Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại tổng công ty công nghiệp đồng nai

1

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực của bản
thân còn có sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô trường Đại Học Lạc Hồng và
quý Anh/Chị tại Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai.
Đầu tiên, tác giả xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu,
các thầy cô trường Đại Học Lạc Hồng, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Công
nghiệp thực phẩm Đồng Nai, tất cả các Anh/Chị bộ phận kinh doanh, bộ phận
tài chính kế toán, phòng kinh doanh – tiếp thị, phòng Thư ký – Trợ lý, … các
tổ chức, cá nhân đã truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần thiết cùng với
những góp ý chân thành giúp tôi hoàn thành bài luận văn này.
Đặc biệt tác giả xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Hà Xuân Thạch đã tận
tình hướng dẫn tôi trong thời gian thực hiện đề tài.
Và cuối cùng tác giả cũng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ tác
giả trong thời gian qua.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả
mong nhận được những ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các
bạn.
Học viên thực hiện Luận văn
Đặng Thị Minh Thu
Lớp Cao Học 14CK911
Trường Đại học Lạc Hồng


2

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để
đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty Công nghiệp Đồng Nai”
hoàn toàn là do tác giả thực hiện. Các phân tích, số liệu, và kết quả nghiên

cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lắp với các đề tài khác.
Luận văn này chưa từng được công bố trước đây.
Tác giả: Đặng Thị Minh Thu


3

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn được thực hiện nhằm nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng
điểm BSC đồng thời vận dụng phương pháp này để đánh giá hiệu quả kinh
doanh tại Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai.
Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh
doanh tại Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai và với những phân
tích dựa trên kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 , luận văn gồm những nội
dung chính:
Luận văn chỉ ra nguồn gốc của phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC
đồng thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng dụng phương pháp này. Trên cơ
sở lý thuyết luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm của BSC và tình hình ứng
dụng tại các doanh nghiệp. Tiếp đến luận văn giới thiệu vài nét về Tổng Công
ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai đồng thời đánh giá thực trạng kinh
doanh tại chi nhánh giai đoạn 2015 theo các khía cạnh của BSC. Qua việc
đánh giá thực trạng luận văn rút ra đuợc những vấn đề còn hạn chế của Tổng
Công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và
đánh giá thành quả mà công ty đã thực hiện tại Tổng Công ty Công nghiệp
thực phẩm Đồng Nai trên các khía cạnh về tài chính, khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ, học hỏi & phát triển.
Kết quả nghiên cứu chính của luận văn tạo tiền đề cho các hướng
nghiên cứu tiếp theo nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh
cho các doanh nghiệp khác nói chung và Ngân hàng nói riêng.

MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1.

Lý do thực hiện đề tài ................................................................................. 1

2.

Tổng quan các nghiên cứu liên quan .......................................................... 2

3.

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 3

4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 4

4.1. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................... 4
4.2. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 4
5.

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 4

6.

Những đóng góp của luận văn .................................................................... 4

7.

Kết cấu của luận văn ................................................................................... 5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........................... 6
1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm về Thẻ điểm cân bằng6
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng ................................ 6
1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng ............................................................ 6
1.2 Nội dung và quá trình đánh giá thành quả hoạt động ở từng phương diện của
Thẻ điểm cân bằng .................................................................................................. 7
1.2.1. Thông tin về phương diện tài chính ......................................................... 7
1.2.2. Thông tin về phương diện khách hàng .................................................. 10
1.2.3. Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ....................... 12
1.2.4. Thông tin phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 15
1.2.5. Mối quan hệ giữa các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng............... 16
1.2.5.1 Mối quan hệ nhân quả ........................................................................ 17


1.2.5.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động ...........................................17
1.2.5.3 Mối liên hệ với phương diện tài chính ................................................18
1.2.6. Bản đồ chiến lược ...................................................................................18
1.3 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng .........................................................20
1.3.1. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược .............................................20

1.3.2. Truyền đạt kết nối mục tiêu và chiến lược .............................................20
1.3.3. Lên kế hoạch đặt mục tiêu và liên kết sáng kiến chiến lược ..................20
1.3.4. Học hỏi và phát triển chiến lược .............................................................21
1.4 Ưu nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng.........................................................22
1.4.1. Ưu điểm ..................................................................................................22
1.4.2. Nhược điểm ............................................................................................22
1.5 Bài học kinh nghiệm trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng ........................22
1.5.1. Về quan điểm áp dụng Thẻ điểm cân bằng ............................................23
1.5.2. Về triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng ..............................................23
1.5.3. Về con người trong triển khai Thẻ điểm cân bằng .................................24
1.5.4. Về cơ sở vật chất để triển khai Thẻ điểm cân bằng ................................24
1.6 Những điều kiện để vận dụng thành công Thẻ điểm cân bằng ......................24
1.6.1. Sự ủng hộ của lãnh đạo cao nhất ............................................................24
1.6.2. Sự cần thiết phải đào tạo Thẻ diểm cân bằng cho nhân viên..................25
1.6.3. Công ty phải có một chiến lược cụ thể ...................................................25
1.6.4. Công ty phải xác định được lý do vận dụng Thẻ ddiemr cân bằng ........25
1.6.5. Thời gian đưa vào sử dụng Thẻ điểm cân bằng ......................................26
1.6.6. Thực hiện quản lý phải đồng nhất với Thẻ điểm cân bằng. ...................26
1.6.7. Phải có những thước đo mới ...................................................................26
1.6.8. Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ. ................................................27
1.6.9. Liên kết Thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty. ....................27
1.6.10. Tránh việc lien kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản
lý hiện tại của công ty. ...............................................................................27
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ...................................................................................28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
DOFICO ...................................................................................................................29
2.1 Tổng quan về Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ....................29


2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 29

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và phương hướng hoạt động ................................ 30
2.1.3. Một số đặc điểm về tổ chức hoạt động kinh doanh của DOFICO ......... 31
2.1.3.1 Đặc điểm về tổ chức kinh doanh ........................................................ 31
2.1.3.2 Đặc điểm về tổ chức quản lý .............................................................. 32
2.1.3.3 Đặc điểm về tài chính......................................................................... 34
2.1.3.4 Đặc điểm về tổ chức kế toán .............................................................. 35
2.1.4. Tầm nhìn và chiến lược ......................................................................... 38
2.1.5. Thuận lợi và khó khăn ........................................................................... 38
2.1.5.1 Thuận lợi ............................................................................................ 38
2.1.5.2 Khó khăn ............................................................................................ 39
2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO ................................ 40
2.2.1. Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh tại DOFICO ... 40
2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO ......................... 40
2.2.2.1 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính................... 40
2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng .............. 45
2.2.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh
nội bộ .............................................................................................................. 46
2.2.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển 48
2.2.3. Tổ chức vận hành việc đánh giá thành quả hoạt động ........................... 49
2.3 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO và những
nguyên nhân tồn tại ............................................................................................... 50
2.3.1. Nhận xét chung ...................................................................................... 51
2.3.2. Nhận xét về phương diện tài chính ........................................................ 52
2.3.3. Nhận xét về phương diện khách hàng .................................................... 53
2.3.4. Nhận xét về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ......................... 54
2.3.5. Nhận xét về phương diện học hỏi và phát triển. .................................... 55
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .................................................................................. 57
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOFICO ...................................................... 58
3.1 Quan điểm vận dụng...................................................................................... 58

3.2 Cơ sở vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại
DOFICO.................................................................................................................59
3.3 Các giải pháp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ..................................................61
3.3.1. Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty.......................................61
3.3.2. Xác lập mối quan hệ của từng phương diện và tầm nhìn chiến lược –
Bản đồ chiến lược ......................................................................................62
3.3.3. Xác lập nội dung đánh giá thành quả hoạt động.....................................64
3.3.3.1 Phương diện tài chính .........................................................................64
3.3.3.2 Phương diện khách hàng .....................................................................66
3.3.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ...........................................68
3.3.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................71
3.3.3.5 Kết nối các phương diện trong đo lường đánh giá kết quả hoạt động 75
3.4 Triển khai hệ thống tổ chức vận hành Thẻ điểm cân bằng ............................77
3.5 Một số giải pháp hỗ trợ ..................................................................................81
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ...................................................................................85
KẾT LUẬN ..............................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCTC

:

Báo cáo tài chính

BSC

:

Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard

DOFICO

:

Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

ĐHĐCĐ

:

Đại Hội đồng cổ đông

HĐKD

:

Hoạt động kinh doanh

HTK

:

Hàng tồn kho

TC-HC

:

Tổ chức hành chính

TSCĐ

:

Tài sản cố định

GTGT

:

Giá trị gia tăng

TTĐB

:

Tiêu thụ đặc biệt

NLĐ

:

Người lao động

KCS

:

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

HTTT

:

Hệ thống thông tin

KH

:

Khách hàng

UBND

:

Ủy Ban Nhân Dân


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính ........................ 9
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng .................. 11
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện kinh doanh nội bộ ....... 13

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển ... 16
Bảng 1.5: Các nhân tố thúc đẩy hoạt động ............................................................... 18
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả tài sản năm 2015 của DOFICO ...................................... 41
Bảng 2.2: Báo cáo tình hình kết quả kinh doanh năm 2015 của DOFICO ............... 42
Bảng 2.3: Báo cáo phân tích chỉ số tài chính năm 2015 của DOFICO..................... 44
Bảng 2.4: Báo cáo phân tích tình hình khách hang năm 2015 của DOFICO ........... 45
Bảng 2.5: Báo cáo phân tích tình hình nhân sự năm 2015 của DOFICO ................. 48
Bảng 3.1: Quan hệ từng phương diện với tâm nhìn chiến lược ............................... 62
Bảng 3.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng ......................... 67
Bảng 3.3: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện khách hàng ........................ 68
Bảng 3.4: Hệ thống đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ . 70
Bảng 3.5: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện học hỏi và phát triển ......... 74
Bảng 3.6: Mẫu Bảng Thẻ điểm cân bằng của DOFICO ........................................... 78


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng ......................................................................7
Sơ đồ 1.2: Chu kì kinh doanh ...................................................................................... 8
Sơ đồ 1.3: Những thước đo phương diện khách hàng...............................................10
Sơ đồ 1.4: Quy trình kinh doanh nội bộ theo chuỗi giá trị chung ............................. 12
Sơ đồ 1.5: Bản đồ chiến lược .................................................................................... 19
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty DOFICO .................................................32
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ bộ máy kế toán công ty DOFICO .................................................. 35
Sơ đồ 2.3: Quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động công ty DOFICO ....50
Sơ đồ 3.1: Chu trình tiền mặt .................................................................................... 65
Sơ đò 3.2: Tầm nhìn chiến lược của DOFICO .......................................................... 76


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Hầu hết các công ty khi bắt đầu kinh doanh đều xây dựng cho mình một
chiến lược kinh doanh cụ thể. Nhưng đôi khi chiến lược kinh doanh hợp lý chưa thể
chắc chắn mang lại thành công cho công ty trong tương lai. Lợi nhuận cao hay thấp
chỉ là một khía cạnh để đánh giá, sự thành công bên vững còn phụ thuộc vào rất
nhiều yếu tố. Vì vậy, nhà quản lý cần phải có một hệ thống đo lường thành quả hoạt
động và đánh giá mục tiêu chiến lược kinh doanh mà công ty đã đề ra.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể đáp ứng được các yêu cầu về đo
lường đánh giá thành quả hoạt động cũng như kiểm soát được việc thực hiện các
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp xem
xét và kiểm soát được các quyết định và kế hoạch của mình có luôn hướng về chiến
lược bằng cách thực hiện các mục tiêu dựa trên bốn phương diện (tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển)
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune
1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ
20. Theo thống kê trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam thì có 7% doanh
nghiệp đang áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng thẻ điểm cân bằng trong
quá trình xây dựng chiến lược
Ra đời với nền tảng vững mạnh của Tổng công ty cùng với sự kết hợp của 20
đơn vị thành viên (đến nay sau quá trình chuyển đổi sáp nhập còn lại 16 đơn vị
thành viên và 04 đơn vị liên kết), Tổ hợp Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm
Đồng Nai (DOFICO) là một tổ hợp kinh tế tài chính lớn mạnh và hiệu quả của tỉnh
Đồng Nai. Với lĩnh vực kinh doanh đa nghành nghề, trong đó kinh nghiệp thực
phẩm là thế mạnh cùng với sự kết hợp vững chắc của ngành nghề sản xuất kinh
doanh nông sản đã tạo cho Tổng công ty một thế mạnh vững chắc khi tham gia hội
nhập kinh tế quốc tế.
Xuất phát từ nhu cầu về một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động với

nhiều doanh nghiệp đã áp dụng và mang lại hiệu quả cao trong quản lý. Đề tài “Vận


2

dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng Công ty
công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai” đã được tác giả chọn làm luận văn.
2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Trước khi bài luận văn này được thực hiện, đã có nhiều công trình nghiên cứu
liên quan đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
của một doanh nghiệp. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này mà
tôi đã có dịp tham khảo như:
Luận văn thạc sĩ “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân” của tác giả Phan Thị
Lan Anh (2014).
Những điểm đạt được:
-

Trình bày được các ưu nhược điểm và nguyên nhân dẫ tới việc ngân hàng

chưa áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động
Khoảng trống của luận văn:
-

Do các ngân hàng đều có tiêu chí đánh giá thành quả hoạt động đặc thù, luận

văn chưa đưa ra được các giải pháp cụ thể để thấy được ưu điểm của việc sử dụng
thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động.
Luận văn thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường đánh giá thành
quả hoạt động tại công Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng” của tác giả Hoàng

Thị Kim Hƣơng (2015).
Những điểm đạt được:
-

Luận văn đã chỉ ra thuận lợi và đo lường được các yếu tố hoạt động khi xây

dựng phương pháp thẻ cân bằng
-

Đã thiết lập mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên các phương

diện thẻ cân bằng điểm của công ty trong ngành vận tải đường biển.
Khoảng trống của luận văn:
-

Chưa đưa ra các biện pháp cụ thể phù hợp với đặc thù về ngành y tế, các giải

pháp còn mang tính lý thuyết.


3

Luận văn thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt
động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II” của tác giả Nguyễn Lê Huy
Phƣơng (2014).
Những điểm đạt được:
-

Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm

thông tin di động khu vực II.
Khoảng trống của luận văn:
-

Chưa xác lập mô hình tổ chức vận hành đánh giá thành quả hoạt động tại

Trung tâm thông tin di động khu vực II.
Luận văn thạc sĩ “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty Xuất Nhập Khẩu Thuốc lá” của tác giả Phạm Ngọc
Hiển (2012).
-

Luận văn đã tìm ra những hạn chế mà doanh nghiệp đã thực hiện trong việc

đánh giá thành quả hoạt động
-

Vận dụng thẻ điểm cân bằng như một cách đánh giá mới cho kết quả hoạt

động của công ty để khắc phục những hạn chế trên.
Khoảng trống của luận văn:
-

Luận văn chưa tìm ra được mối quan hệ nhân quả giữa việc áp dụng thẻ điểm

cân bằng và đánh giá thành quả hoạt động.
Các nghiên cứu trên đã gần như nêu bật được vấn đề vận dụng thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động vào từng công ty. Trên cơ sở kế thừa
những lý luận và những điểm đã đạt được của các nghiên cứu trên, tác giả vận dụng
nghiên cứu thực tế tại Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai.

3. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung:
Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng phù hợp với DOFICO giúp công ty
đánh giá thành quả hoạt động.
 Mục tiêu cụ thể:
-

Hệ thống hóa những lý luận về Thẻ điểm cân bằng.


4

-

Phân tích thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO và tìm
ra được khó khăn mà công ty đang gặp phải khi đánh giá thành quả hoạt
động.

-

Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại
DOFICO.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt
động kinh doanh.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-

Không gian: Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

-

Thời gian: Năm 2014 -2015

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính. Các phương pháp
vận dụng cụ thể:
-

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: được sử dụng để phỏng vấn các cá nhân

thực hiện các công việc có liên quan đến trực tiếp và gián tiếp đến công việc đánh
giá thành quả hoạt động tại DOFICO
-

Phương pháp quan sát: được sử dụng để theo dõi thực tế công việc đánh giá

thành quả hoạt động tại DOFICO
-

Phương pháp so sánh, phân tích, mô tả: được sử dụng để mô tả, phân tích

thực trạng đánh giá thành quả hiện tại của DOFICO so sánh với lý thuyết về thẻ
điểm cân bằng và đề xuất vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt
động cho DOFICO.
-

Phương pháp chuyên gia: thực hiện phỏng vấn những người có sự am hiểu

về việc đánh giá thành quả hoạt động của Tổng công ty.
6. Những đóng góp của luận văn
Những đóng góp, về mặt lý thuyết, cung cấp lý thuyết nền tảng về thẻ cân bằng
điểm trong tiếp cận, ứng dụng vào doanh nghiệp; về mặt thực tiễn, xác lập quan


5

điểm, nội dung, quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo Thẻ điểm
cân bằng
Hạn chế: Vận dụng BSC là một vấn đề phức tạp về lý luận cũng như thực tiễn.
Ở đây, việc vận dụng không những đòi hỏi những hiểu biết về BSC mà còn đòi hỏi
sự cụ thể những vấn đề phức tạp thành các chỉ tiêu, hành động. Do đó, với một thời
gian ngắn trong nghiên cứu, tác giả chỉ có thể dừng lại bước đầu tạo nên bức phát
họa bức tranh tổng thể về vận dụng dụng BSC tại công ty và bước thứ hai sẽ tiếp tục
là cụ thể hóa bức phác họa đó thành chỉ tiêu, hành động cụ thể trong từng thời kỳ.
Đây cũng chính là hạn chế và định hướng nghiên cứu kế tiếp của tác giả.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo , phụ lục thì luận văn gồm có
3 chương:
Chƣơng 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng.
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO.
Chƣơng 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại
DOFICO.


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm về Thẻ điểm
cân bằng
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và David Norton - một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mười hai
công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất.
Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh
nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn
hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu
tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng
đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về
nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm - công cụ
đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức:
các vấn đề về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của nhân viên
được gắn kết với thước đo tài chính, với sự quan tâm của cổ đông. Kaplan và
Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng.
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức
thời. Những tổ chức này sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với
những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt các chiến lược thông
qua những thước đo được chọn cho BSC của mình.
Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh
sách Fortune 1000 ứng dụng. Theo Paul R.Niven (2009, trang 41-42) “BSC đã được
chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review
gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20”.
1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát
sinh từ chiến lược trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động
trong quá khứ, thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho hoạt động tài chính

7

trong tương lai. Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) những động lực này bao
gồm những khía cạnh về tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập
và tăng trưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước do hữu hình.
Như vậy, Thẻ điểm cân bằng như tập hợp các thước đo định lượng được lựa
chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn
mà ở đó các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông về kết
quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các
mục tiêu chiến lược của mình.

1.2 Nội dung và quá trình đánh giá thành quả hoạt động ở từng phƣơng
diện của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính,
Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi-phát triển.

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 25)
1.2.1. Thông tin về phƣơng diện tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng, đặc
biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo của


8

phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết
hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn có dẫn tới việc cải thiện những

kết quả cốt yếu hay không. Công ty có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của
mình vào việc giao hàng đúng hạn, cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng hoặc hàng
loạt các vấn đề khác, nhưng nếu công ty không chỉ ra được những tác động của
chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi.
Mục tiêu tài chính của công ty trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh
doanh thì sẽ không giống nhau.

Sơ đồ 1.2: Chu kì kinh doanh và mục tiêu trong từng giai đoạn
(Nguồn Kaplan và Norton 996, trang 74-78)
Giai đoạn tăng trưởng: Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ kinh
doanh. Đây là giai đoạn mà nhu cầu về đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn
còn lại) và mang tính dài hạn. Mục tiêu trong giai đoạn này là tỷ lệ tăng trưởng về
doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và thị
trường mục tiêu.
Giai đoạn duy trì: Là giai đoạn bão hòa của chu kỳ kinh doanh, đây là giai đoạn
doanh nghiệp vẫn phải đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn ,
đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại. Mục tiêu giai đoạn này là lãi gộp
và các khoản thu nhập từ hoạt động của doanh nghiệp.
Giai đoạn thu hoạch: Là giai đoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh, đây là thời


9

điểm doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động
kinh doanh, và chỉ hướng tới việc thu hồi nhanh các khoản đầu tư. Mục tiêu giai
đoạn này là dòng tiền mặt và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động.
Theo Kaplan và Norton (1996, trang 79-80) ngoài các mục tiêu chủ yếu trên,
trong khía cạnh tài chính các doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến việc quản lý
và kiểm soát rủi ro. Bởi vì muốn quản lý tài chính hiệu quả thì doanh nghiệp ngoài
việc tập trung vào việc làm thế nào để gia tăng lợi nhuận còn phải xem xét thận

trọng những rủi ro có thể phát sinh để có biện pháp ứng phó. Do đó, các doanh
nghiệp sẽ đưa thêm vào khía cạnh tài chính mục tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến
lược ví dụ như đa dạng hóa các nguồn thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách
hàng hẹp, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh, hay một số khu vực địa lý nhất định.
Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính
MỤC TIÊU

Gia tăng giá trị cho cổ
đông

Cải thiện cấu trúc chi phí

THƢỚC ĐO

Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)
Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)
Tỷ lệ giá trị sổ sách và giá thị trường
Cải thiện chi phí trên một đơn vị so với đối thủ cạnh
tranh
Cải thiện chi phí chung, chi
phí bán hàng, chi phí quản
lý doanh nghiệp cho mỗi đơn vị sản phẩm hoặc là cải
thiện % doanh số bán

Gia tăng việc sử dụng tài
sản
Gia tăng giá trị khách
hàng hiện tại

Tỷ lệ doanh số / tài sản

Số vòng quay hàng tồn kho
Tỷ lệ % sử dụng tài sản
Tỷ lệ % tăng trưởng từ các khách hàng hiện tại
Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu

Mở rộng các cơ hội

Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm mới

doanh thu

Tỷ lệ % doanh thu từ các khách hàng mới

Quản lý rủi ro

Dòng tiền mặt hoạt động ở cuối chu kỳ kinh tế
Chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch
(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28).


10

1.2.2. Thông tin về phƣơng diện khách hàng
Theo Kaplan và Norton (1996, trang 96) đây là phương diện đóng vai trò là
nguyên nhân dẫn đến kết quả của phương diện tài chính. Kết quả thực hiện của các
mục tiêu trong phương diện này quyết định sự thành bại trong việc thực hiện chiến
lược của công ty. Trong phương diện này, các công ty cần phải nhận diện rõ khách
hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc
này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục
tiêu tài chính của công ty.

Sơ đồ 1.3: Những thƣớc đo phƣơng diện khách hàng
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang103)
- Thị phần: được đo lường ngay sau khi xác định rõ nhóm khách hàng hay
phân khúc thị trường mục tiêu. Căn cứ vào nguồn số liệu thống kê của các nhóm
ngành, hiệp hội thương mại, cơ quan thống kê của Nhà nước mà doanh nghiệp có
những đánh giá về tổng quy mô thị trường.Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết được có
bao nhiêu phần trong hoạt động kinh doanh của khách hàng và các phân khúc thi
trường mà doanh nghiệp nhận được.
- Giữ chân khách hàng cũ: là cách thức quan trọng trong việc nâng cao vai trò
cạnh tranh của doanh nghiệp, được đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ chân hoặc
duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình.
- Thu hút khách hàng mới: nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp bằng việc nâng cao giá trị sản phẩm có thể mang lại cho khách hàng, được


11

đo bởi số lượng hoặc doanh thu của khách hàng mới.
- Thỏa mãn khách hàng: là đáp ứng nhu cầu, làm tăng sự hài lòng của khách
hàng qua việc cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Có thể đo lường sự thỏa
mãn của khách hàng thông qua việc khảo sát qua thư, phỏng vấn qua điện thoại,
phỏng vấn trực tiếp.
Khả năng sinh lợi từ khách hàng: Thước đo này cho doanh nghiệp biết lợi
nhuận xuất phát từ đâu, bởi không phải tất cả các khách hàng mục tiêu đều mang lại
lợi nhuận, giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng quyết định duy trì hay chấm dứt phân
khúc khách hàng của mình, được đo bằng cách tính lãi ròng từ một khách hàng hay
một phân khúc sau khi đã trừ các khoản chi tiêu liên quan.
Các thước đo này có mối quan hệ nhân quả với nhau như: nếu khách hàng hài
lòng thì sẽ giữ chân được khách hàng và thu hút được khách hàng mới. Khi đã giữ

chân được khách hàng thì khách hàng sẽ tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm của công ty.
Một khi công ty có thêm được khách hàng mới và doanh thu từ các khách hàng hiện
tại tăng lên thì sẽ làm cho thị phần chung của công ty với các khách hàng mục tiêu
được mở rộng. Ngoài ra việc giữ chân khách hàng cũng dẫn đến việc gia tăng khả
năng sinh lợi từ khách hàng do giữ khách hàng cũ thì tốn chi phí ít hơn là bỏ ra chi
phí để đi tìm khách hàng mới.
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng
THƢỚC ĐO

MỤC TIÊU

Đạt được sự thõa mãn và
sự trung thành của khách
hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng trong thị phần mục tiêu
Tỷ lệ % khách hàng quay lại
Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu từ các khách hàng hiện
Khách
hàng sẵn sàng giới thiệu khách hàng mới
tại
Số lượng khách hàng mới

Có được các khách hàng

Chi phí cho mỗi khách hàng mới

mới

Tỷ lệ % doanh số từ khách hàng mới

Cải thiện thị phần

Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

Nâng cao khả năng sinh

Số lượng hoặc tỷ lệ % các khách hàng không tạo ra lợi

lợi của khách hàng

nhuận
(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28).


12

1.2.3. Thông tin về phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
Sau khi một công ty đã xác định được các mục tiêu trong phương diện tài chính
và khách hàng dựa trên chiến lược của mình thì về cơ bản công ty đó đã định hình
được những kết quả về tài chính thu được là gì dựa trên khách hàng mục tiêu là ai
và những tập hợp giá trị nào cần phải cung cấp cho khách hàng để đạt được điều
đó. Để mô tả cách thức công ty thực hiện chiến lược trong việc đạt được các
mục tiêu của phương diện khách hàng và phương diện tài chính thì phương diện
quy trình kinh doanh nội bộ là một trong hai phương diện (cùng với phương diện
học tập và tăng trưởng ) sẽ đảm nhiệm công việc đó. Các mục tiêu trong hai
phương diện này (phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và phương diện học
hỏi và phát triển) sẽ mô tả cách thức chiến lược thực hiện.

Sơ đồ 1.4: Quy trình kinh doanh nội bộ theo chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 141)
- Quy trình đổi mới: gồm hai thành phần nhận diện thị trường và tạo ra sản
phẩm dịch vụ. Trước tiên, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường để nhận diện
quy mô thị trường, nhu cầu của khách hàng, sau đó tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp
ứng các tiêu chí trên. Lợi thế cạnh tranh được quyết định bởi sản phẩm dịch vụ
mới có nhiều tính năng ưu việt, khác biệt và chất lượng. Các thước đo được sử
dụng ở quy trình này là: tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới, số lượng sản phẩm
dịch vụ mới, số lượng tính năng mới của sản phẩm và thời gian phát triển sản
phẩm mới.
- Quy trình hoạt động: quy trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi


13

nhận đơn hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách. Sự ưu việt trong quy
trình hoạt động được thể hiện thông qua các thước đo đánh giá như thời gian, chất
lượng, chi phí trong quy trình kinh doanh nội bộ.
- Quy trình dịch vụ sau bán hàng: bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo hành, xử
lý hàng trả lại, thanh toán, hậu mãi và xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải
một cách an toàn đối với những doanh nghiệp mà trong dây chuyền sản xuất có
những loại hóa chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hiểm đến môi trường. Các
thước đo được áp dụng ở quy trình này bao gồm: thời gian giải quyết yêu cầu
khách hàng, chi phí đánh giá tính hiệu quả-chi phí của các nguồn lực được sử
dụng, chất lượng giải quyết hậu mãi.
- Quy trình liên quan đến các quy định của nhà nước và xã hôi:các quy trình
này sẽ giúp công ty tiếp tục được quyền hoạt động ở các cộng đồng và quốc gia
nơi họ sản xuất và bán hàng. Các công ty quản lý và báo cáo tình hình thực hiện
các quy định xã hội và Nhà nước theo một số khía cạnh chính: môi trường, sức
khỏe vần toàn, chính sách nhân viên, đầu tư vào cộng đồng
Một số mục tiêu và thước đo được sử dụng trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ.
Bảng 1.3: Một số mục tiêu thước đo trong phương diện quy trinh kinh doanh nội bộ
MỤC TIÊU

THƢỚC ĐO

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG
Cải thiện chi phí, chất lượng và thời
gian chu kỳ của quy trình sản xuất

 Bảng điểm đánh giá nhà cung cấp về:

chất lượng, giao hàng, chi phí
 Chi phí cho mỗi đơn vị đầu ra
 Tỷ lệ sản phẩm và quy trình bị lỗi
 Thời gian của chu kỳ sản xuất
 Thời gian giao hàng, từ lúc đặt hàng

cho khi giao hàng
 % Công suất sử dụng

Cải thiện việc sử dụng tài sản
 Độ tin cậy của thiết bị, % sẵn sàng
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG


14

 Tỷ lệ % các khách hàng mới

Thu hút khách hàng mới

 Chi phí cho mỗi khách hàng mới thu

hút được
 Thời gian giải quyết các khiếu nại của

Làm thỏa mãn và giữ chân được các

khách hàng
 Số lượng khách hàng mới có được từ sự

khách hàng hiện tại

giới thiệu của khách hàng hiện tại (hay
số lượng các cuộc giới thiệu khách
hàng mới)
 Tỷ lệ % sản phẩm và dịch vụ trên một

khách hàng
 Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch vụ

sau bán hàng
QUY TRÌNH ĐỔI MỚI
Tạo ra sự tăng trưởng với các khách
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ
 Tỷ lệ % các ý tưởng mới trong các sản
hàng
mới
phẩm được phát triển

 Số lượng các bằng sáng chế có

Có được các quy trình nghiên cứu

được
 Tổng thời gian phát triển sản phẩm:

và phát triển xuất sắc

từ khi có ý tưởng đến khi đưa ra thị
trường
 Chi phí và ngân sách phát triển sản

phẩm
QUY TRÌNH LIÊN QUAN ĐẾN CÁC QUY ĐỊNH NHÀ NƢỚC VÀ XÃ
HỘI
 Số lượng các sự cố về môi trường và

Cải thiện môi trường, sức khỏe và
an toàn lao động

an toàn

Mở rộng danh tiếng là “người hàng

 Số ngày nghỉ làm

xóm tốt”

 Chỉ số về sự đa dạng của nhân viên

 % nhân viên từ các cộng đồng có

hoàn cảnh khó khăn
(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 34).


15

1.2.4. Thông tin phƣơng diện học hỏi và phát triển
Đây là phương diện đóng vai trò nền tảng cho sự cải thiện và phát triển dài hạn
của một công ty. Như S.Kaplan và P.Norton (1996, trang 177) đã nói “Các mục tiêu
được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các quy trình kinh doanh
nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được
hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát
triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham
vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại. Các mục tiêu này chính là động lực cho
phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm”. Như vậy, muốn
đạt được các mục tiêu đề ra trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ thì các mục tiêu trong phương diện này phải được hoàn thành
xuất sắc. Theo Kaplan và Norton (2003, trang 78) phương diện học hỏi-phát triển sẽ
mô tả nguồn tài sản vô hình của công ty và vai trò của chúng trong chiến lược của
công ty đó phân chia các nguồn tài sản vô hình trong công ty thành ba dạng:
-

Nguồn nhân lực: là sự sẵn có của các kỹ năng, tài năng và bí quyết cần thiết

để hỗ trợ cho chiến lược.
-

Nguồn thông tin : là sự sẵn sàng của các hệ thống thông tin, mạng lưới thông

tin, cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ cho chiến lược.
-

Nguồn lực tổ chức : là khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi cần thiết

để thực hiện chiến lược.