Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương đến năm 2015

Header Page 1 of 16.

1

1. Lời mở đầu
Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì sự cạnh tranh diễn ra
ngày càng gay gắt không chỉ trong một nước mà trên toàn thế giới. Cuộc cạnh tranh
đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả.
Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Để có thể
cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào nguồn nhân lực là điều tất yếu của mọi tổ
chức và mọi nền kinh tế.
Thực tế đã chứng minh vai trò đặc biệt quan trọng của nguồn nhân lực đó là
khi nhìn ra nước ngoài, chúng ta thấy sự phát triển rất nhanh chóng của nhiều nước
ở khu vực Đông á bao gồm Nhật Bản, Hàn quốc và Đài Loan cũng như tốc độ tăng
trưởng kinh tế nhanh của nhiều nước công nghiệp mới, các nước ASEAN và Trung
Quốc đều phần lớn nhờ vào nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Chính vì vậy, điều kiện để tạo được lợi thế cạnh tranh trong thời đại ngày nay
là đầu tư vào nguồn nhân lực có chất lượng cao đi đôi với việc quản trị nguồn nhân
lực đó một cách hiệu quả. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn ứng dụng công nghệ tiến
tiến nhất, hiện đại nhất, để tạo năng lực cạnh tranh mạnh thì vấn đề cơ bản là phải
có đầu tư xứng đáng vào công tác thu hút nhân lực giỏi, đào tạo, phát triển và duy
trì hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, để nguồn nhân lực đó có năng lực
trí tuệ và tay nghề cao, có khả năng tiếp nhận công nghệ mới.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng mạnh khi trình độ
năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện
đại, công việc ngày càng phức tạp và yêu cầu của công việc ngày càng cao, hầu hết
các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường,
các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Do đó,
quản trị nguồn nhân lực trong mọi doanh nghiệp là hết sức cần thiết cho sự phát
triển của mọi tổ chức đặt ra ở hiện nay và cả tương lai.

Footer Page 1 of 16.


Header Page 2 of 16.

2

Đó cũng chính là lý do mà tác giả chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình
Dương đến năm 2015 ” để làm luận văn tốt nghiệp của mình, với mong muốn tìm
ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn hiện căn bản công tác quản trị nguồn nhân
lực cho Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
 Hệ thống lại lý thuyết về nguồn nhân lực, Quản trị nguồn nhận lực.
 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.
 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản công tác quản trị nguồn
nhân lực cho Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là Quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.


Luận văn chú trọng vào việc nghiên cứu và đề ra các giải pháp cho công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương, lấy
mốc thời gian nghiên cứu từ 2009 đến năm 2011.

4. Phương pháp nghiên cứu
Nội dung của đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực do đó những phương pháp
sau đây sẽ được vận dụng:


Phương pháp tại bàn: thu thập và phân tích các số liệu về tình hình của

Công ty CP Chăn Nuôi C.P Bình Dương trong những năm qua, từ đó xử lý, phân
tích hệ thống các thông tin, số liệu thu được từ khảo sát.


Phương pháp thống kê: Việc thu thập số liệu kết hợp giữa tài liệu và thực

tế được sử dụng bằng phần mềm Excel.

Footer Page 2 of 16.


Header Page 3 of 16.



3

Phương pháp tổng hợp: Từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng

Quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương trong
thời gian qua và đề ra các giải pháp cho đến năm 2017.
5. Kết quả đạt được của đề tài


Hệ thống lại lý thuyết về nguồn nhân lực, Quản trị nguồn nhận lực.



Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Chăn

Nuôi C.P Bình Dương.


Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản công tác Quản trị nguồn

nhân lực cho Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.
6. Kết cấu của đề tài
Nội dung kết cấu của luận văn ngoài phần mở đầu và phần kết luận có ba
chương nội dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần
Chăn Nuôi C.P Bình Dương trong thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực cho Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương đến năm 2015.

Footer Page 3 of 16.


Header Page 4 of 16.

4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có
thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử
dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá
trình sản xuất kinh doanh
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó
đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính,
vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể
nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó. Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,
bên cạnh các nguồn lực khác như: Tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật…
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân
sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều
giác độ khác nhau:
- Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
- Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng
người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.

Footer Page 4 of 16.

Header Page 5 of 16.

5

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.
Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Công tác quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:


Nhóm chức năng thu hút NNL: nhóm chức năng này chú trọng đến

vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc
của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho công việc, doanh nghiệp
cần phải: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và
bố trí nhân viên mới.


Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhóm chức năng này chú

trọng việc nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành

công việc của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình hướng nghiệp, đào tạo nhân viên
mới, đồng thời cũng thường lập các kế hoạch đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.


Nhóm chức năng duy trì NNL: nhóm chức năng này chú trọng đến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
 Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng và quản lý hệ
thống thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Footer Page 5 of 16.


Header Page 6 of 16.

6

 Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế
bảo hiểm và an toàn lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh doanh
bởi nguồn nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp

Quy trình quản trị NNL hoạt động chủ yếu theo trình tự sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích công việc
Tuyển dụng, bố trí

Đào tạo và phát triển

Đánh giá thực hiện công việc

Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Quan hệ lao động

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi
hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Dựa theo các mục
tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nhà quản trị nghiên cứu và
hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai cho doanh nghiệp mình.

Footer Page 6 of 16.


Header Page 7 of 16.

7

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật

thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Tiến trình hoạch định NNL thường được tiến hành theo các
bước sau:
Sơ đồ 1.2 : Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích môi
trường, xác định
mục tiêu, lựa
chọn chiến lược

Dự báo/phân
tích công việc

Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực

Dự báo/ xác định
nhu cần nhân lực
Phân tích cung cầu, khả
năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/
chương trình

Thực hiện: Thu hút, đào tạo và phát triển, trả
công và kích thích, quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình
hình thực hiện

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành qua 7 bước:

Footer Page 7 of 16.


Header Page 8 of 16.

8

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược
NNL phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và
tiến hành phân tích công việc.
- Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách. kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
- Bước 6: Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh
nghiệp trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ
và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần
thiết và điều kiện làm việc. Phân tích công việc được thực hiện trong trường hợp
sau: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành

lần đầu tiên, khi cần có thêm một số công việc mới, khi các công việc phải thay đổi
do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
Sơ đồ 1.3: Lợi ích phân tích công việc
Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa

Footer Page 8 of 16.

Đào tạo,
huấn luyện

Bảng tiêu chuẩn công việc

Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công,
khen thưởng


Header Page 9 of 16.



9

Mục tiêu của phân tích công việc:

- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.


Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức.
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc
như: phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, Sử dụng nhật ký
ngày làm việc.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.3 Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là
có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho

tổ chức.


Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn:

+ Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí
khác, công việc khác.
+ Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.


Footer Page 9 of 16.

Phương pháp tuyển dụng:


Header Page 10 of 16.

10

Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua các phương pháp
như: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, bạn bè, người thân, người tự đến xin
việc, qua mạng Internet, tuyển sinh tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung
cấp.


Quy trình tuyển chọn của các doanh nghiệp thường được tiến hành

theo các bước sau:
Sơ đồ 1.4: Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên

Tổng hợp các nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn lần hai
Tham khảo và xác minh lý lịch
Khám sức khỏe
QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN

Ra quyến định tuyển dụng

Footer Page 10 of 16.


Header Page 11 of 16.

11

1.2.4 Công tác đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác nhằm trang bị kiến thức, kỹ
năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
việc.


Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân

viên mới.
- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp, tránh
tình trạng quản lý lỗi thời.
- Giúp các nhà Quản trị giải quyết các vấn đề trong tổ chức và đề ra các các
chính sách về quản lý NNL của doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị. Chuyên môn kế cận.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.




Quy trình đào tạo và phát triển NNL thường có bốn bước chính :
-

Phân tích nhu cầu đào tạo

-

Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo

-

Tiến hành đào tạo

-

Đánh giá và kiểm tra
Các hình thức đào tạo gồm:

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được
tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, trung tâm tư
vấn…
- Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc, trong đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát
của người lao động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo,
luân chuyển, thuyên chuyển công việc.
Footer Page 11 of 16.


Header Page 12 of 16.

12

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là đánh giá hiệu quả của công
việc của nhân viên theo một tiến trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa
khoá giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân
lực cũng như phát triển nghề nghiệp. Quản trị NNL thành công hay không phần lớn
là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.


Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc: gồm các

bước sau
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với
việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Lựa chọn phương pháp đánh giá.
Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc.
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân
viên.


Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp bảng điểm
- Phương pháp phê bình lưu giữ
- Phương pháp quan sát hành vi
Không có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ phận.
Vì vậy, nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho đơn vị mình.
1.2.6 Lương, thưởng và phúc lợi:
Tiển lương: là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người
sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh tế thị trường.

Footer Page 12 of 16.


Header Page 13 of 16.

13

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: chính sách tiền lương của các doanh nghiệp

thường hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi,
kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yếu cầu của
pháp luật.
Các hình thức trả lương: Thông thường các doanh nghiệp có thể trả lương theo
bốn hình thức sau: trả lương theo thời gian, trả lương theo trình độ, năng lực của
nhân viên, trả lương theo kết quả thực hiện công việc, trả lương cho các chức danh.
Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế các
doanh nghiệp có thể áp dụng các loại thưởng như: Thưởng năng suất, chất lượng,
thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh,
thưởng đảm bảo ngày công, thưởng vì tận tâm với doanh nghiệp…
Phúc lợi: phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí,
nghì phép, nghi lễ, trợ cấp cho nhân viên đông con, quà tặng sinh nhật, cưới hỏi…
1.2.7 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,
quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động trong quá trình lao động
Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai
trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao
động


Quan hệ lao động gồm có:

+ Công đoàn: Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức Công đoàn duy nhất.
+ Thỏa ước lao động tập thể
+ Tranh chấp lao động
+ Công nhân viên tham gia quản lí doanh nghiệp

+ Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mản của nhân viên
Mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp
Footer Page 13 of 16.


Header Page 14 of 16.



14

Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có:

+ Luật pháp lao động
+ Nội quy lao động
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Phong cách lãnh đạo.
1.3 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi của
môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay
những thay đổi của pháp luật về lao động…
1.3.1 Môi trường bên ngoài
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế…nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng
chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.


Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là những yếu tố, lực lượng bên ngoài có
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:
Yếu tố kinh tế: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ
lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán,
tài trợ… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến
công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước
thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến
lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên: thể hiện khả năng thiếu hụt những vật tư nhất định, chi
phí năng lượng không ổn định, mức độ ô nhiễm, thời tiết và phong trào xanh bảo vệ
môi trường phát triển mạnh

Footer Page 14 of 16.


Header Page 15 of 16.

15

Yếu tố công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các
doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời
các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
Dân số: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải
tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công
ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ học vấn.
Yếu tố chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ
bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích
quan trọng. Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
Yếu tố văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng
cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác
nhau, về giới tính, đẳng cấp...


Môi trường vi mô:

+ Đối thủ cạnh tranh: Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh
nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất
nhân tài vào tay đối thủ.
+ Khách hàng hay người mua hàng: doanh nghiệp quản lý nhân viên sao cho
vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc
làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có
thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh
hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị
trường. Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp
để lựa chọn.
1.3.2 Môi trường bên trong
Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách
chiến lược, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị.

Footer Page 15 of 16.


Header Page 16 of 16.

16

+ Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ
khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên
+ Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nguồn nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh
nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận
quản lý nguồn nhân lực..
+Chiến lược phát triển kinh doanh: định hướng cho chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát
huy tài năng của họ. Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các chiến
lược kinh doanh. Vì thế, các cấp quản trị phải có chính sách hoàn thiện nguồn nhân
lực hợp lý để tăng cường khả năng thích ứng của nhân viên với sự thay đổi của
chiến lược, tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có sự thay đổi
về nguồn nhân lực.
+ Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan trọng đến
kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
+ Văn hóa tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức
chứ không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận
thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó,
trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia,
dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ảnh
hưởng đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ
hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân
chủ.
+ Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và

tinh thần của người lao động).
Footer Page 16 of 16.


Header Page 17 of 16.

17

1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản
trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân
lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực là sự đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động
Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với doanh nghiệp, “ chiêu hiền đãi sĩ” sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp,
động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ và phát triển cống hiến
tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với tổ chức, doanh
nghiệp.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính mạnh, nguồn tài
nguyên (vật tư) dồi dào với máy móc thiết bị hiện đại, cũng sẽ trở nên vô ích nếu
không biết quản trị NNL. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể
thiếu của doanh nghiệp, nên QTNNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý của
mọi tổ chức. doanh nghiệp
+ Xét về mặt kinh tế: QTNNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
+ Xét về mặt xã hội: QTNNL thể hiện quyền lợi của người lao động, đề cao vị
thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích
của doanh nghiệp và người lao động.
Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng và học hỏi,

không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà quản trị. Công tác QTNNL trong các
tổ chức, doanh nghiệp đạt kết quả tốt, xứng tầm với vai trò then chốt của nó.

Footer Page 17 of 16.


Header Page 18 of 16.

18

Tóm tắt chương 1
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận chung về nhân lực và
nguồn nhân lực, khái quát quản trị nguồn nhân lực, gồm các khái niệm, vai trò, chức
năng và những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.
Về vai trò quản trị nguồn nhân lực nội dung là nêu vai trò của nhà quản trị
trong việc tìm hiểu năng lực, cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát
huy, con người được tự do phát triển khát vọng tập thể, các cá nhân luôn tìm cách
học hỏi lẫn nhau để đạt mục tiêu của doanh nghiệp
Về chức năng nêu lên các nhóm chức năng chủ yếu và ý nghĩa của việc thực
hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức và những nội dung qui trình mà
doanh nghiệp phải áp dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực như: hoạch định
NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá thực hiện công
việc, lương bổng, để tác giả đánh giá và tìm ra giải pháp cho doanh nghiệp
Về các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến công tác quản
trị nguồn nhân lực với nội dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng
đến sự trung thành của nhân viên, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó doanh
nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Footer Page 18 of 16.

Header Page 19 of 16.

19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CTY CP CHĂN NUÔI C.P BÌNH DƯƠNG
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam
Tập đoàn C.P (Charoen Pokphand) là một tập đoàn sản xuất kinh doanh đa
ngành nghề và là một trong những tập đoàn mạnh nhất của Thái Lan trong lĩnh vực
công-nông nghiệp, điển hình là sản xuất lương thực, thực phẩm chất lượng cao và
an toàn cho nhu cầu của người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
C.P Việt Nam là thành viên của C.P Thái Lan, được cấp giấy phép đầu tư số
545A/GP vào năm 1993 với hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các lĩnh vực
đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt Nam hiện nay bao gồm: hạt giống, thức ăn chăn
nuôi và thủy sản, giống heo, gà...
Năm 1989: Tập đoàn Charoren Pokphand đi đến Việt Nam nhằm khảo sát thị
trường và luật pháp để thiết lập chiến lược đầu tư.
Từ ngày 01/08/2008 tên Công ty TNHH Chăn Nuôi C.P Việt Nam chính
thức chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam.


Tên tiếng Anh: CP VIETNAM LIVESTOCK CORPORATION



Tên đối ngoại của Công ty được viết tắt là: C.P.



Địa chỉ: Khu công nghiệp Biên Hoà II, TP. Biên Hoà, T. Đồng Nai



Điện thoại: 0613.836.251~257



Fax: 0613.836.086



Nguồn vốn ban đầu của Công ty là 10,500,000 USD, trong đó vốn pháp định

là 5,500,000 USD. Tính đến nay, Công ty đã bổ sung vốn đầu tư lên đến 25,000,000
USD, trong đó vốn pháp định là 13,000,000 USD.
Hiện nay, Công ty và các chi nhánh tại Việt Nam có khoảng 8.000 công nhân
viên.
- Lao động nữ khoảng: 3.000 người
- Lao động nam là: 5.000 người

Footer Page 19 of 16.


Header Page 20 of 16.

20

2.2 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương
- Tên gọi công ty: Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Chi Nhánh Bình Dương

- Địa chỉ: Lô M 5 – 8 khu công nghiệp Mỹ Phước II- Bến Cát-Bình Dương.
- SĐT: 0650.3559870

Fax: 0650.3559865

- Website: www.cp.com.vn
- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản.
- Tổng số vốn đầu tư: 65. 000. 000 USD
- Người đứng đầu chi nhánh: Ông JITTISART JITTILOETSAUKULCHAI
Công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam chi nhánh Bình Dương chính thức đi vào
hoạt động vào tháng 2009.
 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty


Chức năng:
Sản xuất các sản phẩm thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản theo hợp đồng của

khách hàng.


Nhiệm vụ:
- Thiết lập các mối quan hệ với khách hàng (giao hàng đúng hẹn, đảm bảo chất

lượng sản phẩm, tôn trọng khách hàng...) và với cơ quan ban ngành, tổ chức xã
hội... nâng cao uy tín của đơn vị với các đối tác liên quan.
- Tạo điều kiện thuận lợi để đội ngũ công nhân viên của công ty tận tâm với
công việc và phát huy tốt khả năng của mỗi người.
- Sản xuất hiệu quả, mang lại lợi nhuận cho công ty và nâng cao đời sống của
đội ngũ lao động nhà máy
- Thực hiên đóng thuế đầy đủ cho nhà nước.



Mục tiêu:

- Cùng với đội ngũ nhân viên quản lý và công nhân sản xuất được đào tạo về
chuyên môn và có tay nghề công ty đã và đang mở rộng việc sản xuất kinh doanh,
cố gắng tạo uy tín lớn trên thị trường
- Ổn định việc làm, cải thiện đời sống và nâng cao đời sống cho người lao
động

Footer Page 20 of 16.


Header Page 21 of 16.

21

- Yêu cầu về chất lượng sản phẩm là yếu tố chủ đạo và nhất quán trong quá
trình sản xuất. Công ty đã hiểu rõ và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và
cố gắng thực hiện các tiêu chí:
o

Luôn luôn tôn trọng khách hàng, cố gắng đáp ứng yêu cầu của khách

hàng trong quá trình thực hiện hợp đồng.
o

Giao hàng đầy đủ và đúng hạn.

o

Luôn quan tâm cải tiến máy móc, thiết bị, cải tổ hệ thống quản lý.
2.2.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức Công ty C.P Bình Dương
GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

P.
Sản
Xuất

P.
Kỹ
Thuật

P.
Kế
Toán

P.
Kinh
doanh

P.
Thu
Mua

P.
Nhân
Sự

P.
Thí

P.
Kho

Nghiệm

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức của công ty cho thấy bộ máy quản lý của công ty
gồm Giám đốc, tham mưu cho Giám đốc là Phó giám đốc và là người trực tiếp quản
lý và điều hành các bộ phận trong nhà máy và tham mưu cho Giám đốc về mọi hoạt
động để phát triển công ty. Có 8 phòng chức năng tham mưu cho ban Giám đốc và
trực tiếp quản lý chuyên môn đối với bộ phận trực thuộc. Với cơ cấu này người lãnh
đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình, ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Bộ máy quản lý Công ty đã đảm bảo thực hiện
chế độ một thủ trưởng, các thành viên đều được phân công nhiệm vụ và quyền hạn
Footer Page 21 of 16.


Header Page 22 of 16.

22

cụ thể, các mặt quản lý được phân cấp rõ ràng. Các phòng ban, bộ phận chức năng
đều được quy định rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn để tham mưu giúp cho Ban

Giám đốc quản lý về các mặt chuyên môn nghiệp vụ.
2.2.2

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

 Sản phẩm của công ty : gồm 5 nhóm sản phẩm chính sau: Higro, CP, Star
Feed, Novo, Bell
 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2009 – 2011):
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2009 – 2011)
ĐVT: Việt Nam đồng
Năm
Các chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Tháng
10/2011

Tổng doanh thu

60.144.001.039

876.728.119.752 867.438.223.832

Tổng chi phí

57.511.604.316

771.670.185.985 687.505.841.765

Lợi nhuận

2.632.396.723

105.057.933.767 179.932.382.067
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế Toán)

Nhận xét: Thành lập từ năm 2008 đến năm 2009 công ty CP Chăn Nuôi C.P
chi nhánh Bình Dương bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, do mới thành
lập cộng với chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009 nên tổng
doanh thu, Tổng chi phí và lợi nhuận rất thấp, lợi nhuận năm 2009 chỉ đạt 2,63 tỷ
đồng. Nhưng đến năm 2010 hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thực sự hiệu
quả, doanh thu tăng 14,5 lần so với 2009, lợi nhuận tăng gần 40 lần so với năm
2009. Nhìn vào bảng số liệu trên có thể nhận thấy rằng năm 2011 hiệu quả sản xuất
kinh doanh tăng lên đáng kể, chỉ mới đến tháng 10 nhưng doanh thu đạt xấp xỉ so
với doanh thu cả năm 2010, lợi nhuận tháng 10 năm 2011 tăng 71% so với lợi
nhuận cả năm 2010.
2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cty CP Chăn Nuôi C.P
Bình Dương
2.3.1 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Footer Page 22 of 16.


Header Page 23 of 16.

23

2.3.1.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của công ty
 Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2011
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng
STT

Các phòng ban

1
Quản lý
2
Kinh doanh
3 Hành chính nhân sự
4
Sản xuất
5
Kho NVL
6 Kho thành phẩm
7
Kỹ thuật
8 Tài chính Kế Toán
9
Thí nghiệm
10
Thu mua
Tổng cộng

Đại
học
10
20

4
15
1
3
26
6
11
2
98

CN kỹ
thuật

Cao
đẳng

THPT

5
1

2
1

8
2
1
7
1
1

17
3
12
16
3
3
1
58

26

1
10
20
2
5

38

Total
22
23
14
55
8
21
49
10
15

3
220

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua bảng số liệu cơ cấu lao động theo chức năng có thể nhận thấy
việc sắp xếp bố trí nhân sự của công ty theo chức năng và trình độ nhìn chung là
hợp lý. Trong đó hai bộ phận chiếm nhiều nhân sự nhất là bộ phận Sản xuất và Kỹ
thuật, do đặc điểm công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh với dây chuyền thiết bị sản
xuất hiện đại nên cần rất nhiều kỹ sư kỹ thuật và công nhân kỹ thuật.
 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2011
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính
Giới tính
Số lượng
(Người)
Tỷ lệ (%)

Nam
165

Nữ
55

Tổng
220

75
25
100
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Nhận xét: Cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính có sự chênh lệch rõ
ràng, có 165 lao động là nam giới, chiếm tỷ lệ 75% tổng số lao động của công ty, 55
lao động là nữ giới, chiếm 25%. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm, tính

Footer Page 23 of 16.


Header Page 24 of 16.

24

chất công việc hiện tại của Công ty chủ yếu là kỹ sư kỹ thuật và công nhân kỹ thuật
làm công việc vận hành máy móc, lao động nữ chủ yếu là nhân viên văn phòng.
 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2011
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi
Số lượng (người)

Dưới 25 Từ 26 - 35
tuổi
tuổi
88
107

Tỷ lệ (%)

40

48.64

Từ 36 - 45
tuổi
17

Trên 45
tuổi
8

Tổng
cộng
220

7.73

3.64

100

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi có thể nhận thấy
rằng công ty có cơ cấu lao động trẻ, cụ thể là độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm đến 40%
trong tổng số lao động của công ty, độ tuổi từ 26 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất
với 48%, độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi chiếm rất ít chỉ chiếm 8%, và chiếm tỷ lệ thấp
nhất là độ tuổi trên 46 tuổi chỉ chiếm 4% tương ứng là 8 người. Với đặc điểm cơ
cấu lao động trẻ là một lợi thế của công ty vì lao động trẻ rất năng động, sáng tạo và
nhiệt huyết, có khả năng tiếp thu công nghệ mới hiện đại, đặc điểm này rất phù hợp
với nhu cầu phát triển của công ty.
 Trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, tay nghề năm 2011
Bảng 2.5 : Trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, tay nghề
Trình độ

Số lượng
(Người)
Tỷ lệ
(%)

PTTH

Kỹ thuật
viên

Cao đẳng

Đại học

Tổng cộng

38

58

26

98

220

17.27

26.36

11.82

44.55

100

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua biểu đồ cơ cấu lao động theo trỉnh độ cho thấy nguồn nhân lực của
công ty có trình độ khá cao, cụ thể là lao động ở trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất
chiếm 45%, trong đó chủ yếu là các kỹ sư hóa thực phẩm, kỹ sư kỹ thuật, nhân viên kinh
doanh và các cấp quản lý, tiếp theo lao công nhân kỹ thuật chiếm 26%, lao động ở trình

Footer Page 24 of 16.


Header Page 25 of 16.

25

độ THPT chiếm 17% chủ yếu là công nhân trực tiếp tham gia sản xuất, lao động trình độ
cao đẳng là thấp nhất chỉ chiếm 12% tương ứng là 26 người.
2.3.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực là công tác hết sức quan trọng vì công tác
này giúp cho công ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân
lực của mình, đảm bảo cho công ty có được đúng người đúng việc vào đúng thời
điểm cần thiết, và linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
Hiện tại công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty do phòng hành chính
nhân sự phối hợp cùng với phòng kế hoạch kinh doanh phụ trách, nhưng thực tế vẫn
chưa được chú trọng, chỉ là dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn của công ty, chưa dự
báo được nhu cầu nguồn nhân lực và chưa xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn

cho mục tiêu phát triển của công ty, việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho hoạt
động sản xuất kinh doanh tại công ty chủ yếu là khi có nhu cầu tuyển dụng từ các
phòng ban. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt nhân sự đột xuất thì điều chuyển nhân sự từ
phòng ban này sang phòng ban khác, điều này chỉ mang tính giải pháp tạm thời,
không đáp ứng được hiệu quả của công việc và làm hạn chế khả năng phát triển
chuyên môn của nhân viên do phải làm việc ở vị trí không đúng với chuyên môn
của họ, bên cạnh đó còn làm cho nhân viên dễ nảy sinh tâm lý bất mãn nếu vị trí
mới không mang lại cho họ cơ hội thăng tiến hay được hưởng các chế độ ưu đãi hơn
so với vị trí cũ.
Nhận xét: công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty còn sơ sài, chưa
có kế hoạch, chính sách cụ thể rõ ràng, chưa dự báo được nhu cầu nhân lực dài
hạn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chưa mang lại hiệu quả thiết
thực, chưa đáp ứng được nhu cầu hoạch định nguồn nhân lực dài hạn cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó, công ty hoàn toàn bị động khi có biến
động về nhân sự, công ty không thể linh hoạt ứng phó với những thay đổi trong đột
xuất về nhân sự cũng như những thay đổi của môi trường bên ngoài.
2.3.1.3 Tổ chức phân tích công việc

Footer Page 25 of 16.