Một số giải pháp nhằm phát triển Công ty TNHH Xây dựng Cấp nước Bình An đến năm 2015

Header Page 1 of 16.

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hoạt động sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối
với sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Trong những năm qua, cùng với sự
phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, hoạt động sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt
đã có sự phát triển vượt bậc với tốc độ rất nhanh. Thị trường sản xuất kinh doanh
nước sinh hoạt cũng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Để các doanh nghiệp trong ngành
sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt có thể đáp ứng được yêu cầu đặt ra của nền kinh
tế và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong tình hình cạnh tranh gay gắt, các doanh
nghiệp này cần phải không ngừng hoàn thiện mình để phát triển. Chính vì vậy, việc
không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành một bước tất yếu không thể thiếu
trong hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất kinh doanh
nước sinh hoạt.
Công ty TNHH Xây dựng - Cấp nước Bình an (Cấp nước Bình an) là một công ty
100% vốn nước ngoài và là doanh nghiệp nước ngoài đầu tiên hoạt động trong ngành
sản xuất và kinh doanh nước sinh hoạt tại Việt Nam. Với rất nhiều khó khăn về mặt cơ
chế, chính sách giàng buộc trong quá trình thực hiện dự án đầu tư cũng như trong giai
đoạn vận hành, sản xuất và kinh doanh hiện nay tại doanh nghiệp. Để giải quyết được
những vướng mắc trên và giúp cho quá trình tồn tại, phát triển tại thị trường Việt
Nam, Cấp nước Bình an cần không ngừng nâng cao năng lực của mình. Với mong
muốn nghiên cứu tìm ra một số giải pháp nhằm phát triển cho Cấp nước Bình an nơi
tác giả đang công tác, tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm phát triển
Công ty TNHH Xây dựng - Cấp nước Bình an đến năm 2015” để viết luận văn cao
học ngành Quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận về lý thuyết cạnh tranh, tác giả đã nghiên cứu thực trạng
phát triển ngành sản xuất và kinh doanh nước sinh hoạt tại Việt Nam, đi sâu vào phân

tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Cấp nước Bình an để xác định
các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển của công ty, từ đó
Footer Page 1 of 16.


Header Page 2 of 16.

2

đưa ra các giải pháp nhằm phát triển công ty đến năm 2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Cấp nước Bình an từ năm
2008 đến năm 2011, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển
ngành cấp nước Việt Nam. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho
việc tìm ra các giải pháp nhằm phát triển Cấp nước Bình an, không đi sâu vào phân
tích những vấn đề mang tính chất chuyên ngành.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu tác giả sử dụng là phương pháp phân tích,
phương pháp thống kê toán, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phương pháp
lôgic…
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Lý thuyết cạnh tranh là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta.
Thực tế hiện nay, có rất ít công ty tại Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược một
cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực
tiễn vào việc vận dụng lý thuyết cạnh tranh vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên
những kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh theo cách riêng của Việt Nam.
6. Bố cục của luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm 82 trang, 4 hình vẽ và 13 bảng biểu. Ngoài phần
mỡ đầu và kết luận, luận văn gồm có ba chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên

các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của
nâng cao năng lực cạnh tranh. Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực phát triển của
Cấp nước Bình an từ năm 2008 – 2011. Trong chương 2, tác giả đã nêu ra những đặc
điểm của ngành cấp nước, các đối thủ cạnh tranh chính và phân tích thực trạng phát
triển của Cấp nước Bình an. Chương 3: tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm phát
triển Cấp nước Bình an đến năm 2015. Trên cơ sở kết hợp với phân tích thực trạng và

Footer Page 2 of 16.


Header Page 3 of 16.

3

đánh giá hoạt động của Cấp nước Bình an trong thời gian qua, tác giải đưa ra một số
giải pháp nhằm phát triển Cấp nước Bình an đến năm 2015. Đồng thời, theo nhận định
riêng của tác giả, tham khảo các đồng nghiệp trong Cấp nước Bình an và các doanh
nghiệp trong ngành, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước và ngành cấp
nước góp phần thực hiện tốt các giải pháp này.
Luận văn đã thể hiện những nỗ lực của tác giả, nhưng với trình độ và thời gian có
hạn, chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Tác giả rất mong nhận được những
đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô và các bạn đọc để nội dung được hoàn thiện và áp
dụng vào thực tiễn. Xin chân thành cám ơn!

Footer Page 3 of 16.


Header Page 4 of 16.

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI

1.1.

THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1.

Khái niệm cạnh tranh

Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực như kinh tế,
thương mại, luật, chính trị, quân sự, thể thao... nên có nhiều khái niệm khác nhau về
cạnh tranh.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ
cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để
khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh. [8, tr.118]
Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát
sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật
những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường,
giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cuộc
cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi
ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.[10, tr. 74]
Trên thực tế còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh
nghiệp, theo tác giả “Cạnh tranh không phải là hủy diệt đối thủ của mình thông qua các
thủ đoạn, mà chính cạnh tranh là động lực làm cho các doanh nghiệp phát triển tốt hơn,
cạnh tranh còn diễn ra ngay chính nội bộ doanh nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài
lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ sớm bị
đào thải trong thị trường thế giới ngày càng nhiều biến động”.
Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh luôn xảy ra và là động lực để
doanh nghiệp nghiên cứu và phục vụ khách hàng tốt hơn.
Footer Page 4 of 16.


Header Page 5 of 16.

1.1.2.

5

Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả
năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường
cạnh tranh trong nước và ngoài nước”. [10, tr. 28]
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ
cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh
nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt được, là cơ
sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.[8, tr. 22]
Thực tế còn tồn tại nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh, theo tác giả, chúng ta
có thể hiểu “Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là những giá trị gia tăng về nội
sinh và ngoại sinh mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh, thông qua việc sử dụng và khai thác các nguồn nội lực cũng như tận dụng các
cơ hội bên ngoài một cách hiệu quả nhất. Qua đó doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm
và dịch vụ có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh vượt trội so với đối thủ hiện tại

cũng như đối thủ tiềm ẩn trong tương lai”.
Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh
nghiệp nhằm đủ sức cạnh tranh với đối thủ để tồn tại và phát triển hoạt động kinh
doanh
1.1.3.

Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh như sau:
Theo tác giả Wagner và Hollenbeck trong tác phẩm Organizational behavior –
Securing competitive advantage thì lợi thế cạnh tranh là những điểm nổi bật của doanh
nghiệp mà đối thủ không thể sao chép được. Một trong những cách hiệu quả nhất để
bảo đảm lợi thế cạnh tranh là sử dụng tốt kiến thức, kỹ năng và quản lý nguồn nhân
lực. Các doanh nghiệp đều có nguồn nhân lực khác nhau và các đối thủ không thể sao
chép sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra bởi nguồn nhân lực này.[15]
Theo tác giả Michael Porter trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng, tùy
theo mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công
Footer Page 5 of 16.


Header Page 6 of 16.

6

trên thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ. Mặt
khác, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp hơn, có
những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thị
trường nào đó để phát triển.
Trong đó, về phí tổn thấp là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh tương
đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả, chất lượng,

mẫu mã so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng chi phí thấp hơn. Về khác biệt
hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng của sản phẩm như chất lượng, độ tin
cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ. Về tập trung vào một phân khúc thị trường là tập trung
nhằm thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể nào đó. Thị trường này có
thể dựa trên cơ sở địa lý, giới tính, lứa tuổi. Việc tập trung này không nhất thiết là tập
trung vào chỉ một phân khúc thị trường, có thể tập trung nhiều hơn một phân khúc thị
trường để phát triển. [14, tr.17]
Như vậy, thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh,
theo tác giả đều tập trung vào những vấn đề cơ bản là “Lợi thế cạnh tranh là nền tảng
cho sự cạnh tranh, là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, làm tốt hơn đối thủ, là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu
cầu ngày càng tăng của khách hàng”.
Tóm lại, xây dựng được lợi thế cạnh tranh là phát huy nội lực của doanh nghiệp,
tạo ra sản phẩm có tính đặc thù riêng biệt so với đối thủ bằng cách nâng cao năng lực
cạnh tranh để phát triển doanh nghiệp.
1.1.4.

Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh
ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của
doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh
tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định
hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Footer Page 6 of 16.


Header Page 7 of 16.

7

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho doanh
nghiệp mình, mà còn góp phần tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng
và nền kinh tế của đất nước.
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

1.2.

NGHIỆP
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp
bao gồm:
- Hoạt động tài chính - kế toán doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận, các
tỷ số khả năng thanh toán, tỷ số lợi nhuận…
- Quản lý nguồn nhân lực, gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, duy trì và
phát triển nhân viên.
- Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, là khả năng áp
dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt hơn.
- Nghiên cứu phát triển, là tìm ra những nguyên liệu, công nghệ, công thức mới
nhằm hoàn thiện hoặc thay thế quy trình cũ.
- Hoạt động Marketing, là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa
dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại nhằm
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. [4, tr. 188]
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, các tiêu chí trên luôn bổ sung cho
nhau và thay đổi dưới tác động của môi trường. Việc phân tích, đánh giá chúng được
tiến hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịp thời nhằm góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

1.3.

DOANH NGHIỆP
Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chi phối bởi các yếu tố
môi trường. Môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức gồm môi trường vĩ mô,
môi trường vi mô và môi trường nội bộ. Do vậy, khi phân tích các ảnh hưởng môi
Footer Page 7 of 16.


Header Page 8 of 16.

8

trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các
yếu tố tác động, tính phức tạp và năng động của nó.
1.3.1.

Môi trường vó moâ

Khi phân tích môi trường vĩ mô, nhà quản trị thường dùng bốn kỹ thuật sau:
Thứ nhất, rà soát là nghiên cứu tổng quát các yếu tố môi trường. Thứ hai, theo dõi
là quan sát các thay đổi nhằm nhận diện thay đổi và khuynh hướng môi trường. Thứ
ba, dự đoán là dự kiến về những sự kiện tiềm ẩn sẽ xảy ra trong tương lai. Thứ tư, đánh
giá là xác định các yếu tố thay đổi tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nội dung các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm:
1.3.1.1. Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản phẩm
quốc nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái. Hoạt động

khuyến khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, tạo công ăn việc làm,
tăng thu nhập và chi tiêu của người dân tăng lên.
Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập
mục tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu... các nhà quản trị đều tham khảo các
yếu tố kinh tế này.
1.3.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị
Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi
trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.Việc thi hành luật pháp nghiêm minh
hay chưa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh.
Nhận xét, các yếu tố Chính phủ và chính trị tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng
rất lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu tố này khi đầu
tư lâu dài.
1.3.1.3. Yếu tố xã hội
Bao gồm các yếu tố như hành vi xã hội, tôn giáo, trình độ nhận thức, dân số, tuổi tác,
phân bố địa lý, ảnh hưởng phẩm chất đời sống và thái độ mua sắm của khách hàng.
Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Footer Page 8 of 16.


Header Page 9 of 16.

9

Nhận xét, một trong những yếu tố xã hội này thay đổi hoặc tiến triển chậm khó
nhận ra nên doanh nghiệp phải phân tích dự đoán để có chiến lược phù hợp.
1.3.1.4. Yếu tố tự nhiên
Là những yếu tố liên quan đến môi trường thiên nhiên, điều kiện khí hậu, tài
nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng...Nhiều doanh nghiệp nhận thức tác động của môi
trường thiên nhiên tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như ô nhiễm,

thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu về
nguồn tài nguyên.
Nhận xét, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi
đầu tư các nhà quản trị phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại
do tác động của yếu tố này như thời tiết, khí hậu gây ra.
1.3.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật.
Trong tương lai, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ
đối với các doanh nghiệp.
Nhận xét chung, môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố kinh tế, Chính phủ,
chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Trường hợp hai hay nhiều yếu tố môi
trường vĩ mô tác động nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với tác động của
từng yếu tố riêng lẻ. Việc nghiên cứu kỹ và thường xuyên để đánh giá sự tác động của
nó là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
1.3.2.

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó ngành là một nhóm các công ty cung cấp
các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế và ảnh hưởng lẫn nhau. Có 5 yếu tố cơ bản
là: người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người mua, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm
thay thế (xem hình 1.1) như sau:
1.3.2.1. Người cung cấp
Là những người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. có ảnh hưởng đến giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng. Các đối
Footer Page 9 of 16.


Header Page 10 of 16.

10

tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm: Người bán vật tư thiết bị, nguyên vật liệu. Nhà
cung cấp có thể tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm, không có
mặt hàng thay thế. Cộng đồng tài chính, liên quan hoạt động vay vốn ngắn hạn, dài hạn
hoặc phát hành cổ phiếu. Nguồn cung cấp lao động giúp doanh nghiệp có nguồn nhân
lực để hoạt động.
Nhận xét, qua phân tích trên, người cung cấp tác động rất lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp, là nguồn cung ứng đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng.
Các đối thủ
tiềm ẩn

Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương
lượng của người cung cấp
hàng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả năng thương
lượng của người mua

Người cung
cấp

Người

mua
Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện tại

Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm
thay thế

(Nguồn [1], tr. 48)
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
1.3.2.2. Khách hàng (Người mua)
Khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty. Yêu cầu từ phía khách
hàng đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để tiếp
Footer Page 10 of 16.


Header Page 11 of 16.

11

cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu
cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất
lượng tốt, đa dạng hóa mẫu mã. Khách hàng có khả năng làm lợi nhuận của ngành
hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều
công việc dịch vụ hơn.
Nhận xét, doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu
thập thông tin, định hướng tiêu thụ hiện tại và tương lai là cơ sở để hoạch định kế
hoạch sản xuất kinh doanh.

1.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh
Là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm chức năng tương đương và sẵn
sàng thay thế nên tìm hiểu những tổ chức này là rất quan trọng. Các tổ chức cạnh tranh
xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để
giữ vững vị trí. Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào số
lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính
khác biệt của sản phẩm. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều loại
nguyên vật liệu mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích tạo ra
các sản phẩm mới với nhiều ưu điểm hơn. Doanh nghiệp nào tìm được nhiều nguồn
cung cấp mới sẽ có cơ hội gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và giành được
ưu thế so với đối thủ.
Nhận xét, doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm
mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình qua đó xây dựng những chiến
lược kinh doanh phù hợp.
1.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ có khả năng tham gia thị trường ngành trong tương lai
để hình thành đối thủ cạnh tranh mới, giành thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm
giảm lợi nhuận doanh nghiệp.
Đối thủ mới này sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản xuất mới, thúc ép các
công ty hiện có trong ngành phải trở nên hiệu quả hơn. Việc xâm nhập ngành phụ
thuộc vào rào cản thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Footer Page 11 of 16.


Header Page 12 of 16.

12

Nhận xét, việc tìm hiểu đối thủ này và có những biện pháp phù hợp để đối phó là
cách doanh nghiệp giữ vững và phát triển thị phần của mình.

1.3.2.5. Sản phẩm mới thay thế
Sản phẩm mới thay thế là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại
cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp.
Phần lớn các sản phẩm mới thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy
các doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ
mới. bất t
Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tương tác qua lại của chúng để
doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiệp có cơ sở
xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định
tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh, cho kết quả định lượng
như sau:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Sau đây là các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (xem bảng 1.1), trong
đó:
Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt
động kinh doanh. Bước 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố được tính từ 0.00
(không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng
1.00 và cho thấy tầm quan trọng yếu tố đó của công ty với ngành. Bước 3, điểm hay
các mức phân loại cho thấy cách thức của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố, từ 4
là phản ứng tốt nhất đến 1 là kém nhất dựa vào sự đánh giá, phân tích của các chuyên
gia và trực giác của người thực hiện. Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng
yếu tố với mức phân loại để xác định số điểm quan trọng. Bước 5, cộng tổng số điểm
quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận cho từng doanh nghiệp
và so sánh. [4, tr. 183]
Footer Page 12 of 16.

Header Page 13 of 16.

13

Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Stt

Các yếu tố

1
2
3

Yếu tố 1

N

Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ
quan
trọng

Doanh nghiệp A
Điểm
Phân
quan
loại

trọng

Doanh nghiệp B
Điểm
Phân
quan
loại
trọng

1.00

XX

YY

Doanh nghiệp C
Phân
loại

Điểm
quan trọng

Yếu tố 2
……….
ZZ

(Nguồn [4], tr. 182-183)
Nhận xét, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu
cùng những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận
các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức quan trọng, phân loại và tổng điểm

quan trọng có cùng ý nghĩa, ngoài ra các yếu tố bên trong như tài chính, quảng cáo...
có thể kết hợp trong đấy.
Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính
trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các
yếu tố bên ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng
1.2), trong đó:
Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Bước 2,
xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 ( không quan trọng) tới 1.00
(quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa
vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành. Bước 3, xác định hệ số phân
loại, mức phản ứng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của
doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 4 là phản ứng tốt đến 1 là phản ứng kém.
Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài. Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số
phân loại để xác định số điểm quan trọng. [4, tr. 248]
Footer Page 13 of 16.


Header Page 14 of 16.

14

Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4.0, phản ứng tốt với
môi trường bên ngoài, trung bình 2.5 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động
môi trường bên ngoài yếu.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài

Stt

Yếu tố 1
Yếu tố 2
………
Yếu tố n
Tổng điểm

1
2
3
N

Mức độ
quan trọng

1.00

Phân loại

Số điểm quan
trọng

XX
(Nguồn [4], tr. 178-180)

Nhận xét, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược
phân tích và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó tận
dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.
1.3.3.

Môi trường nội bộ

Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp là quá trình xem xét,
đánh giá các nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp.
Ngoài ra doanh nghiệp phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp để
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cao cho khách hàng thông qua hoạt động của
chuỗi giá trị và năng lực lõi.
1.3.3.1. Các yếu tố môi trường nội bộ
Gồm các nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự, sáng kiến, danh tiếng và
văn hóa doanh nghiệp.
- Các nguồn tài chính: liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các
hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng đánh giá vị thế cạnh
tranh. Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu thông qua một số chỉ tiêu về bố
trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh lời…
- Các nguồn vật chất: gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho
hoạt động sản xuất kinh doanh như nhà cửa, xưởng sản xuất, thiết bị máy móc…Nguồn

Footer Page 14 of 16.


Header Page 15 of 16.

15

vật chất càng lớn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phải được xem xét phân
bố hợp lý.
- Các nguồn kỹ thuật: gồm các bản quyền sáng chế, phát minh, bí mật kinh doanh
và dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin nơi khách
hàng. Do vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tư nguồn lực nhằm đổi mới và phát triển

nguồn lực này để tạo lợi thế cạnh tranh.
- Nguồn nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực gồm đội
ngũ nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất. Nhằm nâng cao nguồn nhân lực này,
doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa
doanh nghiệp, chủ động, sáng tạo... Đây là giá trị vô hình quan trọng mang lại lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Các nguồn sáng kiến: gồm các ý tưởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành
tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện
chất lượng, năng suất, phát huy kiến thức của người lao động...
- Các nguồn danh tiếng: được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong
thời gian dài như uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của khách hàng và
các đối tác trong quan hệ kinh doanh.
- Văn hóa doanh nghiệp: xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm
trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá
doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là
truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
1.3.3.2. Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp
 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động trong doanh
nghiệp, tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó, có sự khác biệt về
giá, chi phí. Một doanh nghiệp nâng cao các hoạt động trong chuỗi tốt hơn, chi phí
thấp hơn đối thủ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Chuỗi giá trị gồm các hoạt động
chính, các hoạt động hỗ trợ và giá trị cận biên ( xem hình 1.2) trong đó:
Footer Page 15 of 16.


Header Page 16 of 16.

16

Hoạt động chính gồm năm hoạt động
Hậu cần đầu vào liên quan quản lý kho, nhập hàng, tồn kho, thanh toán cho nhà
cung cấp...
Vận hành gồm hoạt động liên quan sản xuất, thiết bị, quy trình vận hành, bảo
dưỡng, kiểm tra thiết bị...
Hậu cần đầu ra liên quan kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển phân phối...
Tiếp thị và bán hàng là những hoạt động liên quan sản phẩm, giá, quảng cáo,
khuyến mại, kênh phân phối.
Dịch vụ gồm các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như tư vấn
sản phẩm, hậu mãi, trả lời khiếu nại khách hàng.
Hoạt động hỗ trợ gồm bốn hoạt động
Cung ứng gồm các thủ tục mua nguyên vật liệu, thiết bị văn phòng, nhà cửa, giải
quyết với khách hàng.
Phát triển kỹ thuật liên quan đến kỹ thuật, công nghệ, tự động hóa, quy trình chế
biến, thông tin liên lạc...
Nguồn nhân lực liên quan đến cách thức tổ chức tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát
triển con người.
Cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong của doanh nghiệp gồm quản lý
chung, kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý, thương hiệu....
Giá trị cận biên
Là sự khác biệt giữa tổng giá trị và chi phí tạo ra giá trị này. Hay hiểu theo cách
khác, giá trị cận biên là phần lợi ích tạo ra khi hoạt động của doanh nghiệp thông qua
chuỗi giá trị. [14, tr. 36-37]

Các
hoạt

động
hỗ

trợ

Footer Page 16 of 16.

Quản
lýlý
nguồn
nhân
lực
Quản
nguồn
nhân
lực
Cơ sở hạ tầng
Phát triển kỹ thuật
Cung ứng

Cận
biên


Header Page 17 of 16.

17

Hậu
cần
đầu
vào

Hậu
cần
đầu
ra

Vận
hành

Tiếp
thị
và
bán
hàng

Dịch
vụ

Các hoạt động chính

(Nguồn [14], tr. 37)
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của Michael E.Porter
Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho
nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có
mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị
gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
 Năng lực lõi của doanh nghiệp
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ
cấu nêu: “Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản
cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt”. [8, tr. 287]
Theo tác giả C.K Prahalad và Gary Hamel trong tác phẩm The core competence

of the Corporation thì năng lực lõi gồm hai tiêu chuẩn cơ bản: năng lực lõi là khả năng
đặc biệt của doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt chước và tác động
đến nhiều sản phẩm và thị trường. [13, tr.15]
Thực tế có nhiều khái niệm về năng lực lõi, theo tác giả “Năng lực lõi là sức
mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ về hiệu quả, chất lượng,
đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Các nguồn lực tạo nên năng lực lõi
gồm nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ nhân viên, thiết bị máy móc, quy trình
công nghệ và nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, tin cậy của người tiêu dùng”.
Footer Page 17 of 16.


Header Page 18 of 16.

18

Tóm lại, nhờ năng lực lõi, doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa doanh
nghiệp này so với doanh nghiệp khác. Cái lõi và chuyên môn của doanh nghiệp phải
thật sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt. Việc nâng
cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình.
Qua phân tích môi trường vi mô, chuỗi giá tri và năng lực lõi, người ta còn sử
dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lượng các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm mạnh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm
quan trọng của một doanh nghiệp là 4.00 thể hiện điểm mạnh nhất và 1.00 thể hiện
điểm yếu nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 2.5. [4, tr.
247-249] Cấu tạo bảng ma trận này như sau:
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT

Các yếu tố bên trong

1
2
3
N

Yếu tố 1
Yếu tố 2
………
Yếu tố n
Tổng điểm

Mức độ
quan trọng

Phân
loại

1.00

Số điểm quan
trọng

XX
(Nguồn [4], tr. 247-249)

Nhận xét, thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định
lượng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và

đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho
nhân viên trong doanh nghiệp tham gia quyết định tương lai, phát huy năng lực lõi của
mình để mang lại thành công chung.
1.4.

MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA VÀI DOANH NGHIỆP MẠNH TRONG NGÀNH
1.4.1.

Footer Page 18 of 16.

Kinh nghiệm của công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Thủ Đức


Header Page 19 of 16.

19

Dự án Nhà máy nước B.O.O Thủ Đức được khởi công tháng 09 năm 2005 với
tổng số vốn đầu tư 1.547 tỷ đồng, được đầu tư theo hình thức B.O.O (đầu tư - sở hữu vận hành). Do các doanh nghiệp trong nước như: Công ty cổ phần đầu tư hạ tầng kỹ
thuật TP.HCM (CII), Tổng công ty xây dựng số 1 (CC1), Công ty nhà Thủ Đức làm
chủ đầu tư. Sau nhiều lần trễ hẹn phát nước, gần đây vào tháng 08 năm 2008 nhà máy
B.O.O Thủ Đức đã chính thức phát nước với công suất 300.000m3/ngày để cung cấp
nước sạch cho người dân TP.HCM. Với giá bán sĩ khoảng 2800 đồng/ 1m3 cho Tổng
công ty Cấp nước Sài gòn (SAWACO) là hết sức cạnh tranh. Hiện nay dự án Nhà máy
nước B.O.O Thủ Đức được xem là một trong những dự án đầu tư thành công.
1.4.2.

Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Kênh Đông

TP.HCM đã ky kết hợp đồng tín dụng vay từ Ngân hàng ngọai thương Việt Nam
347 tỷ đồng, Quỷ đầu tư phát triển đô thị (260 tỷ đồng), và các ngân hàng khác để đầu
tư xây dựng nhà máy nước Kêng Đông, thuộc huyện Củ Chi. Công trình đã khởi công
vào đầu tháng 7/2005.
Theo thiết kế, nhà máy nước Kênh Đông được xây dựng với 3 hạng mục chính là:
hồ chứa nước có dung tích 1,25 triệu m3, nhà máy xử lý nước công xuất 200.000 m3
nước/ ngày và hệ thống đường ống dài hơn 24 km. Tổng vốn đầu tư khoảng 1.050 tỷ
đồng.
Nhà máy sẽ bắt đầu hòa mạng cấp nước của Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn
(Sawaco) dự kiến từ tháng 6/2012, cung cấp nước sạch cho 2 huyện ngọai thành là Củ
Chi và Hóc Môn cùng huyện Đức Hòa tỉnh Long An. Theo hợp đồng tiêu thụ đã ký
kết, Sawaco sẽ mua nước từ nhà máy nước Kênh Đông với giá bán buôn 2.783
đồng/m3 và sau đó tăng dần lên 4.168 đồng/ m3 vào năm 2027. Nhà máy nước Kênh
Đông là một tong các dự án trọng điểm thuộc chiến lược đầu tư phát triển hạ tầng cơ sở
về nước sạch của TP.HCM hiện nay.
Nhận xét, qua kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện các giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh, Công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Thủ Đức và Công ty cổ
phần Cấp nước B.O.O Kênh Đông đã có những thành công, đem lại nhiều lợi ích cho
khách hàng và kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác nghiên cứu.
Footer Page 19 of 16.


Header Page 20 of 16.

20

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1
Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh

tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị và năng lực lõi làm cơ sở để lập
các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp. Bên cạnh đó nêu lên điển hình hai doanh nghiệp là Công ty cổ phần
Cấp nước B.O.O Thủ Đức và Công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Kênh Đông đã phát
triển hoạt động kinh doanh mạnh nhờ nâng cao năng lực cạnh tranh.
Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành Cấp
nước Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Cấp nước
Bình an trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và
thực trạng năng lực cạnh tranh của Cấp nước Bình an thời gian qua trong chương tiếp
theo.

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
TNHH XÂY DỰNG - CẤP NƯỚC BÌNH AN TỪ NĂM 2008 - 2011
2.1.

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CẤP NƯỚC VIỆT NAM
2.1.1.

Vai trò của ngành cấp nước

Từ khi chính phủ Việt Nam phát động chính sách đổi mới, Việt Nam đã cho
thấy một tốc độ tăng trưởng đáng ghi nhận ở mức hơn 7% một năm, làm cho Việt Nam
trở thành một trong những quốc gia có nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Tỉ
Footer Page 20 of 16.

Header Page 21 of 16.

21

lệ hộ nghèo đã và đang giảm xuống rất nhiều. Tuy nhiên, phát triển cơ sở hạ tầng chưa
theo kịp tốc độ tăng trưởng kinh tế, đặc biệt là vấn đề xử lý và cung cấp nước sạch.
Hàng triệu người chưa được tiếp cận với nước sạch kể cả ở mức độ yêu cầu tối thiểu.
Ở khu vực đô thị, chỉ có 70% dân số được tiếp cận với nước máy đã qua xử lý,
có rất ít trạm xử lý nước thải và xử lý chất thải rắn, làm cho môi trường bị xuống cấp
nghiêm trọng. Theo luật Ngân sách hiện hành, cung cấp tài chính cho lĩnh vực xử lý và
cung cấp nước thuộc trách nhiệm của uỷ ban nhân dân tỉnh.
Ở khu vực nông thôn, cấp nước thường chỉ ở mức độ ban đầu. Theo chiến lược
Quốc gia về Cấp nước, những người sử dụng phải chịu trách nhiệm về toàn bộ chi phí
đầu tư, vận hành và bảo dưỡng các công trình cấp nước, trong đó ngân sách nhà nước
chỉ hỗ trợ cho người nghèo. Tuy nhiên, với mức đầu tư hiện nay, ngân sách chỉ đáp
ứng được 17% của số tiền được công nhận chính thức là 50.000 tỉ đồng cần có để đạt
được mục tiêu 100% dân số nông thôn được tiếp cận với nước sạch vào năm 2020.
Với sự kết hợp các nguồn vốn ODA và ngân sách của Chính phủ như hiện nay, chỉ đáp
ứng được khoảng 25% nhu cầu đầu tư của đô thị và 25% nhu cầu của nông thôn. Dự
báo, dựa trên các mục tiêu đề ra trong các kế hoạch ngành hạ tầng hỗ trợ những mục
tiêu phát triển rộng hơn của Chính phủ, chỉ ra rằng nhu cầu đầu tư hạ tầng hàng năm
trong tương lai lên tới 11.4% GDP, tăng thêm 2% của mức hiện tại. [12, tr.32]

2.1.2.

Xu hướng phát triển của ngành cấp nước

Chính phủ đã nhận rõ nhu cầu cấp bách phải giải quyết vấn đề này và đã nỗ lực cải
thiện tình hình với sự hỗ trợ của một số nhà tài trợ. Tuy nhiên, khoảng trống về tài
chính cho đầu tư không dễ để vượt qua. Do đo, chính phủ đang khởi xướng thành lập

hệ thống tài chính cho hạ tầng theo thị trường, tập trung vào những cách thức hiệu quả
hơn trong cung cấp tài chính cho các dự án, xây dựng cơ sở hạ tầng và cung cấp dịch
vụ. Một phương pháp huy động nữa là huy động tối đa sự tham gia của khu vực tư
nhân trong việc cung cấp dịch vụ công chất lượng cao vì với sự linh hoạt và sức mạnh
Footer Page 21 of 16.


Header Page 22 of 16.

22

của mình, khu vực tư nhân có thể đưa vào những sáng kiến và cách tư duy mới nhằm
tăng cường chất lượng và hiệu quả dịch vụ công.
Hợp tác công - tư là một trong số các phương tiện để đạt được mục tiêu này.
Hợp tác công - tư đang trở thành một công cụ toàn cầu để huy động và kết hợp sức
mạnh của cả khu vực nhà nước và tư nhân và đã được chứng minh là vừa khả thi và
vừa hiệu quả. Tuy nhiên, ở khu vực kinh tế trong điểm phía nam nói riêng và Việt Nam
nói chung, sự tham gia của khu vực tư nhân trong các ngành hạ tầng còn hạn chế, và so
sánh với các quốc gia trong khu vực cũng vậy. Trong bối cảnh này Chương trình cấp
nước của Ngân hàng Thế giới (WSP/WB) tại Việt Nam đang thực hiện nghiên cứu
tham gia của khu vực tư nhân trong ngành nước tại Việt Nam tập trung vào khởi động
và khơi dậy phạm vi, chiều sâu và năng lực đầu vào của khu vực tư nhân trong nước
trong ngành, khi phù hợp. . [12, tr.32-33]
2.2

GIỚI THIỆU CÔNG TY CẤP NƯỚC BÌNH AN
2.2.1

Quá trình hình thành và phát triển

Dự án hạ tầng đầu tiên về cấp nước đã được trao cho Cấp nước Bình an. Trong
chuyến thăm Việt Nam năm 1992 của thủ tướng Malaysia, ngài Datuk Seri
Dr.Mahathir Mohamed. Biên bản ghi nhớ của dự án Cấp nước Bình an đã được ký với
Công ty Cấp nước Thành phố Hồ Chí Minh (nay là Tổng công ty Cấp nước Sài gòn).
Ngày 18 – 2 – 1994, hợp đồng mua bán đã được ký kết giữa hai bên Malaysia gồm
Emas Utilites Corporation Sdn Bhd (EUC), và Ủy ban nhân dân TP.HCM.
EUC đã thành lập Cấp nước Bình an 100% vốn nước ngoài để thực hiện dự án
này với Ủy ban nhân dân TP.HCM và phát triển thêm các dự án khác tại thị trường
Việt Nam.
Cấp nước Bình an thực hiện dự án với các hạng mục sau:

 Nhà máy thu nước có trạm bơm nước thô công suất 175 ngàn m3/ngày ở bờ
tây sông Đồng nai, tuyến ống chuyền tải nước thô dài 3,2km đường kính 1,2m.

 Nhà máy xử lý nước công suất 150 ngàn m3/ngày tọa lạc tại phường Bình
Thắng, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương. Tuyến ống chuyển tải nước sạch dài 6km,
Footer Page 22 of 16.


Header Page 23 of 16.

23

đường kính 1m từ nhà máy xử lý nước đến bể chứa nước sạch của Tổng công ty cấp
nước Sài gòn tại Thủ Đức, các hạng mục này, kể cả văn phòng công ty đều đặt tại
tỉnh Bình dương.
2.2.2

Sứ mạng và nhiệm vụ
2.2.2.1 Sứ mạng

Sứ mạng của Cấp nước Bình an là giữ đúng cam kết với chính phủ Việt Nam theo
hợp đồng đã ký kết và thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp để bảo đảm hoạt
động sản xuất kinh doanh luôn theo cách thức chuyên nghiệp nhất. Bên cạnh đó Cấp
nước Bình an luôn tự hào là doanh nghiệp đóng góp vai trò không nhỏ trong sự phát
triển kinh tế - xã hội của Việt Nam thông qua việc thực hiện tốt các nghĩa vụ thuế đối
với nhà nước, không những tạo ra công ăn việc làm mà còn cung cấp nguồn nước sạch
giúp cải thiện điều kiện sống và sức khỏe cho người dân.
2.2.2.2 Nhiệm vụ
Kể từ khi đi vào hoạt động đến nay, Cấp nước Bình an đã thành công trong việc
cung cấp nước sạch cho người dân thành phố Hồ Chí Minh thông qua Tổng công ty
Cấp nước Sài Gòn với trung bình 100 ngàn m3 nước mỗi ngày. Chất lượng cung cấp
nước cho Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn luôn tuân thủ theo các qui định nghiêm ngặt
của bộ Y tế Việt Nam.
Mặt khác một nhiệm vụ cũng hết sức quan trọng đối với Cấp nước Bình an là
ngoài việc phải thực hiện thành công hợp đồng mua, bán nước đã ký kết với Ủy ban
nhân dân thành phố Hồ Chí Minh còn phải nghiên cứu mở rộng thị trường tại Việt
Nam thông qua việc tìm kiếm các dự án đầu tư khác dưới các hình thức như: đầu tư
theo hình thức B.O.O (đầu tư - sở hữu - vận hành), B.O.T (xây dựng - vận hành chuyển giao), B.T (xây dựng - chuyển giao) hoặc tham gia đấu thầu các hợp đồng cung
cấp máy móc thiệt bị, xây dựng các nhà máy xử lý nước sinh hoạt, xử lý nước thải và
chống thất thoát nước.
2.2.3

Sơ đồ tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Cấp nước Bình an như hình 2.1.

Footer Page 23 of 16.

Header Page 24 of 16.

24

(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cấp nước Bình an
Cơ cấu tổ chức của Cấp nước Bình an gọn nhẹ, các bộ phận chức năng sẽ điều
hành chức năng và trực tiếp báo cáo về Tổng giám đốc theo hình 2.1.
Văn phòng chính của công ty và nhà máy xử lý nước tọa lạc tại phường Bình
Thắng, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương. Cơ cấu tổ chức được chia thành ba bộ phận
chức năng gồm:

Footer Page 24 of 16.


Header Page 25 of 16.

25

Bộ phận kế toán, tài chính và nhân sự do Giám đốc tài chính nhân sự phụ trách
với số lượng 28 người có nhiệm vụ hổ trợ Tổng giám đốc tất cả công việc liên quan
đến kế toán, tài chính và nhân sự trong công ty.
Nhà máy xử lý nước do Giám đốc điều hành sản xuất quản lý và điều hành toàn
bộ các hoạt động liên quan gồm các bộ phận: Phụ trách sản xuất, kiểm soát chất lượng,
kỹ thuật bảo trì. Các hoạt động liên quan tại nhà máy đều báo cáo về Giám đốc điều
hành sản xuất. tổng số nhân viên trong bộ phận là 63 người.
Bộ phận phát triển kinh doanh và quản lý dự án, hổ trợ Tổng giám đốc trong việc
phát triển thị trường, tìm kiếm các dự án mới cũng như quản lý các dự án đang trong
quá trình thực hiện. Quản lý bộ phận do Giám đốc phát triển kinh doanh và quản lý dự
án điều hành, số lượng nhân viên trong bộ phận có thể thay đổi tùy thuộc vào tình hình

cụ thể, tại thời điểm này tổng số nhân viên trong bộ phận là 38 người.
Các vị trí lãnh đạo cao cấp lúc đầu là người nước ngoài nhưng hiện nay đa số là
người Việt Nam, vị trí người nước ngoài duy nhất là Tổng giám đốc.
Các bộ phận chức năng giữa văn phòng chính và nhà máy thường liên hệ trực tiếp
công việc chuyên môn.
2.2.4 Kết quả hoạt động của Cấp nước Bình an trong những năm qua
Tình hình doanh thu các năm qua thể hiện như sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 – 2011
BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
Đvt:
Tr.Đồng
Chỉ tiêu
Tổng doanh thu

Footer Page 25 of 16.

2008
769,681.40

2009
988,585.00

2010

2011

1,133,997.26

1,200,644.40