NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM GIA NHẬP WTO

Header Page 1 of 16.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

----------------

NGUYỄN THỊ MINH

NGUYỄN THỊ MINH

*
LUẬN VĂN THẠC SỸ THƢƠNG MẠI

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG
HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM
AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM
GIA NHẬP WTO

*

Luận văn thạc sỹ thƣơng mại

HÀ NỘI - 2008

Hà Nội - 2008

Footer Page 1 of 16.

Header Page 2 of 16.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

------------------

NGUYỄN THỊ MINH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG
HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM
AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM
GIA NHẬP WTO

Chuyên ngành : Thƣơng mại
Mã số
: 60.34.10

Luận văn thạc sỹ thƣơng mại

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Bình

Hà Nội - 2008

Footer Page 2 of 16.


Header Page 3 of 16.

Footer Page 3 of 16.


Header Page 4 of 16.

MỤC LỤC
Trang
Danh mục các bảng và sơ đồ
Lời nói đầu
Chương I. Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của

1

doanh nghiệp
1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1

1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2

1.2. Các vấn đề chung về hoạt động quản lý khách hàng (CRM)
1.2.1. Các khái niệm và đặc điểm của CRM

3

3

1.2.1.1. Các khái niệm

3

1.2.1.2. Mục đích và lợi ích của CRM

5

1.2.1.3. Đặc điểm của CRM

7

1.2.2. Các yếu tố CRM

10

1.2.2.1. Các yếu tố cấu thành CRM

9

1.2.2.2. Các mô hình ứng dụng của CRM

13

1.2.3. Các nội dung cơ bản của hoạt động CRM

19

1.2.3.1. Xây dựng quan hệ khách hàng

19

1.2.3.2 Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng

27

1.2.3.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM

31

1.3. Vai trò của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

33

nghiệp

Footer Page 4 of 16.

1.3.1. Duy trì sự trung thành của khách hàng

33

1.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

35

1.3.3. Mở rộng thị phần.

37


Header Page 5 of 16.

Chương II. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM tại Vietnam

38

Airlines
2.1. Giới thiệu chung về Vietnam Airlines

38

2.1.1. Lịch sử phát triển

38

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

40

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh

41

2.1.4. Nhận xét chung về hoạt động kinh doanh

43

2.1.5. Môi trường kinh doanh của Vietnam Airlines

46

2.2. Thực trạng triển khai áp dụng CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh

51

tại Vietnam Airlines
2.2.1. Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng

51

2.2.1.1. Tình hình nghiên cứu thu thập thông tin khách hàng

51

2.2.1.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

52

2.2.1.3. Phân loại khách hàng

54

2.2.1.4. Xác định giá trị vòng đời tiêu dùng khách hàng

55

2.2.1.5. Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng

55

2.2.2. Thực trạng duy trì và phát triển hoạt động quản lý khách hàng

56

2.2.2.1.

Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng

57

2.2.2.2.

Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ưu đãi khách

62

hàng
2.2.2.3.

Đánh giá thực hiện và điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực

65

cạnh tranh
2.2.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM

66

2.2.3.1 Xây dựng quy trình kinh doanh

66

2.2.3.2. Xây dựng các chuẩn cam kết dịch vụ

67

2.2.3.3 Xây dựng hệ thống tương tác với khách hàng

68

2.3. Đánh giá chung về áp dụng CRM để nâng cao khả năng cạnh tranh

72

của Vietnam Airlines
2.3.1 Các kết quả đạt được

Footer Page 5 of 16.

72


Header Page 6 of 16.

2.3.2 Hạn chế
Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của

74
78

Vietnam Airlines thông qua hoạt động CRM
3.1. Cơ hội và thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam gia nhập

78

WTO.
3.1.1. Các cam kết hội nhập của Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh

78

vận tải hàng không
3.1.2. Cơ hội của Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập WTO

76

3.1.3. Thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập

81

WTO
3.1.3.1 Cạnh tranh gay gắt

81

3.1.3.2 Giá các yếu tố đầu vào tăng cao

82

3.1.3.3 Năng lực tài chính yếu

82

3.2 Chiến lược phát triển trong thời gian tới

82

3.2.1 Chiến lược phát triển của ngành hàng không dân dụng

82

3.2.2 Mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines trong thời gian tới

84

3.3. Kinh nghiệm áp dụng CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

86

một số hãng hàng không trên thế giới
3.3.1. Kinh nghiệm của hãng hàng không Southwest

86

3.3.2. Kinh nghiệm của hãng hàng không United Airlines

87

3.4. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Vietnam Airlines thông

88

qua hoạt động CRM
3.4.1. Nhóm giải pháp đối với hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng

88

3.4.1.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng

88

3.4.1.2. Đa dạng hoá dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng

91

3.4.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động duy trì quan hệ khách hàng

93

3.4.2.1. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng thường

93

3.4.2.2. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng lớn

95

xuyên

Footer Page 6 of 16.


Header Page 7 of 16.

3.4.3. Nhóm giải pháp đối với các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM

97

3.4.3.1. Hoàn thiện hệ thống quy trình giao dịch với khách hàng

97

3.4.3.2. Xây dựng hệ thống chuẩn cam kết dịch vụ

99

3.4.3.3. Nâng cấp dịch vụ cung cấp và giái đáp thông tin

100

3.4.3.4. Hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi

101

3.4.4. Nhóm các giải pháp khác
3.4.4.1. Xây dựng định hướng chiến lược CRM

103

3.4.4.2. Triển khai hệ thống CRM hoàn thiện theo mô hình phù hợp

103

3.4.4.3. Tổ chức lại bộ máy triển khai hoạt động CRM

106

3.4.4.4. Giải pháp e-CRM

108

3.4.4.5. Giải pháp về công nghệ

108

3.4.5. Một số kiến nghị đối với chính phủ

111

3.4.5.1. Tăng tỷ lệ chi phí dành cho khuyến mại

111

3.4.5.2. Hoàn thiện khung pháp lý về thương mại điện tử

112

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Footer Page 7 of 16.

103


Header Page 8 of 16.

DANH MỤC CÁC BẢNG

Danh sách

Trang

1. Bảng 1.1 Bảng ảnh hưởng về kinh tế của sự trung thành từ khách hàng

34

2. Bảng 2.1 Bảng trả thưởng Bông sen vàng

59

3. Bảng 2.2 Bảng quy đổi điểm

60

4. Bảng 2.3 Bảng quy đổi ưu đãi vé miễn giảm cước

61

5. Bảng 2.4 Bảng quy đổi ưu đãi nâng hạng

62

6. Bảng 2.5 Các mức phí bồi thường

68

7. Bảng 2.6 Thống kê thư qua các năm

70

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Danh sách

Trang

1. Sơ đồ 1.1: Thành phần CRM theo góc độ hoạt động

5

2. Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của CRM

11

3. Sơ đồ 1.3: Kết hợp các yếu tố của CRM

13

4. Sơ đồ 1.4: Các mô hình ứng dụng của CRM

14

5. Sơ đồ 1.5: Các bước xây dựng chương trình khách hàng thường xuyên

28

6. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines

41

7. Sơ đồ 2.2: Các phương pháp xác định nhu cầu khách hàng

56

8. Sơ đồ 2.3: Mô hình cấu trúc thông tin phản hồi

69

9. Sơ đồ 2.4: Quy trình xử lý thông tin phản hồi

72

10. Sơ đồ 3.1: Cấu trúc thông tin

89

10. Sơ đồ 3.2: Các điểm giao dịch khách hàng

90

11. Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quản lý lòng trung thành mang tính phối hợp

97

12. Sơ đồ 3.4: Cấu trúc CRM

104

Footer Page 8 of 16.


Header Page 9 of 16.

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho nền kinh tế tăng trưởng với tốc
độ cao đồng thời mang lại nhiều thuận lợi cũng như thách thức cho các doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt trên tất cả các thị trường với
những đặc trưng và khía cạnh mới. Ngành dịch vụ vận tải mà đặc biệt là vận tải
hàng không cũng không nằm ngoài xu thế chung khi Việt Nam phải thực hiện
các cam kết theo đúng lộ trình. Trong bối cảnh đó, việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của các hãng hàng không đặc biệt là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
là điều mà các hãng phải chú trọng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ
không chỉ tại thị trường Việt Nam mà trên phạm vi thế giới. Để có thể hoạt động
hiệu quả, tiết kiệm chi phí và quản lý dễ dàng nguồn thông tin về khách hàng,
đặc biệt trong bối cảnh hội nhập thì việc áp dụng CRM là rất cần thiết. Đây chính
là một yếu tố giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Việc e

dè và chậm trễ trong áp dụng CRM trong hoạt động kinh doanh có thể sẽ khiến
các doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong quá trình hội nhập với nền kinh
tế toàn cầu, nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ
như Vietnam Airlines. Đây cũng chính là lý do khiến tôi tiến hành lựa chọn
nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc
gia Việt Nam - VietnamAirlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO” làm đề tài luận văn thạc sỹ của
mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Trên thế giới CRM được nghiên cứu dưới góc độ là một chiến lược kinh
doanh, một chiến lược trong marketing hiện đại và được áp dụng ở một số doanh
nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về CRM
cũng như các tác động của CRM đối với hoạt động của các doanh nghiệp. CRM
đã được các hãng hàng không hàng đầu trên thế giới áp dụng và thu được những

Footer Page 9 of 16.


Header Page 10 of 16.

kết quả khả quan. Đây là một trong những tiền đề để Vietnam Airlines có thể học
tập kinh nghiệm và áp dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của mình..
Ở Việt Nam, CRM cũng đã được các tác giả nghiên cứu, tuy nhiên mức độ
nghiên cứu chưa sâu và cũng chưa có một nghiên cứu đầy đủ về các khía cạnh của
CRM.
Về mặt lý luận, CRM đã được một số tác giả nghiên cứu như:
Nguyễn Văn Dung (2008), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông
vận tải
Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động - Xã hội
Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động - Xã hội

Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động - Xã hội
Ngoài ra, cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về CRM trong một số lĩnh vực
như:
Nguyễn Thị Thu Giang (2007): Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng Ngoại Thương thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, Luận văn
Thạc sỹ
Tuy nhiên, thực tiễn ứng dụng CRM trong hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp dịch vụ vận tải nói chung và Vietnam Airlines nói riêng trong điều
kiện Việt Nam gia nhập WTO là một đề tài có sự khác biệt về đối tượng và phạm vi
nghiên cứu.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là hệ thống hoá cơ sở lý thuyết chung về CRM, làm rõ
vai trò của hoạt động CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Đề tài cũng đánh giá việc triển khai hoạt động CRM nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines. Trên cơ sở đó, đề
tài đề ra một số giải pháp phát triển hoạt động CRM hiệu quả nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài có nhiệm vụ sau:

Footer Page 10 of 16.


Header Page 11 of 16.

-

Hệ thống hoá cơ sở lý luận chung của hoạt động CRM

-

Đánh giá vai trò của hoạt động CRM đối với việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.

-

Thực trạng triển khai hoạt động CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh tại
Vietnam Airlines.

-

Đánh giá các tác động của các cam kết mở cửa lĩnh vực vận tải hàng
không theo các cam kết của WTO đối với Vietnam Airlines

-

Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines thông
qua hoạt động triển khai CRM

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua
hoạt động CRM tại Vietnam Airlines. Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn ở Việt Nam
trong điều kiện đã gia nhập WTO. Việc phân tích hoạt động CRM tại một số hãng
hàng không trên thế giới chỉ nhằm mục đích rút kinh nghiệm.
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: thu thập, phân tích,
tổng hợp, so sánh, thống kê và xuất phát từ đánh giá thực tiễn để làm sáng tỏ các
vấn đề nghiên cứu.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3

phần:
Chương I.

Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp

Chương II.

Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM của Vietnam Airlines

Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua
hoạt động CRM tại Vietnam Airlines

Footer Page 11 of 16.


1
Header Page 12 of 16.

CHƢƠNG I
VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
TRONG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái
niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này đƣợc sử dụng cho cả
phạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu

vực liên quốc gia…Ở phạm vi doanh nghiệp, khái niệm cạnh tranh có thể
đƣợc hiểu nhƣ sau:
Theo nhà kinh tế học Samuelson, cạnh tranh “là sự kình địch giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường” [8]
Theo Từ điển kinh doanh của Anh năm 1922, cạnh tranh đƣợc hiểu là
sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trƣờng nhằm tranh
giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về
phía mình.
Phạm trù cạnh tranh đƣợc hiểu là quan hệ kinh tế, ở đó các chủ thể kinh
tế tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thƣờng là chiếm
lĩnh thị trƣờng, giành lấy khách hàng cũng nhƣ các điều kiện sản xuất, thị
trƣờng có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các doanh nghiệp trong quá trình
cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích.
1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi
nhƣng cũng là khái niệm khó hiểu và khó đo lƣờng. Theo Từ điển thuật ngữ
kinh tế học, năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước
Footer Page 12 of 16.

1


2
Header Page 13 of 16.

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay
toàn bộ thị phần của đồng nghiệp. [7]
Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại xét năng lực cạnh
tranh trên phạm vi rộng hơn, đó có thể là khả năng của các công ty, các
ngành, các vùng, hay các quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao

hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững
Năng lực cạnh tranh đƣợc phân biệt thành bốn cấp độ: năng lực cạnh
tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp ngành, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá
1.1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi
hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn
Căn cứ theo khả năng tác động chi phối của doanh nghiệp, các yếu tố
ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc chia thành 4 nhóm:
Các yếu tố do Chính phủ quyết định tạo ra môi trƣờng kinh doanh bao
gồm thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho nghiên cứu
khoa học và phát triển, cho giáo dục và đào tạo nghề, hệ thống luật pháp điều
chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia kinh doanh.
Các yếu tố do doanh nghiệp quyết định bao gồm chiến lƣợc phát triển,
sản phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo nhân viên, đầu tƣ nghiên cứu
công nghệ và phát triển sản phẩm/dịch vụ, chi phí sản xuất, kỹ năng tổ chức
quản lý và quan hệ với khách hàng…
Các yếu tố doanh nghiệp chỉ quyết định đƣợc ở mức độ nhất định nhƣ
giá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, sự thâm nhập ngành của các doanh
nghiệp mới nhu cầu của ngƣời tiêu dùng hay môi trƣờng thƣơng mại quốc tế.
Các yếu tố không quyết định đƣợc, ví dụ nhƣ môi trƣờng tự nhiên.

Footer Page 13 of 16.

2


3
Header Page 14 of 16.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp có
thể tác động tới nhiều yếu tố. Trong bối cảnh hiện nay, việc áp dụng các chiến
lƣợc marketing mới là cần thiết để doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt với
các đối thủ cạnh tranh. Và quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chính là một
trong những chiến lƣợc mang lại sự khác biệt cho doanh nghiệp để nâng cao
năng lực cạnh tranh.
1.2. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CRM

1.2.1 Các khái niệm và đặc điểm của CRM
1.2.1.1 Các khái niệm
Khách hàng:
Tuỳ theo hoàn cảnh, mục đích nghiên cứu mà có thể có nhiều cách định
nghĩa khác nhau về khách hàng, có thể bao gồm khách hàng nội bộ và khách
hàng bên ngoài. Với phạm vi và tính chất nghiên cứu của đề tài này, khách
hàng đƣợc tiếp cận là các khách hàng bên ngoài, cụ thể nhƣ sau:
"Khách hàng là một đối tác tham gia vào quá trình mua sắm sử dụng
sản phẩm dịch vụ của công ty và họ rất quan trọng đối với công ty”.[21]
Theo định nghĩa này, các khách hàng có thể là cá nhân hoặc là các tổ chức.
Quan hệ khách hàng:
Quan hệ khách hàng là quan hệ mà trong đó doanh nghiệp và khách
hàng ràng buộc lẫn nhau. Sự biến đổi của một trong hai yếu tố hoặc doanh
nghiệp hoặc khách hàng sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố còn lại. Đây là mối quan hệ
hai chiều, đôi bên cùng có lợi.
Quản trị quan hệ khách hàng:
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đã trở thành một trong những yếu
tố đƣợc quan tâm nhất trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay
gắt hiện nay. CRM không phải là một thuật ngữ thực sự mới nhƣng nó lại có
ý nghĩa ứng dụng quan trọng do sự phát triển của công nghệ. Nguyên lý cơ
bản của CRM chính là marketing quan hệ, đó là chú trọng phát triển mối quan

Footer Page 14 of 16.

3


4
Header Page 15 of 16.

hệ lâu dài cùng có lợi với khách hàng thay vì hƣớng tới sản phẩm. CRM ra
đời đã đánh dấu một bƣớc chuyển đổi trong cách nghĩ từ chiến lƣợc tập trung
vào sản phẩm đến chiến lƣợc tập trung vào dịch vụ.
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về CRM, tuỳ theo khía cạnh nghiên
cứu, tuy nhiên nhìn chung về cơ bản đều thống nhất với nhau.
“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối
quan hệ khách hàng. CRM đòi hỏi triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào
khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và dịch vụ”[36]
Theo giáo sƣ Vince Kellen thì CRM là “một chiến lược kinh doanh nỗ
lực tìm kiếm cách để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của
doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ.
Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách
hàng” [27]
Trong thực tế không phải mọi khách hàng đều mang lại lợi nhuận nhƣ
nhau cho doanh nghiệp và vì thế khách hàng đều đƣợc quan tâm chăm sóc
theo các mức độ khác nhau. Một khách hàng tốt là một khách hàng mang lại
lợi nhuận lớn nhất với chi phí nhỏ nhất. Với quan điểm trên, khách hàng cần
đƣợc hiểu một cách nhấn mạnh là khách hàng tiềm năng. Do đó, với CRM là
nhận diện khách hàng tiềm năng, đƣa ra chiến lƣợc phù hợp nhằm củng cố
lòng trung thành của họ. Để thực hiện mục tiêu đó, chiến lƣợc CRM đƣợc
thực hiện bao gồm một chuỗi các hoạt động phản ánh chiến lƣợc kinh doanh
bao gồm ba nhóm chính: Marketing, bán hàng và dịch vụ. Đây chính là các

yếu tố chính trong quá trình hình thành CRM. Việc xây dựng, phát triển các
hệ thống CRM hiện nay đều dựa trên quan niệm về ba lĩnh vực này (theo sơ
đồ 1.1).

Footer Page 15 of 16.

4


5
Header Page 16 of 16.

Nguồn: CRM trong thị trường
Sơ đồ 1.1: Thành phần CRM theo góc độ hoạt động
Marketing: trong CRM, chiến lƣợc marketing trực tiếp tới khách hàng
đƣợc sử dụng nhƣ một đặc trƣng nổi bật. Đó là một chuỗi các hoạt động kinh
doanh đƣợc cá nhân hóa tác động đến khách hàng. Để thực hiện đƣợc chiến
lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp hiểu và phân đoạn đƣợc khách hàng trong lĩnh
vực kinh doanh.
Bán hàng: một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh
doanh an toàn hơn, tăng cƣờng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự
cạnh tranh và làm cho quá trình lƣu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Ngoài
các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp truyền thống, các hệ thống CRM hiện
đại còn cho phép khả năng bán hàng tự động.
Dịch vụ: là cách thức, phƣơng thức thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp tới khách hàng. Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận thức về
quan hệ và lợi ích của mối quan hệ đó giữa đôi bên. Các hoạt động thƣờng
thấy của dịch vụ khách hàng là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp thắc mắc, khiếu
nại… Yếu tố thành công cơ bản của dịch vụ khách hàng là sự giải quyết
nhanh chóng những vấn đề của khách hàng, cũng nhƣ tiếp nhận những phản

hồi từ phía khách hàng.[1]
1.2.1.2 Mục đích và lợi ích của CRM
Mục đích của CRM là sử dụng công nghệ mới và nguồn nhân lực vào
công việc kinh doanh để hiểu rõ hơn hành vi của khách hàng và giá trị của
Footer Page 16 of 16.

5


6
Header Page 17 of 16.

khách hàng đó đối với doanh nghiệp. Việc ứng dụng CRM giúp doanh nghiệp
sử dụng các dữ liệu về khách hàng với chi phí thấp hơn. Hệ thống CRM giúp
doanh nghiệp thu thập, lƣu trữ, duy trì và sử dụng hiệu quả các thông tin về
khách hàng. Quản lý thông tin khách hàng hiệu quả có một vai trò vô cùng
quan trọng vì doanh nghiệp có thể sử dụng các thông tin này để thiết kế sản
phẩm, cải tiến dịch vụ, phân tích nhu cầu của khách hàng và định lƣợng đƣợc
giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng (customer life time value)
Hệ thống CRM giúp doanh nghiệp đánh giá đƣợc lòng trung thành của
khách hàng và khả năng sinh lời của khách hàng đó thông qua tần suất mua
hàng, giá trị giao dịch và thời gian mua hàng kéo dài trong bao lâu. CRM
cũng giúp doanh nghiệp hiểu đầy đủ và phân loại khách hàng nào cần tiếp
cận, khách hàng nào cần chăm sóc, khách hàng nào tiềm năng chƣa đƣợc tiếp
cận, khách hàng nào là khách hàng chiến lƣợc, khách hàng nào là khách hàng
quan trọng và mang lại nhiều lợi nhuận cũng nhƣ các khách hàng cần loại bỏ.
Nếu doanh nghiệp có một chiến lƣợc CRM hiệu quả và áp dụng hệ
thống CRM thành công thì doanh nghiệp sẽ thu đƣợc những lợi ích cơ bản
nhƣ:[24]
Chi phí tìm kiếm khách hàng mới thấp hơn: chi phí để thu hút đƣợc

khách hàng mới sẽ giảm thông qua các biện pháp marketing, thƣ từ, liên lạc,
theo dõi và đáp ứng các dịch vụ…Doanh nghiệp không cần phải thu hút quá
nhiều khách hàng để đảm bảo đƣợc mức doanh thu vững chắc và ổn định vì
thông qua CRM số lƣợng các khách hàng trung thành tăng lên và hệ quả tất
yếu là nhu cầu tìm kiếm khách hàng mới sẽ giảm.
Giảm chi phí bán hàng: Các chi phí liên quan tới bán hàng giảm vì các
khách hàng hiện có của doanh nghiệp dễ đáp ứng hơn. Hơn nữa, việc doanh
nghiệp có thông tin chi tiết về kênh phân phối sẽ giúp mối quan hệ giữa khách
hàng và doanh nghiệp hiệu quả hơn, vì thế chi phí cho các chiến dịch quảng
cáo sẽ đƣợc giảm xuống.
Footer Page 17 of 16.

6


7
Header Page 18 of 16.

Khả năng sinh lợi của khách hàng cao hơn: Khả năng sinh lợi của mỗi
khách hàng đối với doanh nghiệp tăng lên vì khách hàng sử dụng nhiều sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đó hơn khi doanh nghiệp tăng cƣờng sử dụng
kỹ thuật bán hàng hoá đi kèm, hàng hoá thay thế và dịch vụ sau bán hàng
nhằm đem lại sự thoả mãn cao hơn cho các khách hàng sẵn có của doanh
nghiệp.
Tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng: Lòng trung thành của
khách hàng đối với doanh nghiệp tăng khi khách hàng gắn bó với doanh
nghiệp hơn, mua nhiều và mua thƣờng xuyên hơn. Và khi khách hàng trung
thành với doanh nghiệp thì họ sẽ thƣờng xuyên đƣa ra những đề xuất, gợi ý
liên quan đến cải tiến đổi mới sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Đánh giá đƣợc khả năng sinh lợi của khách hàng: Doanh nghiệp sẽ

đánh giá đƣợc khách hàng nào mang lại lợi nhuận, khách hàng nào không
hiệu quả và khách hàng nào có thể mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp trong
tƣơng lai. Điều này rất quan trọng và là yếu tố chính để đem lại thành công
cho bất kỳ doanh nghiệp nào có chiến lƣợc phát triển hƣớng về khách hàng
đặc biệt là các khách hàng có khả năng sinh lợi cao, khi doanh nghiệp đã có
những khách hàng nhƣ thế, doanh nghiệp cần có các biện pháp để giữ chân
khách hàng, không đƣợc để họ chuyển sang các đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.3 Đặc điểm của CRM
CRM là một chiến lƣợc kinh doanh
CRM không chỉ thuần tuý là áp dụng công nghệ mà là một chiến lƣợc
kinh doanh kết hợp chặt chẽ giữa marketing, dịch vụ, bán hàng và công nghệ.
CRM là một chiến lƣợc ở khía cạnh tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi ngƣời
trong doanh nghiệp, không chỉ riêng nhà quản lý mà toàn bộ doanh nghiệp ý
thức đƣợc một cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Chính vì vậy,
mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp, trực tiếp hay gián tiếp
liên quan đến khách hàng đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia
Footer Page 18 of 16.

7


8
Header Page 19 of 16.

vào CRM. Từ đó mọi hoạt động đều phải hƣớng đến tạo cho khách hàng cảm
giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, đƣợc quan tâm.
CRM đặt khách hàng ở vị trí trung tâm
Quản trị quan hệ khách hàng ra đời với mục đích giúp các doanh
nghiệp đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, củng cố mối quan
hệ giữa nhân viên bán hàng với khách hàng. Vì thế vai trò của khách hàng cần

phải đƣợc đặt ở vị trí đúng trong hệ thống CRM. Hiện tại, một số doanh
nghiệp chỉ thƣờng chú ý đến việc phân tích dữ liệu, số liệu giao dịch của
khách hàng, mà ít chú ý đến những vấn đề quan trọng hơn nhƣ nỗ lực thu hút,
giành đƣợc những cảm nhận tốt từ phía khách hàng trong và sau khi giao
dịch. Điều này có thể sẽ dẫn tới doanh nghiệp không thực sự đáp ứng đƣợc
nhu cầu của khách hàng và khách hàng dễ rời bỏ doanh nghiệp. Trong bối
cảnh toàn cầu hoá hiện nay các yếu tố cạnh tranh thách thức trong kinh doanh
ngày càng trở nên gay gắt, để có đƣợc khách hàng trung thành là rất khó khăn
đối với doanh nghiệp. Hơn nữa, việc thiếu thông tin về cảm nhận của khách
hàng, không thể phân tích những nhận định của khách hàng sẽ cản trở doanh
nghiệp trong việc phát triển sản phẩm và nâng cao chất lƣợng dịch vụ của
mình.
Doanh nghiệp tối đa hoá lợi ích của CRM thông qua việc nắm bắt các
thông tin về khách hàng, hiểu đƣợc họ là ai, họ mua những gì, họ có hài lòng
hay không… để thay đổi, cải tiến sản phẩm.
CRM cũng tập trung vào việc xây dựng, phát triển các chiến dịch
khuyến mại, giảm giá…CRM giúp doanh nghiệp đem đến những thông điệp
cũng nhƣ những chính sách phù hợp tới từng đối tƣợng khách hàng. Tuy
nhiên, hệ thống CRM khó có thể triển khai thành công một cách toàn diện nếu
không có đƣợc những thông tin nhằm phân tích hành vi khách hàng: điều gì
khiến họ thích thú, thúc đẩy họ mua hàng, điều gì khiến họ hài lòng và những
thiếu sót nào của doanh nghiệp làm cho khách hàng thất vọng. Đây chính là
Footer Page 19 of 16.

8


9
Header Page 20 of 16.

yếu tố thể hiện đặc điểm toàn diện của quản trị quan hệ khách hàng. Không
chỉ thế những thông tin khách hàng luôn sẵn có và đƣợc cung cấp đầy đủ
chính là thể hiện tiêu chí đặt khách hàng ở vị trí trung tâm của chiến lƣợc
CRM.
Một hệ thống CRM hiện nay ít nhất có thể giúp doanh nghiệp có đƣợc
thành công trong tiếp thị, bán hàng và cung ứng dịch vụ tới khách hàng.
Thông qua việc phân tích các thông tin về khách hàng, doanh nghiệp có thể
dự đoán trƣớc xu hƣớng, những thay đổi trong sở thích của khách hàng và
những vấn đề có thể xảy ra, chủ động trong việc đối phó với nhiều thay đổi.
Một thực tế nữa là khách hàng chính là ngƣời đánh giá chất lƣợng sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy, mọi thay đổi cũng phải theo định hƣớng
từ phía khách hàng.[27]
CRM đề cao vai trò của khách hàng hiện tại và khách hàng có giá trị
CRM chú trọng phát triển các mối quan hệ khách hàng hiện hữu và
quan hệ khách hàng giá trị. Vì theo thống kê chung thì:
 20% khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ tạo ra 80% lợi
nhuận cho doanh nghiệp (theo nguyên tắc Pareto).
Trong bán hàng, trung bình phải cần từ 8 đến 10 lần gọi điện để bán
hàng cho một khách hàng mới trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc điện thoại để
bán đƣợc hàng cho một khách hàng hiện hữu.
 Để có đƣợc một khách hàng mới doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí
cao hơn gấp từ 5 đến 10 lần chi phí để khuyến khích một khách hàng hiện tại
mua lại hàng của doanh nghiệp; Ví dụ nhƣ theo thống kê của Boston
Consulting Group (2000), chi phí tiếp thị đến các khách hàng qua mạng hiện
tại chỉ là 6.80$ so với 34$ để thu hút một khách hàng mới.
 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng
của doanh nghiệp nếu các phàn nàn và khiếu nại của họ sớm đƣợc công ty
giải quyết triệt để.
Footer Page 20 of 16.

9


10
Header Page 21 of 16.

 Một khách hàng thực sự phàn nàn về doanh nghiệp sẽ đi kể những
trải nghiệm của mình cho từ 8 đến 10 ngƣời quen trong khi những khách hàng
hài lòng về doanh nghiệp thì chỉ kể cho khoảng 3 đến 4 ngƣời thân quen mà
thôi. (theo kết quả nghiên cứu của hai giáo sƣ Paul Gray và Gongbok Byun,
trƣờng Đại học California năm 2001) [23, tr.26]
Điều này khẳng định doanh nghiệp nên tập trung vào việc giữ các
khách hàng hiện hữu, tập trung vào phát triển nhóm khách hàng này và biến
họ thành các khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều so với việc có càng nhiều khách hàng càng tốt. CRM phát triển trên nền
tảng lý thuyết về marketing quan hệ, tập trung vào nhóm khách hàng có tầm
nhìn lâu dài và chi phí chuyển đổi cao. Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém,
nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp khác và nhà cung cấp cũng tổn
thất lớn khi mất các khách hàng đó. Những khách hàng này đƣợc gọi là khách
hàng giá trị hay khách hàng có ảnh hƣởng lớn. Và đối tƣợng tác động chính
của CRM chính là các khách hàng này.
1.2.2 Các yếu tố của CRM
1.2.2.1 Các yếu tố cấu thành CRM
Để có thể thoả mãn hoặc đáp ứng vƣợt sự mong đợi của khách hàng thì
cần phải thay đổi quan niệm về khách hàng. Để thực hiện thành công CRM
cần phải có sự kết hợp hài hoà của các yếu tố chính đó là con ngƣời, chiến
lƣợc và công nghệ trong bối cảnh chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới khách
hàng, công nghệ phát triển và cấu trúc tổ chức đa chức năng theo sơ đồ 1.2

Footer Page 21 of 16.

10


11
Header Page 22 of 16.

Khách
hàng

Kết hợp
Con ngƣời

Chiến lƣợc

Công nghệ

Chiến
lƣợc

Công nghệ

Nguồn: CRM trong ngành dịch vụ
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của CRM
Công nghệ
Công nghệ từ lâu đã đƣợc coi là một yếu tố quan trọng giúp các doanh
nghiệp đổi mới quy trình kinh doanh nếu họ muốn đạt đƣợc hiệu quả thực sự
và cải tiến hoạt động của mình. Mặc dù quản lý quan hệ khách hàng không
phải là công nghệ nhƣng trong nhiều trƣờng hợp công nghệ lại chính là một
trong những bộ phận cấu thành nên hệ thống CRM.

Yếu tố công nghệ trong CRM giúp tự động hoá các quá trình bán hàng
và cung cấp dịch vụ, tập hợp dữ liệu khách hàng và quản lý các giao dịch với
khách hàng thông qua việc mở rộng các điểm giao dịch trực tiếp với khách
hàng. Công nghệ giúp các doanh nghiệp trong việc đổi mới quá trình kinh
doanh, thông qua thích ứng với các đổi mới trong quan hệ với khách hàng và
đối tác. Yếu tố công nghệ trong CRM chính là ở chỗ thu thập và phân tích
thông tin về khách hàng, đánh giá hành vi khách hàng, phát triển các mô hình
dự báo, thông tin kịp thời và hiệu quả đến khách hàng, và cung cấp giá trị sản
phẩm dịch vụ đến từng khách hàng cá nhân.
Công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong CRM vì nó liên kết giữa
các tuyến chức năng bán hàng phía trƣớc và bộ phận hỗ trợ phía sau nhằm
nâng cao hiệu quả các hình thức giao dịch với khách hàng (nhƣ internet, thƣ
trực tiếp, ...)
Footer Page 22 of 16.

11


12
Header Page 23 of 16.

Chiến lƣợc
Chiến lƣợc là yếu tố quyết định tới tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống
CRM; vì công nghệ, phần mềm phụ thuộc cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
tổ chức lại phụ thuộc chiến lƣợc CRM. Nhƣ vậy sức mạnh của hệ thống CRM
trƣớc tiên phải đến từ chính chiến lƣợc CRM.
Phần lớn các công ty, tổ chức đã không phân biệt, nắm rõ đƣợc yếu tố
chiến lƣợc và yếu tố công nghệ trong khái niệm CRM. Rất nhiều doanh
nghiệp cho rằng CRM đơn thuần là áp dụng công nghệ mới. Nhƣng chính
chiến lƣợc CRM là yếu tố xác định phần mềm nào thích hợp với doanh

nghiệp.
Trên thực tế, chiến lƣợc CRM quy định cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ
chức lại quy định các lựa chọn ứng dụng CRM của doanh nghiệp, tuy nhiên
trên thực tế một số công ty, tổ chức lại chỉ quan tâm đến công nghệ, phần
mềm CRM, mà không chú ý đến việc hoạch định một chiến lƣợc CRM hợp
lý.
Doanh nghiệp cần nắm rõ mục đích, và cách thức thiết lập, duy trì, mở
rộng quan hệ với các khách hàng. Việc xác định chiến lƣợc CRM bắt đầu từ
việc xác định khách hàng bao gồm các khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức,
hay cá nhân và sau đó là dựa trên thực tiễn tình hình kinh doanh của doanh
nghiệp. Để có thể xây dựng đƣợc chiến lƣợc CRM, doanh nghiệp phải biết
đƣợc: Vì sao khách hàng muốn làm ăn giao dịch với công ty? Trong giao dịch
khách hàng, công ty nên chăm sóc, quản lý thông tin khách hàng nhƣ thế nào.
Làm thế nào để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nhu cầu
khách hàng tốt hơn nữa? Những thông tin gì có thể giúp doanh nghiệp kích
thích khối lƣợng giao dịch của khách hàng
Yếu tố con ngƣời:
Mặc dù cả công nghệ và chiến lƣợc là những yếu tố đảm bảo sự thành
công của quản lý quan hệ khách hàng nhƣng chính con ngƣời trong doanh
Footer Page 23 of 16.

12


13
Header Page 24 of 16.

nghiệp mới là yếu tố quyết định. Con ngƣời là yếu tố khó kiểm soát nhất. Khi
áp dụng CRM, đòi hỏi phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, phƣơng thức
làm việc hàng ngày. Nếu nhân viên không hiểu đƣợc lý do thay đổi, không

đƣợc nhận đầy đủ thông tin hoặc đào tạo cần thiết về việc thay đổi này, họ sẽ
có phản ứng ngƣợc chiều. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến quá trình triển khai
CRM. Các nhân viên cần phải đƣợc đào tạo lại, định hƣớng theo cấu trúc tổ
chức định hƣớng khách hàng của doanh nghiệp. Chính các nhân viên là những
ngƣời thực hiện việc cập nhật thông tin về khách hàng vào hệ thống, là ngƣời
khai thác sử dụng thông tin ấy trong quá trình tiếp xúc với khách hàng để đảm
bảo mang lại sự thoã mãn của khách hàng.
Tuy nhiên để có thể đảm bảo thực hiện quản lý quan hệ thành công, khi
xây dựng dự án CRM, doanh nghiệp cần xác định đƣợc tầm quan trọng của
từng yếu tố, trong đó tỷ lệ hợp lý nhất là con ngƣời 70%, chiến lƣợc là 20%
và công nghệ chỉ chiếm 10%, cụ thể theo nhƣ sơ đồ 1.3 sau:

10%
20%

Con người
Chiến lược
Công nghệ
70%

Nguồn: CRM trong ngành dịch vụ
Sơ đồ 1.3 : Kết hợp các yếu tố của CRM
1.2.2.2 Các mô hình ứng dụng của CRM
Các ứng dụng thực tế của CRM thể hiện dƣới các phần mềm hoạt động và
đƣợc phân chia thành ba phần nhƣ sau:
CRM hoạt động (Operational CRM):
CRM phân tích (Analytical CRM):
CRM phối hợp (Collaborative CRM):

Footer Page 24 of 16.

13


14
Header Page 25 of 16.

Sự kết hợp giữa các mô hình ứng dụng của CRM đƣợc thể hiện rõ trong
sơ đồ 1.4

Nguồn: CRM phân tích trong ngành hàng không
Sơ đồ 1.4 : Các mô hình ứng dụng của CRM
* CRM hoạt động (Operational CRM)
CRM hoạt động tự động cung cấp sự hỗ trợ đến các hoạt động kinh
doanh có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhƣ: marketing, bán hàng và dịch
vụ. Các giao dịch với khách hàng sẽ đƣợc tự động đƣợc ghi lại vào hệ thống và
tất cả các nhân viên đều có thể truy cập để lấy các thông tin đó. CRM hoạt động
sẽ bao gồm ba phần: [8]
- Hoạt động marketing tự động (MA: Marketing Automation): cung cấp
các thông tin về môi trƣờng kinh doanh bao gồm có thông tin về xu hƣớng
của ngành, thông tin kinh tế chung, đối thủ cạnh tranh... Các ứng dụng của bộ
phận marketing tự động sẽ giúp các nhà quản trị thiết lập các chiến lƣợc về
marketing, đánh giá các chiến lƣợc đó, đồng thời cung cấp các công cụ hỗ trợ
đắc lực trong việc thực hiện. Các công cụ đó bao gồm:
+ Quản lý chiến lƣợc marketing: nhằm xác định, điều hành và thực
hiện những kế hoạch marketing hiệu quả trong suốt quá trinfh kinh doanh.

Footer Page 25 of 16.

14