Ứng dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ACB) tại công ty cổ phần dịch vụ giao hàng nhanh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.47 MB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---oOo---
LÊ THỊ TỐ NGA
ỨNG DỤNG HỆ THỐNG CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG
(ABC) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh, năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---oOo---
LÊ THỊ TỐ NGA
ỨNG DỤNG HỆ THỐNG CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG
(ABC) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH
Chuyên ngành : Kế toán
Mã số
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỞI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ ĐÌNH TRỰC
TP. Hồ Chí Minh, năm 2015
: 60340301
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nghiên cứu này là của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của thầy TS. Lê
Đình Trực.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu là hoàn toàn trung thực và chưa từng công bố ở bất
kỳ đề tài nào.
Tác giả
Lê Thị Tố Nga
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG
(ABC) ..........................................................................................................................6
1.1 Tổng quan về mô hình ABC ...............................................................................6
1.1.1 Mô hình ABC .................................................................................................6
1.1.1.1 Mô hình ABC là gì ..................................................................................6
1.1.1.2 Phương pháp tiếp cận hai giai đoạn trong phân bổ chi phí .....................6
1.1.1.3 Các khái niệm cơ bản trong mô hình ABC .............................................8
1.1.1.4 Thiết kế hệ thống ABC ...........................................................................9
1.1.1.4.1 Xác định các hoạt động ................................................................9
1.1.1.4.2 Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động............................12
1.1.1.4.3 Xác định hệ số hoạt động ...........................................................12
1.1.1.4.4 Phân bổ chi phí nguồn lực cho từng đối tượng chi phí ..............13
1.1.1.4.5 Lập báo cáo quản trị để phục vụ cho việc ra quyết định chiến
lược ............................................................................................................13
1.1.2 Vai trò của ABC ...........................................................................................14
1.1.2.1 Vai trò của ABC trong ngành công nghiệp sản xuất ............................14
1.1.2.2 Vai trò ABC trong ngành công nghiệp dịch vụ ....................................17
1.1.3 Lợi ích và hạn chế của ABC ........................................................................20
1.1.3.1 Lợi ích của ABC ...................................................................................20
1.1.3.2 Hạn chế của ABC ..................................................................................21
1.1.4 So sánh chi phí dựa trên mô hình truyền thống và chi phí dựa trên mô hình
ABC .......................................................................................................................23
1.1.4.1 Về đối tượng tập hợp chi phí ................................................................24
1.1.4.2 Về tiêu thức phân bổ chi phí .................................................................24
1.1.4.3 Về quan điểm chi phí ............................................................................24
1.2 Chi phí trong công ty dịch vụ ...........................................................................25
1.2.1 Đặc điểm sản phẩm của công ty dịch vụ ......................................................25
1.2.2 Phân loại chi phí dịch vụ trong công ty dịch vụ...........................................27
1.2.3 Hệ thống chi phí cho các công ty dịch vụ ....................................................28
1.2.4 Khi nào thì một công ty dịch vụ nên ước tính chi phí..................................31
1.2.5 Khi nào một công ty cần sử dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động
(ABC) ....................................................................................................................33
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................34
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG KẾ TOÁN CHI PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH .........................................................................35
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh ...............................35
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................35
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng ......................................................36
2.1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý.............................................................................37
2.1.4 Đặc điểm tài chính .......................................................................................41
2.1.5 Đặc điểm kế toán ..........................................................................................41
2.1.5.1 Cơ cấu bộ máy kế toán ..........................................................................41
2.1.5.2 Chức năng của bộ phận kế toán ............................................................42
2.1.6 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình cung cấp dịch vụ .......................43
2.1.6.1 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ .................................................................43
2.1.6.2 Đặc điểm quy trình cung cấp dịch vụ ...................................................45
2.1.6.2.1 Mô hình vận hành của giaohanhnhanh.vn .................................45
2.1.6.2.2 Đặc điểm loại hình dịch vụ ảnh hưởng đến kế toán chi phí tại
Giaohanhnhanh.vn ....................................................................................47
2.2 Thực trạng kế toán chi phí tại công ty CP Dịch vụ Giao Hàng Nhanh .......51
2.2.1 Kế toán chi phí sản xuất tại công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh ..51
2.2.1.1 Đối tượng tập hợp chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực
tiếp và chi phí sản xuất chung ...........................................................................51
2.2.1.2 Phương pháp tập hợp chi phí và tính giá thành.....................................52
2.2.1.3 Kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành dịch vụ ..................52
2.2.1.3.1 Kế toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ...................................52
2.2.1.3.2 Kế toán chi phí nhân công trực tiếp ...........................................53
2.2.1.3.3 Kế toán tập hợp và phân bổ chi phí sản xuất chung ..................53
2.2.1.3.4 Kế toán tính giá thành dịch vụ ...................................................55
2.2.2 Kế toán chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp .........................56
2.3 Đánh giá, kiểm định thực trạng công tác kế toán chi phí tại công ty cổ phần
dịch vụ Giao Hàng Nhanh ......................................................................................58
2.3.1 Ưu điểm ........................................................................................................58
2.3.2 Khuyết điểm .................................................................................................58
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................59
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG
(ABC) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH ..............60
3.1 Phƣơng hƣớng, nội dung cần hoàn thiện ........................................................60
3.2 Những giải pháp cụ thể để hoàn thiện.............................................................60
3.2.1 Xác định các hoạt động cụ thể .....................................................................60
3.2.2 Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động..............................................63
3.2.3 Tính hệ số hoạt động ....................................................................................70
3.2.4 Phân bổ chi phí hoạt động cho từng đối tượng chi phí ................................71
3.2.5 Lập báo cáo quản trị để phục vụ cho việc ra quyết định chiến lược ............74
3.2.6 So sánh sự khác biệt chi phí giữa giá thành theo hệ thống chi phí cũ và hệ
thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC) ...............................................................75
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................76
KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................78
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 - Phân loại chi phí trong công ty dịch vụ ...................................................28
Bảng 1.2 - Đặc điểm hệ thống ABC khi ứng dụng vào các loại hình công ty dịch vụ
...........................................................................................................................33
Bảng 2.1 - Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp phát sinh trong tháng 10/2015 ............53
Bảng 2.2 - Tập hợp chi phí nhân công trực tiếp trong tháng 10/2015 ......................53
Bảng 2.3- Tập hợp các chi phí sản xuất chung tháng 10/2015 .................................55
Bảng 3.4 - Tỷ lệ phân bổ chi phí nguồn lực cho các trung tâm hoạt động – KV Hồ
Chí Minh ...........................................................................................................66
Bảng 3.5 - Tỷ lệ phân bổ chi phí lương và thưởng nhân viên quản lý vận hành khu
vực cho các hoạt động .......................................................................................67
Bảng 3.6 - Tỷ lệ phân bổ chi phí các nguồn lực đến các hoạt động tại KV Hồ Chí
Minh ..................................................................................................................68
Bảng 3.7 - Phân bổ chi phí các nguồn lực đến các hoạt động tại KV Hồ Chí Minh 69
Bảng 3.8 - Hệ số hoạt động tại KV Hồ Chí Minh .....................................................71
Bảng 3.9 - Phân bổ chi phí chung cho gói cước lấy Hồ Chí Minh giao đến Hà Nội 74
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 - Mô hình phương pháp tiếp cận hai giai đoạn ............................................7
Hình 1.2 - Mẫu báo cáo lãi lỗ theo loại sản phẩm ....................................................14
Hình 1.3 - Mẫu báo cáo lãi lỗ theo đối tượng khách hàng ........................................14
Hình 2.1 - Quy trình cung cấp dịch vụ do công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh cung cấp .................................................................................................44
Hình 2.2 - Mô hình vận hành nan hoa tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh ................................................................................................................46
Hình 2.3 - Mô hình vận hành nan hoa thiết lập tại Việt Nam của công ty Cổ Phần
Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh ...............................................................................47
Hình 3.1 - Lãi gộp theo loại gói dịch vụ tuyến HCM đến Hà Nội............................75
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức công ty .............................................................................38
Sơ đồ 2.2 - Quy trình vận hành lấy – giao một gói hàng tại công ty Cổ Phần Giao
Hàng Nhanh ......................................................................................................48
Sơ đồ 2.3 - Quy trình vận hành cho một gói hàng gửi từ quận 10 – TP. Hồ Chí Minh
đến Quận Hai Bà Trưng – TP. Hà Nội. .............................................................51
Sơ đồ 2.4 - Tính giá thành dịch vụ tháng 10/2015 – Khu vực Hồ Chí Minh tại công
ty cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh ...............................................................56
Sơ đồ 3.1 - Mô hình ABC tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh ............71
1
Mở đầu
Tính thời sự và cần thiết
Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ và Internet ngày nay đã
thúc đẩy mua sắm trực tuyến càng tăng. Theo số liệu của Cục thương mại điện tử và
Công nghệ thông tin ngày 29/10/2013 có khoảng 36% người Việt Nam đang sử
dụng Internet và hơn một nửa trong số này có tham gia mua sắm trực tuyến. Mỗi
năm sẽ có khoảng 18 triệu người Việt tham gia mua sắm qua kênh thương mại điện
tử. Tuy vậy, với một lĩnh vực thương mại điện tử còn non yếu tại Việt Nam hiện
nay thì còn rất nhiều vấn đề cần giải quyết như: bảo mật thanh toán, chất lượng sản
phẩm, giao dịch dễ dàng hay mức phí vận chuyển hàng hóa.
Công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh là công ty ra đời với chức năng
cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa cho các doanh nghiệp Thương Mại Điện Tử,
đặc biệt là các nhà cung cấp nhỏ, lẻ - chưa có sẵn hệ thống giao hàng riêng. Trước
những yêu cầu về giá cả, chất lượng từ khách hàng và sức ép cạnh tranh từ đối thủ,
Ban giám đốc công ty Cổ phần Giao Hàng Nhanh đặt ra những yêu cầu rất cao đối
với thông tin kế toán quản trị, đặc biệt là những thông tin chi phí của từng dịch vụ
hay gói dịch vụ, từng khách hàng, từng vùng để nhằm đưa ra những quyết định phù
hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty, đặc biệt là những quyết định về
giá phí dịch vụ.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy doanh nghiệp đang áp dụng hệ thống kế toán chi phí
truyền thống trong thực trạng các khoản phát sinh chi phí tại một công ty cung cấp
dịch vụ là rất nhiều, đa dạng và phức tạp, điều này tiềm ẩn nguy cơ cao sai lệch về
thông tin chi phí. Cụ thể hệ thống kế toán chi phí tại công ty vẫn còn nhiều bất cập,
trong công tác tính giá thành và chính sách giá như: sự linh hoạt của chính sách giá
chưa cao, không phân tích và phân bổ được chi phí để tính giá thành một cách hợp
lý, phân biệt giá chủ yếu theo giá của đối thủ cạnh tranh hay cảm tính của nhà quản
trị, chưa bù đắp được chi phí dẫn đến kết quả lợi nhuận thu được rất thấp, quy trình
tính giá lỏng lẻo và thụ động mang tính đối phó, khả năng liên kết giữa các bộ phận
kém,…Từ đó dẫn đến việc cung cấp thông tin giá thành dịch vụ của công ty còn khá
2
lỏng lẻo, thông tin chi phí không đảm bảo mức độ tin cậy cao và gây ảnh hưởng đến
các quyết định quản trị chiến lược của công ty.
Qua tìm hiểu cho thấy, hệ thống chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC –
Activity based costing) có thể được xem là một trong những giải pháp cho những
vấn đề trên, với ABC những chi phí phát sinh sẽ được theo dõi một cách toàn diện
cho từng hoạt động gắn liền với các hoạt động cung cấp dịch vụ, vì thế thông tin giá
thành cung cấp bởi hệ thống ABC có mức độ chính xác cao hơn, có khả năng đáp
ứng được nhu cầu thực tiễn của Công ty và đây cũng là lý do tôi chọn đề tài này.
Giải quyết tốt đề tài trên cũng là một trong những biện pháp nhằm nâng cao
sức cạnh tranh của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, đứng vững trên
thị trường.
Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài
-
Ashford C. Chea (2011); Activity-Based Costing System in the Service
Sector: A Strategic Approach for Enhancing Managerial Decision
Making and Competitiveness; International Journal of Business and
Management chỉ ra rằng ABC là không chỉ thích hợp để sử dụng trong một
môi trường các doanh nghiệp sản xuất ; mà nó còn thích hợp cho các tổ chức
dịch vụ như các tổ chức tài chính , các ngành công nghiệp chăm sóc sức
khỏe , và tổ chức chính phủ . Trong thực tế, một số tổ chức ngân hàng và tài
chính đã và đang áp dụng các khái niệm trong nhiều năm dưới vài cái tên
khác.
-
Popesko Boris, Novák Petr (2011); Activity-Based Costing Application in
an Urban Mass Transport Company; Journal of Competitiveness chỉ ra
rằng việc áp dụng các phương pháp tiếp cận chi phí dựa trên hoạt động vào
công ty dịch vụ vận tải công cộng đô thị là đa chiều hơn so với ứng dụng
trong ngành công nghiệp sản xuất. Sự khác biệt lớn chủ yếu trong cấu trúc
của các đối tượng chi phí. Ứng dụng của ABC trong một công ty vận tải
công cộng mang lại rất nhiều kết quả và thực tế thì ABC trong tình huống
này mang đến một kết quả phân bổ chi phí chính xác hơn cho các tuyến
đường vận chuyển hành khách, lợi nhuận của từng tuyến và còn cho thấy
3
cách làm thế nào để giảm bớt thiệt hại phát sinh bởi các tuyến đường ít lợi
nhuận.
-
Lin, Collins, và Su (2001) đã thảo luận về ứng dụng hệ thống ABC trong
quản lý chuỗi cung ứng. Tác giả chỉ ra sự cần thiết của việc thực hiện ABC
trong ngành công nghiệp sản xuất để nâng cao hệ thống kế toán chi phí
truyền thống vì sự leo thang của chi phí chung và sự lỗi thời cùa phương
pháp phân bổ chi phí truyền thống như nhân công hay số giờ máy.
-
Cuối cùng, Carter; Sedaghat và Williams (1998) bàn về ứng dụng ABC trong
US Postal Service. Đối thủ mạnh và sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ của USPS cung cấp giá trị tăng lên cho khách hàng trong khi vẫn đảm
bảo chi phí hiệu quả. Để đánh giá vị thế của nó trong thị trường, USPS ứng
dụng ABC để phân tích quy trình thu doanh thu mấu chốt và chiến lược thị
trường cho chương trình national credit và debit card.
Những nghiên cứu liên quan ở trên chủ yếu là các nghiên cứu nước ngoài, số
lượng bài nghiên cứu về ứng dụng chi phí dựa trên hoạt động tại các công ty dịch vụ
Việt Nam còn khá hạn chế. Đặc biệt số lượng các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam
rất nhiều nên việc ứng dụng ABC tại các doanh nghiệp nhỏ mang giá trị thực tiễn
rất lớn, đó cũng là một mặt hạn chế mà các nghiên cứu trước đây và cũng là đường
hướng phát triển cho các nghiên cứu sau này.
Mục tiêu của đề tài
-
Hệ thống hóa lý thuyết ABC để định hướng ứng dụng vào hệ thống kế toán
chi phí của doanh nghiệp.
-
Phân tích thực trạng tình hình công tác kế toán chi phí tại công ty Cổ phần
Giao Hàng Nhanh.
-
Đề xuất công tác xây dựng và ứng dụng ABC vào hệ thống kế toán chi phí
của công ty.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là những vấn đề thực tiễn của quá trình quản lý
chi phí và công tác tính giá thành công ty. Thông tin, dữ liệu được thu thập từ các
nguồn:
-
Phòng kế toán, phòng kinh doanh, các bộ phận trực tiếp liên quan đến hoạt
động cung cấp dịch vụ tại công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh.
-
Các tài liệu liên quan đến giá thành dịch vụ vận chuyển hàng hóa trong và
ngoài nước.
Phạm vi nghiên cứu: Các nội dung liên quan đến công tác tính giá thành dịch vụ tại
công ty Cổ Phần Giao Hàng Nhanh.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp luận: Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy
vật lịch sử, nghiên cứu các vấn đề trong mối quan hệ phổ biến trong sự vận động,
phát triển.
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứ định tính được sử dụng trong thu
thập và xử lý thông tin, có tiến hành điều tra nhân viên, nhà quản trị và sử dụng các
dữ liệu đã có sẵn.
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu từ các tài liệu thu thập từ
các bài viết báo cáo, nghiên cứu hàn lâm trước đây ở các quốc gia. Các số liệu
thống kê được công bố chính thức tại Việt Nam. Các nguồn dữ liệu này được trích
dẫn trực tiếp trong luận văn và được ghi chú chi tiết trong phần tài liệu tham khảo.
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Luận văn tiến hành lấy ý kiến từ các cá nhân thông qua bảng
câu hỏi điều tra. Đối tượng được hỏi là các nhân viên trong công ty, các nhà quản trị
cấp cao của công ty.
Đóng góp của luận văn
Qua tìm hiểu và phân tích những vấn đề mang tính lý luận về hệ thống chi phí theo
hoạt động (ABC); và tìm hiểu thực tế mô hình kế toán quản trị tại công ty Cổ Phần
Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh, đề tài “Ứng dụng hệ thống kế toán chi phí theo hoạt
động (ABC) tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh” đã tập trung vào tìm
5
hiểu các yếu tố quản lý và sự thích hợp của mô hình ABC với nội dung kế toán
quản trị của doanh nghiệp, nhằm tổng kế và đề xuất được các phương pháp kỹ thuật
đơn giản và dễ áp dụng trong thực tế với những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.
Tác giả mong muốn các doanh nghiệp dịch vụ có định hướng vận dụng thông tin chi
phí trong quản lý khi mà ngành công nghiệp dịch vụ ngày càng phát triển và mang
tính cạnh tranh cao.
Bố cục của luận văn
Đề tài được thực hiện bao gồm 80 trang, 6 bảng biểu, 5 sơ đồ, 7 hình vẽ và 10 phụ
lục, ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn thiết kế gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC)
Chương 2: Thực trạng về kế toán chi phí tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh.
Chương 3: Một số giải pháp ứng dụng hệ thống ABC tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ
Giao Hàng Nhanh.
6
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG
(ABC)
1.1 Tổng quan về mô hình ABC
1.1.1 Mô hình ABC
1.1.1.1 Mô hình ABC là gì
Theo từ điển kinh tế MBA Venture Line, ABC được định nghĩa là “một hệ
thống chi phí trong đó xác định nhiều hoạt động cần phải được thực hiện trong một
doanh nghiệp và sử dụng nhiều tiêu thức phân bổ chi phí (dựa vào sản lượn hoặc
không dựa vào sản lượng) để phân bổ chi phí sản xuất chung (hoặc chi phí gián
tiếp) vào các sản phẩm, dịch vụ. ABC ghi nhận mối quan hệ nhân – quả giữa những
tiêu thức phân bổ chi phí với những hoạt động”.
ABC được xem là một bộ phận của hệ thống kế toán quản trị tập trung vào đánh
giá, đo lường chi phí của các hoạt động, sản phẩm hay của những đối tượng tập hợp
chi phí. Quan điểm chủ đạo của ABC là những đối tượng chi phí như sản phẩm,
dịch vụ đều cấn đến những hoạt động cụ thể, các hoạt động này đều tiêu tốn các
nguồn lực trong doanh nghiệp. Vì vậy ABC phân bổ chi phí của các nguồn lực vào
những đối tượng chi phí đó.
Như vậy, có thể đưa ra khái niệm về ABC: “ABC là một hệ thống tập hợp chi
phí các nguồn lực vào các hoạt động và phân bổ chi phí từ các hoạt động vào những
đối tượng chi phí theo mức độ sử dụng hoạt động của đối tượng chi phí đó”.
1.1.1.2 Phương pháp tiếp cận hai giai đoạn trong phân bổ chi phí
Xét về phương pháp tiếp cận hai giai đoạn bao gồm: giai đoạn 1 là phân bổ chi phí
về các trung tâm chi phí (trung tâm hoạt động) và sau đó là giai đoạn phân bổ chi
phí đến các sản phẩm, dịch vụ . Hình 1.1 trình bày rõ về phương pháp tiếp cận hai
giai đoạn này như sau:
7
Hình 1.1 - Mô hình phương pháp tiếp cận hai giai đoạn (Nguồn: Tsai and Kuo,
2004)
Ở bước đầu tiên là phân bổ chi phí về các trung tâm chi phí. Khái niệm “trung
tâm chi phí” thành “trung tâm hoạt động” được sử dụng để tập hợp chi phí. Thay vì
tập trung vào các phòng ban hay những trung tâm trách nhiệm, ABC tập trung vào
các hoạt động được thực hiện mà những hoạt động này làm tiêu tốn các nguồn lực
doanh nghiệp. ABC vẫn giữ lại đặc điểm của hệ thống chi phí truyền thống là các
hoạt động làm chuyển hóa nguyên vật liệu thành sản phẩm hoàn thành ví dụ như
chạy máy, lắp ráp vẫn thuộc về trung tâm chi phí sản xuất (bộ phận sản xuất). Tuy
nhiên, ABC còn quan tâm đến nguồn lực sử dụng để thực hiện những hoạt động như
chuẩn bị máy móc, lập kế hoạch sản xuất, kiểm định chất lượng sản phẩm, phát
triển sản phẩm hay vận chuyển nguyên vật liệu…Chúng là những hoạt động phục
vụ, không trực tiếp gắn liền với quy trình sản xuất của doanh nghiệp để sản xuất ra
sản phẩm. Đối với những doanh nghiệp dịch vụ không có phát sinh chi phí nguyên
vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp và chi phí phần lớn là gián tiếp, hầu
hết các hoạt động thực hiện trong những doanh nghiệp này có thể xem như các hoạt
động phục vụ: quan hệ khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, trả lời điện thoại,
hoàn tất các thủ tục về bảo hiểm, đặt chỗ chuyến bay, …dành cho khách hàng.
Những khoản chi phí sản xuất chung phân bổ vào các hoạt động tạo thành các tổ
hợp chi phí (cost pool).
8
Giai đoạn thứ hai của hệ thống chi phí dựa trên hoạt động là phân bổ chi phí hoạt
động đến các sản phẩm. Đầu tiên là lựa chọn tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động
thích hợp nhất với từng trung tâm hoạt động để kết nối giữa chi phí của hoạt động
với mức độ sử dụng hoạt động của từng sản phẩm. Từ đó chi phí sản xuất chung từ
những tổ hợp chi phí sẽ được tính vào từng loại sản phẩm, dịch vụ, khách hàng trên
mức độ tiêu tốn các hoạt động để sản xuất loại sản phẩm đó.
1.1.1.3 Các khái niệm cơ bản trong mô hình ABC
Trước khi đưa ra được khái niệm về ABC, cần phải làm rõ một số thuật ngữ sau
Nguồn lực (Resources)
Một nguồn lực là một yếu tố kinh tế cần hoặc tiêu thụ trong việc thực hiện các hoạt
động. Ví dụ, lương và nguyên vật liệu là các nguồn lực cần hoặc được sử dụng
trong việc thực hiện các hoạt động sản xuất.
Hoạt động (Activity)
Hoạt động là những việc làm, hành động hay những công việc cụ thể được thực
hiện trong một doanh nghiệp. Hoạt động có thể được xác định như bất kỳ sự kiện,
hành động, giao dịch hay chuỗi công việc là nguyên nhân một chi phí chịu trong
việc sản xuất một sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ (Weygandt, Kieso &Kimmel,
2004). Một hoạt động có thể là một hành động đơn lẻ hay là gồm nhiều hành động.
Ví dụ, di chuyển hàng tồn kho từ nơi làm việc A đến nơi làm việc B là một hoạt
động mà có thể chỉ yêu cầu một hành động. Tổ chức sản xuất là một hoạt động mà
bao gồm nhiều hành động.
Tiêu thức phân bổ chi phí (cost drive)
Một tiêu thức chi phí là nguyên nhân hoặc có liên quan tới một sự thay đổi chi phí
của một hoạt đông. Vì thế việc đo lường hoặc xác định số lượng của kích tố chi phí
là cơ sở tuyệt hảo cho việc phân bổ chi phí nguồn lực đến các hoạt động và cho việc
phân bổ chi phí của các hoạt động cho các đối tượng chi phí. Một tiêu thức chi phí
có thể là một tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực hoặc là một tiêu thức phân bổ chi
phí hoạt động.
9
Tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực (resource consumption cost drive): là tiêu
thức dùng để đo lường mức độ tiêu tốn các nguồn lực để thực hiện một hoạt động.
Tiêu thức này được sử dụng để phân bổ chi phí một nguồn lực bị tiêu tốn liên quan
đến một hay nhiều hoạt động.
Tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động (activity consumption cost drive): là tiêu
thức đo lường số lượng của các hoạt động được thực hiện cho một đối tượng chi
phí. Nó được sử dụng để phân bổ tổ hợp chi phí hoạt động tới các đối tượng chi phí.
Các ví dụ của những tiêu thức tiêu tốn hoạt động là số lượng giờ máy trong sản xuất
sản phẩm X, hay là số lượng của mẻ trộn sử dụng cho việc sản xuất sản phẩm Y.
1.1.1.4 Thiết kế hệ thống ABC
Các bước phát triển hệ thống ABC được đề cập bằng các bước khác nhau trong các
nghiên cứu trước đây, tuy nhiên mục tiêu cuối cùng cũng để thực hiện phân bổ chi
phí chung hợp lý. Theo Ray H. Garrison, Eric Noreen, Peter (Managerial Acounting
14E) các bước cần thiết để phát triển hệ thống chi phí theo hoạt động gồm 5 bước:
-
Xác định các hoạt động
-
Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động
-
Xác định các tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động
-
Phân bổ chi phí hoạt động cho từng đối tượng chịu chi phí
-
Lập báo cáo quản trị phục vụ cho việc ra quyết định chiến lược.
1.1.1.4.1 Xác định các hoạt động
Bước quan trọng đầu tiên trong việc ứng dụng một hệ thống ABC là xác định
các hoạt động làm cơ sở thiết lập cho hệ thống. Điều này có thể khó khăn, tốn thời
gian và phụ thuộc rất nhiều vào sự phán đoán.Bước này cần thực hiện phân tích thu
thập dữ liệu từ các tài liệu và các phát sinh hiện hành, cũng như thu thập thông tin
bổ sung bằng cách sử dụng câu hỏi, sự quan sát, hay phỏng vấn những nhân vật
quan trọng. Câu hỏi mà các thành viên trong dự án ABC thông thường hỏi các nhân
viên hay người quản lý trong việc thu thập dữ liệu hoạt động bao gồm:
10
Việc gì hay hoạt động gì mà bạn làm?
Bao nhiêu thời gian bạn sử dụng cho hoạt động đó?
Nguồn lực gì được sử dụng để thực hiện các hoạt động đó?
Giá trị mà các hoạt động mang đến cho sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hay
tổ chức?
Thông thường, kết quả của việc phân tích hoạt động này là một danh sách các
hoạt động rất dài.Trên một mặt, số lượng lớn các hoạt động duy trìtheo hệ thống
ABC cho ra kết quả chi phí chính xác hơn. Một mặt khác, một hệ thống phức tạp
kéo theo số lượng lớn các hoạt động thì rất tốn chi phí để thiết kế, ứng dụng, duy trì
và sử dụng. Do đó độ dài danh sách các hoạt động thường được cắt giảm thànhcác
nhóm hoạt động bằng cách kết hợp các hoạt động tương tự nhau. Ví dụ, vài hoạt
động có thể liên quan tới việc xử lý và di chuyển nguyên vật liệu- việc nhận nguyên
vật liệu từ khâu chất hàng đến việc phân loại chúng phù hợp vào trong kho hàng.
Tất cả các hoạt động đó có thể được kết hợp vào một hoạt động đơn lẻ gọi là xử lý
nguyên vật liệu.
Một trong những cách hữu dụng khi người ta nghĩ đến việc xác định các hoạt
động và cách để kết hợp chúng lại với nhau là việc thiết lập chúng trong năm cấp độ
hoạt động (Activity hierarchies): cấp độ đơn vị sản phẩm (Unit-level Activities),
cấp độ lô sản phẩm (Batch-level activites), cấp độ sản phẩm (Product-sustaining
activities), cấp độ khách hàng (Customer-level activities) và cấp độ khu vực toàn
doanh nghiệp (Area or general-operations-level activities). Những cấp độ này được
mô tả như sau:
- Hoạt động cấp độ đơn vị sản phẩm (Unit-level Activities): thể hiện những công
việc được thực hiện cho mỗi đơn vị sản phẩm riêng biệt được sản xuất hoặc tiêu
thụ. Chi phí của cấp độ này bao gồm chi phí lao động trực tiếp, nguyên vật liệu trực
tiếp, điện năng…Ví dụ cho các hoạt động cấp độ đơn vị như là các hoạt động liên
quan xử lý nguyên vật liệu trực tiếp, hoạt động của nhân công trực tiếp, kiểm tra tất
cả đơn vị sản phẩm. Mức độ hoạt động thay đổi tương xứng với số lượng của đối
tượng chi phí.
11
- Hoạt động cấp độ lô sản phẩm (Batch-level activites):được thực hiện cho mỗi lô
hay cho nhóm các sản phẩm, dịch vụ hơn là từng sản phẩm hay dịch vụ riêng biệt.
Ví dụ của các hoạt động cấp độ lô như là chuẩn bị máy móc, đặt ra đơn hàng mua,
lên lịch trình sản xuất, tiến hành kiểm tra theo lô, di chuyển nguyên vật liệu và tiến
hành sản xuất. Một điểm phân biệt quan trọng giữa hoạt động ở cấp độ theo lô và
theo đơn vị sản phẩm là những nguồn lực được yêu cầu để thực hiện một hoạt động
theo lô sản phẩm thì độc lập với số lượng đơn vị trong lô. Hệ thống chi phí truyền
thống thì xem những chi phí phát sinh theo lô sản phẩm là chi phí cố định. Vì vậy
hệ thống ABC cung cấp một kỹ thuật cho việc phân bổ các chi phí phức tạp như
thiết lập máy, xử lý đơn đặt hàng của khách hàng, tới những sản phẩm, dịch vụ
thông qua các hoạt động được thực hiện.
- Hoạt động cấp độ sản phẩm (Product-sustaining activities)là các hoạt động hỗ trợ
cho việc sản xuất một loại sản phẩm hay dịch vụ riêng biệt bất kể đến số lượng đơn
hàng hay lô hàng. Ví dụ của các hoạt động cấp độ sản phẩm bao gồm thiết kế các
sản phẩm, những thay đổi kỹ thuật để thay đổi sản phẩm.
- Hoạt động cấp độ khách hàng (Customer-level activities) là những hoạt động liên
quan đến những khách hàng riêng biệt. Năm 1998, Kaplan và Cooper đã mở rộng ý
tưởng với trường hợp khách hàng là đối tượng chịu chi phí. Ví dụ: Nghiên cứu thị
trường khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật cho những khách hàng riêng biệt
Hoạt động ở cấp độ khu vực hoặc toàn doanh nghiệp (Area or general-operationlevel activities): những hoạt động này không là nguyên nhân của sản phẩm hay dịch
vụ và cũng không truy nguyên cho các đơn vị riêng biệt, các đợt (lô), hay sản phẩm.
Ví dụ cho các hoạt động cấp độ phương tiện bao gồm cung cấp dịch vụ bảo vệ cho
nhà máy, bảo trì máy móc nói chung, quản lý nhà máy, gánh chịu nghĩa vụ thuế nhà
máy và bảo hiểm. Một vài công ty đề cập các hoạt động này là các hoạt động xây
dựng cơ sở hạ tầng bền vững.
Khi thực hiện kết hợp các hoạt động trong hệ thống ABC, các hoạt động nên
được gộp lại với nhau ở những cấp độ phù hợp. Hoạt động ở cấp độ lô sản phẩm
không nên gộp các hoạt động ở cấp độ đơn vị sản phẩm. Tóm lại, chỉ nên gộp
12
những hoạt động trong cùng một cấp độ mà chúng có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau.
1.1.1.4.2 Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động
Đối với những chi phí tập hợp trực tiếp được cho hoạt động nào thì tập hợp cho
hoạt động đó, còn những chi phí nào phát sinh chung cho các hoạt động thì sẽ tiến
hành phân bổ bằng tiêu thức phù hợp cho các hoạt động liên quan.
ABC sử dụng tiêu thức chi phí tiêu tốn nguồn lực để phân bổ chi phí nguồn lực
đến các hoạt động. Một tiêu thức chi phí tiêu tốn nguồn lực dựa trên mối quan hệ
nguyên nhân-kết quả giữa các hoạt động và nguồn lực.
Có một vấn đề trở ngại là hầu hết hệ thống sổ sách kế toán tại các doanh nghiệp
cung cấp thông tin theo yếu tố ví dụ như chi phí lương, chi phí khấu hao, chi phí
nguyên vật liệu, chi phí sản xuất chung…chứ không cung cấp thông tin chi phí theo
hoạt động. Vì thế, để thực hiện được ABC, cần phải xây dựng một hệ thống sổ sách
báo cáo riêng để theo dõi chi phí theo từng hoạt động được xác định.
Chi phí của các nguồn lực có thể được phân bổ cho các hoạt động bằng cách
truy nguyên trực tiếp hay ước tính. Truy nguyên trực tiếp yêu cầu việc đo lường
thực tế sử dụng nguồn lực của các hoạt động. Ví dụ, năng lượng sử dụng để vận
hành máy móc có thể được truy nguyên trực tiếp tới hoạt động của máy đó bằng
cách đọc thông số gắn với máy móc khi vận hành. Khi việc truy nguyên trực tiếp
không thể được, những nhà quản trị bộ phận và người giám sát cần ước tính số
lượng phần trăm thời gian mà các nguồn lực sử dụng cho từng hoạt động riêng biệt.
1.1.1.4.3 Xác định hệ số hoạt động
Hệ số hoạt động được tính bằng cách phân chia tổng chi phí của mỗi hoạt động
cho tổng các hoạt động của nó.
Những hệ số hoạt động cho thấy trung bình một đơn vị hoạt động tiêu tốn chi
phí nguồn lực hết bao nhiêu.Trong bước này, doanh nghiệp cần phải xác định được
mối quan hệ về chi phí giữa các hoạt động và sản phẩm, dịch vụ đầu ra. Việc lựa
chọn tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động phải chỉ ra được mối quan hệ giữa các
13
hoạt động và đối tượng chịu chi phí, phải được đo lường, tính toán dễ dàng, đảm
bảo tính đồng nhất cho sản phẩm, dịch vụ đầu ra và quan trọng là cân nhắc đến lợi
ích và chi phí của việc đo lường tính toán đó.
1.1.1.4.4 Phân bổ chi phí nguồn lực cho từng đối tượng chi phí
Ở bước này, tiến hành phân bổ chi phí hoạt động cho từng đối tượng chi phí
trên các tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động đã xác định ở bước trên. Các đối tượng
chi phí như sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, dự án.
1.1.1.4.5 Lập báo cáo quản trị để phục vụ cho việc ra quyết định chiến lược
Hầu hết các báo cáo được chuẩn bị với dữ liệu từ hệ thộng ABC là các báo cáo
lợi nhuận theo sản phẩm và lợi nhuận theo khách hàng. Các báo cáo này giúp các
công ty phân phối nguồn lực của họ đến những cơ hội tăng trưởng lợi nhuận hơn
những cơ hội khác.
Các công ty nhận ra rằng lợi nhuận từ một loại sản phẩm, dịch vụ là một phép
tính lấy doanh thu sản phẩm trừ cho chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Việc phân
bổ chi phí sử dụng ABC chỉ dùng cho chi phí gián tiếp. Vì thế, để đo lường được lợi
nhuận của một sản phẩm, cần phải đưa doanh thu và chi phí trực tiếp vào để tính
toán. Dưới đây là một mẫu báo cáo lợi nhuận theo loại sản phẩm (hình 1.2) có thể
được đưa ra để công ty nhận diện sản phẩm nào có lợi nhuận, sản phẩm nào chi phí
cao và những yêu cầu quản trị chi phí khác. Lưu ý, đối với các khoản chi phí không
thể phân bổ cho sản phẩm thì không đưa vào để tính toán lợi nhuận cho từng sản
phẩm, dịch vụ.
14
Hình 1.2 - Mẫu báo cáo lãi lỗ theo loại sản phẩm (Nguồn: Ray H.Garrison; Eric
W.Noreen; Peter C. Brewer, 2012. Managerial Accounting)
Một báo cáo nữa mà các công ty hiện nay cũng khá quan tâm, đó là báo lợi
nhuận theo khách hàng (hình 1.3). Báo cáo này có thể được lập cho một khách hàng
riêng rẽ hay chung để có thể so sánh các khách hàng với nhau.
Hình 1.3 - Mẫu báo cáo lãi lỗ theo đối tượng khách hàng ( Nguồn Ray H.Garrison;
Eric W.Noreen; Peter C. Brewer, 2012. Managerial Accounting)
1.1.2 Vai trò của ABC
1.1.2.1 Vai trò của ABC trong ngành công nghiệp sản xuất
15
Hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (Activities Based Costing - ABC) là một
phương pháp tính chi phí mới được thiết kế nhằm khắc phục các nhược điểm của hệ
thống chi phí truyền thống. Robin Cooper, Robert Kaplan và H. Thomas Johndon là
những người đầu tiên đưa ra phương pháp ABC, đây là một phương pháp tính chi
phí được sử dụng để tính thẳng chi phí chung vào các đối tượng tính chi phí
(Cooper, 1988a; 1988b; 1990; Cooper và Kaplan,1988; Johnson, 1990).
Trên thực tế, giữa những năm thập niên 80, các công ty nảy sinh một nhu cầu
lớn về phương pháp tính chi phí mới. Cũng vì xuất phát từ thực tế, vào thời điểm
mà môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, cùng với tốc độ phát
triển ngày càng nhanh của kỹ thuật sản xuất, nhiều công ty nhận thấy phương pháp
tính toán chi phí truyền thống đã không còn chính xác. Tốc độ phát triển như vũ bão
của ngành công nghệ thông tin cũng làm cho công cụ ABC càng mang tầm quan
trọng hơn. Cụ thể là bản chất của môi trường sản xuất đã chuyển giao từ việc sử
dụng nhiều chi phí gắn liền với sản phẩm như nguyên vật liệu trực tiếp hay nhân
công trực tiếp sang sử dụng nhiều chi phí nguồn lực chung như các dây chuyền
công nghệ, phương pháp quản lý. Cooper và Kaplan (1988) mô tả cách mà kế toán
chi phí truyền thống có thể bóp méo giá thành sản phẩm khi có sự thay đổi này, kết
quả dẫn theo là các chiến lược được vạch ra không chính xác và không mang lại lợi
nhuận. Việc phân công chi phí nhân công trực tiếp hay chi phí nguyên vật liệu trực
tiếp cho sản phẩm được thưc hiện tốt với hệ thống chi phí truyền thống, nhưng với
việc phân bổ chi phí chung cho các sản phẩm riêng biệt thì thật tệ (Cooperand
Kaplan, 1988; O’Guin, 1991; Shim and Siegel, 1992).
Suốt cả những năm 1990, ABC được xác định như là một cách tiếp cận thông tin
chi phí chính xác nhất trong tổ chức sản xuất hiện đại (Cooper, 1990; Cooper and
Kaplan,1991; Cooper, 1991a; Gunasekaran, Marri, and Yusuf, 1999). Cooper
(1990) phát biểu rằng tất cả các nhà quản lý nhận thấy mức độ cạnh tranh là một
trong những nguyên nhân chính mà công ty của họ phải làm theo hệ thống ABC.
Gunasekaran, Marri và Yusuf (1999) đưa ra ý kiến rằng các công ty sản xuất ngày
nay, trong sự đối mặt với cạnh tranh toàn cầu, không có lựa chọn nào ngoài việc
16
ứng dụng hệ thống chi phí như ABC để tính toán chi phí sản phẩm chính xác. Ngày
nay, việc thực hiện ABC trở nên khả thi và dễ thực hiện với sự phát triển công nghệ
làm cho quy trình thu thập dữ liệu và tính toán chi phí sản phẩm trở nên dễ dàng và
kinh tế hơn.
Lin, Collins và Su (2001) đồng tình với các nghiên cứu trước đó (Cooper, 1989;
Cooper and Kaplan, 1991; Cooper 1991a; Kaplan and Cooper, 1992) rằng chi phí
chung không thể phân bổ. Đúng hơn là, chúng trở thành biến phí của các sản phẩm
riêng biệt bằng cách theo dõi tiêu tốn nguồn lực cho đến tiêu tốn các hoạt động của
các đối tượng chi phí hiện tại (sản phẩm và quy trình).
Garrison và Noreen (1997) cho rằng cách tiếp cận thông thường của việc phân
bổ chi phí chung dựa trên nhân công trực tiếp hay số giờ máy dẫn đến thông tin chi
phí không chính xác trong môi trường sản xuất hiện nay. Họ nhận định rằng, đó như
là một cách tiếp cập đơn giản, nó không xem xét các nhân tố khác tác động đến chi
phí chung. Cooper (1989) nói rằng nếu sản phẩm trong dây chuyền là nhiều loại
khác nhau, một hệ thống chi phí ABC sẽ cung cấp chi phí sản phẩm chính xác hơn.
Ví dụ, nếu một công ty sản xuất các sản phẩm phức tạp, sản phẩm phức tạp hơn có
thể đắt hơn vì chúng yêu cầu nhiều thời gian thiết lập và nhiều thời gian kiểm tra
hơn. Nếu công ty sản xuất những sản phẩm ít phức tạp hơn và số lượng sản phẩm
đơn giản nhiều, chi phí trung bình quy trình trên một sản phẩm thấp hơn. Tuy nhiên,
sự phân phối truyền thống của chi phí chung đã ấn định giá trị giống nhau của chi
phí chung cho tất cả sản phẩm mà không biểu lộ sự thật. Garrison và Noreen (1997)
cho rằng, khi một công ty sử dụng ABC, chi phí chung thường di chuyển từ các sản
phẩm số lượng lớn sang sản phẩm có số lượng thấp, kết quả là chi phí đơn vị sản
phẩm cao hơn cho các sản phẩm có số lượng thấp. ABC ấn định chi phí đúng hơn
cho các sản phẩm riêng biệt bởi vì nó trình bày các chi phí đặc biệt cho các sản
phẩm phức tạp, tăng độ chính xác hơn chi phí sản phẩm.
Các mục tiêu dưới đây có khả năng đạt được nếu hệ thống ABC được thực hiện
thành công trong ngành công nghiệp sản xuất
17
Cung cấp thông tin về các hoạt động gia tăng giá trị và tăng cường loại trừ
các hoạt động phí phạm nguồn lực;
Cung cấp thông tin chi phí cho cá nhân thiết kế sản phẩm mà từ đó đề xướng
các thiết kế sản phẩm chi phí thấp mà đảm bảo yêu cầu chất lượng;
Cung cấp các thông tin cho kênh thị trường mục tiêu;
Cung cấp chi phí sản phẩm chính xác và hỗ trợ các chiến lược giá cung cấp
thông tin về lợi nhuận sản phẩm liên quan; và
Các quyết định bán hay mua phương tiện sản xuất
Việc ứng dụng ABC vào các công ty sản xuất sẽ làm tăng sự chính xác trong quá
trình phân bổ chi phí chung trong môi trường mà sự phát triển công nghệ làm tăng
chi phí chung và giảm số giờ nhân công. Bên cạnh đó, các phương pháp phân phối
chi phí chung truyền thống trên cơ sở giờ nhân công trực tiếp làm ra thông tin chi
phí bị bóp méo. Hơn nữa, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi có sự hiểu biết của chi phí sản
phẩm rõ ràng. Và ABC với những lợi ích đã liệt kê ở trên sẽ gia tăng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò ABC trong ngành công nghiệp dịch vụ
Cũng như những lợi ích mà ABC có thể đem lại cho ngành công nghiệp sản
xuất thì ở các nghiên cứu trước đây (Cooper and Kaplan 1992; Snyder and
Davenport, 1995; Berts and Kock, 1995; Hussain and Gunasekaran, 2001) đã nhận
định rằng các công ty dịch vụ có thể có lợi ích từ việc sử dụng ABC. Công nghệ
hiện đại ngày nay và môi trường kinh doanh đã thách thức sự không chính xác của
hệ thống chi phí truyền thống trong ngành dịch vụ (Johnson and Kaplan, 1987;
Hussain and Gunasekaran, 2001).Trong suốt những năm 1980 và 1990, sự thay đổi
mạnh mẽ diễn ra trong ngành dịch vụ, với những đối thủ cạnh tranh mới nổi lên như
một kết quả của sự bãi bỏ điều tiết từ chính quyền (Hussain và Kock,1994; Hassain
và Gunasekaran, 2001). Tính tự do gia tăng trong việc thiết lập giá cả cho phép các
công ty dịch vụ nào quản lý tốt sẽ có lợi nhuận hơn (Hussain và Kock,1994;
Hussain và Gunasekaran, 2001). Trong suốt những năm 2001, ngành dịch vụ suy
sụp bởi vì cuộc suy thoái trên thế giới. Tương tự như các công ty sản xuất, các công
