cùng với mong muốn đóng góp một phần sức
lực của mình trong sự phát triển của Chi nhánh đã đưa tác giả đến đề tài nghiên cứu:
“Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của


3

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh Khu
công nghiệp Sóng Thần” để làm luận văn cao học chuyên ngành Quản trị kinh
doanh tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là tìm một số giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần, thông qua các mục
tiêu cụ thể sau:
- Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh tìm ra nguyên nhân
Chi nhánh hoạt động có hiệu quả chưa cao.
- Kiến nghị giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN
Sóng Thần.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian:
+ Đối với phần đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh: từ năm 2010

đến năm 2014.
+ Đối với phần đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi
nhánh: đến năm 2019.
- Về không gian: Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần.
- Giới hạn của đề tài:
Việc thực hiện đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh ở các khía cạnh
phi tài chính trở nên phức tạp bởi vì sự khó khăn trong việc đo lường các tài sản vô
hình, tồn tại những mối tương quan giữa các chỉ số đo lường. Việc đánh giá hiệu
quả hoạt động của Chi nhánh bằng mô hình BSC, nhưng với thời gian có hạn tác giả
không xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) riêng cho Chi nhánh để
đo lường, đánh giá mà chấp nhận sử dụng các KPI có sẵn thường sử dụng trong
ngành Ngân hàng.
Tác giả không tiến hành đánh giá lại tầm nhìn – chiến lược, các mục tiêu


4

chiến lược, cũng như không xem xét cơ sở để xây dựng các mục tiêu chiến lược của
Chi nhánh. Trong vấn đề đánh giá, tác giả chỉ dừng lại ở việc giới thiệu hệ thống kỹ
thuật đo lường, đánh giá trên 04 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mà chưa cụ thể ra trọng số, điểm trong kỹ thuật
đo lường, đánh giá.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Dữ liệu sử dụng: Đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu gồm:
- Dữ liệu thứ cấp: bao gồm các báo cáo tổng kết hoạt động của Agribank Chi
nhánh KCN Sóng Thần cung cấp từ năm 2010 đến năm 2014 dùng để đánh giá thực
trạng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh.
- Dữ liệu sơ cấp: bao gồm các kết quả khảo sát nhân viên làm việc tại Chi
nhánh để đo lường sự thỏa mãn của nhân viên, kết quả khảo sát các khách hàng giao
dịch với Chi nhánh để đo lường sự hài lòng đối với Chi nhánh.

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng đa phương pháp gồm:
- Phương pháp định lượng: phân tích, so sánh các dữ liệu và diễn giải các kết
quả.
- Phương pháp định tính: thống kê mô tả các kết quả khảo sát.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Đề tài có thể được vận dụng trong việc xây dựng các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động cho Chi nhánh, hỗ trợ Chi nhánh đạt được kết quả hoạt động
bền vững trong tương lai.
6. Kết cấu đề tài.
Kết cấu đề tài bao gồm các phần và các chương sau:
-

Phần mở đầu gồm:
 Lý do chọn đề tài
 Mục tiêu nghiên cứu
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Phương pháp nghiên cứu
 Ý nghĩa thực tiễn


5

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động và phương pháp đo
lường, đánh giá hiệu quả theo mô hình Thẻ điểm cân bằng.
- Chương 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Agribank Chi
nhánh KCN Sóng Thần theo mô hình Thẻ điểm cân bằng trong giai đoạn 2010 –
2014.
- Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Agribank Chi
nhánh KCN Sóng Thần trong định hướng phát triển đến năm 2019.
- Phần kết luận

- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ
PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THEO MÔ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.
Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài
nghiên cứu gồm: lý thuyết về hiệu quả hoạt động, lý thuyết về mô hình BSC, các
chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động, các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động và một số kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước khi vận
dụng BSC.
1.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động.
Nền kinh tế liên tục vận động và phát triển, môi trường kinh doanh ngày
càng cạnh tranh khốc liệt, phương pháp kinh doanh cũng như cơ chế tạo ra giá trị
của các tổ chức kinh doanh hiện đại cũng đã thay đổi, không còn chỉ phụ thuộc vào
tài sản hữu hình mà còn phụ thuộc vào các tài sản vô hình như kiến thức nhân viên,
sự trung thành của khách hàng, văn hóa, năng lực tổ chức… Chính vì vậy khái niệm
về hiệu quả hoạt động cũng đã trải qua một quá trình phát triển theo sự phát triển
của nền kinh tế.
Đã có rất nhiều khái niệm về thuật ngữ “hiệu quả kinh doanh”, trong đó khái
niệm “lâu đời” nhất có thể nói tới là khái niệm của nhà kinh tế học Adam Smith.
Ông cho rằng: “Hiệu quả là kết quả đạt được trong hoạt động kinh tế, là doanh thu
tiêu thụ hàng hoá”. Theo khái niệm này thì hiệu quả kinh doanh được hiểu là kết
quả kinh doanh vì nó không quan tâm đến chi phí đã phải bỏ ra là bao nhiêu.
Tiếp theo đó là khái niệm của Manfred Kuhn2: “Tính hiệu quả được xác định
bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh”. Ở quan
điểm này đã có đề cập đến yếu tố chi phí, hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các

chi phí để đạt được kết quả, phản ánh được mối quan hệ bản chất của hiệu quả kinh
tế. Tuy nhiên kết quả và chi phí là hai đại lượng luôn vận động nên định nghĩa này
chưa thể hiện được sự tương quan về lượng và chất giữa kết quả và chi phí.
Manfred Kuhn là một giáo sư triết học tại trường Đại học Purdue của Mỹ. Hiện ông đang giảng
dạy tại trường Đại học Boston.
2


7

Và cho đến năm 1992, khi mô hình BSC lần đầu được giới thiệu bởi hai giáo
sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy
và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh, thì quan điểm về hiệu
quả hoạt động đã thực sự thay đổi, được mở rộng hơn. Hiệu quả hoạt động không
chỉ thể hiện ở kết quả kinh doanh, ở các chỉ số về lợi nhuận hay nói cách khác là chỉ
tập trung ở khía cạnh tài chính. Hiệu quả hoạt động ngày nay mà theo quan điểm
của mô hình BSC thể hiện toàn diện ở tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, phản
ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề
ra bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Như vậy mới thích hợp với cơ
chế tạo ra giá trị ngày nay của các tổ chức kinh doanh khi mà tài sản vô hình đóng
vai trò quan trọng, và cũng là để thể hiện được mục tiêu dài hạn của công ty chính
là sự phát triển bền vững trong khi khía cạnh tài chính chỉ cho thấy mục tiêu tài
chính ngắn hạn, lợi nhuận đạt được trước mắt.
Khái niệm hiệu quả hoạt động theo quan điểm của mô hình BSC đến nay vẫn
đang được sử dụng phổ biến trên khắp thế giới trong đó có Việt Nam. Và kể từ khi
mô hình Thẻ điểm cân bằng ra đời đến nay hơn 20 năm thì nó vẫn là một trong
những công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.3
1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng theo mô hình
BSC.
1.2.1 Tổng quan về BSC.

Thẻ điểm cân bằng được Robert Kaplan và David Norton khởi xướng vào
những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công. BSC là
một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho
mọi tổ chức.
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo
lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính,

Theo hãng tư vấn Bain công bố thì trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011
Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10, ở vị trí thứ 6.
3


8

khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển, được minh họa qua Hình 1.1.

Hình 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Kaplan & Norton, 1996.
1.2.1.1 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng.
Phương diện tài chính:
“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước
các đối tác?”. (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Kaplan và Norton không bỏ qua
các yếu tố tài chính truyền thống. Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết
chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Thông
thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh
thu, và các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn
mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các phương diện khác. (Kaplan &
Norton, 1996).
Phương diện khách hàng:

“Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các
khách hàng?”. (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Các khách hàng ở đây bao gồm
cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan
trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh


9

doanh nào. Vì vậy các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng
mục tiêu của chúng ta?. Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách
hàng là gì?. Và Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?. (Paul R. Niven,
2006, trang 44). Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng,
duy trì khách hàng hiện hữu, số lượng khách hàng mới, thị phần và lợi nhuận từ
khách hàng. (Paul R. Niven, 2006).
Phương diện các quy trình nội bộ:
“Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình
kinh doanh nào?”. (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Phương diện này đề cập tới
những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép
các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm,
dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Các vấn đề chủ yếu cần quan
tâm là: Những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương
lai?. Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng?. Nhìn vào trong tương
lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn?. Cái gì sẽ là giá trị trong tương
lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?. (Kaplan & Norton, 1996).
Phương diện học tập và phát triển:
“Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như
thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Các phép đo trong phương diện này
là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác. Trong bất cứ
trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công
của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào.

1.2.1.2 Sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của BSC.
Bốn phương diện của mô hình BSC cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
-

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

-

Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo
và phát triển.

-

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả


10

trong thực tế (quá khứ).
-

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – những đánh giá chủ quan.

(Ngô Quý Nhâm4, 2015).
Sự cân bằng thể hiện ở các chỉ số đo lường của các phương diện không đối
nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ để góp phần thực hiện
mục tiêu chiến lược công ty. Các phương diện được sắp xếp theo nguyên lý quan hệ
nhân quả tạo thành một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng.
Quan hệ nhân quả như sau: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc

vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng
tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt, nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất
lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ
lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng
lực tổ chức, năng lực thông tin. (Ngô Quý Nhâm, 2015). Chỉ cần không làm tốt một
phương diện này nó sẽ dẫn đến hệ quả của phương diện khác. Mối quan hệ ràng
buộc này sẽ tác động đến hệ thống mục tiêu của toàn tổ chức.
1.2.1.3 Vai trò của BSC.
Ngoài vai trò là một hệ thống đo lường, BSC còn có các vai trò khác cho
thấy nó là một công cụ hiệu quả trong việc triển khai, thực thi chiến lược.
- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu BSC chỉ là
hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả
của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày
càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn
hạn với chiến lược của công ty.
- Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp: Nó diễn đạt chiến lược một
cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ thông qua các thước đo, chỉ tiêu, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức.
- Thẻ điểm cân bằng giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi
chiến lược:
4

TS. Ngô Quý Nhâm là trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực trường Đại học Ngoại thương.