Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động tại trung tâm văn hóa tỉnh đắk lắk đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

ĐỖ THỊ TRƯỜNG AN

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM VĂN HÓA TỈNH ĐẮK LẮK
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

ĐỖ THỊ TRƯỜNG AN

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM VĂN HÓA TỈNH ĐẮK LẮK
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công
chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm
2020” là kết quả nghiên cứu của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Trần
Kim Dung. Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên
quan được đăng trên các báo cáo, các trang web được liệt kê chú thích theo danh mục
tài liệu tham khảo luận văn.
Đắk Lắk, ngày 25 tháng 10 năm 2015
Tác giả luận văn

Đỗ Thị Trường An


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................ 3
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 3
5. Ý nghĩa của nghiên cứu ....................................................................................... 4
6. Cấu trúc nghiên cứu ............................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI TỔ CHỨC ...................................................................................... 6
1.1 Khái niệm động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức........................................... 6
1.2 Các lý thuyết liên quan đến nhu cầu ......................................................................... 8
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ................................................................. 9
1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Hezberg (1959) ........................................................... 10
1.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961) ......................................... 11
1.3 Các lý thuyết nhận thức ........................................................................................... 12
1.3.1 Thuyết công bằng của Adam (1963) .............................................................. 12
1.3.2 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) .............................................................. 13
1.4 Các lý thuyết củng cố ............................................................................................. 14
1.4.1 Thuyết củng cố của Barton và Martin (1998) ................................................ 14
1.5 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc ...................................................... 15
1.5.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ................................. 16
1.5.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) ............. 17


1.6 Một số kinh nghiêm trong việc tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức và
người lao động đã áp dụng tại các đơn vị Nhà nước ............................................... 20
1.7 Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào Trung tâm
Văn hóa tỉnh Đắk Lắk .............................................................................................. 21
1.7.1 Đặc thù công việc của công chức, viên chức và người lao động Trung tâm
Văn hóa tỉnh Đắk Lắk .............................................................................................. 21
1.7.2 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên
chức và người lao động Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ..................................... 23
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VĂN
HÓA TỈNH ĐẮK LẮK ............................................................................................... 26
2.1 Giới thiệu về Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ...................................................... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 26
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 28
2.1.3 Cơ cấu trình độ nhân sự tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ...................... 30
2.2 Thực trạng làm việc của công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm
Văn hóa tỉnh Đắk Lắk .............................................................................................. 32
2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức,
viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ........................ 32
2.2.2 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công
chức, viên chức và người lao động tại TTVH tỉnh Đắk Lắk ................................... 37
2.3 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức và
người lao động tại TTVH tỉnh Đắk Lắk và các nguyên nhân chủ yếu .................... 55
Tóm tắt chương 2 .......................................................................................................... 56


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VĂN
HÓA TỈNH ĐẮK LẮK ............................................................................................... 58
3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ........................................................................................... 58
3.1.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến
năm 2020 ................................................................................................................. 58
3.1.2 Một số quan điểm của Ban lãnh đạo và nhân viên TTVH............................. 60
3.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động
tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ....................................................................... 62
3.2.1 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Chính sách khen thưởng, công nhận” ............................... 62
3.2.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao

động thông qua yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” ............................................. 64
3.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Thu nhập – Phúc lợi” ........................................................ 67
3.2.4 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Lãnh đạo” .......................................................................... 70
3.2.5 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Tính chất công việc” ......................................................... 72
3.2.6 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Đồng nghiệp” .................................................................... 74
3.2.7 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Điều kiện làm việc phù hợp” ............................................ 75
3.2.8 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Thương hiệu, Văn hóa tổ chức” ........................................ 77
3.3 Kết luận.................................................................................................................... 79
Hạn chế của đề tài ......................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CCVC

Công chức, viên chức

CCVC&NLĐ

Công chức, viên chức và người lao động

CLB

Câu lạc bộ

HCTH

Hành chính tổng hợp

NTMR

Nghệ thuật múa rối

NTQC

Nghệ thuật quần chúng

PCCV

Phụ cấp chức vụ

PCVK

Phụ cấp vượt khung

SLNV

Số lượng nhân viên

TNCSHCM

Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh

TNTT

Thu nhập tăng thêm

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TTCĐTL

Tuyên truyền cổ động triển lãm

TTLĐ

Tuyên truyền lưu động

TTVH

Trung tâm Văn hóa

UBND

Ủy ban nhân dân

VHCS

Văn hóa cơ sở

VHTT&DL

Văn hóa Thể thao và Du lịch


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: 08 yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức, viên chức và người
lao động tại TTVH tỉnh Đắk Lắk .................................................................................. 24
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk từ năm 2011
đến năm 2015 ................................................................................................................ 31
Bảng 2.2: Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ......... 36
Bảng 2.3: Thứ tự ưu tiên các vấn đề cần giải quyết ...................................................... 37
Bảng 2.4: Tình hình khen thưởng qua các năm ............................................................ 37
Bảng 2.5: Số lượng công chức, viên chức và người lao động tham gia khóa đào tạo dài
hạn qua các năm ............................................................................................................ 41
Bảng 2.6: Số lượng công chức, viên chức và người lao động tham gia khóa đào tạo về
chính trị qua các năm .................................................................................................... 42
Bảng 2.7: Số lượng sáng kiến kinh nghiệm, tác phẩm nghệ thuật qua hàng năm ........ 49
Bảng 2.8: Số lượng đơn vị đối tác giao dịch với TTVH qua hàng năm ....................... 54
Bảng 2.9: Nguyên nhân các yếu tố động lực làm việc chưa hiệu quả .......................... 56

Bảng 3.1: Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................................ 61
Bảng 3.2: Mức khen thưởng cho từng giải thưởng ....................................................... 63


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................................ 10
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Hezberd (1959) ....................................................... 11
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ......................................... 28
Hình 2.2: Tăng trưởng nhân sự tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ......................... 31
Hình 2.3: Khảo sát giới tính ......................................................................................... 33
Hình 2.4: Khảo sát độ tuổi ........................................................................................... 33
Hình 2.5: Khảo sát trình độ học vấn ............................................................................ 33
Hình 2.6: Khảo sát thời gian công tác .......................................................................... 33
Hình 2.7: Khảo sát mức thu nhập hàng tháng .............................................................. 34
Hình 2.8: Mức tiền thưởng từ nguồn thu qua hàng năm .............................................. 39


DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Phân biệt cán bộ, công chức viên chức
PHỤ LỤC 2: Dàn bài và kết quả thảo luận nhóm
PHỤ LỤC 3: Bảng khảo sát câu hỏi nghiên cứu
PHỤ LỤC 4: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên
PHỤ LỤC 5: Dàn bài và kết quả phỏng vấn sâu
PHỤ LỤC 6: Cách xây dựng ma trận đánh giá
PHỤ LỤC 7: Cách trích lập các quỹ trong đơn vị hành chính sự nghiệp
PHỤ LỤC 8: Bản đánh giá thực hiện công việc theo năm
PHỤ LỤC 9: Bảng mô tả công việc
PHỤ LỤC 10: Kết quả thống kê mô tả bằng SPSS

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam hiện nay, giữa người lao động trong khu vực tư nhân
với người lao động trong khu vực công còn rất nhiều khác biệt, đặc biệt là động lực
làm việc. Nếu như ở khu vực tư nhân viên lấy nguồn thu nhập, phúc lợi, giữ được
công việc lâu dài...để làm động lực cho mình trong quá trình hoàn thành công việc
thì ở khu vực công động lực làm việc của người lao động dường như thấp hơn, ở
nhóm cán bộ, công chức, viên chức này thường phát sinh tâm lý ỷ lại, tính trì trệ,
quan liêu khi làm việc. Nguyên nhân một phần vì thu nhập của người lao động ờ
khu vực công khá thấp (do mức độ lương, thưởng, bổ nhiệm trong khu vực công
phải tuân theo các quy định, chính sách của Nhà nước), phần khác cũng vì môi
trường làm việc tại cơ quan chưa phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực làm việc
phát triển.
Vì vậy, những năm gần đây hiện tượng “chảy máu chất xám” xảy ra phổ biến
hơn, theo Tuyết Mai (2013) từ báo cáo tình hình thanh niên năm 2012 do Viện
Nghiên cứu thanh niên công bố cho thấy đối với thanh niên công chức trên 80%
trong số họ cho rằng chế độ tiền lương, đãi ngộ vật chất còn thấp và khoảng ½ cho
rằng môi trường làm việc không phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực phát triển
khiến thanh niên lo lắng và chuyển từ cơ quan nhà nước sang khu vực tư nhân...
Đây là vấn đề nhức nhối cho các nhà lãnh đạo tại khu vực công, họ phải đối mặt với
thách thức phải tìm kiếm được động lực thúc đẩy để nhân viên làm việc hiệu quả,
năng suất cao hơn từ đó tăng sự gắn bó giữa nhân viên và đơn vị.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực trong
khi mức sống và trình độ người lao động ngày càng được nâng cao, đặc biệt trong
khu vực công thì mức thu nhập của công viên chức khá thấp so với mức sống. Do
đó việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ngày càng được chú trọng trong công
tác quản trị nguồn nhân lực. Theo nghiên cứu của Farhaan (2009) thì khi nhân viên

có động lực họ sẽ làm việc đạt hiệu quả 80%-90%, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp
hơn. Còn theo Moorhead và Griffin (1998) cho rằng hiệu quả làm việc của nhân


2

viên phụ thuộc vào năng lực làm việc và động lực làm việc. Tuy nhiên năng lực làm
việc phải trải qua một thời gian dài trau dồi học hỏi, còn động lực làm việc có thể
tác động ngay được và tạo ra hiệu quả thấy được. Thực tế cho thấy, khi có động lực
thì người lao động sẽ làm việc hăng say, sáng tạo, tìm tòi và hoàn thành công việc
một cách tốt nhất đối với họ. Như vậy, để xây dựng và phát triển, nhanh chóng đạt
được mục tiêu của tổ chức thì nhà lãnh đạo nên biết cách tạo động lực làm việc cho
nhân viên của mình.
Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị sự nghiệp có thu, có nhiệm vụ tuyên
truyền, giáo dục tư tưởng, trí tuệ, đạo đức, nhân cách và nếp sống văn hóa - văn
minh đô thị cho các tầng lớp nhân dân, đặc biệt đối với công chức, viên chức và
người lao động. Phát triển du lịch trong mối quan hệ hữu cơ với các ngành kinh tế kỹ thuật của thành phố, tỉnh thành, đồng thời, bảo đảm yêu cầu giữ gìn an ninh
chính trị, trật tự an toàn xã hội và môi trường. Vì thế vai trò của người công chức,
viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk rất quan trọng,
đóng vai trò quyết định sự sống còn cho đơn vị.
Tuy nhiên, thực tế tại đơn vị thấy rằng nhân viên thường chỉ làm việc trong giới
hạn khối lượng công việc hoặc chỉ tiêu được giao mà chưa gắn liền với việc tối đa
hóa hiệu quả, theo Báo cáo Hiệu quả làm việc của CCVC&NLĐ tại đơn vị lên Sở
VHTT&DL năm 2014 cho thấy năng suất lao động chỉ đạt khoảng từ 60% đến
70%; Thời gian hoàn thành công việc thì luôn trì trệ, cách làm việc thì quan liêu,
không sáng tạo, rập khuôn, kém hiệu quả; Đặc biệt là tình trạng “ăn cắp” thời gian
hành chính của nhà nước diễn ra thường xuyên, giờ hành chính từ 8 giờ mỗi ngày
chỉ còn từ 5 đến 6 giờ một ngày, việc nhân viên đi muộn về sớm, nghỉ làm giữa giờ
không phải là khó gặp. Ngoài ra những nhân lực trẻ, có tài năng đã dần chuyển việc
qua khu vực tư nhân, có mức lương cao hơn, và môi trường năng động hơn. Lượng

nhân lực trẻ trong năm 2011 chiếm 30% tổng lượng lao động trong đơn vị, thì đến
năm 2015 chỉ còn lại 18% (Theo Báo cáo Tổng kết cuối năm 2014). Những cán bộ,
viên chức còn lại chủ yếu là những người sắp về hưu, hoặc đa phần là phụ nữ mong
muốn công việc ít áp lực và ít sáng tạo.


3

Xuất phát từ những vấn đề trên, và với mong muốn giúp cho ban lãnh đạo
TTVH tỉnh Đắk Lắk trong công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nhằm
phát huy tối đa năng lực của nhân viên, phát triển tổ chức ngày càng lớn mạnh. Tác
giả đã quyết định thực hiện đề tài: “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho
công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk
đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Tìm giải pháp thúc đẩy động lực làm việc

của CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020
-

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
+ Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, xác

định nguyên nhân động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh
Đắk Lắk còn chưa cao.
+ Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của
CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại Trung tâm

Văn hóa tỉnh Đắk Lắk.
-

Phạm vị nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Văn hóa tỉnh

Đắk Lắk. Đối tượng khảo sát là CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk.
4. Phương pháp nghiên cứu
-

Dựa trên nguồn dữ liệu:
+ Sử dụng dữ liệu thứ cấp: thu thập các nghiên cứu của các cơ quan, tổ chức,

báo mạng và đặc biệt là nguồn dữ liệu nội bộ của TTVH tỉnh Đắk Lắk
+ Sử dụng dữ liệu sơ cấp: xây dựng thiết kế bảng câu hỏi để thu thập những
đánh giá của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk về động lực làm việc của họ.


4

-

Phương pháp nghiên cứu:
+

Phương pháp định tính: dựa trên phương pháp thảo luận nhóm và

phỏng vấn sâu để tìm hiểu thực trạng động lực làm việc để từ đó làm cơ sở đưa ra
giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk
+

Phương pháp định lượng: sử dụng thống kê mô tả để tìm hiểu thực

trạng động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu
Xác định các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của CCVC&NLĐ trong
đơn vị. Thông qua nghiên cứu này:
-

Giúp nhà lãnh đạo đơn vị Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk nắm rõ thực

trạng về động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp thúc đẩy động lực
làm việc của nhân viên.
-

Các nhà quản trị có thể tham khảo để đánh giá thực trạng động lực làm việc,

và đưa ra giải pháp mới phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên
không những tại các đơn vị nhà nước mà còn các doanh nghiệp tư nhân khác.
6. Cấu trúc nghiên cứu
Nghiên cứu gồm các phần và chương sau:
-

Phần mở đầu

-

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức

Trong chương này, đề tài tìm hiểu về khái niệm động lực làm việc của nhân
viên. Các lý thuyết về động lực làm việc. Đề xuất mô hình và lập bảng câu hỏi khảo
sát về động lực làm việc của nhân viên.
-

Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của công chức, viên chức

và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk
Trong chương 2, đề tài đánh giá thực trạng động lực làm việc của CCVC&NLĐ
tại TTVH. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến động lực làm việc của CCVC&NLĐ
chưa cao.
-

Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức

và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk


5

Ở chương 3, đề tài đề xuất giải pháp trên cơ sở mục tiêu, phương hướng của đơn
vị và nguyên nhân gặp phải.
-

Kết luận

-

Tài liệu tham khảo

-

Phụ lục


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔ CHỨC
Chương 1 trình bày tổng quan về khái niệm, các lý thuyết về động lực làm việc
của nhân viên, các nghiện cứu khoa học về động lực làm việc của nhân viên. Trên
cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán
bộ, công chức, viên chức của Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk.
1.1

Khái niệm động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức

Theo Robbins (1998) định nghĩa rằng động lực làm việc hoặc động viên khuyến
khích trong công việc (work motivation) là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của
nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được
thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Còn theo Hezbeg (1959) cho rằng “Động
lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt tới mục tiêu của tổ chức”. Ngoài ra, theo Gail Carr (2005)
mô tả động lực làm việc hay sự thúc đẩy trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên
trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một
cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu. Hay nói
cách khác, động lực là lý do mà nhân viên duy trì làm việc đóng góp tích cực cho
môi trường làm việc của mình. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm

đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện
khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động lực thúc đẩy hàm ý xu thế
hướng tới một kết quả mong muốn, còn sự thỏa mãn là kết quả được thực hiện một
(Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Động lực làm việc là một trạng thái phức tạp bên trong mà chúng ta không thể
quan sát một cách trực tiếp nhưng nó tác động lên hành vi. Theo Yalokwu (2006)
động lực liên quan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên trong thường được mô tả như
những khao khát, nỗ lực và mong ước, những điều này khiến chúng ta phải hành
động theo một cách nào đó. Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy
toàn bộ chúng ta. Tuy nhiên, Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là
sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là bao gồm cả hai sức


7

mạnh để đưa đến những hành động kiên trì tới khi đạt được mục tiêu đề ra. Ta có
thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản:
- Động lực nội tại (intrinsic motivation) chính là các nhu cầu hoàn thành, thành
công và hài lòng trong công việc cá nhân. Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm
việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc, cá nhân đó làm
việc tốt không vì mục tiêu để có được phần thưởng của doanh nghiệp mà vì phần
thưởng cho chính mình;
- Động lực bên ngoài (extrinsic movitation) được thúc đẩy bởi tất cả những yếu
tố bên ngoài như phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn
thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng, thăng tiến và
đạo tạo...nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân.
Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc
lập được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên. Rensis Likert cho rằng việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên là cốt lõi của quản trị. Phương pháp tạo động
lực làm việc là một công cụ quản trị hữu hiệu trong việc truyền cảm hứng đến người

lao động. Một nhiệm vụ chính của mỗi nhà quản trị là tạo động lực cho cấp dưới
của mình hay là tạo ra sự quyết tâm làm việc cho họ.
Các nhà quản trị trong công ty có thể thăm dò lý do vì sao họ phải chú trọng đến
việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngoài ra có thể phỏng vấn, thảo
luận nhóm hay khảo sát để thấy được thực trạng động lực làm việc của nhân viên
đang ở mức như thế nào. Từ đó, thông qua việc tạo động lực làm việc, các nhà quản
trị có thể tận dụng năng lực lớn của nhân viên để gia tăng mức cống hiến của mỗi
người lao động.
Theo Woolfolk (2001), mục tiêu là kết quả hay sự đạt được mà mỗi cá nhân nỗ
lực để có nó. Có bốn loại mục tiêu khác nhau ảnh hưởng đến các cấp độ tạo động
lực làm việc cho nhân viên để thỏa mãn mong muốn của họ, từ đó họ sẽ cống hiến
sức lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Một là mục tiêu học hỏi sẽ thúc đẩy nhân viên hiểu rõ công việc và thực hiện
công việc tốt hơn.


8

- Hai là mục tiêu thể hiện thúc đẩy nhân viên làm việc để được người khác nhìn
nhận là mình có năng lực.
- Ba là mục tiêu né tránh công việc liên quan đến những cá nhân không muốn
làm việc nhưng lại thích thể hiện và được công nhận.
- Bốn là mục tiêu cộng đồng, nó thúc đẩy nhân viên làm thế nào để được chấp
nhận và được yêu thích bởi những người khác gồm cả cá nhân khác và đoàn thể. \
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc của nhân viên, tuy
nhiên có thể rút ra được rằng động lực là nguồn tạo ra sự mong muốn khao khát của
cá nhân để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Tổ chức cần phải tìm ra các yếu
tố tạo động lực, kích thích nhân viên để khuyến khích họ thực hiện công việc tốt
nhất, giúp tổ chức duy trì và đạt được mục tiêu dài hạn. Động lực làm việc được
hiểu như một nội lực của từng bản thân nhân viên thúc đẩy họ hoàn thành mục tiêu

cá nhân, tổ chức.
Những nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên thường chú
trọng đến thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Các lý thuyết nhu cầu trước
đây đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của cá
nhân để thỏa mãn về các nhu cầu tâm sinh lý của họ. Do đó, trong bài nghiên cứu
của mình, tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về
việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân
Barton và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:

1.2

-

Thuyết nhu cầu (Need Theories)

-

Thuyết nhận thức (Cognitive Theories)

-

Thuyết củng cố (Reinforcement Theories)

Các lý thuyết liên quan đến nhu cầu (Needs Theories)

Lý thuyết động lực liên quan đến nhu cầu được dựa trên sự hiểu biết rằng động
lực xuất phát từ mong muốn của một cá nhân để hoàn thành hoặc đạt được mục tiêu
đề ra. Động lực có thể được định nghĩa là mong muốn, quyết tâm và nỗ lực, nắm
bắt cơ hội để đạt được mục tiêu.

9

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển một trong những lý thuyết đầu tiên
của động lực con người, được gọi là hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow. Thuyết nhu
cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các
nhu cầu tự nhiên của con người. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn
từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp
đến cao. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: Ăn,
uống, ngủ, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống.
Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu cuộc sống được đảm bảo an toàn, an ninh,
không có mối nguy hiểm hay đe dọa...
Nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, tình bạn, hoạt động xã hội...
Nhu cầu tôn trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị...
Nhu cầu hoàn thiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước, hoàn thiện bản thân...
Tập hợp năm nhu cầu nêu trên được chia thành hai loại: nhu cầu cơ bản cần
thiết cho sự tồn tại của con người, và nhu cầu bậc cao liên quan đến các hoạt động
xã hội, nhu cầu được tự trọng và khẳng định mình.
Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được hiển thị trong một mẫu kim tự tháp,
nhu cầu cơ bản phía dưới và nhu cầu cao hơn ở phía trên. Mô hình thể hiện tầm
quan trọng của từng loại nhu cầu của con người, trong đó quan trọng nhất và rộng
nhất là nhu cầu sinh lý cơ bản. Con người thường hoạt động theo nhu cầu của bản
thân, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ thỏa mãn và khuyến khích họ hành động.
Nói cách khác, việc thỏa mãn nhu cầu là mục đích hành động của con người. Theo
cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu sẽ thay đổi hành vi con người. Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó chúng ta phải

hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các
nhu cầu ở cấp độ đó hoặc thấp hơn


10

Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Organnization Behaviour, 2007)
1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Hezberg (1959)
Fredrick Hezberg đã đưa ra thuyết hai yếu tố dựa trên nghiên cứu của Mayo và
Coch & French. Lý thuyết hai yếu tố cho rằng có một số yếu tố trong môi trường
làm việc tạo nên sự hài lòng công việc, trong khi một số khác gây ra sự bất mãn.
Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên,
Hezberg cho rằng vẫn còn tồn tại một khoảng trung tính giữa sự hài lòng và sự bất
mãn, nghĩa là người lao động cảm thấy không hài lòng chứ chưa hẳn là bất mãn hay
không bất mãn chứ không được hài lòng thật sự.
Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách
nhiệm và cơ hội phát triển được xem như yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều
kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên và mối quan hệ giữa các
cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định là những yếu tố bên ngoài. Đối với
các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực cho
người lao động làm việc tích cực hơn, nhưng nếu giải quyết không tốt tạo ra tình
trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn là bất mãn. Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải
quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố
mang tính duy trì không hiện diện trong môi trường làm việc. Như vậy, nhóm yếu
tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là môi trường làm việc.


11

Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng ở nội dung công việc, nguyên
nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Nhân viên bất
mãn và không
có động lực

Nhân tố
Duy trì

Nhân viên
không còn bất
mãn nhưng
không có động
lực

Nhân tố
Thúc
đẩy

Nhân viên
không còn bất
mãn và có động
lực

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Hezberg (1959)
1.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961)
David McClelland (1961) xác định có ba loại nhu cầu động lực, ông dựa trên mô
hình để mô tả tính cách của một người có liên quan đến việc thúc đẩy và khuyến
khích những người khác tùy thuộc vào các mức độ của nhu cầu cá nhân. Ba loại nhu

cầu động lực bao gồm: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
-

Nhu cầu thành tựu: Những người có nhu cầu thành tựu cao bị cuốn hút vào

những tình huống giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức và thông tin phản hồi
hiệu quả mong muốn (Stuart – Kotze, 2009). Họ muốn cảm thấy rằng thành công
hay thất bại là do kết quả những hành động của họ. Họ luôn tìm cách để nổi trội, và
họ cần thông tin phản hồi thường xuyên để theo dõi sự tiến bộ trong thành tích.
Những người có nhu cầu thành tựu sẽ luôn hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết
quả cụ thể hơn.
-

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến môi

trường làm việc của người khác. Nhu cầu quyền lực của một người có thể là quyền
lực cá nhân hay quyền lực xã hội. Những người mong muốn quyền lực cá nhân
thích chỉ đạo người khác, nhu cầu quyền lực này được coi là không mong muốn.
Những người mong muốn quyền lực xã hội thì tập hợp nỗ lực của người khác để
tiếp tục các mục tiêu của tổ chức. Các nhà quản lý có nhu cầu lớn về quyền lực xã
hội làm việc có xu hướng hiệu quả hơn những người có nhu cầu cao đối với quyền
lực cá nhân. Các nhà nghiên cứu cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu


12

cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên
minh.
-

Nhu cầu liên minh: Là giống như nhu cầu xã hội của Maslow, được chấp

nhận, tình yêu, bạn bè…. Những người có nhu cầu về những mối quan hệ liên kết
có giá trị, ngưỡng mộ việc thuộc về các nhóm, tổ chức, và rất nhạy cảm đối với nhu
cầu của người khác (Stuart – Kotze, 2009). Những người này cần các mối quan hệ
hài hòa với những người khác, mong muốn được người khác công nhận. Nhu cầu
liên minh làm cho con người làm việc tốt ở những công việc mà sự thành công của
nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.
Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland cũng có mối quan hệ với thuyết hai
yếu tố của Herbezg: Những người có nhu cầu thành tựu cao thường có xu hướng
quan tâm đến động lực làm việc.
1.3

Các lý thuyết nhận thức (Cognitive Theories)

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi (Expectancy Theory) do
Vroom khởi xướng. Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông
qua việc đưa ra các phần thưởng theo mong đợi và cảm nhận công bằng.
1.3.1 Thuyết công bằng của Adam (1963)
J.Stacey Adam (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được, cũng như so sánh
tỷ lệ đó của họ với những đồng nghiệp trong công ty, tổ chức. Nếu kết quả so sánh
đó là ngang bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực hiệu suất làm việc của mình. Nếu
thù lao vượt quá mong đợi, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công
việc, ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn sự đóng góp của họ, họ sẽ có xu
hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm
việc thậm chí là thôi việc (Pattanayak, 2005).
Trong nghiên cứu ứng dụng, lý thuyết này được xem xét ở góc độ nhân viên
không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công
bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.

13

Thông qua học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ và biết cách đối xử
công bằng với mọi nhân viên trong tập thể, để không những quản lý tốt hơn con
người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.
1.3.2 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Victor H.Vroom (1964) định nghĩa động lực là quá trình điều chỉnh sự lựa chọn
giữa các loại hình thay thế và được kiểm soát bởi các cá nhân. Cá nhân lựa chọn
dựa trên những ước lượng làm thế nào để kết quả kỳ vọng của một hành vi nhất
định trở nên phù hợp để dẫn đến kết quả mong muốn.
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay quanh ba khái
niệm cơ bản (Kreitner & Kinichi, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 1998):
-

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả

tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
+ Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
+ Kỹ năng để thực hiện.
+ Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
-

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố
như:
+ Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng
người lao động được nhận.
+ Nỗ lực khuyến khích làm việc
+ Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt.
+ Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.


14

-

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị
như:
+ Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
+ Nỗ lực khuyến khích làm việc.
+ Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom (1964) cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ
về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin
rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng
đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
1.4

Các lý thuyết củng cố (Reinforcement Theories)
1.4.1 Thuyết củng cố của Barton và Martin (1998)

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi
tạo kết quả tốt dễ có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo kết quả không tốt sẽ ít lặp
lại (Bartol & Martin, 1998, trích Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010)
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) cho rằng bàn thân công việc có những đặc trưng
thiết yếu của nó, nên hai ông đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế
công việc sao cho người lao động có động lực từ bên trong cũng như tạo được sự
thỏa mãn công việc và hiệu quả công việc tốt nhất. Để thiết kế công việc, theo hai
nhà nghiên cứu này đã dựa trên những đặc trưng thiết yếu là những gì mà nhân viên
mong muốn khi làm việc.
-

Được phản hồi từ công việc: Thể hiện ở việc nhân viên có được những thông

tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình đang thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ
công việc. Sự phản hồi từ cấp trên ghi nhận thành quả của nhân viên cũng như
những góp ý phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Sự phản hồi này mang
lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.


15

-

Sự tự chủ: Thể hiện ở việc nhân viên cần thấy rằng kết quả công việc phụ

thuộc rất nhiều vào sự nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ
đó, nhân viên sẽ nắm rõ công việc của mình và có trách nhiệm lớn hơn đối với công
việc họ đang thực hiện.

-

Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện ở việc nhân viên cảm nhận được ý nghĩa

công việc, hào hứng khi được giao những công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả
năng của họ.
-

Công việc có kết quả và nhìn thấy rõ: Nhân viên sẽ tập trung và quan tâm

đến công việc nhiều hơn khi họ được giao một công việc cụ thể và họ đảm nhận
toàn bộ công việc, hơn là công việc mà trách nhiệm chồng chéo với nhiều người
khác và kết quả không rõ ràng.
-

Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng

của công việc của mình đối với người khác, cũng như đối với công ty, tổ chức. Từ
đó họ sẽ thấy có trách nhiệm hơn với công việc, tập trung và quan tâm nhiều đến
công việc của họ hơn.
1.5

Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc

Năm 1946, Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York) đã nghiên cứu
đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng
nhân viên ngành công nghiệp (Hersey & Blanchard, 2001), gồm 09 yếu tố.
(1) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation for work done)
(2) Sự tự chủ trong công việc (Feeling “in” on things)
(3) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic

help with personal problems)
(4) Công việc ổn định (Job security)
(5) Lương cao (good wages)
(6) Công việc thú vị (interesting work)
(7) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth
opportunities)
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees)