Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần du lịch DMZ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (653.47 KB, 92 trang )
Ư
TR
G
̀N
Ơ
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----------
̣I H
A
Đ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
̣C
O
K
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
IN
SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
H
HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
́H
TÊ
CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ
KHÓA HỌC: 2012 - 2016
Ế
U
VĂN CÔNG MỸ
Ư
TR
G
̀N
Ơ
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----------
̣I H
A
Đ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
̣C
O
K
IN
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
H
HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
TÊ
CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ
́H
Văn Công Mỹ
Giáo viên hướng dẫn:
Ế
U
Sinh viên thực hiện:
Th.S Hoàng La Phương Hiền
Lớp: K46 QTKD TH-PH QUẢNG TRỊ
Niên khóa: 2012-2016
HUẾ - NĂM 2016
2
Ư
TR
̀N
Ơ
G
LỜI CẢM ƠN
Đ
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể
A
quý thầy cô trong trường Đại Học Kinh Tế Huế, quý Thầy Cô khoa
̣I H
quản trị kinh doanh đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu
trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường. Em xin cảm ơn
O
Cô Hoàng La Phương Hiền, người đã theo sát em trong quá trình
thực tập, hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình trong quá trình làm bài
̣C
khóa luận tốt nghiệp này.
K
Em cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên
IN
trong công ty cổ phần du lịch DMZ đã tạo điều kiện thuận lợi cho em
được thực tập tại công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp những câu
H
hỏi và thắc mắc của em trong quá trình thực tập tại công ty.
TÊ
Với những hiểu biết còn hạn hẹp và thời gian thực tế có hạn tại công
ty nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận
́H
được những ý kiến phê bình, đánh giá từ quý thầy cô và các anh chị
trong công ty cổ phần du lịch DMZ. Đó là hành trang quý giá giúp
Ế
U
em hoàn thiện kiến thức sau này.
Sinh viên thực hiện:
Văn Công Mỹ
3
Ư
TR
MỤC LỤC
̀N
Ơ
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................................ 1
G
1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................... 2
Đ
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................................... 2
A
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................... 2
̣I H
5. Bố cục đề tài ....................................................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................................................ 3
O
a. Đề tài nghiên cứu ............................................................................................................ 3
b. Tài liệu internet............................................................................................................... 4
̣C
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................. 5
K
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
IN
(BALANCED SCORECARD-BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG ............... 5
1.1. Khái niệm kết quả hoạt động và chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty..... 5
H
1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động................................................................................ 5
1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty ................................................. 5
TÊ
1.2. Tổng quan về Balanced Scorecard -BSC .................................................................... 6
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balanced Scorecard ........................................... 6
́H
1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................................... 7
1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp.................... 10
Ế
U
1.2.4. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ................................................................................ 12
1.3. Nội dung đánh giá kết quả hoạt động BSC ............................................................... 14
1.3.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng................................................................ 14
1.3.2.Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động .... 16
1.4. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng...................................................................... 35
CHƯƠNG 2.......................................................................................................................... 37
THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ............................................... 37
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ....................................... 37
2.1.1. Đôi nét về từ “DMZ”.......................................................................................... 37
2.1.2. Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Du Lịch DMZ................................................... 38
i
Ư
TR
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty................................................................... 39
Ơ
2.1.4. Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần du lịch DMZ:..................................................... 40
̀N
2.1.5. Tình hình lao động của công ty .......................................................................... 43
G
2.1.6. Tình hình công nợ và khả năng thanh toán của công ty ..................................... 44
2.2. Mục tiêu, chiến lược của công ty cổ phần du lịch DMZ ........................................... 45
Đ
2.3. Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động tại công ty cổ
A
phần du lịch DMZ ............................................................................................................ 47
̣I H
2.3.1. Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại
công ty cổ phần du lịch DMZ....................................................................................... 47
2.3.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs ......................................................................... 48
O
2.3.3 Đánh giá kết quả hoạt động tại công ty cổ phần du lich DMZ............................ 49
̣C
2.3.4. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của công ty cổ phần du lịch DMZ ........... 59
K
Chương 3 .............................................................................................................................. 63
GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ NÂNG CAO KẾT QUẢ HOẠT
IN
ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ ......................................................... 63
H
3.1 Giải pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để nâng cao kết quả hoạt động của công ty cổ
phần du lịch DMZ: ........................................................................................................... 63
TÊ
3.1.1. Phương diện tài chính:........................................................................................ 63
3.1.2. Phương diện khách hàng: ................................................................................... 66
́H
3.1.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ............................................................ 68
3.1.4. Phương diện học hỏi phát triển........................................................................... 70
Ế
U
3.2. Mối quan hệ các khía cạnh của Balanced Scorecard:................................................ 71
3.3. Triển khai sử dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động công ty cổ phần du lịch
DMZ ................................................................................................................................. 74
PHẦN 3: KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 78
ii
Ư
TR
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
̀N
Ơ
BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
G
MCE: Hiệu quả chu kỳ kinh doanh
ROI: Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư
Đ
TSCĐ: tài sản cố định
A
TSLĐ: Tài sản lưu động
̣I H
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
O
SP/DV: Sản phẩm/ dịch vụ
̣C
ABC: Chi phí theo mức độ hoạt động
H
IN
K
́H
TÊ
Ế
U
iii
Ư
TR
DANH MỤC CÁC BẢNG
̀N
Ơ
Số
Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh 19
Đ
1.1
Trang
G
bảng
hiệu Tên bảng
doanh
A
1.2
Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị 23
̣I H
trường
Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh khách hàng
2.1
Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2013-2015
2.2
Bảng tình hình công nợ và khả năng thanh toán của 45
23
43
̣C
O
1.3
IN
2.3
K
công ty
Bảng kết quả thực hiện kế hoạch 2015 của công ty 49
H
DMZ
2.4
Bảng các chỉ tiêu đo lường tài chính của công ty
2.5
Bảng các chỉ tiêu đo lường khách hàng
2.6
Bảng các chỉ tiêu đo lường hoạt động kinh doanh nội 55
50
TÊ
́H
bộ
52
Bảng các chỉ tiêu đo lường học hỏi và phát triển
57
2.8
Bảng tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá BSC
59
Ế
U
2.7
iv
Ư
TR
DANH MỤC CÁC HÌNH
̀N
Ơ
Số hiệu hình
Trang
G
1.1
Tên hình
Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển 9
1.2
Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
13
A
1.3
Đ
chiến lược thành những hành động cụ thể
Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía 24
̣I H
cạnh khách hàng
1.4
Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ
1.5
Mô hình mối quan hệ nhân -quả của 4 phương diện
32
1.6
Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo
̣C
34
2.1
Kết quả thực hiện chiến lược của công ty cổ phần du 61
27
O
H
IN
K
lịch DMZ
́H
TÊ
Ế
U
v
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
Ơ
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
̀N
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh việt nam đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, là
G
thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), đặt ra những thách thức không
Đ
nhỏ cho các doanh nghiệp trong nước. Muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh
A
nghiệp phải xây dựng được cho mình một chiến lược hoạt động phù hợp. Sẽ rất
̣I H
khó để đánh giá kết quả hoạt động của một doanh nghiệp để biết được doanh
nghiệp đã đi đúng hướng hay chưa. Để đo lường việc triển khai chiến lược trên thì
O
việc sử dụng các thước đo dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nên
lạc hậu, không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần
̣C
chuyển sang phụ thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
K
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
IN
đã ra đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ đo lường hữu ích được
2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu trong đó đưa ra
H
những thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức thông qua 4
TÊ
phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, phát
triển. Sau khi ra đời mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và thu được những
́H
thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, trên thế giới.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch đang có vị thế nhất
U
định để khẳng định và nâng cao vai trò, vị trí của công ty thì đòi hỏi công ty cần
Ế
phải xây dựng và lập kế hoạch triển khai chiến lược theo đúng hướng, đưa ra một
hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp.
Qua tìm hiểu, tôi thấy rằng phương pháp thẻ điểm cân bằng là một giải
pháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu hành động và
thước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp hơn. Có như vậy
thì việc đánh giá thành tích hoạt động của từng bộ phận được nâng cao, sự đo
lường kết quả công bằng, khi đó sẽ khuyến khích từng cá nhân, từng cán bộ công
nhân viên, và các bộ phận nỗ lực hơn nữa, tích cực ra sức cố gắng hoàn thành mục
SVTH: Văn Công Mỹ
1
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
tiêu chung của công ty, giúp công ty ngày một phát triển hơn. Từ những lý do trên
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
tôi đã quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả
̀N
hoạt động của công ty cổ phần du lịch DMZ”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
G
Luận văn được thực hiện nhằm :
Đ
-Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả
A
hoạt động của tổ chức.
̣I H
- Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại
công ty cổ phần du lịch DMZ.
O
-Đưa ra những giải pháp giúp công ty cổ phần du lịch DMZ nâng cao kết quả hoạt
động.
̣C
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-Phạm vi nghiên cứu:
H
IN
chính của công ty.
K
-Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động tài chính và phi tài
Vận dụng thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của
4. Phương pháp nghiên cứu
TÊ
công ty Cổ phần du lịch DMZ trong năm 2015
́H
Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và
đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo
Ế
-
U
lường mới-Thẻ điểm cân bằng. Các nguồn dữ liệu như sau:
Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo
viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh,
quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo bạch năm
2015, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đông các năm 2013,2014, 2015 các chính
sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình cung
ứng dịch vụ..
-
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát,
phương pháp phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi.
SVTH: Văn Công Mỹ
2
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
Qua nghiên cứu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm giúp công ty vận dụng hệ
̀N
thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động. Trên cơ sở đó đưa ra một
số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn của công ty góp phần nâng cao hiệu
G
quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành công để có thể đứng vững và
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
̣I H
A
Đ
phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả hoạt động
O
Chương 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động
tại công ty cổ phần du lịch DMZ
̣C
Chương 3: Giải pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để nâng cao kết quả hoạt động
IN
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
K
của công ty cổ phần du lịch DMZ
Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, Tôi có tham khảo một số nghiên cứu sau để
TÊ
a. Đề tài nghiên cứu
H
phục vụ cho bài khóa luận của mình như:
Huỳnh Thị Ly Ly, (2015), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả
́H
hoạt động tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM”
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ
U
phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM bằng cách vận dụng Bảng cân bằng điểm
Ế
(Balanced Scorecard). Nghiên cứu đã làm được các khía cạnh sau:
+ Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu từ đó thấy
được những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả
hoạt động của đơn vị mình.
+ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một cách đánh giá mới
cho thành quả hoạt động của công ty để khắc phục những hạn chế trong việc đánh
giá đang mắc phải.
SVTH: Văn Công Mỹ
3
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
Nguyễn Quốc Việt, (2011), “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
khai thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi
̀N
nhánh Đà Nẵng”
Đề tài này đã nghiên cứu:
G
+ Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược của
Đ
ngân hàng Agribank Đà Nẵng
b. Tài liệu internet
̣I H
Đà Nẵng.
A
+ Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của ngân hàng agribank
doanh nghiệp”
̣C
O
-Loan Văn Sơn, “Balanced Scorecard-Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong tổ chức
/>
K
trong-to-chuc-DN/2131405037/92/
chú ý khi triển khai trong các doanh nghiệp.
H
IN
Bài báo đề cập đến các khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và các vấn đề cần
-Quantri.vn, “Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC-Banlanced Scorecard)”
score-card
́H
Bài viết đề cập đến cấu trúc của thẻ điểm cân bằng.
TÊ
/>
Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng thẻ điểm
U
cân bằng áp dụng cho một đơn vị chế tạo kết cấu thép như công ty cổ phần chế tạo
Ế
kết cấu thép VNECO.SSM khác hoàn toàn với công ty du lịch, hay hình thức và
đặc điểm hoạt động của ngân hàng như là ngân hàng Agribank cũng khác hoàn
toàn so với hình thức và cách thức hoạt động của công ty du lịch, điều này yêu cầu
tôi chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng
đề cương, cơ sở lý luận.
SVTH: Văn Công Mỹ
4
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
Ơ
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
̀N
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
G
Khái niệm kết quả hoạt động và chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động
A
của công ty
Đ
1.1.
HOẠT ĐỘNG
̣I H
1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động
Kết quả hoạt động là kết quả cuối cùng về các hoạt động sản xuất kinh
O
doanh của các doanh nghiệp trong một kỳ kế toán nhất định, hay kết quả hoạt
động là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí
̣C
của các hoạt động kinh tế đã được thực hiện. Kết quả hoạt động được biểu hiện
K
bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí).
động tài chính và kết quả hoạt động khác.
H
IN
Kết quả hoạt động bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả hoạt
1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty
TÊ
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá dưới góc độ kết
quả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu về phân tích hoạt động
́H
kinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp
Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thành tích), doanh nghiệp có thể
U
hiện rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tiềm
Ế
lực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong ngành và thực hiện các
điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai. Tuy
nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ thuộc vào các thước đo phù hợp
được lựa chọn. Các thước đo truyền thống thường được sử dụng trong đánh giá kết
quả hoạt động của doanh nghiệp là các thước đo đánh giá tình hình tài chính của
doanh nghiệp, là tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận
trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Các hệ số đo
lường này rất dễ tính toán. Tuy nhiên các hệ số về khả năng sinh lời không tính
SVTH: Văn Công Mỹ
5
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
đến rủi ro mà công ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ số này, số liệu trong
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
quá khứ được sử dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai.
̀N
Các hệ số này đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dựa trên giá trị ghi sổ mà chưa tính
đến giá trị thị trường.
G
Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết quả
gia tăng (EVA).
A
Đ
hoạt động của doanh nghiệp: Giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị kinh tế
̣I H
Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính và
thước đo phi tài chính: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động
O
của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt
động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn
̣C
về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ
K
hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra.
IN
1.2. Tổng quan về Balanced Scorecard -BSC
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balanced Scorecard
H
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa
TÊ
trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ
thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số
́H
tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài
chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ
U
phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dài
Ế
hạn.
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán
quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn
thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced
scorecard method-BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton- một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
SVTH: Văn Công Mỹ
6
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
giới như Dupnont, General Electric, IBM…Đồng thời một số phần mềm quản trị
̀N
cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh
nghiệp như SAS ở Mỹ, high Performance System Inc,…Thẻ điểm cân bằng-BSC
G
đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4
Đ
phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh
A
đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính
̣I H
truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những
chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh
O
tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự
thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang
̣C
những tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một
K
thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu
IN
tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian
thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của
H
những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh
TÊ
giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ
phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng
́H
được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh
nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không
U
nằm ở chỗ có hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý,
Ế
giám sát hiệu quả hơn.
1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một
hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện:
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, được minh họa qua
hình 1.1
SVTH: Văn Công Mỹ
7
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp
̀N
với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tư
vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại
G
thành công.
Đ
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
A
-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn-mục tiêu dài hạn
̣I H
-Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng-những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và
O
phát triển.
-Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai)- những kết quả
̣C
trong thực tế (quá khứ).
H
IN
K
-Cân bằng giữa những đánh giá khách quan-đánh giá chủ quan.
U
́H
TÊ
Ế
SVTH: Văn Công Mỹ
8
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
Ch
Hành đ
Tài chính
M
G
̀N
Ơ
“Để thành
công về mặt
tài chính
chúng ta
nên xuất hiện
trước cổ đông
như thế nào?”
Thư
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ch
Hành đ
trình hoạt động nội bộ
Thư
Hành đ
Ch
“Để thỏa
Quy
mãn cổ
đông và
khách hàng,
chúng ta phải
vượt trội ở
quy trình
hoạt động
nội bộ nào?
H
IN
K
Thư
Tầm nhìn
Và
Chiến lược
̣C
M
O
Khách hàng
M
̣I H
A
Đ
“Để đạt được
tầm nhìn,
chúng ta nên
xuất hiện trước
khách hàng
như thế nào?”
Hành đ
Ch
Thư
M
U
́H
Học hỏi và phát triển
TÊ
“Để đạt được
tầm nhìn,
chúng ta duy
trì khả năng
thay đổi và
cải tiến như
thế nào?
Ế
Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành
những hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, trang 9)
SVTH: Văn Công Mỹ
9
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức
̀N
Ơ
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính
G
trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi
Đ
đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin
A
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để
̣I H
đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông
tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình
O
đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức
vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ
̣C
đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các
K
thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý
IN
cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp
hơn.
H
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
TÊ
động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài
chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ
́H
dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô. Giáo sư Wayne Cascio (Trường đại học kinh
doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương
U
nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Ế
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài
chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để
tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận các khoản phải thu để đạt mức
tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ
chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình
trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức
thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và
hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
SVTH: Văn Công Mỹ
10
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong
̀N
thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó
là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng
G
nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton. BSC đã được áp dụng thành
Đ
công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt
A
động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra
̣I H
đời cho tới nay. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước
ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt
O
Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng.
Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản
̣C
của BSC vì:
K
+ BSC chính là sự cân đối: Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào
IN
của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể. Với nguyên tắc
đo lường cái gì mà chúng ta làm được thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiều
H
doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng.
TÊ
+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì
các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân
cho cổ đông.
U
́H
viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trị
+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính
Ế
chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
Sử dụng thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép
một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để
tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn
hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác
chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý
SVTH: Văn Công Mỹ
11
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ…đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy
̀N
động và triển khai tài sản vô hình. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa
đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi
G
nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn
Đ
lợi cho tổ chức.
được tạo ra từ việc:
̣I H
A
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
-Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
O
khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
-Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những
̣C
khách hàng tiềm năng.
IN
vụ khách hàng.
K
-Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục
-Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển
H
khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
TÊ
-Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của những tài sản vô hình
́H
và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện Brooking
thì sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm
U
38% nguồn giá trị của tổ chức (Năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62%
Ế
và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản
lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.2.4. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn
và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được thẻ điểm cân
bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát
SVTH: Văn Công Mỹ
12
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
trúc thẻ điểm cân bằng được trình bày trong hình
̀N
Sứ mệnh
G
Giá trị cốt lõi
A
Đ
Tầm nhìn
Chiến lược
̣I H
Bản đồ chiến lược
O
Thẻ điểm cân bằng
̣C
Khía cạnh
khách hàng
Khía cạnh hoạt động
kinh doanh nội bộ
Các mục tiêu tài
chính
Mục tiêu khách
hàng
Mục tiêu trong hoạt
động kinh doanh nội bộ
Thước đo tài chính
Thước đo khách
hàng
Thước đo hoạt động
kinh doanh nội bộ
Thước đo học tập và
phát triển
Chỉ tiêu tài chính
Chỉ tiêu khách
hàng
Chỉ tiêu kinh doanh nội
bộ
Chỉ tiêu học tập và
phát triển
Chương trình hành
động cho mục tiêu
tài chính
Chương trình hành
động cho mục tiêu
khách hàng
Chương trình hành động
cho mục tiêu kinh doanh
nội bộ
Ngân sách cho
chương trình hành
động
Ngân sách cho
chương trình hành
động
Ngân sách cho chương
trình hành động
H
IN
K
Khía cạnh
tài chính
Khía cạnh học tập
và phát triển
Mục tiêu học tập và
phát triển
́H
TÊ
U
Chương trình hành
động cho mục tiêu
học tập và phát triển
Ế
Ngân sách cho
chương trình hành
động
Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: />
SVTH: Văn Công Mỹ
13
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
1.3. Nội dung đánh giá kết quả hoạt động BSC
Ơ
1.3.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
̀N
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và
G
tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà
Đ
công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp cho việc đi đến đâu.
A
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
̣I H
-Phương hướng tương lai của công ty
- Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty
Yêu cầu của tầm nhìn:
-Ngắn gọn, súc tích.
̣C
O
để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
K
- Hấp dẫn, lôi cuốn.
- Khả thi
H
-Truyền cảm hứng
IN
- Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
TÊ
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt
́H
của phương pháp phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai
của doanh nghiệp. Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn
U
vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ
Ế
thông tin cho việc phát triển tầm nhìn.
Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo
nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp này được tiến hành bằng cách giành cho
các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các
câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang
phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh?
Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ
là vật liệu để phác họa tầm nhìn.
SVTH: Văn Công Mỹ
14
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
b. Chiến lược
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
Theo Giáo sư Michael E.Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà
̀N
qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc
cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn.
G
Chiến lược đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu
Đ
được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt
A
được mục tiêu đó. Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự
̣I H
đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp
Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc
O
để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện
chiến lược. Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ
̣C
sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả. BSC mô tả chiến lược, chia nó
K
thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong
IN
từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung
vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới.
H
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay
TÊ
vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ
chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng
chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức.
U
́H
thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất
Ế
khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà
đầu tư. Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích
cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ
giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu
cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức.
Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài
chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong
SVTH: Văn Công Mỹ
15
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó họ luôn đặt ra các
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng
̀N
ngân sách.
Tuy vậy tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu
G
tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh
Đ
mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương
A
diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài
̣I H
chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
1.3.2.Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt
a. Phương diện tài chính
̣C
O
động
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó
K
là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này các tổ chức
IN
đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì
thước đo tài chính đưa ra một cách tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức
H
và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của tổ chức.
TÊ
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác
nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung vào tay những nhà
́H
kinh doanh. Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho
cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp
U
cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu của
Ế
xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
∙• Mục tiêu của phương diện tài chính:
BSC luôn xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp. Trong ngắn hạn cũng
như dài hạn, doanh nghiệp nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi
nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng thặng
dư hoặc ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng
nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
SVTH: Văn Công Mỹ
16
GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
Ơ
mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể
̀N
chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong
những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn còn dài hạn thì mục tiêu
G
tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của doanh nghiệp.
Đ
Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là
A
trọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC, thường
̣I H
gắn liền với khả năng sinh lời của doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE,…), có
thể được nâng cao bằng hai cách tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả
O
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét trên từng giai đoạn. Theo Kaplan
và Norton (1996) đã đưa ra 3 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau
̣C
đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:
K
Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với
IN
sản lượng tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu. Trong
giai đoạn này, doanh nghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng
H
tăng trưởng đáng kể. Để vốn hóa những tiềm năng này, doanh nghiệp phải
TÊ
sử dụng các nguồn lực để phát triển sản phẩm và dịch vụ; xây dựng và mở
rộng sản xuất, xây dựng năng lực hoạt động, đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ
́H
tầng và mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng.
Doanh nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm và chỉ số lợi nhuận
U
trên vốn sử dụng thấp (ROCE). Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đích
Ế
cho tương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng. Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và
tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong
muốn và khu vực mong muốn.
Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lường
bằng hiệu quả của doanh nghiệp trong quản lý hoạt động và chi phí. Trong
giai đoạn này, doanh nghiệp mong muốn duy trì thị phần hiện có và phát
triển nó qua từng năm. Các dự án trong giai đoạn này chủ yếu là giảm bế
SVTH: Văn Công Mỹ
17
