Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty vinaduke

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----oOo----

NGUYỄN THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, tháng10 năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----oOo----

NGUYỄN THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Kính thƣa Quý Thầy Cô, kính thƣa Quý độc giả, tôi tên là Nguyễn Thị
Thanh Trúc, học viên cao học khóa 23 – ngành Quản trị kinh doanh – trƣờng Đại
học Kinh tế Tp.HCM. Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm
việc cho ngƣời lao động công ty Vinaduke” là do bản thân tôi thực hiện.
Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có
liên quan đƣợc liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. Tôi xin cam đoan các số
liệu là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chƣa từng công bố
trong bất kì tài liệu nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2015
Học viên

Nguyễn Thị Thanh Trúc


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài. .................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................6
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................................6
4. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................................6
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................7

6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu .................................................................................7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC. ..........................9
1.1 Khái niệm động lực làm việc .............................................................................9
1.2 Các học thuyết về động lực làm việc. ..............................................................10
1.2.1 Học thuyết về nhu cầu: thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của
Herzberg ............................................................................................................10
1.2.2 Học thuyết về nhận thức: thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng
của Adams ...........................................................................................................12
1.2.3 Học thuyết về củng cố................................................................................13
1.3 Bài học kinh nghiệm về động lực làm việc của một số công ty thành công trên
thế giới....................................................................................................................14


1.4 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc. ...............................................16
1.4.1 Hackman & Oldman (1976).......................................................................16
1.4.2 Kenneth A.Kovach (1987) .........................................................................17
1.5 Nghiên cứu ứng dụng mô hình 10 yếu tố của Kovach.....................................18
1.5.1 Nghiên cứu trƣớc luận văn ở nƣớc ngoài ..................................................18
1.5.2 Nghiên cứu trƣớc luận văn ở Việt Nam. ....................................................19
1.6 Mô hình nghiên cứu của đề tài .........................................................................20
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE. ...................................................25
2.1 Giới thiệu về công ty Vinaduke. ......................................................................25
2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch. ............................................................................25
2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển.................................................25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức. ..........................................................................................26
2.2 Đặc thù nguồn nhân lực tại công ty Vinaduke .................................................29
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc tại công ty Vinaduke .........31
2.3.1 Đo lƣờng động lực làm việc tại công ty Vinaduke ....................................31
2.3.2 Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng và mức độ đạt đƣợc của các yếu tố

tạo động lực đối với ngƣời lao động công ty Vinaduke. ...................................34
2.3.3 Phân tích, đánh giá thực trạng các tiêu chí cụ thể của các yếu tố tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động công ty Vinaduke. ........................................35
<1>Công việc ......................................................................................................35
<2>Thu nhập và phúc lợi: ...................................................................................39
<3>Cơ hội đào tạo – Thăng tiến .........................................................................46
<4>Điều kiện làm việc. .......................................................................................48


<5>Lãnh đạo .......................................................................................................50
<6>Đồng nghiệp .................................................................................................53
<7>Thƣơng hiệu, văn hóa công ty. .....................................................................54
2.4 Đánh giá tổng hợp thực trạng tình hình tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động công ty Vinaduke...........................................................................................56
CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE. ...................................................62
3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động công
ty Vinaduke. .........................................................................................................62
3.2 Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động công ty
Vinaduke. .............................................................................................................63
3.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc” ...................................................63
3.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Lãnh đạo” ....................................................70
3.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “ Lƣơng thƣởng và phúc lợi” ........................72
3.3.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Văn hóa” ......................................................75
3.2.5 Giải pháp thông qua yếu tố “Thăng tiến” ..................................................77
3.3 Đánh giá tổng hợp về các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao
động công ty Vinaduke...........................................................................................78
KẾT LUẬN ..............................................................................................................82
Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo. .............................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 0.1: Tỷ trọng lao động theo loại hình doanh nghiệp..................................... 4
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg........................................................... 11
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực công ty Vinaduke theo trình độ ....................... 31
Bảng 2.2: Đo lƣờng mức độ động lực làm việc của nhân viên công ty Vinaduke 33
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thứ tự quan trọng và mức độ đạt đƣợc của các yếu tố tạo
động lực làm việc của nhân viên công ty Vinaduke………………………………34
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát mức độ đồng ý của ngƣời lao động đối với các tiêu chí
của yếu tố công việc tại công ty Vinaduke……………………………………….36
Bảng 2.5: Tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm……………….37
Bảng 2.6: Mức lƣơng hàng tháng của nhân viên phòng kinh doanh và phòng mẫu
theo thâm niên……………………………………………………………………41
Bảng 2.7: Phần trăm tăng lƣơng qua các năm……………………………………41
Bảng 2.8: Phụ cấp độc hại hàng tháng……………………………………………42
Bảng 2.9: Tiền thƣởng chuyên cần hàng tháng…………………………………...44
Bảng 2.10: Phần trăm tiền thƣởng chuyên cần giảm trừ theo thời gian nghỉ có
phép....…………………………………………………………………………….44
Bảng 2.11: Tiền thƣởng lƣơng tháng 13……………………………………….….44
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo qua các năm……………………….………………....47
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của nhân viên phòng may mẫu ........................ 64
Bảng 3.2: Mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá phân loại lao động ................... 66
Bảng 3.3: Cơ cấu bảng điểm ................................................................................ 68
Bảng 3.4 : Mức thƣởng nóng đề xuất cho bộ phận kinh doanh ............................. 74
Bảng 3.5: Đề xuất thăng tiến .................................................................................. 77
Bảng 3.6: Tổng hợp đánh giá chung về các giải pháp ......................................... 78

Bảng 3.7: Tổng hợp lợi ích, điều kiện, thời gian triển khai các giải pháp ............. 79


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Trang
Hình 0.1: Biểu đồ kim ngạch xuất khẩu dệt may qua một số năm ........................ 1
Hình 0.2: Quy mô doanh nghiệp dệt may trên cả nƣớc ......................................... 3
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Vinaduke ................................................ 26
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trƣởng nhân sự Vinaduke từ 2011-2015 ........................... 30
Hình 2.3: Biểu đồ phụ cấp trách nhiệm ................................................................. 43
Hình 2.4: Biểu đồ nhân sự làm việc cho các thị trƣờng ......................................... 54
Hình 2.5: Mức độ thể hiện và tầm quan trọng của các vấn đề ............................... 60
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ............................................. 12


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
* Khái quát tình hình phát triển ngành dệt may Việt Nam
Ngành dệt may là ngành kinh tế chủ lực, thu hút một lƣợng lớn lực lƣợng lao
động trong xã hội. Ngành dệt may vừa góp phần tăng tích lũy cho quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế của đất nƣớc vừa tạo cơ hội cho Việt Nam hòa
nhập kinh tế với khu vực và thế giới. Xét từ góc độ thƣơng mại quốc tế, dệt may
đƣợc đánh giá là ngành mà Việt Nam có lợi thế so sánh do tận dụng đƣợc nguồn
nhân công lớn và có tay nghề.
Xét về sự tăng trƣởng trong nội bộ ngành dệt may, các chỉ số thống kê cho
thấy, kim ngạch xuất khẩu dệt may qua các năm tăng không ngừng, cho thấy sự
phát triển ngày càng lớn mạnh, không những vậy mà còn tiềm ẩn tiềm năng xuất

khẩu cực lớn. Tiềm năng này của xuất khẩu dệt may xuất phát từ nhiều yếu tố nhƣ
nguồn lao động dồi dào, giá nhân công rẻ, thị trƣờng rộng mở.
ĐVT: Tỷ USD
30
24.46

25
20

17.947

15
11.21
10

8.15
4.772

5
1.154

1.975

1996

2000

0
2005

2010

2013

2014

Tháng
5/2015

Nguồn: Tổng cục thống kê
Hình 0.1: Biểu đồ kim ngạch xuất khẩu dệt may qua một số năm


2

Hiện nay ngành dệt may không ngừng tăng trƣởng và kim ngạch xuất khẩu
qua các năm tăng không ngừng, tiềm lực xuất khẩu dệt may còn rất lớn. Tuy nhiên,
sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam cũng còn một số hạn chế, bất cập
và đứng trƣớc những thách thức không nhỏ.
Trƣớc hết là tính gia công còn lớn, công nghiệp phụ trợ chậm phát triển.
Mặc dù, nếu tính trực tiếp, thì ngành này đã chuyển từ nhập siêu sang xuất siêu,
nhƣng kim ngạch nhập khẩu các nguyên vật liệu, phụ liệu trực tiếp (cho cả việc sản
xuất sản phẩm tiêu thụ trong nƣớc và sản xuất sản phẩm cho cả xuất khẩu) vẫn còn
khá lớn.
Hiệu quả và sức cạnh tranh của ngành dệt may còn thấp, do hiệu quả đầu tƣ,
năng suất lao động còn thấp; chất lƣợng, mẫu mã chuyển biến chƣa nhiều. Sản xuất
và xuất khẩu dệt may chủ yếu khai thác lợi thế về giá nhân công còn rẻ. Do vậy, tiền
lƣơng của nhân viên còn thấp, cƣờng độ lao động cao... Hàng dệt may của Việt
Nam còn bị cạnh tranh trên sân nhà với hàng nhập khẩu và cạnh tranh ở các thị
trƣờng xuất khẩu với các nƣớc khác, nhất là Trung Quốc, Pakistan.

* Đặc điểm nguồn nhân lực ngành dệt may ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của ngƣời lao động trong ngành tại Việt Nam.
Ngành dệt may là ngành kinh tế chủ lực, thu hút một lƣợng lớn lực lƣợng lao
động trong xã hội. Tiềm năng của ngành dệt may xuất phát từ nhiều yếu tố nhƣng
yếu tố chính yếu chính là nguồn lao động dồi dào, giá nhân công rẻ. Vì vậy, nguồn
nhân lực có thể nói là nhân tố then chốt tạo nên sự phát triển lớn mạnh của ngành
dệt may nói chung, và sự tăng trƣởng của kim ngạch xuất khẩu dệt may nói riêng.
- Tình trạng chuyển dịch lao động giữa các khu vực xảy ra mạnh mẽ.
Việt Nam có khoảng 6.000 công ty dệt may. Phần lớn các công ty đƣợc đặt
tại miền Nam (62%), trong đó tập trung nhiều nhất tại Tp.HCM chiếm 50.2% tổng
doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Tuy vậy, doanh nghiệp ngành dệt may khu vực
phía Nam luôn gặp những rào cản về nguồn lao động: lao động ngành dệt may khu
vực phía Nam mà đặc biệt là Tp.HCM phần nhiều là di chuyển từ tỉnh, thành phố
khác, đa số ở khu vực phía Bắc, Trung vào, vì vậy tình trạng dịch chuyển lao động


3

luôn diễn ra; điều này ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các yếu tố động tạo động lực làm
việc, trong đó ảnh hƣởng rõ rệt nhất là sự phối hợp trong công việc lẫn mối quan hệ
giữa các nhân viên trong cùng tổ chức do sự khác biệt văn hóa vùng miền.
- Phân bố lao động trong ngành không tập trung, chủ yếu là doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vốn đầu tƣ không nhiều nên nguồn
lực tài chính hạn hẹp dẫn đến ảnh trực tiếp các yếu tố về động lực làm việc của
ngƣời lao động:
+ Tiền lƣơng, tiền thƣởng và chế độ phúc lợi chăm lo đời sống nhân viên
không cao bằng các ngành khác.
+ Kinh phí cho công tác đào tạo hạn hẹp. Vì vậy đa số các doanh nghiệp
hiện nay lại có khuynh hƣớng đầu tƣ cho việc thu hút lao động, không đầu tƣ mạnh
cho hoạt động đào tạo – vốn tiêu tốn nhiều chi phí của công ty. Do đó, mặc dù bản

thân ngành có nhiều tiềm năng về nhân lực nhƣng trình độ văn hóa, tay nghề nhân
viên không cao. Nó hoàn toàn chỉ đƣợc trau dồi qua kinh nghiệm làm việc lâu năm,
không đƣợc đào tạo bài bản qua các khóa huấn luyện chuyên môn.
+ Điều kiện làm việc, phòng ốc, trang thiết bị,… cũng khó đảm bảo. Khi
nguồn lực tài chính và quy mô công ty không lớn thì các công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên khó đƣợc tiến hành một cách chuyên nghiệp và đầu tƣ đúng mức.
4.60%

1.70%

15.10%
Dƣới 50 ngƣời
50 - 300 ngƣời
78.60%

300 - 1000 ngƣời
Trên 1000 ngƣời

Nguồn: Theo thống kê Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX)
Hình 0.2: Quy mô doanh nghiệp dệt may trên cả nước


4

- Lao động tập trung trong các công ty nước ngoài khá lớn
Mặc dù số lƣợng doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài chỉ chiếm 7.9%
trong tổng số doanh nghiệp dệt may cả nƣớc, nhƣng tỷ trọng lao động trong các
doanh nghiệp này chiếm đến 41.54% tỷ trọng lao động ngành dệt may cả nƣớc.
Điều này có ảnh hƣởng mạnh mẽ nhất đến các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp.
Khác biệt về phong cách tổ chức, lãnh đạo, làm việc cũng nhƣ tạo động lực làm

việc giữa các nền văn hóa ngoài nƣớc đối với ngƣời lao động Việt Nam là một yếu
tố đáng phải xem xét.
Bảng 0.1: Tỷ trọng lao động theo loại hình doanh nghiệp
Loại hình doanh nghiệp
Có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài
Ngoài nhà nƣớc
Nhà nƣớc

Tỷ trọng trong tổng số
doanh nghiệp
7.9%
91.7%
0.4%

Tỷ trọng lao động trong tổng
số lao động
41.54%
55.54%
2.92%

Nguồn: Theo thống kê Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX)
- Tỷ lệ biến động lao động trong ngành khá cao, cao nhất thuộc các doanh
nghiệp liên doanh, sau đó đến doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Do yêu cầu về lao động của ngành dệt may tăng rất nhanh, đặc biệt các công
ty ngoài nhà nƣớc thành lập ngày càng nhiều nên khả năng đáp ứng của cơ sở đào
tạo không theo kịp, dẫn đến tình trạng tranh giành lao động giữa các doanh nghiệp
trong ngành tăng lên rất nhanh. Khi tình trạng đó xảy ra, các doanh nghiệp ngại đào
tạo nhân viên vì khả năng họ rời bỏ công ty sau khi đƣợc đào tạo là quá lớn. Doanh
nghiệp không đào tạo, nhân viên cảm thấy không thỏa mãn nhu cầu đƣợc học tập
của mình nên khả năng muốn ra đi tìm nơi khác càng nhiều hơn.

- Tiếp theo đó là chênh lệch giới tính vô cùng rõ rệt trong ngành dệt may,
gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hoá của nhân viên chủ yếu là tốt nghiệp phổ
thông. Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ chƣa có gia đình
cao sẽ là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, hiện
nay công nhân làm việc trong ngành dệt may có thời gian làm việc dài, thƣờng
xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc muộn đến khuya và phải ngồi một chỗ
trong thời gian dài, kiệt sức và không còn thời gian và sức lực để mở rộng quan hệ


5

xã hội. Đặc điểm này các công ty trong ngành cần quan tâm hơn về công tác phúc
lợi, chăm lo đến sức khỏe nhân viên tránh lao lực quá độ, tạo thêm nhiều hoạt động
giao lƣu cho lao động trẻ và đặc biệt quan tâm chƣơng trình phúc lợi cho các lao
động nữ về sức khỏe sinh sản và nuôi con nhỏ.
Qua một số đặc điểm lao động trong ngành, có thể thấy ảnh hƣởng rõ nhất
là công tác đào tạo cho ngƣời lao động. Tuy nhiên nhìn chung toàn ngành, khi nhu
cầu nhân sự cao, công tác tạo động lực cho nhân viên thực sự cần thiết và cấp bách
hơn bao giờ hết, nó không chỉ đảm bảo công việc đƣợc thực hiện với hiệu quả cao
mà còn giúp doanh nghiệp giữ lại đƣợc nhân viên ƣu tú mà mình tốn công đào tạo.
* Sự cần thiết của đề tài tại công ty Vinaduke.
Với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của ngành dệt may đã nêu, môi
trƣờng cạnh tranh trong nội bộ ngành càng trở nên gay gắt. Hòa nhập vào tình hình
chung, công ty Vinaduke – chuyên sản xuất các loại quần áo, ba lô, túi xách … cũng
đang đối mặt với các vấn đề về nguồn nhân lực.
Nhân viên công ty hiện nay làm việc không có động lực dẫn đến không thể
khai thác đƣợc một cách hiệu quả giá trị nguồn nhân lực sẵn có của công ty. Biểu
hiện rõ ràng cho việc nhân viên không có động lực làm việc nhƣ sau:
- Không coi công việc là đam mê, là trách nhiệm, làm chỉ qua loa, đối phó
với cấp trên.

- Không giải quyết triệt để các yêu cầu của khách hàng một cách lâu dài mà
chỉ làm qua loa cho một vài đơn hàng.
- Khi có vấn đề xảy ra, đùn đẩy trách nhiệm cho các khâu khác.
- Sử dụng giờ làm việc phục vụ các nhu cầu cá nhân.
- Có rất nhiều bức xúc nhƣng chỉ bàn tán hành lang thay vì kiến nghị lên
lãnh đạo để giải quyết triệt để.
Các biểu hiện này đã đƣợc nhắc nhở và kiểm điểm trong buổi họp vào cuối
tháng 4 giữa các vị lãnh đạo, quản lý công ty. Sau đó, trƣởng các bộ phận đã thông
báo nhắc nhở toàn bộ nhân viên công ty về thái độ làm việc. Tuy vậy tình hình
không mấy cải thiện. Các sai phạm không đáng có vẫn xảy ra khiến việc kinh doanh


6

ngày một khó khăn, nhân viên chán nản không muốn phấn đấu, không muốn cải
thiện sai sót. (Biên bản cuộc họp và các sai phạm kéo dài đƣợc đính kèm trong phụ
lục.)
Đứng trƣớc tình hình vấn đề về động lực làm việc tại công ty đang có nhiều
khiếm khuyết, đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động
công ty Vinaduke” đƣợc thực hiện với sự ủng hộ nhiệt tình của ban lãnh đạo cũng
nhƣ toàn thể anh chị em tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại công ty Vinaduke.
Các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại công ty Vinaduke dựa trên tình hình thực tế tại công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao
động tại công ty Vinaduke trong điều kiện nguồn lực có giới hạn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: động lực làm việc của ngƣời lao động công ty
Vinaduke.
- Phạm vi nghiên cứu: ngƣời lao động đang làm việc tại công ty
VinadukeViệt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu
Đề tài đƣợc thực hiện thông qua hai nguồn dữ liệu
+Dữ liệu sơ cấp: Phƣơng pháp phỏng vấn nhóm ba tuyến nhân sự: cấp quản
lý, bộ phận nhân sự và nhân viên. Và phỏng vấn nhân viên qua bảng câu hỏi khảo
sát.
+ Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ nhƣ số liệu thống kê, báo cáo; nguồn
tài liệu bên ngoài nhƣ các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên đề, sách, giáo
trình, internet.


7

- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: Tác giả sử dụng kết hợp phƣơng pháp
nghiên cứu định tính và định lƣợng.
+ Nghiên cứu định tính:
Tác giả phỏng vấn nhóm đối với cấp quản lý và vài nhân viên tiêu biểu
nhằm phân tích, đánh giá thực trạng một cách cụ thể, đánh giá mức độ nghiêm trọng
và tầm quan trọng của các vấn đề, tính khả thi và mức độ ƣu tiên cho các giải pháp.
+ Nghiên cứu định lƣợng:
Thông qua bảng câu hỏi khảo sát ngƣời lao động công ty Vinaduke, sử dụng
phƣơng pháp thông kê mô tả nhằm xác định thứ tự quan trọng, mức độ đạt đƣợc của
các yếu tố tạo động lực làm việc.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài đƣợc thực hiện sẽ giúp đo lƣờng động lực làm việc hiện tại tại công ty,
sau đó phân tích, đánh giá thực trạng tình hình tạo động lực làm việc đối với ngƣời

lao động công ty Vinaduke, từ đó đƣa ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
tất cả ngƣời lao động công ty.
6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
PHẦN MỞ ĐẦU.
Lý do chọn đề tài.
Mục tiêu nghiên cứu.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Phƣơng pháp nghiên cứu.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Kết cấu báo cáo nghiên cứu.
Chƣơng1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Ở phần này, đề tài tìm hiểu về khái niệm động lực làm việc; các bài học
kinh nghiệm về vấn đề này; một số mô hình về động lực làm việc cũng nhƣ các
nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trên thế giới và Việt Nam. Từ đó
đƣa ra mô hình nghiên cứu áp dụng tại Vinaduke.


8

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE.
Giới thiệu sơ nét về công ty Vinaduke
Đo lƣờng động lực làm việc hiện nay tại công ty Vinaduke.
Thứ tự quan trọng và mức độ đạt đƣợc của các yếu tố tạo động lực tại công
ty.
Trên cơ sở kết quả khảo sát chi tiết về các tiêu chí cụ thể của từng yếu tố tạo
động lực làm việc kết hợp với tình hình thực tế tại công ty; tác giả tiến hành phân
tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của ngƣời lao động công ty Vinaduke.
Chƣơng 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE.

Xác định căn cứ đề xuất giải pháp. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty Vinaduke.
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


9

CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.
Trong chƣơng 1, tác giả trình bày các khái niệm cơ bản về động lực làm việc.
Tiếp theo, chƣơng này cũng trình bày các học thuyết nền tiêu biểu nhất về động lực
làm việc nhƣ: học thuyết về nhu cầu (thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố
của Herzberg), học thuyết về nhận thức (thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công
bằng của Adams) và học thuyết về củng cố. Bên cạnh đó là các bài học kinh nghiệm
và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc trên thế giới cũng đƣợc giới thiệu qua.
Sau đó là các nghiên cứu ứng dụng của mô hình mƣời yếu tố động viên của Kovach
trên thế giới và Việt Nam. Và cuối cùng, tác giả đƣa ra mô hình nghiên cứu của đề
tài.
1.1 Khái niệm động lực làm việc
Nói về động lực làm việc, có rất nhiều định nghĩa trên thế giới và ở Việt
Nam.
Theo Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng
“Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cƣờng nỗ
lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Bên cạnh đó Robbins (1998) cho rằng “Động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực
và sử dụng khả năng của mình để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức”
Theo Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) ”Động lực thúc đẩy là
xu hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn
sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn đƣợc đáp ứng.”

Nhƣ vậy có rất nhiều định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên, nhƣng
tóm lại, có thể nói động lực làm việc gồm những đặc điểm sau:
- Xuất phát từ sự tự nguyện của bản thân nhân viên.
- Động lực làm việc đƣợc tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của bản thân để
thỏa mãn nhu cầu.
- Động lực làm việc nhƣ là một nguồn nội lực mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên
phấn đấu hết mình để hoàn thành mục tiêu đặt ra, mục tiêu đó có thể là mục tiêu của
bản thân hoặc của tổ chức họ đang cống hiến.


10

- Động lực làm việc mặc dù xuất phát từ bản thân ý thức của nhân viên,
nhƣng nó không chỉ sinh ra từ yếu tố chủ quan bên trong ý thức hoặc từ các yếu tố
cuộc sống cá nhân của nhân viên mà còn chịu ảnh hƣởng rất lớn từ các yếu tố khác
nhau của công việc và tổ chức gắn bó.
Tóm tại, khi một ngƣời có động lực làm việc, các biểu hiện có thể làm căn
cứ để đo lường động lực làm việc đó là: làm việc hoàn toàn tự nguyện không đợi
nhắc nhở; luôn mong muốn, khao khát làm việc để đạt mục tiêu cá nhân và công ty;
luôn nhiệt tình, đam mê với công việc; quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong
công việc; cố gắng phối hợp đồng đội tốt và xây dựng mối quan hệ gắn bó với mọi
ngƣời.
Động lực làm việc là yếu tố rất quan trọng trong việc mang lại hiệu quả lao
động tốt, ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của các công ty, tổ chức. Vì
vậy, việc quan tâm cũng nhƣ tăng cƣờng động lực làm việc cho nhân viên là công
tác hết sức cần thiết mà mọi tổ chức đều cần quan tâm, đặc biệt trong các giai đoạn
cần củng cố nguồn lực về nhân sự.
1.2 Các học thuyết về động lực làm việc.
Theo Bartol & Martin (1998), các học thuyết về động lực làm việc bao gồm
ba nhóm: học thuyết về nhu cầu, học thuyết về nhận thức và học thuyết về củng cố.

1.2.1 Học thuyết về nhu cầu: thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai
nhân tố của Herzberg
Thuyết nhu cầu của A. Maslow (1943)
Đây là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của
con ngƣời nói chung. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con ngƣời đƣợc
chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ
bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con ngƣời vừa là một sinh vật tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội .
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao. Cấu trúc tháp nhu cầu
có năm tầng, trong đó:


11

1. Tầng thứ nhất (Physiological): là các nhu cầu thuộc về “thể lý” bao gồm các nhu
cầu nhƣ: Đồ ăn, thức uống, thở, nghỉ ngơi, chỗ ở, quần áo, bài tiết, tình dục.
2. Tầng thứ hai (Safety): nhu cầu an toàn về thân thể, sức khỏe, việc làm, tài sản…
3. Tầng thứ ba (Love/belongging): nhu cầu xã hội nhƣ tình cảm, tình bạn, muốn
đƣợc trực thuộc một nhóm cộng đồng nào đó.
4. Tầng thứ tƣ (Esteem): bao gồm các nhu cầu đƣợc kính trọng, đƣợc quý mến, tin
tƣởng, địa vị, danh tiếng, thành đạt…
5. Tầng thứ năm (Self-actualization): là các nhu cầu tự thể hiện bản thân nhƣ khả
năng trình diễn, khả năng sáng tạo…
Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959)
Từ cuối những năm 1950, F. Herzberg đƣợc cho là ngƣời tiên phong trong
lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên
nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát
triển một lý thuyết rằng: có hai nhân tố tố ảnh hƣởng đến hành vi nhân viên, đó là
nhân tố động viên và nhân tố duy trì .
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các nhân tố duy trì(phạm vi công việc)
Các nhân tố thúc đẩy(nội dung công việc)
Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị

Công việc có ý nghĩa
Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trƣởng trong khả năng sản xuất của
nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc
gây ra khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động viên (hay động
viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trƣởng thành và phát triển nghề
nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc.
Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong nhƣ thành tích, sự công nhận, bản
chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dƣờng nhƣ có mối
quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động viên bên ngoài


12

nhƣ vị trí, sự an toàn, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền công thù lao, ngƣời giám
sát, môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp có khuynh hƣớng liên
quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông, bằng cách tạo ra những yếu tố động viên
trong công việc con ngƣời sẽ thấy thỏa mãn với công việc.
1.2.2 Học thuyết về nhận thức: thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công

bằng của Adams
Thuyết mong đợi của V.Vroom (1964)
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của
một cá nhân phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt đƣợc khi đã nỗ lực thực hiện
công việc.
- Mối liên hệ giữa phần thƣởng của tổ chức với kết quả đạt đƣợc.
- Tính hấp dẫn của phần thƣởng đó đối với cá nhân.
Hành động

Nỗ lực
cá nhân
Kỳ vọng

Phần thƣởng

Tính chất công cụ

Mục tiêu

Hoá trị

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức
đƣợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực
thì cá nhân này kỳ vọng đạt đƣợc kết quả ở mức khiêm tốn. Ngƣợc lại, nếu cá nhân
bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thƣởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ đƣợc tổ chức đền đáp xứng đáng.

Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lƣợng công việc và chất lƣợng công việc) thì cá
nhân phải biết rõ họ sẽ nhận đƣợc gì từ công ty: lƣơng, sự bảo đảm, tình bằng hữu,
sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội đƣợc sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…


13

- Tính hấp dẫn của phần thƣởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thƣởng của
tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt đƣợc kết quả thực hiện công việc nhất định.
Thuyết công bằng của Adams (1963)
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa ra vào năm 1963.
Thuyết Công Bằng của Adams đƣa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác
động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Học thuyết công bằng phát biểu rằng nhân viên so sánh những gì họ bỏ vào
một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) và sau
đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những
ngƣời khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì
ngƣời ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là
không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại
những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn
tới cả mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc.
Các đầu vào, nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng đƣợc đem so
sánh với những đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận và các yếu tố khác.
Khi mọi ngƣời nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ
so với những ngƣời khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ
sở cho động lực, khi mà mọi ngƣời phấn đấu để giành đƣợc cái mà họ coi là công
bằng và thỏa đáng.

1.2.3 Học thuyết về củng cố
Học thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy hoạch tác động” cho rằng
các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hƣớng lặp lại còn các hành vi tạo hậu
quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, trích dẫn trong Trần Kim Dung
và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).


14

1.3 Bài học kinh nghiệm về động lực làm việc của một số công ty thành công
trên thế giới.
Trên thế giới có rất nhiều công ty thành công nhờ vào công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Các công ty này đã biến công ty mình không chỉ trở thành
ngôi nhà thứ hai mà còn là nơi làm việc đáng mơ ƣớc của mọi ngƣời. Một số bài
học kinh nghiệm của công ty đã thành công về công tác này trên toàn cầu.
Về công việc, để đạt đƣợc hiệu quả công việc tốt nhất điều quan trọng nhất là
phải bố trí công việc hoặc luân chuyển công việc linh động, phù hợp với năng lực
và nguyện vọng của nhân viên tại mỗi thời điểm khác nhau: tại Apple, khi công việc
trở nên nhàm chán, Apple có thể dễ dàng luân chuyển nhân sự trong công ty con để
có sự mới mẻ mà không cần phải thay đổi hoàn toàn. Ngoài ra, công việc có hiệu
quả hay không còn phụ thuộc vào việc công ty có tạo cho nhân viên khả năng tự
chủ tuyệt đối trong công việc hay không,việc để nhân viên tự sắp xếp công việc của
mình với quyền hạn và trách nhiệm nhất định sẽ mang lại những kết quả tốt đẹp bất
ngờ. Quy tắc 80/20 cho phép Googler dành 80% thời gian hoàn thành nhiệm vụ, và
20% thời gian dành cho cá nhân của công ty Google, theo đó nhân viên có thể dành
một ngày trong tuần để làm bất cứ việc gì họ muốn là một ví dụ cho thấy việc
khuyến khích những động lực bên trong của nhân viên có thể đem lại thành công
nhƣ thế nào. Những nỗ lực của cá nhân từ “20% thời gian” đã đem lại kết quả là các
sản phẩm tuyệt vời nhƣ Gmail, Google News, Orkut, và AdSense.
Yếu tố phúc lợi thực sự là chìa khóa vàng mang lại thành công cho công tác

tạo động lực làm việc cho nhân viên. Việc quan tâm đến sức khỏe, đời sống, nhu
cầu của nhân viên không bao giờ là thừa, nó có nhiều cách thể hiện nhƣ:
- Luôn quan tâm đến cung cấp năng lượng đầy đủ để nhân viên có thể làm
việc hiệu quả nhất: Nhân viên Google và Facebook đƣợc cực kỳ quan tâm về chế độ
ăn uống, họ có thể dùng bữa sáng, trƣa, hay thậm chí tối tại công ty nếu làm việc
muộn, và tất cả đều miễn phí. Các máy đựng cà phê và nƣớc hoa quả đƣợc trang bị
tại nhiều nơi trong khuôn viên công ty. Trong khi đó nhân viên công ty Apple có thể
thƣởng thức những món ăn hay đồ uống siêu ngon tại Caffe Mac.


15

- Luôn quan tâm đến chế độ đưa đón nhân viên đi làm: các nhân viên Google
đƣợc đón đƣa miễn phí trên các chiếc bus đƣợc trang bị Wifi, vì thế không những
nhân viên không cần có xe riêng, họ còn có thể thƣ giãn, giải trí hoặc làm việc ngay
trên đƣờng tới công ty. Trong khi đó Apple cung cấp dịch vụ xe bus vận chuyển
nhân viên từ Bay Area tới trụ sở công ty tại Cupertino. Công ty này cũng trả trợ cấp
đi lại cho những nhân viên di chuyển bằng xe bus, tàu hay các phƣơng tiện công
cộng khác.
- Quan tâm đến nhân viên khi họ nghỉ thai sản, chào đón họ quay lại để tạo
động lực cho họ gắn bó suốt đời với công ty. Thƣờng thì một bà mẹ trẻ đƣợc nghỉ
làm 6 tuần sau khi sinh con, nhƣng mọi chuyện hoàn toàn khác tại Google. Những
ông bố trẻ đƣợc nghỉ 6 tuần có lƣơng, và ngƣời mẹ đƣợc phép nghỉ 18 tuần có
lƣơng, và vẫn tiếp tục đƣợc nhận cổ tức từ cổ phiếu thƣởng trong quá trình nghỉ
phép của họ. Trong khi đó ở Deloitte & Touche, Cathy Benko - nhà tƣ vấn chiến
lƣợc của Deloitte đƣa ra một chƣơng trình mới, cho phép các nhân viên nghỉ việc
trong vòng năm năm nhƣng vẫn thƣờng xuyên đƣợc đào tạo để duy trì kỹ năng công
việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại.
Các công tác tạo động lực làm việc không thể không kể đến nữa đó chính là
yếu tố nhà lãnh đạo. Việc nhân viên có động lực cống hiến hết năng lực của mình

để hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc rất nhiều vào cách ứng xử của nhà lãnh đạo
trong công việc lẫn ngoài công việc. Lãnh đạo thực sự là một nghệ thuật, nó đòi hỏi
sự khéo léo và tinh tế vô cùng. Một số kinh nghiệm của Josh - công ty tƣ vấn
marketing trực tuyến Ciplex giúp không những tái cấu trúc lại văn hóa công ty, mà
còn tạo ra một đội ngũ nhân viên làm việc chăm chỉ, say mê vì sự phát triển chung
của công ty trong giai đoạn khó khăn: (1) Không tiếc những lời khen các cải tiến,
thay đổi tích cực của nhân viên. (2) Loại bỏ vai trò của ngƣời quản lý để nhân viên
nắm nhiều quyền chủ động, chịu nhiều trách nhiệm khiến họ tự giác làm việc chăm
chỉ để chứng tỏ năng lực bản thân trong công việc. (3) Biến ý tƣởng của nhà lãnh
đạo thành của mọi ngƣời; (4) Không chỉ trích hay bắt bẻ trực tiếp mà gián tiếp, tế
nhị giúp nhân viên nhận ra sai lầm và sửa chữa nó. (5) Khiến mỗi nhân viên là một


16

nhà lãnh đạo. (6) Mời nhân viên ăn trƣa. (7) Công nhận và tặng thƣởng nhân viên
xuất sắc. (8) Tổ chức các hoạt động tập thể. (9) Chia ngọt sẻ bùi khi công ty đạt
doanh số cao với nhân viên.
Công ty quan tâm đến vấn đề đào tạo để nâng cao trình độ và năng lực cho
nhân viên là điều vô cùng cần thiết. Đó có thể là các chƣơng trình do công ty tìm
hiểu rồi gửi nhân viên đi học, nhƣng cũng có thể là chƣơng trình do tự bản thân
nhân viên đề xuất. Ví dụ nhƣ Julian Duncan - trợ lý giám đốc nhãn hàng - đã đƣợc
tham gia một khoá đào tạo quản lý tiếp thị trong vòng 24 tháng do Tổ chức uy tín
tại Mỹ thực hiện với chi phí hoàn toàn do Nike hỗ trợ sau khi anh ta có đề xuất.
Điều này cho thấy chính sách và chi phí cho việc đào tạo rất đƣợc công ty này quan
tâm.
1.4 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc.
1.4.1 Hackman & Oldman (1976)
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm
cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong

công việc và thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng
thái tâm lý: hiểu đƣợc ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và
nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về
công việc.
- Đƣợc phản hồi từ công việc: Là mong muốn có đƣợc những thông tin rõ
ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp. Sự phản hồi
mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
- Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất
nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên
có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
- Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên đƣợc giao những công
việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận đƣợc ý nghĩa công việc.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là
công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy đƣợc. Nhân viên


17

sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi
họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với ngƣời
khác và kết quả không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy đƣợc mức độ ảnh
hƣởng của công việc của mình đối với ngƣời khác.
Ngoài ra theo mô hình này, có ba trạng thái tâm lý rất quan trọng: nhận thức
sự ý nghĩa, nhận thức trách nhiệm và thu lƣợm kiến thức. Ý nghĩa kinh nghiệm là
mức độ mà nhân viên cảm thấy công việc của mình là quan trọng. Giá trị lõi, nhiều
kỹ năng, bản sắc nhiệm vụ và ý nghĩa công việc, là tất cả các khu vực xác định ý
nghĩa của công việc. Trách nhiệm kinh nghiệm là mức độ trách nhiệm cá nhân của
một ngƣời đã cho kết quả công việc của họ. Trách nhiệm giải trình này sẽ dẫn đến
một cảm giác tự chủ. Kiến thức đề cập đến nhƣ thế nào một ngƣời tin rằng họ đang

thực hiện trong công việc, trong đó có thể bị ảnh hƣởng bởi các thông tin phản hồi
công việc một nhân viên nhận đƣợc liên quan đến hoạt động của họ.
1.4.2 Kenneth A.Kovach (1987)
Theo Kenneth A. Kovach (1987), mô tả các thang đo tạo nên sự động viên
bằng mƣời yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for
work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào
sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên đƣợc quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, đƣợc khuyến
khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đƣợc khuyến khích
đƣa ra những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải
lo lắng đến việc giữ việc làm.