Phát triển nguồn nhân lực ngành giáo dục và đào tạo tại huyện Xuân Lộc tỉnh Đồng Nai đến năm 2016

Header Page 1 of 120

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để phát triển kinh tế – xã hội, mỗi quốc gia đều phải thực hiện công nghiệp hóa,
hiện đại hóa. Muốn thực hiện được điều đó, phải tập trung mọi nguồn lực như NNL,
tài nguyên, tài chính, công nghệ... Trong số các nguồn này, NNL là quan trọng nhất.
Cho dù một nước có tài nguyên thiên nhiên phong phú, trang bị máy móc kỹ thuật
hiện đại nhưng thiếu những con người có kiến thức, kỹ năng khai thác các nguồn
lực đó thì khó có thể đạt được mức phát triển như mong muốn.
NNL có chất lượng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của
sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Nó là yếu tố có khả năng làm chuyển đổi
căn bản, toàn diện các hoạt động liên quan đến phát triển kinh tế, xã hội, đảm bảo
tạo ra năng suất lao động xã hội cao.
Hiện nay, Đảng và Nhà nước ta đang đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước. Điều này đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với việc phát triển NNL,
nhất là trong lĩnh vực GD&ĐT. Bởi vì, thực hiện tốt công tác phát triển NNL ngành
GD&ĐT sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động có đạo đức, năng lực, trách nhiệm, có
lòng yêu nước để đảm đương nhiệm vụ GD&ĐT, cung cấp NNL có chất lượng cao cho
sự phát triển kinh tế - xã hội.
Thực tế những năm qua, đội ngũ nhà giáo trên địa bàn huyện Xuân Lộc tăng cả
về số lượng và chất lượng. Các hoạt động phát triển NNL được quan tâm thực hiện.
Tuy nhiên, so với yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội mà Đảng bộ, chính quyền
huyện Xuân Lộc đặt ra thì vẫn còn một số hạn chế lớn trong phát triển NNL ngành
GD&ĐT như: cơ cấu NNL chưa cân đối giữa các địa bàn, các cấp học; cơ chế,
chính sách về quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, bố trí NNL còn chưa phù
hợp, chưa thoả đáng, thiếu thuyết phục... Điều này có ảnh hưởng nhất định đến chất
lượng dạy và học trên địa bàn huyện.
Để giải quyết các vấn đề nêu trên, tôi chọn đề tài: “Phát triển NNL ngành giáo

dục và đào tạo tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai đến năm 2016” làm luận văn
thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu đề tài

Footer Page 1 of 120


Header Page 2 of 120

2

Phân tích thực trạng NNL và phát triển NNL trong lĩnh vực GD&ĐT trên địa bàn
huyện, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế chủ yếu trong lĩnh vực này. Trên cơ sở đó, đề
xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển NNL ngành GD&ĐT tại
huyện Xuân Lộc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển NNL ngành GD&ĐT tại huyện
Xuân Lộc.
- Đối tượng khảo sát: Lãnh đạo UBND huyện; lãnh đạo và chuyên viên Phòng
GD&ĐT, Phòng Nội vụ; Ban Giám hiệu, Chi bộ, Ban Chấp hành Công đoàn ngành
và cơ sở, giáo viên, nhân viên các trường mầm non, tiểu học, trung học cơ sở trên
địa bàn huyện.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Địa bàn huyện Xuân Lộc.
+ Thời gian nghiên cứu: Thu thập số liệu từ năm 2006 đến năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tại bàn.
- Nghiên cứu tại hiện trường như: Quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn.
- Chuyên gia.
5. Kết cấu của luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3
chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NNL NGÀNH GD&ĐT TẠI
HUYỆN XUÂN LỘC
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NNL NGÀNH GD&ĐT TẠI HUYỆN
XUÂN LỘC, TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2016

Footer Page 2 of 120


Header Page 3 of 120

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực và đạo đức
của con người được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được
xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong tất cả các
nguồn lực của một tổ chức bởi sức sáng tạo vô hạn của nó.
1.1.1.2 Nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều quan điểm về NNL như sau:
- Theo Liên Hợp Quốc thì “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước”.
- Ngân hàng thế giới cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể
lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con

người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
- Theo tổ chức lao động quốc tế: NNL của một quốc gia là toàn bộ những
người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Như vậy, NNL là nguồn lực cho
sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có
khả năng tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực
của họ được huy động vào quá trình lao động.
- Kinh tế phát triển cho rằng: NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy
định có khả năng tham gia lao động. NNL được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng,
đó là những người trong độ tuổi có khả năng lao động và thời gian lao động có thể
huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiến
thức, kỹ năng của người lao động (Văn Đình Tấn, 2009).
- NNL cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay
một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó (Phạm Minh Hạc, 2001).
Từ những quan niệm trên, có thể hiểu: NNL là tổng thể những tiềm năng
của con người, gồm thể lực, trí lực, nhân cách tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao
động xã hội của một quốc gia.
Footer Page 3 of 120


Header Page 4 of 120

4

1.1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về phát triển NNL như sau:
- Tổ chức lao động quốc tế cho rằng: Phát triển NNL không chỉ chiếm lĩnh
trình độ lành nghề hoặc bao gồm cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là phát triển
năng lực và sử dụng năng lực đó của con người để phát triển tiến tới có việc làm
hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.

- Theo quan niệm của Liên hiệp quốc, phát triển NNL bao gồm giáo dục,
đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và
nâng cao chất lượng cuộc sống NNL.
- Có quan điểm cho rằng, phát triển NNL là gia tăng giá trị cho con người,
cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp,
làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất mới,
cao hơn, đáp ứng được những yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của sự phát triển
kinh tế - xã hội. Một số tác giả khác lại quan niệm, phát triển là quá trình nâng cao
năng lực của con người về mọi mặt: Thể lực, trí lực, tâm lực, đồng thời phân bổ, sử
dụng, khai thác và phát huy hiệu quả nhất NNL thông qua hệ thống phân công lao
động và giải quyết việc làm để phát triển kinh tế - xã hội.
Như vậy, phát triển NNL của một quốc gia chính là sự biến đổi về số lượng
và chất lượng NNL trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần
cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu NNL. Nói một cách khái
quát nhất, phát triển NNL chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực toàn diện
con người vì sự tiến bộ kinh tế- xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người.
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Xã hội ngày càng
phát triển thì các yếu tố công nghệ, tài chính, tài nguyên.... đang giảm bớt vai trò,
trong khi yếu tố con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai
thác NNL phù hợp sẽ giúp cho tổ chức phát triển bền vững.
Phát triển NNL bao gồm phát triển về số lượng và chất lượng. Phát triển
NNL về mặt số lượng, thứ nhất giúp cho các tổ chức trẻ hóa lực lượng lao động, bổ
sung “đầu vào” đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, từ đó mở rộng quy mô hoạt
động hay đề ra một kế hoạch phát triển mới. Thứ hai, con người là chủ thể lao động,
tác động lên các yếu tố khác để hoàn thành công việc, khi phát triển NNL sẽ đáp
Footer Page 4 of 120


Header Page 5 of 120

5

ứng ngày càng cao các hoạt động sản xuất và duy trì nguồn lao động ổn định cho tổ
chức.
Bên cạnh phát triển NNL về mặt số lượng, còn phải phát triển NNL về mặt
chất lượng, tức là nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên, đảm bảo cho họ có
các kỹ năng, trình độ lành nghề và phẩm chất nghề nghiệp để hoàn thành tốt công
việc được giao; qua đó giúp nâng cao năng suất lao động, đáp ứng kịp thời những
yêu cầu thay đổi của tổ chức và biến động của môi trường, mang lại hiệu quả hoạt
động cao cho tổ chức.
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực
Khi nói đến NNL, người ta nói đến số lượng, cơ cấu về giới tính, độ tuổi...
cũng như bàn đến chất lượng NNL trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức
và tinh thần, thái độ của người lao động. Việc phân loại NNL chủ yếu theo ngành
nghề, lĩnh vực hoạt động như công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ đang rất phổ biến.
1.1.2.1 Trong doanh nghiệp
Tùy theo tiêu chí phân loại mà NNL trong các doanh nghiệp được phân ra
các loại khác nhau.
- Căn cứ theo vị trí, cấp bậc trong doanh nghiệp: NNL được chia ra thành
những người thừa hành và các nhà quản trị.
+ Người thừa hành là những thành viên trong tổ chức có nhiệm vụ trực tiếp
làm một công việc hay một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc
của người khác.
+ Nhà quản trị là thành viên của tổ chức, họ là người điều khiển công việc
của những người khác, họ có những người dưới quyền và chịu trách nhiệm về công
việc của những người dưới quyền. Cũng có khi người quản trị ở cấp cơ sở làm cả
công việc của người thừa hành. Các nhà quản trị cũng được phân ra thành nhà quản
trị cấp cao, nhà quản trị cấp giữa và nhà quản trị cấp cơ sở.
- Theo tiêu chí nghiệp vụ: NNL trong doanh nghiệp có thể chia thành lao

động trực tiếp, lao động gián tiếp, lao động khác như bảo vệ, lái xe.... Ngoài ra,
NNL còn được phân theo trình độ chuyên môn, giới tính, độ tuổi...
- Theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động: NNL được chia
ra lao động thông tin và lao động phi thông tin. Lao động thông tin lại được chia ra
2 loại là lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật
Footer Page 5 of 120


Header Page 6 of 120

6

viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri
thức phải là những người sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông
tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin được phân
thành lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Như vậy, có thể
phân NNL ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động
cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá.
1.1.2.2 Trong ngành giáo dục và đào tạo
NNL trong ngành GD&ĐT ngoài việc phân loại theo vị trí cấp bậc, giới
tính, độ tuổi, nghiệp vụ và theo cách tiếp cận công việc nghề nghiệp như đối với các
doanh nghiệp còn được phân loại như sau:
- Theo cách tiếp cận công việc được giao: NNL được chia thành đội ngũ
nhà giáo, cán bộ quản lý và nhân viên.
- Căn cứ bậc học và công tác quản lý nhà nước về giáo dục, NNL được chia
thành: NNL bậc MN, TH, THCS, trung học phổ thông, giáo dục chuyên nghiệp,
giáo dục đại học (bao gồm cao đẳng và đại học) và NNL ở các Sở, Phòng Giáo dục
và Đào tạo.
- Theo trình độ chuyên môn: NNL được phân ra là lao động chưa qua đào
tạo và lao động được đào tạo sơ cấp, trung học, cao đẳng, đại học, sau đại học.

1.2 NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Phát triển NNL bao gồm phát triển về số lượng và chất lượng NNL, điều này liên
quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên. Để
phát triển NNL, hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động như
hoạch định NNL, tuyển dụng, bố trí, đào tạo, trả công, khen thưởng, kỷ luật nhân
viên,... Trong phạm vi đề tài này, tác giả phân tích các hoạt động cơ bản liên quan
đến phát triển NNL như sau:
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức
có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Footer Page 6 of 120


Header Page 7 of 120

7

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách phát triển của tổ
chức. George T. Milkovich, John W. Boudreau (2005) cho rằng, lập kế hoạch là
một quá trình chẩn đoán: Hiện tại tổ chức đang ở đâu và muốn đạt được vị trí nào
trong tương lai; con đường để đạt được vị trí đó và các bước đi cụ thể là gì.
Quá trình hoạch định thường bao gồm bảy bước sau:
(1) Phân tích môi trường, xác định chiến lược phát triển của tổ chức.
(2) Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong tổ chức, đề ra chiến lược phát
triển NNL phù hợp với chiến lược phát triển của tổ chức.

(3) Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
(4) Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn).
(5) Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra chính
sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho tổ chức thích ứng với các nhu cầu
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
(6) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL trong
bước 5.
(7) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Phân tích công việc
1.2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa
- Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công
việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện tốt
công việc.
- Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu,
đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như
thế nào và tại sao; các loại máy móc, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc;
các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp khi thực hiện công việc... Nếu không
biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa
các bộ phận trong tổ chức; không đánh giá chính xác được yêu cầu của các công
Footer Page 7 of 120


Header Page 8 of 120

8

việc nên khó tuyển được nhân viên đúng người cho đúng việc, không thể đánh giá
được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả
lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
Như vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin nhằm định hướng cho
quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên, lên kế hoạch bổ nhiệm và
thuyên chuyển công tác cho nhân viên; xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp
hạng công việc và hệ thống tiền lương; hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện
lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên; xác định nhu
cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo.
1.2.2.2 Nội dung, trình tự phân tích công việc
Nội dung, trình tự phân tích công việc thông thường gồm các bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để quyết định các hình
thức thu thập thông tin trong phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của tổ chức và từng bộ
phận hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và chi phí trong thực hiện phân tích
các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau như phỏng vấn, bảng câu hỏi,
quan sát và sử dụng nhật ký ngày làm việc để thu thập thông tin phân tích công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.2.3 Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp chúng
ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu
Footer Page 8 of 120


Header Page 9 of 120

9

chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được tổ chức cần loại nhân viên như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.
1.2.3 Tuyển dụng
1.2.3.1 Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà tổ chức cần
tuyển.
1.2.3.2 Những lợi ích của việc tuyển dụng đúng người
Khi tuyển dụng đúng người, người được tuyển sẽ làm việc với hiệu suất cao
hơn những người kém năng lực. Người đó có khả năng tiếp nhận công việc nhanh
hơn và ít cần sự giám sát, đào tạo. Bên cạnh đó, nếu tổ chức có những chính sách
thích hợp, họ sẽ cống hiến hết sức mình và có mức độ cam kết làm việc cao. Ngoài
ra, nếu tuyển đúng người sẽ giúp cho các nhà quản trị, nhà tuyển dụng có nhiều thời
gian để thực hiện công việc của mình do giảm thời gian tuyển dụng, đào tạo.
1.2.3.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự tuyển dụng thường gồm các bước chuẩn bị tuyển dụng;
thông báo tuyển dụng; tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên; sơ tuyển; phỏng vấn;
xác minh, điều tra; đánh giá và ra quyết định tuyển dụng; tiếp nhận nhân viên mới.
- Chuẩn bị tuyển dụng: Gồm có các công việc chính là xác định nhu cầu
tuyển dụng, thành lập hội đồng tuyển dụng và xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Thông báo tuyển dụng: Áp dụng một hoặc các hình thức như quảng cáo

trên báo, đài, ti vi; thông báo trước cổng cơ quan, các trường đại học và các hình
thức khác.
- Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên: Thực hiện việc tổng hợp, đánh giá
các thông tin về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với yêu
cầu công việc để chọn ra ứng cử viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển
chọn sau.
- Sơ tuyển: Mục đích là loại bỏ các hồ sơ không đáp ứng yêu cầu cơ bản
của tổ chức. Sơ tuyển có thể bao gồm phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra, trắc nghiệm.
Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bỏ những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn
hoặc yếu kém rõ rệt so với những ứng cử viên khác mà khi sàng lọc hồ sơ chưa phát
hiện ra. Kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng cử viên xuất sắc nhất.
Footer Page 9 of 120


Header Page 10 of 120

10

- Phỏng vấn: Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện
như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm, phẩm chất cá nhân để quyết định xem họ
có phù hợp với vị trí công việc và tổ chức hay không. Đồng thời thông qua đó thu
thập các thông tin không có sẵn từ các nguồn khác nhằm kiểm chứng những thông
tin đã có cũng như thuyết phục ứng cử viên chấp nhận một số đề nghị công việc.
- Xác minh, điều tra, khám sức khỏe: Đây là quá trình làm sáng tỏ thêm những
điều chưa rõ đối với những ứng cử viên có triển vọng tốt. Khám sức khỏe nhằm tránh
cho tổ chức tuyển những người thiếu sức khỏe hoặc bệnh tật vào làm việc.
- Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng: Bước này thực hiện việc tổng hợp
thông tin từ các bài kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và các thông tin khác có được
để từ đó quyết định tuyển dụng ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Tiếp nhận nhân viên mới: Là tiến trình hướng dẫn, thực hiện những việc

cần thiết nhằm giúp thành viên mới hội nhập vào đơn vị, nhanh chóng thân thuộc
với môi trường, đồng thời tiếp cận và bắt kịp tiến độ công việc.
1.2.3.4 Bố trí, phân công công việc, đề bạt, bổ nhiệm:
Bố trí nhân lực là việc sắp xếp người lao động vào một vị trí công việc cụ
thể trong tổ chức. Việc bố trí sắp xếp NNL trong tổ chức vào các vị trí công việc
cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản là đúng người, đúng việc, đúng lúc.
Quá trình bố trí công việc cho nhân viên thường được chia thành hai nhóm:
- Nhóm người được tuyển dụng mới hoặc chuyển từ đơn vị khác đến: Nhóm
này được tuyển dụng cho các vị trí còn trống hoặc ví trí mới. Do vậy, sau khi tuyển
dụng, họ hiển nhiên được bố trí vào các vị trí trống hoặc mới đó.
- Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm việc
một thời gian nhất định trong tổ chức. Quá trình làm việc, họ được sắp xếp, bố trí
vào một ví trí công việc khác nhằm đảm bảo lợi ích chung cho tổ chức cũng như
phát huy tốt hơn năng lực của cá nhân.
Phân công công việc là giao việc cho người lao động, nó gồm phân công
công việc thường xuyên và phân công công việc đột xuất. Phân công công việc
thường xuyên được thực hiện căn cứ vào bảng mô tả công việc. Phân công công
việc đột xuất là giao thêm cho người lao động những nhiệm vụ mới phát sinh.
Đề bạt, bổ nhiệm là việc bố trí nhân viên vào một vị trí việc làm có tiền
lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn
Footer Page 10 of 120


Header Page 11 of 120

11

hoặc có các cơ hội phát triển nhiều hơn. Nguyên tắc đề bạt, bổ nhiệm là phải căn cứ
trên mức độ hoàn thành công việc hoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức. Điều
này được quyết định bởi học vấn, kinh nghiệm, năng lực cá nhân, sự sáng tạo...

1.2.4 Đào tạo và phát triển
1.2.4.1 Khái niệm
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các
quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Tuy
nhiên, hiện có nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo, phát triển và về sự tương
đồng hay khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Theo Cherington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên
các kiến thức có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Đào tạo liên quan
đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc
cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần
thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Carrel và cộng sự cho rằng đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau.
Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là nhà
quản trị) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật. Khái niệm phát
triển quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao khả
năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia trong tương lai.
Theo Wayne, khái niệm đào tạo và phát triển sẽ được dùng thay đổi cho nhau
và đều bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện
công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm, doanh nghiệp. Vấn đề hoàn thiện thực hiện công
việc sẽ kéo theo những thay đổi có thể đo lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm
và hành vi xã hội.
Theo Quan điểm của CenZo và Robbins, điểm tương đồng giữa đào tạo và
phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động
lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào
tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp
cá nhân có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của mình. Còn phát
triển nhân viên chú trọng lên các công việc tương lai của tổ chức. Khi một người
Footer Page 11 of 120

Header Page 12 of 120

12

được thăng tiến lên một chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo
yêu cầu của công việc. Công tác phát triển nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị
sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
1.2.4.2 Mục đích
Chất lượng NNL ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và khả năng
sáng tạo, đổi mới của người lao động. Do vậy, vấn đề đào tạo và phát triển được áp
dụng trong các tổ chức nhằm trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,
cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên và giúp cho các nhà quản trị tránh
tình trạng quản lý lỗi thời. Đồng thời, đào tạo và phát triển giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản trị NNL của tổ chức có hiệu quả.
Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển cũng nhằm mục đích hướng dẫn công
việc cho nhân viên mới, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận cũng
như thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
1.2.4.3 Quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo thường bao gồm bốn bước là xác định nhu cầu đào tạo,
lập kế hoạch đào tạo, tiến hành đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo.
Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo
Đào tạo được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của
nhân viên trong các tổ chức. Trong thực tế, có nhiều nguyên nhân dẫn đến năng suất
và hiệu quả làm việc thấp như năng lực nhân viên kém, lương thấp... Nhu cầu đào
tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các công việc sau:
- Phân tích nhu cầu đào tạo: bao gồm phân tích tổ chức, phân tích tác

nghiệp và phân tích nhân viên.
+ Phân tích ở mức độ tổ chức cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
+ Phân tích tác nghiệp nhằm xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc, nghĩa là xác định xem nhân viên cần gì để
thực hiện tốt công việc.
+ Phân tích nhân viên chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của
nhân viên để xác định xem ai là người cần thiết phải đào tạo và những kỹ năng, kiến
Footer Page 12 of 120


Header Page 13 of 120

13

thức, quan điểm nào cần được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát
triển.
Ngoài ra, số liệu về nhu cầu đào tạo có thể được thu thập thông qua việc
thảo luận với các nhà quản trị và các nhóm nhân viên thực hiện công việc, quan sát
tình hình thực hiện công việc, thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra, phân
tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
- Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo được xác định căn cứ các phân
tích nêu trên, mục tiêu của đào tạo, chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động của
tổ chức, kết quả đánh giá năng lực, thành tích và nguyện vọng của nhân viên cũng
như khả năng tài chính của tổ chức.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Nội dung của bước này là nghiên cứu để chọn một chương trình đào tạo
phù hợp với nội dung và phương pháp sát thực với mục đích, yêu cầu của tổ chức.
Đồng thời chuẩn bị điều kiện vật chất, tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo, các
bài tập, các tình huống cụ thể để triển khai trong quá trình đào tạo.

Bước 3: Thực hiện đào tạo
Tổ chức đào tạo theo đúng kế hoạch đề ra; đồng thời thường xuyên theo dõi
tiến độ thực hiện và đưa ra những điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết. Việc đào tạo có
thể thực hiện tại nơi làm việc thông qua kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ hoặc tổ chức thành
lớp học; đồng thời có thể gửi nhân viên tham gia các lớp đào tạo bên ngoài tổ chức.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn.
Giai đoạn 1 là kiểm tra xem học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo.
Giai đoạn 2 là đánh giá học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được
vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Để tránh lãng phí trong đào
tạo, sau một phần hoặc sau toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá
kết quả, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều
chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.
1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.2.5.1 Khái niệm
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá
khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.
Footer Page 13 of 120


Header Page 14 of 120

14

1.2.5.2 Mục đích
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm (nếu có) trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên kịp thời nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát
triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn

thông qua những đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
- Lập các kế hoạch NNL: Thông qua đánh giá, nhà quản trị có thông tin để
lập các kế hoạch NNL như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển...
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động
nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về các vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và phản hồi
hiệu quả, hai bên hiểu nhau và quan hệ ngày càng tốt hơn. Đồng thời phát triển sự hiểu
biết về tổ chức thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị NNL của tổ chức: Các thông tin đánh giá năng
lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra lại chất
lượng của các hoạt động quản trị NNL khác như tuyển dụng, đào tạo, trả lương…Đồng
thời thông qua việc đánh giá để loại bỏ những người làm việc kém hiệu quả.
1.2.5.3 Lợi ích của việc đánh giá
- Đối với nhà quản trị và tổ chức:
+ Giúp cho nhà quản trị có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách
quan về nhân viên cấp dưới của mình. Đồng thời, thông qua việc trao đổi và ý kiến
phản hồi của nhân viên, nhà quản trị, tổ chức sẽ xem xét, xây dựng phương pháp
quản trị phù hợp, qua đó nâng cao khả năng quản trị của mình.
+ Thông qua ý kiến đánh giá giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh
kịp thời những tồn tại theo hướng có lợi cho bản thân người đó và cho tổ chức, từ
đó, góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Đối với nhân viên: Thông qua đánh giá, họ biết được những đóng góp của
mình được cấp quản lý ghi nhận nên tăng động lực làm việc; đồng thời họ biết
những ưu điểm của mình để phát huy, những yếu điểm để khắc phục. Bên cạnh đó,
Footer Page 14 of 120


Header Page 15 of 120

15

thông qua đánh giá, họ có cơ hội được đào tạo, định hướng phát triển nghề nghiệp
và có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý...
1.2.5.4 Trình tự đánh giá
Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm các bước sau:
- Xác định tiêu chí đánh giá: Muốn đánh giá kết quả công việc, các nhà
quản trị phải xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố
này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như thế nào. Các tiêu chí
đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc: cụ thể, chi tiết; đo
lường được; khả thi, phù hợp thực tiễn; có thể tin cậy được; có thời hạn. Thông
thường những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm hai
phần là tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Quá trình đánh giá, tùy theo
đối tượng và nội dung công việc để lựa chọn phương pháp thích hợp như phương
pháp xếp hạng, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp
quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng ... để đánh giá.
- Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa người quản
lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác, có
thể thu hút, bố trí các đối tượng khác tham gia đánh giá như: người quản lý cấp trên,
bản thân nhân viên, các đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới. Trường hợp cần thiết có
thể lấy ý kiến đánh giá của những đối tượng có liên quan.
- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường,
khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết
ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi
thực hiện đánh giá, nhà quản trị nên thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi,
lĩnh vực sẽ đánh giá, phương pháp đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá
đối với tổ chức lẫn nhân viên.

- Đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:
Nhà quản trị so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu
chí đã đề ra. Nhà quản trị nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng
như những điều cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
Footer Page 15 of 120


Header Page 16 of 120

16

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương
hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Để đảm bảo các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhân viên cần sự
hỗ trợ nào từ phía tổ chức và họ có kế hoạch hành động ra sao trong từng khoảng
thời gian nhất định.
1.2.6 Trả công lao động
1.2.6.1 Khái niệm tiền lương
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được
ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo
quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo
một hợp đồng được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ
phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm (Trần Kim Dung,
2011).
Theo Điều 55 Bộ luật Lao động của Việt Nam, tiền lương của người lao
động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao
động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không được
thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Hiện nay còn có sự phân biệt

các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động như tiền lương, phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi. Khái niệm tiền lương hiện nay ngầm để chỉ lương cơ bản.
1.2.6.2 Cơ cấu thu nhập
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các khoản phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và
có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động tích cực,
sáng tạo trong công việc và trung thành với tổ chức.
Ngày nay, người lao động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất
như đã nêu trên mà còn muốn có được cơ hội thăng tiến, được làm những công việc
có tính thách thức, thú vị, điều kiện làm việc tốt... Do vậy, ở một số nước đã áp
dụng khái niệm trả công lao động để bao hàm cả các yếu tố vật chất lẫn các yếu tố
phi vật chất đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc.
1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Footer Page 16 of 120


Header Page 17 of 120

17

Trả công lao động luôn là vấn đề thách thức cho các nhà quản trị ở mọi tổ
chức. Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xác định hệ
thống trả công, nhưng nhìn chung đều hướng đến các mục tiêu cơ bản là thu hút
nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng
các yêu cầu về mặt pháp luật và hiệu quả về mặt chi phí.
1.2.6.4 Chế độ tiền lương đối với công chức, viên chức nhà nước
Việc xếp lương, chế độ trả lương và các khoản phụ cấp lương, chế độ nâng
bậc lương trong các cơ quan nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập được thực hiện
theo quy định tại Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 11/12/2004 của Chính phủ về

chế độ tiền lương đối với cán bộ, CC, VC và lực lượng vũ trang. Ngoài ra, các
trường học được thanh toán thu nhập tăng thêm theo quy định tại Nghị định số
43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ.
1.2.7 Quan hệ lao động
Các hoạt động về quan hệ với công nhân viên là những hoạt động nhằm nâng
cao hiệu quả của tổ chức bằng cách dẹp bỏ những rào cản hạn chế sự tham gia đầy
đủ của họ vào quản lý và tuân thủ các chính sách của tổ chức (George T. Milkovich,
John W. Boudreau, 2005).
1.2.7.1 Công đoàn
Theo Điều 01 Luật Công đoàn của Việt Nam, Công đoàn là một tổ chức
chính trị – xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân và của người lao động Việt Nam
(gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản
Việt Nam.
Hầu hết các cơ quan nhà nước, đơn vị nghiệp công lập, các doanh nghiệp
đều có tổ chức công đoàn. Công đoàn có ba nhiệm vụ là:
- Đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao động; có
trách nhiệm tham gia với Nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải
thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động.
- Đại diện và tổ chức người lao động tham gia quản lý tổ chức, quản lý kinh
tế - xã hội, quản lý Nhà nước; trong phạm vi chức năng của mình, thực hiện quyền
kiểm tra, giám sát hoạt động của tổ chức theo quy định của pháp luật.

Footer Page 17 of 120


Header Page 18 of 120

18

- Giáo dục, động viên người lao động phát huy vai trò làm chủ đất nước,

thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam xã hội chủ
nghĩa.
1.2.7.2 Sự thỏa mãn trong công việc và sự cam kết với tổ chức
Sự thỏa mãn trong công việc thể hiện sự đánh giá của một người về công
việc và bối cảnh làm việc của họ, đó là sự đánh giá các đặc điểm cảm nhận về công
việc và các trải nghiệm cảm xúc nơi làm việc (Bùi Văn Danh – Nguyễn Văn Dung –
Lê Quang Khôi, 2011). Nhân viên thỏa mãn có sự đánh giá tốt về công việc và tích
cực làm việc, ít có khả năng rời bỏ công việc, vắng mặt hay đi trễ. Mặt khác, nhân
viên thỏa mãn sẽ có tâm trạng tốt, nên họ thể hiện nhiều sự thân thiện và tình cảm
tích cực với người khác, đặt những người có quan hệ với họ vào một tâm trạng tốt
hơn.
Ngày nay, các nhà quản trị muốn xây dựng một môi trường lao động để
nhân viên có thể phát triển được, từ đó họ có thể khai thác tài năng chuyên môn của
nhân viên. Những hoạt động quan hệ với nhân viên luôn được quan tâm nhằm tạo ra
bầu không khí tin cậy, tôn trọng và hợp tác với nhau.
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động, tìm ra các biện pháp kích thích
người lao động thích hợp, các tổ chức cần phải tìm hiểu, khảo sát mức độ thỏa mãn
và ý thức gắn kết với tổ chức thông qua các cuộc khảo sát, điều tra định kỳ đối với
nhân viên.
1.3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1 Môi trường bên ngoài
Nhóm các yếu tố môi trường bên ngoài gồm yếu tố kinh tế, chính trị và chính
phủ, các yếu tố về văn hóa xã hội (gồm dân số và thu nhập, lối sống, văn hóa, gia
đình, dân tộc và tôn giáo), các yếu tố về điều kiện tự nhiên, kỹ thuật – công nghệ,
thị trường lao động... Chúng có tác động đến công tác phát triển NNL của tổ chức.
Chẳng hạn, khi nhà nước có chính sách tăng mức lương tối thiểu đối với khu vực
hành chính sự nghiệp sẽ có tác động khuyến khích, động viên CC, VC làm việc tốt
hơn; đồng thời giúp họ có thêm nguồn kinh phí để học tập, tái sản xuất sức lao động
mở rộng.
Đối với ngành GD&ĐT, việc đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý, nhân viên có

mức lương đủ sống để nuôi gia đình mà không phải làm thêm nghề khác, được
Footer Page 18 of 120


Header Page 19 of 120

19

chính quyền địa phương tạo điều kiện về chỗ ở, được bồi dưỡng chuyên môn thiết
thực và nhà trường có cơ sở khang trang, thiết bị hiện đại là những nội dung quan
trọng, tác động tích cực đến phát triển NNL. Bên cạnh đó, sự hỗ trợ của cha mẹ học
sinh, cộng đồng xã hội cũng có vai trò rất lớn đối với hoạt động phát triển NNL
ngành GD&ĐT.
1.3.2 Môi trường bên trong
Nhóm các yếu tố môi trường bên trong như sứ mạng, mục tiêu, các chính sách,
chiến lược của tổ chức, nguồn tài chính, NNL, cơ sở vật chất, văn hóa tổ chức, các
giá trị tổ chức... có ảnh hưởng khá quan trọng đối với hoạt động phát triển NNL.
Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức sẽ có ảnh hưởng đến các bộ phận cũng như
từng thành viên trong tổ chức, là căn cứ để các bộ phận định hướng cho hoạt động
của mình. Các chính sách, chiến lược của tổ chức ảnh hưởng đến cách hành xử của
các cấp quản trị, đến an toàn nơi làm việc và các hoạt động đào tạo, phát triển, trả
công lao động...
Văn hoá tổ chức là phong tục, nghi thức, các giá trị được chia sẻ tạo thành
chuẩn mực hành vi chi phối cách ứng xử của nhân viên trong một tổ chức. Các hoạt
động phát triển NNL phải được thực hiện một cách phù hợp với văn hóa tổ chức
mới có thể mang lại hiệu quả mong muốn. Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến
khả năng thu hút và duy trì NNL như hình ảnh, tên tuổi của tổ chức.
1.4 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC GIÁO DỤC VÀ
ĐÀO TẠO
1.4.1 Là bộ phận nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao

NNL ngành GD&ĐT là một bộ phận NNL có trình độ chuyên môn khá cao,
được đào tạo bài bản, có hệ thống. NNL trong lĩnh vực GD&ĐT từ giảng viên, giáo
viên, chuyên viên, thanh tra viên cho đến cán bộ quản lý giáo dục các cấp đều có
một trình độ học vấn khá cao so với nguồn nhân lực nói chung trong nền kinh tế.
Đây là đặc điểm cơ bản để đào tạo ra NNL chất lượng cao phục vụ cho phát triển
kinh tế - xã hội của Việt Nam nói chung và huyện Xuân Lộc nói riêng.
1.4.2 Kết quả hoạt động của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào
tạo không những phụ thuộc vào bản thân nó mà còn phụ thuộc vào môi trường
xã hội

Footer Page 19 of 120


Header Page 20 of 120

20

Hoạt động GD&ĐT tác động vào chính con người (là chủ thể của mọi hoạt
động), nhằm biến đổi chủ thể trở nên có ích cho xã hội. Với đội ngũ các nhà quản trị
và giáo viên làm nòng cốt, hoạt động GD&ĐT tạo ra năng lực, nhân cách của con
người. Để hoạt động hiệu quả, bản thân NNL phải có chất lượng, được trang bị kiến
thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị; đồng thời phải có phẩm chất đạo
đức và được trang bị cơ sở vật chất cần thiết, phù hợp cho hoạt động của mình.
Bên cạnh đó, môi trường xã hội cũng có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của
NNL trong lĩnh vực GD&ĐT. Các quy định về đào tạo, tuyển dụng, việc làm, trả
công lao động, khen thưởng, phúc lợi...; sự quan tâm của các cơ quan có thẩm
quyền; sự kết hợp giữa gia đình, các đoàn thể nhân dân với nhà trường cũng có ảnh
hưởng rất lớn đến kết quả GD&ĐT.
1.4.3 Chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo là yếu tố
góp phần quyết định đến chất lượng đào tạo nguồn nhân lực nói chung

Chất lượng NNL nói chung phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó GD&ĐT
đóng vai trò khá quan trọng. Việc đào tạo NNL có chất lượng cho một quốc gia
hoặc địa phương chỉ có thể thực hiện được bởi đội ngũ nhân lực trong lĩnh vực
GD&ĐT. Cán bộ quản lý, giảng viên, giáo viên, nhân viên là những người trực tiếp
kết hợp các yếu tố cơ sở vật chất, giáo trình... để đào tạo ra đội ngũ nhân lực có
trình độ chuyên môn từ công nhân kỹ thuật đến đại học và sau đại học cho xã hội.
Nhưng chất lượng NNL chỉ có thể nâng cao khi được giáo dục đào tạo tốt. NNL
trong lĩnh vực GD&ĐT là một mắt xích quan trọng trong chu trình phát trình phát
triển NNL. Nó tạo nên sự chuyển biến về chất (kiến thức, kỹ năng, thái độ nghề
nghiệp) của NNL. Nâng cao chất lượng NNL trong lĩnh vực GD&ĐT là nhân tố ảnh
hưởng quyết định đến chất lượng đào tạo NNL nói chung của đất nước.
1.5 MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
NGÀNH GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÁC HUYỆN, THỊ XÃ THUỘC
BÌNH THUẬN, BÀ RỊA VŨNG TÀU
Nhìn chung, công tác phát triển NNL tại các huyện, thị xã tại hai địa phương nêu
trên đều phải tuân thủ các quy định pháp luật của Nhà nước. Tuy nhiên, do đặc
điểm kinh tế - xã hội cũng như mục tiêu phát triển GD&ĐT của từng địa phương
mà hoạt động phát triển NNL có những nội dung cần nghiên cứu, áp dụng như sau:

Footer Page 20 of 120


Header Page 21 of 120

21

1.5.1 Phát triển nguồn nhân lực ngành giáo dục và đào tạo tại thị xã La Gi,
tỉnh Bình Thuận
HT nhà trường được trực tiếp tổ chức tuyển dụng giáo viên, nhân viên (thông
qua hình thức xét tuyển) vào làm việc tại đơn vị mình. Việc tuyển dụng được thực

hiện dân chủ, công khai. Quá trình tuyển dụng, Phòng GD&ĐT cho phép giáo viên,
nhân viên các trường khác trong huyện có nhu cầu tham gia ứng tuyển vào các
trường trên địa bàn. Bên cạnh đó, các ứng viên dự tuyển không bị giới hạn bởi điều
kiện về hộ khẩu thường trú. Tiêu chí xét tuyển chủ yếu căn cứ vào thành tích học
tập. Do vậy, các trường có thể tuyển được NNL chất lượng, phù hợp với điều kiện
thực tế của mình.
Việc khen thưởng, kỷ luật đối với CC, giáo viên, nhân viên được thực hiện
nghiêm túc và được UBND huyện kiểm tra hàng năm. Các giáo viên dạy giỏi cấp
tỉnh, cấp huyện đều được xem xét nâng lương trước thời hạn. Những giáo viên,
nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ hai năm liên tiếp bị cho nghĩ việc. Điều này
đã góp phần tạo động lực cho giáo viên, nhân viên cố gắng phấn đấu.
Đối với HT, nếu năng lực chuyên môn, trình độ quản lý, tư cách đạo đức yếu
kém thì cho thôi giữ chức vụ, chuyển công tác khác. Việc đánh giá, xem xét mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của HT được thực hiện bởi một hội đồng do Chủ tịch UBND
huyện quyết định thành lập và đánh giá vào cuối mỗi năm học. Điều này đặt ra áp
lực cho HT các trường học phải luôn nâng cao trách nhiệm, rèn luyện đạo đức, phấn
đấu học tập để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
1.5.2 Phát triển nguồn nhân lực ngành giáo dục và đào tạo tại huyện Châu
Đức, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
Xác định chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (nhất là HT) quyết định đến chất
lượng giáo dục tại các trường học. Do vậy, Phòng GD&ĐT thường xuyên tổ chức
các lớp bồi dưỡng HT, giáo viên để bổ sung những kiến thức, kỹ năng mới. Nội
dung chương trình đào tạo thiết thực và luôn đánh giá kết quả đào tạo mỗi khóa học.
Việc tuyển dụng giáo viên được thực hiện theo hình thức thi tuyển gồm 02
vòng. Vòng 1 thực hiện sơ tuyển thông qua xét chọn nhằm loại bỏ những ứng viên
không đạt yêu cầu (chủ yếu căn cứ thành tích học tập). Vòng 2 gồm thi soạn giáo án
trên word và powerpoint, thi giảng dạy 2 tiết và phỏng vấn trực tiếp. Hội đồng
tuyển dụng do Trưởng phòng GD&ĐT quyết định thành lập.
Footer Page 21 of 120

Header Page 22 of 120

22

Đối với giáo viên mới ra trường được tuyển dụng, Phòng GD&ĐT yêu cầu các
trường bố trí cho các giáo viên này thường xuyên dự giờ cũng như tăng cường thao
giảng các tiết dạy; đồng thời phân công giáo viên có kinh nghiệm, năng lực hướng
dẫn, dìu dắt giáo viên trẻ.
Thường xuyên kiểm tra việc chấp hành định mức biên chế của các trường học
nhằm đảm bảo giáo viên cùng cấp học, môn học có số giờ dạy tương đương nhau,
hạn chế tối đa việc chênh lệch số giờ dạy giữa các giáo viên.
1.5.3 Kinh nghiệm rút ra từ công tác phát triển nguồn nhân lực của thị xã
La Gi và huyện Châu Đức
- Thực hiện sự phân cấp triệt để nhằm giúp cho các trường học có đủ thẩm
quyền để tổ chức các hoạt động tại đơn vị, nhất là trong lĩnh vực NNL.
- Các trường học khi tuyển dụng phải đảm bảo cho tất cả các ứng viên có nhu
cầu tham gia ứng tuyển. Quy trình tuyển dụng phải mang tính khoa học, có kiểm
tra, trắc nghiệm, phỏng vấn, thực hành và phải được thực hiện một cách dân chủ,
công khai.
- Công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên cần được thực hiện một
cách nghiêm túc, khách quan, đảm bảo những tập thể, cá nhân đạt thành tích cao
phải được khen thưởng xứng đáng. Những người không hoàn thành nhiệm vụ, vi
phạm kỷ luật phải được xử lý nghiêm theo đúng pháp luật, nội quy, quy chế hoạt
động của đơn vị.
- Việc đánh giá kết quả công việc đối với HT phải do UBND huyện tổ chức
thực hiện. Những người không hoàn thành nhiệm vụ, chậm đổi mới, chuyên môn
yếu, có vi phạm về đạo đức... phải cho thôi giữ chức vụ nhằm đảm bảo cho HT luôn
có ý thức phấn đấu vươn lên, hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Quan tâm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên để bổ sung

kiến thức, nâng cao kỹ năng giảng dạy, làm việc với những chương trình và hình
thức thích hợp; thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đồng thời kiểm tra, chấn chỉnh
việc chấp hành định mức biên chế, số giờ dạy của từng giáo viên tại các trường.
1.6 VAI TRÒ CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI GIÁO
DỤC MẦM NON, TIỂU HỌC, TRUNG HỌC CƠ SỞ
Hệ thống giáo dục của nước ta bao gồm giáo dục MN, giáo dục phổ thông, giáo
dục dạy nghề và đại học. Giáo dục MN là giáo dục giành cho trẻ từ 5 tuổi trở
Footer Page 22 of 120


Header Page 23 of 120

23

xuống, đây là cấp học mở đầu với nhiệm vụ chủ yếu là giúp trẻ có những kiến thức
ban đầu để làm quen, thích nghi dần với cuộc sống. Giáo dục phổ thông (trong đó
có giáo dục TH và THCS), giành cho lứa tuổi từ 6 đến 18, cung cấp những kiến
thức cơ bản giúp học sinh có thể tiếp tục học lên cao hơn, học nghề hoặc lao động
để nuôi bản thân mình và cống hiến cho xã hội. Giáo dục dạy nghề và giáo dục đại
học là hình thức chuyên sâu và nâng cao, tiếp tục cung cấp cho người học những
kiến thức, kỹ năng giúp họ trưởng thành, làm việc và cống hiến cho xã hội. Như vậy
có thể nói, các cấp học trong hệ thống giáo dục là một chỉnh thể thống nhất, có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo nên một dòng chảy liên tục có chủ đích cho quá trình
phát triển của mỗi con người (Xuân Hải, 2009).
Trong hệ thống đó, giáo dục MN, TH, THCS có vị trí khá quan trọng. Các cấp
học này mang tính nền tảng của cả hệ thống giáo dục và chất lượng của nó ảnh
hưởng lớn đến chất lượng giáo dục bậc trung học phổ thông và cao hơn. Chính nó
góp phần quan trọng quyết định đến chất lượng của NNL của nước ta. Bởi vậy,
nâng cao chất lượng dạy và học các bậc học này sẽ cung cấp cho xã hội những lớp
thế hệ trẻ thông minh, sáng tạo, nhân ái…

Đội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên là nguồn lực cơ bản của ngành
GD&ĐT; có khả năng sáng tạo và đổi mới nếu biết chăm lo, bồi dưỡng và khai thác
hợp lý. Đây là nguồn lực giữ vị trí trung tâm, quyết định đến việc hoàn thành các
mục tiêu giáo dục.
Thực trạng NNL ngành GD&ĐT tại huyện Xuân Lộc hiện nay bên cạnh những
điểm mạnh như cần cù, chịu khó… vẫn còn nhiều bất cập như cơ cấu NNL chưa
cân đối giữa các trường, các cấp học, các môn học. Cụ thể như các môn sử, giáo dục
công dân thừa giáo viên nhưng các môn toán, văn lại thiếu. Các trường ở khu vực
trung tâm như THCS Phan Bội Châu, TH Kim Đồng thừa giáo viên trong khi các
trường ở vùng sâu, vùng xa như THCS Nguyễn Công Trứ, TH Trảng Táo lại thiếu
giáo viên.
Bên cạnh đó, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc, giảng dạy, khả năng lãnh
đạo của một bộ phận cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên còn hạn chế. Đến cuối
năm học 2010-2011, trong số 2.232 giáo viên thì có 1.897 người tốt nghiệp phổ
thông trung học (84,99%), 309 người tốt nghiệp bổ túc văn hóa (13,84%), 26 người
có trình độ văn hóa thấp hơn. Có 2.141 người được đào tạo qua trường sư phạm các
Footer Page 23 of 120


Header Page 24 of 120

24

cấp (95,92%), 91 người chưa qua đào tạo sư phạm. Đồng thời, lực lượng giáo viên
cũng được đào tạo qua nhiều hệ khác nhau và các trường khác nhau. Trong số 679
người là cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên tốt nghiệp đại học thì có 499 người
học hệ tại chức, vừa học vừa làm, liên thông, từ xa (73,49%).
Ngoài ra, một bộ phận giáo viên chưa đáp ứng yêu cầu giảng dạy và ít chịu khó học
hỏi. Đáng lo ngại là tác động tiêu cực của cơ chế thị trường đã làm xói mòn phẩm chất
của một số nhà giáo, gây ảnh hưởng xấu đến uy tín người thầy trong xã hội.

Những tồn tại, hạn chế nêu trên đã ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy và học
tập của các trường. Phương pháp dạy và học đổi mới chậm, một bộ phận học sinh
kiến thức lệch lạc, suy thoái về đạo đức, lối sống. Quản lý nhà nước về giáo dục đào
tạo còn bất cập, xu hướng sa sút đạo đức trong giáo dục chậm được khắc phục.
Chúng ta biết rằng, đội ngũ thầy cô giáo là những người trực tiếp tổ chức quản
lý, truyền tải nội dung cần đào tạo, đồng thời cũng là những người làm gương và
giáo dục nhân cách cho học sinh. Chất lượng, tâm huyết, đạo đức đội ngũ giáo viên
góp phần quan trọng và quyết định đến chất lượng giáo dục.
Phát triển NNL đối với giáo dục MN, TH, THCS sẽ giải quyết được nhiều vấn
đề, ở đây chỉ nêu những nội dung chủ yếu sau:
- Sàng lọc và cho thôi việc những người có trình độ yếu kém; tuyển dụng được
những cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên có tâm, có tầm để thực hiện nhiệm vụ
quản lý, giảng dạy. Có chính sách đào tạo thích hợp để nâng cao kiến thức, năng lực
của NNL trong ngành. Đồng thời khắc phục những tồn tại trong công tác đánh giá
kết quả công việc, khen thưởng, quản lý và sử dụng lao động.
- Tạo được môi trường làm việc tốt, giúp đổi mới mạnh mẽ phương pháp dạy và
học cũng như đưa công nghệ thông tin phục vụ công tác dạy và học.
Như vậy, quan tâm phát triển NNL sẽ xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản
lý, giáo viên, nhân viên chất lượng, có trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp, toàn
tâm toàn ý với sự nghiệp giáo dục. Mặt khác, giúp thu hút được nhiều người giỏi
vào ngành cũng như nâng cao chất lượng đào tạo, bố trí, sử dụng đội ngũ giáo viên,
nhân viên, qua đó nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo các bậc học này.
Kết luận Chương 1
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về phát triển NNL như:
Khái niệm nhân lực, NNL và phát triển NNL; các hoạt động chủ yếu liên quan đến
Footer Page 24 of 120


Header Page 25 of 120

25

phát triển NNL. Đồng thời nêu lên những kinh nghiệm phát triển NNL của một số địa
phương lân cận cũng như vai trò của việc phát triển NNL đối với giáo dục MN, TH,
THCS.
Theo tác giả, đây là cơ sở lý luận và thực tiễn giúp phân tích, đánh giá thực trạng và
đề xuất các giải pháp phát triển trị NNL ở các chương sau của Luận văn.

Footer Page 25 of 120