Phát triển NNL ngành giáo dục và đào tạo tại huyện xuân lộc, tỉnh đồng nai đến năm 2016

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để phát triển kinh tế – xã hội, mỗi quốc gia đều phải thực hiện công nghiệp hóa,
hiện đại hóa. Muốn thực hiện được điều đó, phải tập trung mọi nguồn lực như NNL,
tài ngun, tài chính, cơng nghệ... Trong sớ các ng̀n này, NNL là quan trọng nhất.
Cho dù một nước có tài nguyên thiên nhiên phong phú, trang bị máy móc kỹ thuật
hiện đại nhưng thiếu những con người có kiến thức, kỹ năng khai thác các ng̀n
lực đó thì khó có thể đạt được mức phát triển như mong muốn.
NNL có chất lượng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của
sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Nó là yếu tố có khả năng làm chủn đổi
căn bản, tồn diện các hoạt đợng liên quan đến phát triển kinh tế, xã hội, đảm bảo
tạo ra năng suất lao động xã hội cao.
Hiện nay, Đảng và Nhà nước ta đang đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước. Điều này đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với việc phát triển NNL,
nhất là trong lĩnh vực GD&ĐT. Bởi vì, thực hiện tớt công tác phát triển NNL ngành
GD&ĐT sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động có đạo đức, năng lực, trách nhiệm, có
lòng yêu nước để đảm đương nhiệm vụ GD&ĐT, cung cấp NNL có chất lượng cao cho
sự phát triển kinh tế - xã hội.
Thực tế những năm qua, đội ngũ nhà giáo trên địa bàn huyện Xuân Lộc tăng cả
về số lượng và chất lượng. Các hoạt động phát triển NNL được quan tâm thực hiện.
Tuy nhiên, so với yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội mà Đảng bợ, chính qùn
hụn Xn Lợc đặt ra thì vẫn cịn mợt sớ hạn chế lớn trong phát triển NNL ngành
GD&ĐT như: cơ cấu NNL chưa cân đối giữa các địa bàn, các cấp học; cơ chế,
chính sách về quy hoạch, tủn dụng, sử dụng, đào tạo, bớ trí NNL còn chưa phù
hợp, chưa thoả đáng, thiếu thuyết phục... Điều này có ảnh hưởng nhất định đến chất
lượng dạy và học trên địa bàn huyện.
Để giải quyết các vấn đề nêu trên, tôi chọn đề tài: “Phát triển NNL ngành giáo
dục và đào tạo tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai đến năm 2016” làm luận văn
thạc sĩ quản trị kinh doanh.

2. Mục tiêu đề tài


2

Phân tích thực trạng NNL và phát triển NNL trong lĩnh vực GD&ĐT trên địa bàn
huyện, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế chủ yếu trong lĩnh vực này. Trên cơ sở đó, đề
xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển NNL ngành GD&ĐT tại
huyện Xuân Lộc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển NNL ngành GD&ĐT tại huyện
Xuân Lộc.
- Đối tượng khảo sát: Lãnh đạo UBND huyện; lãnh đạo và chun viên Phịng
GD&ĐT, Phịng Nợi vụ; Ban Giám hiệu, Chi bợ, Ban Chấp hành Cơng đồn ngành
và cơ sở, giáo viên, nhân viên các trường mầm non, tiểu học, trung học cơ sở trên
địa bàn huyện.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Địa bàn huyện Xuân Lộc.
+ Thời gian nghiên cứu: Thu thập số liệu từ năm 2006 đến năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tại bàn.
- Nghiên cứu tại hiện trường như: Quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn.
- Chuyên gia.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3
chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NNL NGÀNH GD&ĐT TẠI
HUYỆN XUÂN LỘC
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NNL NGÀNH GD&ĐT TẠI HUYỆN

XUÂN LỘC, TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2016


3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là tồn bợ các khả năng về thể lực, trí lực và đạo đức
của con người được thể hiện ra trong quá trình lao đợng sản x́t. Nó cũng được
xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong tất cả các
nguồn lực của một tổ chức bởi sức sáng tạo vô hạn của nó.
1.1.1.2 Nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều quan điểm về NNL như sau:
- Theo Liên Hợp Q́c thì “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước”.
- Ngân hàng thế giới cho rằng: NNL là tồn bợ vớn con người bao gờm thể
lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con
người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
- Theo tổ chức lao động q́c tế: NNL của mợt q́c gia là tồn bợ những
người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Như vậy, NNL là nguồn lực cho
sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có
khả năng tham gia vào quá trình lao đợng, là tổng thể các ́u tớ về thể lực, trí lực
của họ được huy đợng vào quá trình lao đợng.
- Kinh tế phát triển cho rằng: NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy
định có khả năng tham gia lao động. NNL được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng,
đó là những người trong độ tuổi có khả năng lao động và thời gian lao động có thể

huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe và trình đợ chuyên môn, kiến
thức, kỹ năng của người lao động (Văn Đình Tấn, 2009).
- NNL cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay
một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó (Phạm Minh Hạc, 2001).
Từ những quan niệm trên, có thể hiểu: NNL là tổng thể những tiềm năng
của con người, gờm thể lực, trí lực, nhân cách tờn tại trong tồn bợ lực lượng lao
đợng xã hợi của mợt q́c gia.


4

1.1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về phát triển NNL như sau:
- Tổ chức lao động quốc tế cho rằng: Phát triển NNL không chỉ chiếm lĩnh
trình đợ lành nghề hoặc bao gờm cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là phát triển
năng lực và sử dụng năng lực đó của con người để phát triển tiến tới có việc làm
hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
- Theo quan niệm của Liên hiệp quốc, phát triển NNL bao gồm giáo dục,
đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và
nâng cao chất lượng cuộc sống NNL.
- Có quan điểm cho rằng, phát triển NNL là gia tăng giá trị cho con người,
cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí ṭ lẫn tâm hờn cũng như kỹ năng nghề nghiệp,
làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất mới,
cao hơn, đáp ứng được những yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của sự phát triển
kinh tế - xã hội. Một số tác giả khác lại quan niệm, phát triển là quá trình nâng cao
năng lực của con người về mọi mặt: Thể lực, trí lực, tâm lực, đồng thời phân bổ, sử
dụng, khai thác và phát huy hiệu quả nhất NNL thông qua hệ thống phân công lao
động và giải quyết việc làm để phát triển kinh tế - xã hội.
Như vậy, phát triển NNL của một q́c gia chính là sự biến đổi về sớ lượng
và chất lượng NNL trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần

cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu NNL. Nói mợt cách khái
quát nhất, phát triển NNL chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực tồn diện
con người vì sự tiến bợ kinh tế- xã hợi và sự hồn thiện bản thân mỡi con người.
NNL của mợt tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Xã hội ngày càng
phát triển thì các ́u tớ cơng nghệ, tài chính, tài ngun.... đang giảm bớt vai trị,
trong khi ́u tớ con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai
thác NNL phù hợp sẽ giúp cho tổ chức phát triển bền vững.
Phát triển NNL bao gồm phát triển về số lượng và chất lượng. Phát triển
NNL về mặt số lượng, thứ nhất giúp cho các tổ chức trẻ hóa lực lượng lao đợng, bổ
sung “đầu vào” đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, từ đó mở rộng quy mô hoạt
động hay đề ra một kế hoạch phát triển mới. Thứ hai, con người là chủ thể lao động,
tác động lên các yếu tố khác để hồn thành cơng việc, khi phát triển NNL sẽ đáp


5

ứng ngày càng cao các hoạt động sản xuất và duy trì ng̀n lao đợng ổn định cho tổ
chức.
Bên cạnh phát triển NNL về mặt sớ lượng, cịn phải phát triển NNL về mặt
chất lượng, tức là nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên, đảm bảo cho họ có
các kỹ năng, trình đợ lành nghề và phẩm chất nghề nghiệp để hồn thành tớt cơng
việc được giao; qua đó giúp nâng cao năng suất lao động, đáp ứng kịp thời những
yêu cầu thay đổi của tổ chức và biến động của môi trường, mang lại hiệu quả hoạt
động cao cho tổ chức.
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực
Khi nói đến NNL, người ta nói đến số lượng, cơ cấu về giới tính, đợ tuổi...
cũng như bàn đến chất lượng NNL trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức
và tinh thần, thái độ của người lao động. Việc phân loại NNL chủ yếu theo ngành
nghề, lĩnh vực hoạt động như công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ đang rất phổ biến.

1.1.2.1 Trong doanh nghiệp
Tùy theo tiêu chí phân loại mà NNL trong các doanh nghiệp được phân ra
các loại khác nhau.
- Căn cứ theo vị trí, cấp bậc trong doanh nghiệp: NNL được chia ra thành
những người thừa hành và các nhà quản trị.
+ Người thừa hành là những thành viên trong tổ chức có nhiệm vụ trực tiếp
làm một công việc hay một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc
của người khác.
+ Nhà quản trị là thành viên của tổ chức, họ là người điều khiển công việc
của những người khác, họ có những người dưới quyền và chịu trách nhiệm về công
việc của những người dưới quyền. Cũng có khi người quản trị ở cấp cơ sở làm cả
công việc của người thừa hành. Các nhà quản trị cũng được phân ra thành nhà quản
trị cấp cao, nhà quản trị cấp giữa và nhà quản trị cấp cơ sở.
- Theo tiêu chí nghiệp vụ: NNL trong doanh nghiệp có thể chia thành lao
động trực tiếp, lao động gián tiếp, lao động khác như bảo vệ, lái xe.... Ngồi ra,
NNL cịn được phân theo trình đợ chun mơn, giới tính, đợ tuổi...
- Theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động: NNL được chia
ra lao động thông tin và lao động phi thông tin. Lao động thông tin lại được chia ra
2 loại là lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật


6

viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri
thức phải là những người sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông
tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao đợng phi thơng tin được phân
thành lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Như vậy, có thể
phân NNL ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động
cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá.
1.1.2.2 Trong ngành giáo dục và đào tạo

NNL trong ngành GD&ĐT ngoài việc phân loại theo vị trí cấp bậc, giới
tính, đợ tuổi, nghiệp vụ và theo cách tiếp cận công việc nghề nghiệp như đới với các
doanh nghiệp cịn được phân loại như sau:
- Theo cách tiếp cận công việc được giao: NNL được chia thành đội ngũ
nhà giáo, cán bộ quản lý và nhân viên.
- Căn cứ bậc học và công tác quản lý nhà nước về giáo dục, NNL được chia
thành: NNL bậc MN, TH, THCS, trung học phổ thông, giáo dục chuyên nghiệp,
giáo dục đại học (bao gồm cao đẳng và đại học) và NNL ở các Sở, Phòng Giáo dục
và Đào tạo.
- Theo trình đợ chun mơn: NNL được phân ra là lao động chưa qua đào
tạo và lao động được đào tạo sơ cấp, trung học, cao đẳng, đại học, sau đại học.
1.2 NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Phát triển NNL bao gồm phát triển về số lượng và chất lượng NNL, điều này liên
quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên. Để
phát triển NNL, hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt đợng như
hoạch định NNL, tủn dụng, bớ trí, đào tạo, trả công, khen thưởng, kỷ luật nhân
viên,... Trong phạm vi đề tài này, tác giả phân tích các hoạt động cơ bản liên quan
đến phát triển NNL như sau:
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức
có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực


7

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mới liên hệ mật thiết

với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách phát triển của tổ
chức. George T. Milkovich, John W. Boudreau (2005) cho rằng, lập kế hoạch là
mợt quá trình chẩn đoán: Hiện tại tổ chức đang ở đâu và muốn đạt được vị trí nào
trong tương lai; con đường để đạt được vị trí đó và các bước đi cụ thể là gì.
Quá trình hoạch định thường bao gờm bảy bước sau:
(1) Phân tích mơi trường, xác định chiến lược phát triển của tổ chức.
(2) Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong tổ chức, đề ra chiến lược phát
triển NNL phù hợp với chiến lược phát triển của tổ chức.
(3) Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc (đới
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
(4) Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn).
(5) Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra chính
sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho tổ chức thích ứng với các nhu cầu
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
(6) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL trong
bước 5.
(7) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Phân tích công việc
1.2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa
- Khái niệm: Phân tích cơng việc là quá trình nghiên cứu nội dung công
việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện tốt
công việc.
- Ý nghĩa: Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu,
đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như
thế nào và tại sao; các loại máy móc, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc;
các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp khi thực hiện công việc... Nếu khơng
biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa

các bợ phận trong tổ chức; khơng đánh giá chính xác được yêu cầu của các công


8

việc nên khó tuyển được nhân viên đúng người cho đúng việc, không thể đánh giá
được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả
lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
Như vậy, phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin nhằm định hướng cho
quá trình tủn dụng và hồn thiện việc bớ trí nhân viên, lên kế hoạch bổ nhiệm và
thun chuyển công tác cho nhân viên; xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp
hạng công việc và hệ thống tiền lương; hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện
lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên; xác định nhu
cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo.
1.2.2.2 Nợi dung, trình tự phân tích cơng việc
Nợi dung, trình tự phân tích cơng việc thơng thường gờm các bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc để qút định các hình
thức thu thập thơng tin trong phân tích cơng việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của tổ chức và từng bộ
phận hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chớt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm giảm bớt thời gian và chi phí trong thực hiện phân tích
các cơng việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau như phỏng vấn, bảng câu hỏi,
quan sát và sử dụng nhật ký ngày làm việc để thu thập thơng tin phân tích cơng việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.2.3 Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp chúng
ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình đợ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc. Bảng tiêu


9

chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được tổ chức cần loại nhân viên như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.
1.2.3 Tuyển dụng
1.2.3.1 Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà tổ chức cần
tuyển.
1.2.3.2 Những lợi ích của việc tuyển dụng đúng người
Khi tuyển dụng đúng người, người được tuyển sẽ làm việc với hiệu suất cao
hơn những người kém năng lực. Người đó có khả năng tiếp nhận cơng việc nhanh
hơn và ít cần sự giám sát, đào tạo. Bên cạnh đó, nếu tổ chức có những chính sách
thích hợp, họ sẽ cớng hiến hết sức mình và có mức đợ cam kết làm việc cao. Ngoài
ra, nếu tuyển đúng người sẽ giúp cho các nhà quản trị, nhà tuyển dụng có nhiều thời
gian để thực hiện cơng việc của mình do giảm thời gian tủn dụng, đào tạo.
1.2.3.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Nợi dung, trình tự tủn dụng thường gờm các bước chuẩn bị tuyển dụng;
thông báo tuyển dụng; tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên; sơ tuyển; phỏng vấn;
xác minh, điều tra; đánh giá và ra quyết định tuyển dụng; tiếp nhận nhân viên mới.
- Chuẩn bị tuyển dụng: Gờm có các cơng việc chính là xác định nhu cầu

tuyển dụng, thành lập hội đồng tuyển dụng và xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Thông báo tuyển dụng: Áp dụng mợt hoặc các hình thức như quảng cáo
trên báo, đài, ti vi; thông báo trước cổng cơ quan, các trường đại học và các hình
thức khác.
- Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên: Thực hiện việc tổng hợp, đánh giá
các thông tin về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với yêu
cầu công việc để chọn ra ứng cử viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển
chọn sau.
- Sơ tủn: Mục đích là loại bỏ các hờ sơ không đáp ứng yêu cầu cơ bản
của tổ chức. Sơ tuyển có thể bao gồm phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra, trắc nghiệm.
Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bỏ những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn
hoặc yếu kém rõ rệt so với những ứng cử viên khác mà khi sàng lọc hồ sơ chưa phát
hiện ra. Kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng cử viên xuất sắc nhất.


10

- Phỏng vấn: Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện
như kinh nghiệm, trình đợ, các đặc điểm, phẩm chất cá nhân để quyết định xem họ
có phù hợp với vị trí cơng việc và tổ chức hay không. Đồng thời thông qua đó thu
thập các thông tin không có sẵn từ các nguồn khác nhằm kiểm chứng những thông
tin đã có cũng như thuyết phục ứng cử viên chấp nhận một số đề nghị công việc.
- Xác minh, điều tra, khám sức khỏe: Đây là quá trình làm sáng tỏ thêm những
điều chưa rõ đới với những ứng cử viên có triển vọng tốt. Khám sức khỏe nhằm tránh
cho tổ chức tuyển những người thiếu sức khỏe hoặc bệnh tật vào làm việc.
- Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng: Bước này thực hiện việc tổng hợp
thông tin từ các bài kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và các thông tin khác có được
để từ đó quyết định tuyển dụng ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Tiếp nhận nhân viên mới: Là tiến trình hướng dẫn, thực hiện những việc
cần thiết nhằm giúp thành viên mới hội nhập vào đơn vị, nhanh chóng thân thuộc

với môi trường, đồng thời tiếp cận và bắt kịp tiến độ công việc.
1.2.3.4 Bố trí, phân cơng cơng việc, đề bạt, bổ nhiệm:
Bớ trí nhân lực là việc sắp xếp người lao động vào một vị trí cơng việc cụ
thể trong tổ chức. Việc bớ trí sắp xếp NNL trong tổ chức vào các vị trí công việc
cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản là đúng người, đúng việc, đúng lúc.
Quá trình bớ trí cơng việc cho nhân viên thường được chia thành hai nhóm:
- Nhóm người được tuyển dụng mới hoặc chuyển từ đơn vị khác đến: Nhóm
này được tuyển dụng cho các vị trí cịn trớng hoặc ví trí mới. Do vậy, sau khi tủn
dụng, họ hiển nhiên được bớ trí vào các vị trí trớng hoặc mới đó.
- Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm việc
một thời gian nhất định trong tổ chức. Quá trình làm việc, họ được sắp xếp, bớ trí
vào mợt ví trí cơng việc khác nhằm đảm bảo lợi ích chung cho tổ chức cũng như
phát huy tốt hơn năng lực của cá nhân.
Phân công công việc là giao việc cho người lao động, nó gồm phân công
công việc thường xuyên và phân công công việc đột xuất. Phân công công việc
thường xuyên được thực hiện căn cứ vào bảng mô tả công việc. Phân công công
việc đột xuất là giao thêm cho người lao động những nhiệm vụ mới phát sinh.
Đề bạt, bổ nhiệm là việc bớ trí nhân viên vào mợt vị trí việc làm có tiền
lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn


11

hoặc có các cơ hội phát triển nhiều hơn. Nguyên tắc đề bạt, bổ nhiệm là phải căn cứ
trên mức đợ hồn thành cơng việc hoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức. Điều
này được quyết định bởi học vấn, kinh nghiệm, năng lực cá nhân, sự sáng tạo...
1.2.4 Đào tạo và phát triển
1.2.4.1 Khái niệm
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến mợt quá trình
cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các

quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Tuy
nhiên, hiện có nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo, phát triển và về sự tương
đồng hay khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Theo Cherington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên
các kiến thức có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Đào tạo liên quan
đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những cơng việc
cụ thể, cịn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần
thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Carrel và cộng sự cho rằng đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau.
Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là nhà
quản trị) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật. Khái niệm phát
triển quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao khả
năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia trong tương lai.
Theo Wayne, khái niệm đào tạo và phát triển sẽ được dùng thay đổi cho nhau
và đều bao gờm các chương trình được hoạch định nhằm hồn thiện việc thực hiện
cơng việc ở các cấp: cá nhân, nhóm, doanh nghiệp. Vấn đề hoàn thiện thực hiện công
việc sẽ kéo theo những thay đổi có thể đo lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm
và hành vi xã hội.
Theo Quan điểm của CenZo và Robbins, điểm tương đồng giữa đào tạo và
phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác đợng
lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào
tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp
cá nhân có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc của mình. Cịn phát
triển nhân viên chú trọng lên các công việc tương lai của tổ chức. Khi một người


12

được thăng tiến lên một chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo

yêu cầu của công việc. Công tác phát triển nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị
sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
1.2.4.2 Mục đích
Chất lượng NNL ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và khả năng
sáng tạo, đổi mới của người lao động. Do vậy, vấn đề đào tạo và phát triển được áp
dụng trong các tổ chức nhằm trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,
cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên và giúp cho các nhà quản trị tránh
tình trạng quản lý lỗi thời. Đồng thời, đào tạo và phát triển giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cơng đồn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản trị NNL của tổ chức có hiệu quả.
Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển cũng nhằm mục đích hướng dẫn cơng
việc cho nhân viên mới, ch̉n bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận cũng
như thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
1.2.4.3 Quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo thường bao gờm bốn bước là xác định nhu cầu đào tạo,
lập kế hoạch đào tạo, tiến hành đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo.
Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo
Đào tạo được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của
nhân viên trong các tổ chức. Trong thực tế, có nhiều nguyên nhân dẫn đến năng suất
và hiệu quả làm việc thấp như năng lực nhân viên kém, lương thấp... Nhu cầu đào
tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện
cơng việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các công việc sau:
- Phân tích nhu cầu đào tạo: bao gờm phân tích tổ chức, phân tích tác
nghiệp và phân tích nhân viên.
+ Phân tích ở mức đợ tổ chức cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và mơi trường tổ chức.
+ Phân tích tác nghiệp nhằm xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc, nghĩa là xác định xem nhân viên cần gì để
thực hiện tớt cơng việc.
+ Phân tích nhân viên chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của

nhân viên để xác định xem ai là người cần thiết phải đào tạo và những kỹ năng, kiến


13

thức, quan điểm nào cần được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát
triển.
Ngồi ra, sớ liệu về nhu cầu đào tạo có thể được thu thập thông qua việc
thảo luận với các nhà quản trị và các nhóm nhân viên thực hiện cơng việc, quan sát
tình hình thực hiện cơng việc, thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra, phân
tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc.
- Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo được xác định căn cứ các phân
tích nêu trên, mục tiêu của đào tạo, chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động của
tổ chức, kết quả đánh giá năng lực, thành tích và nguyện vọng của nhân viên cũng
như khả năng tài chính của tổ chức.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Nội dung của bước này là nghiên cứu để chọn mợt chương trình đào tạo
phù hợp với nợi dung và phương pháp sát thực với mục đích, yêu cầu của tổ chức.
Đồng thời chuẩn bị điều kiện vật chất, tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo, các
bài tập, các tình h́ng cụ thể để triển khai trong quá trình đào tạo.
Bước 3: Thực hiện đào tạo
Tổ chức đào tạo theo đúng kế hoạch đề ra; đồng thời thường xuyên theo dõi
tiến độ thực hiện và đưa ra những điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết. Việc đào tạo có
thể thực hiện tại nơi làm việc thông qua kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ hoặc tổ chức thành
lớp học; đồng thời có thể gửi nhân viên tham gia các lớp đào tạo bên ngoài tổ chức.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn.
Giai đoạn 1 là kiểm tra xem học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo.
Giai đoạn 2 là đánh giá học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được
vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Để tránh lãng phí trong đào

tạo, sau mợt phần hoặc sau tồn bợ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá
kết quả, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều
chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.
1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.2.5.1 Khái niệm
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá
khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.


14

1.2.5.2 Mục đích
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm (nếu có) trong quá trình làm việc.
- Kích thích, đợng viên kịp thời nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát
triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn
thông qua những đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
- Lập các kế hoạch NNL: Thông qua đánh giá, nhà quản trị có thông tin để
lập các kế hoạch NNL như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển...
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động
nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về các vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và phản hồi
hiệu quả, hai bên hiểu nhau và quan hệ ngày càng tốt hơn. Đồng thời phát triển sự hiểu
biết về tổ chức thông qua đàm thoại về các cơ hợi và hoạch định nghề nghiệp.
- Hồn thiện hệ thống quản trị NNL của tổ chức: Các thông tin đánh giá năng
lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra lại chất
lượng của các hoạt động quản trị NNL khác như tuyển dụng, đào tạo, trả lương…Đồng

thời thông qua việc đánh giá để loại bỏ những người làm việc kém hiệu quả.
1.2.5.3 Lợi ích của việc đánh giá
- Đối với nhà quản trị và tổ chức:
+ Giúp cho nhà quản trị có được mợt bức tranh rõ nét, hồn chỉnh và khách
quan về nhân viên cấp dưới của mình. Đờng thời, thông qua việc trao đổi và ý kiến
phản hồi của nhân viên, nhà quản trị, tổ chức sẽ xem xét, xây dựng phương pháp
quản trị phù hợp, qua đó nâng cao khả năng quản trị của mình.
+ Thơng qua ý kiến đánh giá giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh
kịp thời những tồn tại theo hướng có lợi cho bản thân người đó và cho tổ chức, từ
đó, góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Đối với nhân viên: Thông qua đánh giá, họ biết được những đóng góp của
mình được cấp quản lý ghi nhận nên tăng động lực làm việc; đồng thời họ biết
những ưu điểm của mình để phát huy, những yếu điểm để khắc phục. Bên cạnh đó,


15

thông qua đánh giá, họ có cơ hội được đào tạo, định hướng phát triển nghề nghiệp
và có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý...
1.2.5.4 Trình tự đánh giá
Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc gờm các bước sau:
- Xác định tiêu chí đánh giá: Muốn đánh giá kết quả công việc, các nhà
quản trị phải xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố
này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như thế nào. Các tiêu chí
đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc: cụ thể, chi tiết; đo
lường được; khả thi, phù hợp thực tiễn; có thể tin cậy được; có thời hạn. Thông
thường những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm hai
phần là tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện cơng việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Quá trình đánh giá, tùy theo
đới tượng và nợi dung cơng việc để lựa chọn phương pháp thích hợp như phương

pháp xếp hạng, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp
quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng ... để đánh giá.
- Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa người quản
lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác, có
thể thu hút, bớ trí các đối tượng khác tham gia đánh giá như: người quản lý cấp trên,
bản thân nhân viên, các đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới. Trường hợp cần thiết có
thể lấy ý kiến đánh giá của những đối tượng có liên quan.
- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường,
khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết
ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi
thực hiện đánh giá, nhà quản trị nên thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi,
lĩnh vực sẽ đánh giá, phương pháp đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá
đối với tổ chức lẫn nhân viên.
- Đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:
Nhà quản trị so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu
chí đã đề ra. Nhà quản trị nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng
như những điều cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.


16

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương
hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Để đảm bảo các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhân viên cần sự
hỡ trợ nào từ phía tổ chức và họ có kế hoạch hành động ra sao trong từng khoảng
thời gian nhất định.
1.2.6 Trả công lao động
1.2.6.1 Khái niệm tiền lương

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được
ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo
quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo
một hợp đồng được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ
phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm (Trần Kim Dung,
2011).
Theo Điều 55 Bộ luật Lao động của Việt Nam, tiền lương của người lao
động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao
động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không được
thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Hiện nay còn có sự phân biệt
các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động như tiền lương, phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi. Khái niệm tiền lương hiện nay ngầm để chỉ lương cơ bản.
1.2.6.2 Cơ cấu thu nhập
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các khoản phúc lợi. Mỡi ́u tớ có cách tính riêng và
có ý nghĩa khác nhau đới với việc kích thích đợng viên người lao đợng tích cực,
sáng tạo trong cơng việc và trung thành với tổ chức.
Ngày nay, người lao động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất
như đã nêu trên mà cịn ḿn có được cơ hợi thăng tiến, được làm những cơng việc
có tính thách thức, thú vị, điều kiện làm việc tốt... Do vậy, ở một số nước đã áp
dụng khái niệm trả công lao động để bao hàm cả các yếu tố vật chất lẫn các yếu tố
phi vật chất đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc.
1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương


17

Trả công lao động luôn là vấn đề thách thức cho các nhà quản trị ở mọi tổ
chức. Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xác định hệ

thớng trả cơng, nhưng nhìn chung đều hướng đến các mục tiêu cơ bản là thu hút
nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích đợng viên nhân viên, đáp ứng
các yêu cầu về mặt pháp ḷt và hiệu quả về mặt chi phí.
1.2.6.4 Chế đợ tiền lương đối với công chức, viên chức nhà nước
Việc xếp lương, chế độ trả lương và các khoản phụ cấp lương, chế độ nâng
bậc lương trong các cơ quan nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập được thực hiện
theo quy định tại Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 11/12/2004 của Chính phủ về
chế đợ tiền lương đới với cán bợ, CC, VC và lực lượng vũ trang. Ngồi ra, các
trường học được thanh toán thu nhập tăng thêm theo quy định tại Nghị định sớ
43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ.
1.2.7 Quan hệ lao động
Các hoạt động về quan hệ với công nhân viên là những hoạt động nhằm nâng
cao hiệu quả của tổ chức bằng cách dẹp bỏ những rào cản hạn chế sự tham gia đầy
đủ của họ vào quản lý và tuân thủ các chính sách của tổ chức (George T. Milkovich,
John W. Boudreau, 2005).
1.2.7.1 Cơng đồn
Theo Điều 01 Ḷt Cơng đồn của Việt Nam, Cơng đồn là mợt tổ chức
chính trị – xã hợi rợng lớn của giai cấp công nhân và của người lao động Việt Nam
(gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản
Việt Nam.
Hầu hết các cơ quan nhà nước, đơn vị nghiệp công lập, các doanh nghiệp
đều có tổ chức cơng đồn. Cơng đoàn có ba nhiệm vụ là:
- Đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao động; có
trách nhiệm tham gia với Nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải
thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động.
- Đại diện và tổ chức người lao động tham gia quản lý tổ chức, quản lý kinh
tế - xã hội, quản lý Nhà nước; trong phạm vi chức năng của mình, thực hiện quyền
kiểm tra, giám sát hoạt động của tổ chức theo quy định của pháp luật.

18

- Giáo dục, động viên người lao động phát huy vai trị làm chủ đất nước,
thực hiện nghĩa vụ cơng dân, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam xã hội chủ
nghĩa.
1.2.7.2 Sự thỏa mãn trong công việc và sự cam kết với tổ chức
Sự thỏa mãn trong công việc thể hiện sự đánh giá của một người về công
việc và bối cảnh làm việc của họ, đó là sự đánh giá các đặc điểm cảm nhận về công
việc và các trải nghiệm cảm xúc nơi làm việc (Bùi Văn Danh – Nguyễn Văn Dung –
Lê Quang Khôi, 2011). Nhân viên thỏa mãn có sự đánh giá tốt về cơng việc và tích
cực làm việc, ít có khả năng rời bỏ công việc, vắng mặt hay đi trễ. Mặt khác, nhân
viên thỏa mãn sẽ có tâm trạng tốt, nên họ thể hiện nhiều sự thân thiện và tình cảm
tích cực với người khác, đặt những người có quan hệ với họ vào một tâm trạng tốt
hơn.
Ngày nay, các nhà quản trị muốn xây dựng một môi trường lao động để
nhân viên có thể phát triển được, từ đó họ có thể khai thác tài năng chuyên môn của
nhân viên. Những hoạt động quan hệ với nhân viên luôn được quan tâm nhằm tạo ra
bầu khơng khí tin cậy, tơn trọng và hợp tác với nhau.
Để hồn thiện các mới quan hệ lao đợng, tìm ra các biện pháp kích thích
người lao đợng thích hợp, các tổ chức cần phải tìm hiểu, khảo sát mức đợ thỏa mãn
và ý thức gắn kết với tổ chức thông qua các cuộc khảo sát, điều tra định kỳ đối với
nhân viên.
1.3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1 Môi trường bên ngồi
Nhóm các ́u tớ mơi trường bên ngồi gờm ́u tớ kinh tế, chính trị và chính
phủ, các yếu tố về văn hóa xã hội (gồm dân số và thu nhập, lới sớng, văn hóa, gia
đình, dân tợc và tôn giáo), các yếu tố về điều kiện tự nhiên, kỹ thuật – công nghệ,
thị trường lao động... Chúng có tác động đến công tác phát triển NNL của tổ chức.
Chẳng hạn, khi nhà nước có chính sách tăng mức lương tới thiểu đới với khu vực
hành chính sự nghiệp sẽ có tác đợng khún khích, đợng viên CC, VC làm việc tốt

hơn; đồng thời giúp họ có thêm ng̀n kinh phí để học tập, tái sản x́t sức lao động
mở rộng.
Đối với ngành GD&ĐT, việc đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý, nhân viên có
mức lương đủ sớng để ni gia đình mà khơng phải làm thêm nghề khác, được


19

chính qùn địa phương tạo điều kiện về chỡ ở, được bồi dưỡng chuyên môn thiết
thực và nhà trường có cơ sở khang trang, thiết bị hiện đại là những nợi dung quan
trọng, tác đợng tích cực đến phát triển NNL. Bên cạnh đó, sự hỗ trợ của cha mẹ học
sinh, cợng đờng xã hợi cũng có vai trị rất lớn đối với hoạt động phát triển NNL
ngành GD&ĐT.
1.3.2 Môi trường bên trong
Nhóm các ́u tớ mơi trường bên trong như sứ mạng, mục tiêu, các chính sách,
chiến lược của tổ chức, ng̀n tài chính, NNL, cơ sở vật chất, văn hóa tổ chức, các
giá trị tổ chức... có ảnh hưởng khá quan trọng đối với hoạt động phát triển NNL.
Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức sẽ có ảnh hưởng đến các bộ phận cũng như
từng thành viên trong tổ chức, là căn cứ để các bộ phận định hướng cho hoạt đợng
của mình. Các chính sách, chiến lược của tổ chức ảnh hưởng đến cách hành xử của
các cấp quản trị, đến an toàn nơi làm việc và các hoạt động đào tạo, phát triển, trả
công lao động...
Văn hoá tổ chức là phong tục, nghi thức, các giá trị được chia sẻ tạo thành
chuẩn mực hành vi chi phối cách ứng xử của nhân viên trong một tổ chức. Các hoạt
động phát triển NNL phải được thực hiện một cách phù hợp với văn hóa tổ chức
mới có thể mang lại hiệu quả mong muốn. Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến
khả năng thu hút và duy trì NNL như hình ảnh, tên tuổi của tổ chức.
1.4 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC GIÁO DỤC VÀ
ĐÀO TẠO
1.4.1 Là bộ phận nguồn nhân lực có trình đợ chun mơn cao

NNL ngành GD&ĐT là mợt bợ phận NNL có trình đợ chun mơn khá cao,
được đào tạo bài bản, có hệ thống. NNL trong lĩnh vực GD&ĐT từ giảng viên, giáo
viên, chuyên viên, thanh tra viên cho đến cán bộ quản lý giáo dục các cấp đều có
mợt trình đợ học vấn khá cao so với nguồn nhân lực nói chung trong nền kinh tế.
Đây là đặc điểm cơ bản để đào tạo ra NNL chất lượng cao phục vụ cho phát triển
kinh tế - xã hội của Việt Nam nói chung và huyện Xuân Lộc nói riêng.
1.4.2 Kết quả hoạt động của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào
tạo không những phụ tḥc vào bản thân nó mà cịn phụ tḥc vào môi trường
xã hội


20

Hoạt đợng GD&ĐT tác đợng vào chính con người (là chủ thể của mọi hoạt
động), nhằm biến đổi chủ thể trở nên có ích cho xã hợi. Với đợi ngũ các nhà quản trị
và giáo viên làm nịng cớt, hoạt động GD&ĐT tạo ra năng lực, nhân cách của con
người. Để hoạt đợng hiệu quả, bản thân NNL phải có chất lượng, được trang bị kiến
thức, trình đợ chun mơn, nghiệp vụ, chính trị; đờng thời phải có phẩm chất đạo
đức và được trang bị cơ sở vật chất cần thiết, phù hợp cho hoạt đợng của mình.
Bên cạnh đó, môi trường xã hội cũng có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của
NNL trong lĩnh vực GD&ĐT. Các quy định về đào tạo, tuyển dụng, việc làm, trả
công lao động, khen thưởng, phúc lợi...; sự quan tâm của các cơ quan có thẩm
quyền; sự kết hợp giữa gia đình, các đoàn thể nhân dân với nhà trường cũng có ảnh
hưởng rất lớn đến kết quả GD&ĐT.
1.4.3 Chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo là yếu tố
góp phần quyết định đến chất lượng đào tạo ng̀n nhân lực nói chung
Chất lượng NNL nói chung phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó GD&ĐT
đóng vai trò khá quan trọng. Việc đào tạo NNL có chất lượng cho một quốc gia
hoặc địa phương chỉ có thể thực hiện được bởi đội ngũ nhân lực trong lĩnh vực
GD&ĐT. Cán bộ quản lý, giảng viên, giáo viên, nhân viên là những người trực tiếp

kết hợp các yếu tố cơ sở vật chất, giáo trình... để đào tạo ra đợi ngũ nhân lực có
trình đợ chun mơn từ cơng nhân kỹ thuật đến đại học và sau đại học cho xã hội.
Nhưng chất lượng NNL chỉ có thể nâng cao khi được giáo dục đào tạo tốt. NNL
trong lĩnh vực GD&ĐT là mợt mắt xích quan trọng trong chu trình phát trình phát
triển NNL. Nó tạo nên sự chuyển biến về chất (kiến thức, kỹ năng, thái độ nghề
nghiệp) của NNL. Nâng cao chất lượng NNL trong lĩnh vực GD&ĐT là nhân tố ảnh
hưởng quyết định đến chất lượng đào tạo NNL nói chung của đất nước.
1.5 MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
NGÀNH GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÁC HUYỆN, THỊ XÃ THUỘC
BÌNH THUẬN, BÀ RỊA VŨNG TÀU
Nhìn chung, cơng tác phát triển NNL tại các huyện, thị xã tại hai địa phương nêu
trên đều phải tuân thủ các quy định pháp luật của Nhà nước. Tuy nhiên, do đặc
điểm kinh tế - xã hội cũng như mục tiêu phát triển GD&ĐT của từng địa phương
mà hoạt động phát triển NNL có những nội dung cần nghiên cứu, áp dụng như sau: