luận văn thạc sĩ quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần sài gòn – hà nội

1

1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Học viên

Phan Hồng Nhung


2

2

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Thương Mại. Trước
hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô tại trường Đại học Thương Mại đã
tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn đã dành
rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành
luận văn thạc sĩ.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Thương
Mại cùng quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học
tập và hoàn thành khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các đồng nghiệp và ban lãnh đạo ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận
văn thạc sĩ.

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và cố gắng của mình nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Hà Nội, tháng 11 năm 2015
Học viên

Phan Hồng Nhung

MỤC LỤC


3

3


4

4

DANH MỤC BẢNG, HỘP

Hộp 1.1: Các điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất đối với quầy giao dịch
của ngân hàng
Bảng 2.1: Các công ty con của SHB
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo giao dịch viên SHB năm
2014 để triển khai kế hoạch đào tạo năm 2015
Bảng 2.3: Kết quả kiểm tra văn bản Quý I năm 2015 của Giao dịch viên
SHB
Bảng 2.4: Các nội dung đào tạo giao dịch viên tại SHB

Bảng 3.1: Chương trình đào tạo và các phương pháp đào tạo

13
40
53
53
55
83

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng
thương mại
Hình 2.1: Quá trình tăng vốn điều lệ của SHB từ khi thành lập
Hình 2.2: Bộ máy tổ chức của SHB
Hình 2.3: Tổng nguồn vốn huy động và tăng trưởng qua các năm giai
đoạn 2012 – 2014
Hình 2.4: Tổng dư nợ và tăng trưởng qua các năm giai đoạn 2012 - 2014
Hình 2.5: Cơ cấu về giới tính của giao dịch viên SHB
Hình 2.6: Cơ cấu về độ tuổi giao dịch viên SHB
Hình 2.7: Trình độ nhân sự giao dịch viên SHB
Hình 2.8: Tiến trình đào tạo của SHB
Hình 2.9: Cơ sở đào tạo mong muốn của giao dịch viên
Hình 2.10: Hình thức đào tạo hiệu quả phù hợp với giao dịch viên
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt
CNTT
DVKH

Giải nghĩa
Công nghệ thông tin
Dịch vụ khách hàng

20
36
38
42
43
45
46
47
51
60
61


5

5

KH
KHCN
KHDN
NHNN
NHTM
SHB
TMCP

Khách hàng

Khách hàng cá nhân
Khách hàng doanh nghiệp
Ngân hàng Nhà nước
Ngân hàng thương mại
Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội
Thương mại cổ phần


6

6

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
1.1.

Tính cấp thiết về mặt khoa học của đề tài
Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp
nào, là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp có vai trò là hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác,
góp phần phát huy năng lực làm việc của người lao động ở mức triệt để và hiệu quả, có
vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực là một trong các nội dung chính của quản trị nhân lực. Việc đầu
tư vào đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là hướng đầu tư hiệu quả
nhất, vừa có tính cấp bách đáp ứng được những yêu cầu thực tại, vừa có tính lâu dài.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn đổi mới. Doanh nghiệp có
thể lựa chọn đổi mới về quy mô hoạt động, đổi mới về chiến lược kinh doanh, đổi
mới về công nghệ kinh doanh… Hoạt động đào tạo nhân lực sẽ giúp người lao động
thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu thành đạt của họ, kích thích họ vươn
tới những vị trí cao hơn đồng thời tạo ra sự chủ động thích ứng đối với các biến

động và nhu cầu tương lai, tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp, đảm
bảo hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu lao động do có nguồn đào tạo dự trữ
thay thế. Có thể thấy rằng, quản trị đào tạo nhân lực giúp doanh nghiệp có thể đạt

1.2.

được những mục đích đổi mới và phát triển của mình.
Tính cấp thiết về mặt thực tiễn
Ở nước ta hiện nay, cạnh tranh giữa các ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng
thương mại, ngày càng gay gắt tại các đô thị nơi tập trung các khách hàng có tiềm
lực tài chính và mật độ ngân hàng dày đặc. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nôi (SHB) cũng phải chịu sức ép cạnh tranh từ các ngân
hàng trong nước và nước ngoài.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh và thu hút khách hàng trong hoàn cảnh hiện
nay thì việc nâng cao năng lực của đội ngũ giao dịch viên – những người luôn được
coi là hình ảnh đại diện của ngân hàng – là một trong những vũ khí cạnh tranh hết
sức cần thiết. Một trong những giải pháp cần thiết được đưa ra để nâng cao năng lực
của giao dịch viên là tập trung vào đào tạo.
Tuy nhiên, SHB chưa dành sự chú trọng cần thiết vào đào tạo và quản trị đào
tạo đội ngũ giao dịch viên. Chương trình đào tạo đội ngũ giao dịch viên chưa có sự


7

7

thống nhất trên toàn hệ thống, ít có chương trình đào tạo riêng biệt để nâng cao các
kỹ năng và chuyên môn cần thiết cho giao dịch viên. Các giao dịch viên chủ yếu tự
nghiên cứu các tài liệu, văn bản được cung cấp dưới sự hướng dẫn của các cán bộ
đang công tác tại các đơn vị.

Do đó, SHB cần tập trung vào việc triển khai quản trị đào tạo giao dịch viên
nhằm nâng cao năng lực của giao dịch viên ngân hàng, từ đó hướng tới đạt được
những mục tiêu chung của SHB trong thời gian tới.
Xuất phát từ tầm quan trọng của việc quản trị đào tạo nâng cao năng lực của
giao dịch viên bộ phận dịch vụ khách hàng trong ngân hàng và thực tế hoạt động
của ngân hàng, tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Tại Việt Nam, quản trị nhân lực nói chung và quản trị đào tạo nhân lực nói
riêng ngày càng được các doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu quan tâm do tính
cần thiết của nó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình
kinh doanh và thị trường hiện nay. Có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực, có
thể kể đến:
Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Quản trị nguồn nhân lực và sự
gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, Tạp chí khoa học Đại học Quốc Gia
Hà Nội, Kinh tế kinh doanh, tập 29, số 4 (2013), tr. 24 - 34. Bài báo đưa ra các lý
thuyết và các nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với
doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số
giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng
cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp.
Trương Thu Hà (2008), Một số vấn đề thường gặp khi xây dựng và thực thi
chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, Tạp chí khoa học
Đại học Quốc Gia Hà Nội, Khoa học xã hội và nhân văn 24 (2008), tr. 74 - 80.
Bài báo trình bày một số vấn đề thường gặp trong khi xây dựng, thực thi chiến
lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và đề xuất hướng giải quyết
cho các vấn đề trên.

8

8

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về
quản trị nhân lực trong tổ chức, bao gồm: thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch
hóa và bố trí nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và
thôi việc, tạo động lực trong lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, quản trị tiền công và tiền lương, các khuyến khích tài chính,
-

quan hệ lao động.
Trần Thị Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh Tế TP Hồ Chí
Minh. Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ
chức, bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển
dụng, các hình thức trắc nghiệm và phỏng vấn, định hướng và phát triển nghề
nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc

-

của nhân viên, quản trị tiền công và tiền lương, quan hệ lao động.
Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống
kê. Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp nói chung, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng

-

nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đãi ngộ nhân lực…
Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội. Nội dung sách
đề cập tới những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực như: sự hình thành và phát
triển nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực, phân tích công việc, hội nhập vào môi trường
làm việc, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thành tích công tác, lương bổng
và đãi ngộ, các phúc lợi cho người lao động…
Ngoài những tài liệu nghiên cứu một cách tổng quát về quản trị nhân lực, còn
có các nghiên cứu chuyên sâu về đào tạo và quản trị đào tạo nhân lực đối với những

-

lĩnh vực cụ thể:
Nguyễn Thanh Bình (2007), “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực hàng không Việt
Nam đến năm 2015”, Luận án tiến sỹ trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh.
Luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực,
đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong ngành hàng không và đã chỉ ra được
những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với những vấn đề đặt


9

9

ra cần tập trung xử lý trong thời gian tới. Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp
-

nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực hàng không Việt Nam.
Đặng Quang Sáng (2012), “Quản trị đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực của các công
ty thành viên thuộc Công ty Cổ phần Đá Ốp Lát Cao Cấp VINACONEX”, Luận văn
thạc sỹ trường Đại học Thương Mại. Luận văn đã trình bày một số vấn đề lý luận cơ

bản về quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực của các doanh nghiệp, đưa ra thực trạng và
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực của các công ty

-

thành viên thuộc Công ty Cổ phần Đá Ốp Lát Cao Cấp VINACONEX.
Dương Thị Thanh Tú (2011), “Quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ ở
các chi nhánh Agribank Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học Thương
Mại.Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị đào tạo đội ngũ lực
lượng bán dịch vụ ở các ngân hàng và đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác
quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ, chỉ ra những mặt còn hạn chế trong
công tác quản trị đào tạo, làm cơ sở để đưa ra hệ thống các giải pháp nhằm hoàn

2.2.

thiện công tác quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ ở Agribank.
Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới có nhiều công trình nghiên cứu và sách khác nhau viết về quản
trị nguồn nhân lực với nhiều phương diện tiếp cận.
Garry Dessler, George T. Milkovich (2002), Human Resource Management,
Prebtice Hall. Cuốn sách nghiên cứu những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân
lực như: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng và đào tạo nhân lực, đánh giá
nhân lực…
Raymond A. Noe (2012), Employee training and development, McGraw –
Hill/Irwin, 6th edition. Cuốn sách của Raymond mô tả chi tiết công tác đào tạo và
phát triển nhân viên. Đối với công tác đào tạo nhân viên, cuốn sách đề cập đến các
nguyên tắc đào tạo, phương pháp đào tạo, thiết kế môi trường học tập và đánh giá
đào tạo.
Evan M. Berman, James S. Bowman, Jonathan P. West (2013), Human
Resource Management in Public Service, SAGE Publication, Inc, 4th edition. Cuốn

sách của ba đồng tác giả đã tập trung nghiên cứu toàn diện các vấn đề về quản lý
nguồn nhân lực trong dịch vụ công cộng gồm có: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử
dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực…


10

10

John Ivancevich, Robert Konopaske (2012), Human Resource Management,
McGraw – Hill/Irwin. Cuốn sách tập trung vào giải thích về các định hướng quản
lý, quy trình ứng dụng quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức quản lý và tình
huống thực tế.
Các công trình trên đã hệ thống hóa được một số lý luận cơ bản về quản trị
nhân lực và đưa ra được các nội dung quản trị đào tạo nhân lực nói chung. Trong
các công trình trên, có công trình nghiên cứu về quản trị đào tạo của lực lượng nhân
viên hàng không, lực lượng bán dịch vụ, tuy nhiên chưa có công trình nào đi sâu về
quản trị đào tạo đối với giao dịch viên tại ngân hàng thương mại. Do đó, việc lựa
chọn đề tài nghiên cứu đã kế thừa những kết quả nghiên cứu nhưng không trùng lặp
với các công trình đã công bố.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu đề tài: Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng thương
-

mại.
Phạm vi nghiên cứu đề tài:
+ Về mặt không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB).
+ Về mặt thời gian nghiên cứu: Các dữ liệu, tài liệu nghiên cứu của đề tài
được thu thập trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 và đề xuất giải pháp đến

năm 2020.

4. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục đích: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên tại

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội. Các giải pháp có tính khả thi để
-

SHB có thể tham khảo và áp dụng vào thực tế hoạt động.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa một số lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng
thương mại.
+ Nghiên cứu thực trạng quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB.
+ Nghiên cứu định hướng phát triển và quan điểm hoàn thiện quản trị đào tạo

giao dịch viên tại SHB.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cụ thể sau:
5.1.
Phương pháp thu thập thông tin


11

11

a. Thu thập thông tin thứ cấp: Luận văn nghiên cứu các dữ liệu và các tài liệu liên

quan đến hoạt động kinh doanh và quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội. Nguồn tài liệu thu thập từ báo cáo kết quả

kinh doanh của SHB; các dữ liệu, tài liệu về các chương trình đào tạo giao dịch viên
của Trung tâm đào tạo SHB; dữ liệu về nhân lực, đánh giá nhân lực giao dịch viên
toàn hệ thống SHB của Trung tâm Quản lý DVKH cá nhân SHB và Trung tâm Quản
lý DVKH doanh nghiệp SHB.
b. Thu thập thông tin sơ cấp: Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua kết quả khảo
-

sát điều tra.
Mục đích điều tra: Phiếu điều tra được thực hiện nhằm đánh giá chất lượng đào tạo
giao dịch viên hiện tại và nhu cầu đào tạo để đáp ứng với tình hình và yêu cầu thực

-

tế.
Đối tượng điều tra: giao dịch viên đang công tác tại Trung tâm kinh doanh và một
số chi nhánh lớn của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội tại địa bàn
Hà Nội như: Hà Nội, Thăng Long, Hoàn Kiếm, Ba Đình, Hà Đông, Tây Hà Nội,

-

5.2.

-

Tây Nam Hà Nội, Trung Hòa Nhân Chính, Hàng Trống.
Quy mô điều tra: Phiếu điều tra được gửi tới các giao dịch viên Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội qua hệ thống email nội bộ.
+ Số phiếu phát ra: 218 phiếu
+ Số phiếu thu về: 171 phiếu
+ Số phiếu hợp lệ: 157 phiếu

+ Số phiếu không hợp lệ: 14 phiếu
Thời gian điều tra: từ 24/7/2015 - 24/08/2015
Phương pháp xử lý thông tin
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích so sánh, tổng hợp các
thông tin, dữ liệu.
Phương pháp phân tích: Tiến hành tổng hợp các kết quả và dữ liệu thu được bằng
việc kết hợp phân tích định tính và phân tích định lượng để thấy được sự thay đổi
của các chỉ tiêu và nguyên nhân thay đổi, từ đó rút ra được mức độ ảnh hưởng của

-

các chỉ tiêu đến công tác quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB.
Phương pháp so sánh: Phân tích các dữ liệu thu thập được bằng phương pháp so
sánh. Việc so sánh có thể là tuyệt đối hoặc tương đối các chỉ tiêu trong kỳ, giữa các

-

kỳ.
Phương pháp tổng hợp: Đây là phương pháp được tổng hợp các kết quả đã được xử
lý, sau đó sử dùng phương pháp diễn dịch hay quy nạp để đưa ra các đánh giá, kết


12

12

luận dựa trên các kết quả đó. Phương pháp tổng hợp sẽ đánh giá chính xác hơn về
quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB.
6. Kết cấu của đề tài

Luận văn được bố cục với nội dung cụ thể như sau:
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: Một số lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng
thương mại
CHƯƠNG 2: Thực trạng quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội
CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên tại
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội


13

13

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO GIAO DỊCH VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.
1.1.1.

Một số khái niệm cơ bản
Ngân hàng thương mại
Trên thế giới, ngân hàng là trung gian tài chính nhận các khoản tiền gửi và
cung cấp các khoản tín dụng trực tiếp hoặc gián tiếp với quy mô lớn thông qua thị
trường vốn. Do đó, ngân hàng là một loại hình tổ chức có vai trò quan trọng đối với
nền kinh tế cũng như đối với từng địa phương. Các ngân hàng có thể được định
nghĩa qua các chức năng chúng thực hiện trong nền kinh tế. Tuy nhiên, không chỉ
các chức năng của ngân hàng có sự thay đổi mà các đối thủ cạnh tranh cũng không
ngừng thay đổi chức năng. Thực tế là rất nhiều tổ chức tài chính (các công ty chứng
khoán, công ty bảo hiểm…) đều đang cố gắng cung cấp các dịch vụ của ngân hàng.

Để đối phó với các đối thủ cạnh tranh, các ngân hàng mở rộng phạm vi cung cấp
dịch vụ, hướng đến lĩnh vực bất động sản, chứng khoán, tham gia hoạt động bảo
hiểm và thực hiện nhiều dịch vụ mới khác. Những thay đổi liên tục khiến công
chúng nhầm lẫn giữa ngân hàng và các tổ chức tài chính khác.
Cách tiếp cận thận trọng nhất để phân biệt ngân hàng và các tổ chức tài chính
khác chính là xem xét các tổ chức này trên phương diện những loại hình dịch vụ mà
chúng cung cấp. Theo Peter S.Rose (1988), “ngân hàng là tổ chức tài chính cung
cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất – đặc biệt là tín dụng, tiết
kiệm và dịch vụ thanh toán – và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so vớ bất
kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế. Sự đa dạng trong các dịch vụ và
chức năng của ngân hàng dẫn đến chúng được coi là các bách hóa tài chính.
Tuy nhiên, đó là ở Mỹ. Còn theo đạo luật ngân hàng của Cộng hòa Pháp năm
1941 định nghĩa “Ngân hàng thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề
nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc
dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ
về chiết khấu, tín dụng và tài chính.” (Tô Ngọc Hưng, 2009)


14

14

Theo luật ngân hàng của Đan Mạch năm 1930 có định nghĩa "Những nhà băng
thiết yếu gồm các nghiệp vụ nhận tiền ký thác, buôn bán vàng bạc, hàng nghề
thương mại và các giá trị địa ốc, các phương tiện tín dụng và hối phiếu, thực hiện
các nghiệp vụ chuyển ngân, đứng ra bảo hiểm..." (Tô Ngọc Hưng, 2009)
Dù các khái niệm có thể khác nhau nhưng tựu chung lại, ngân hàng đều có
chung tính chất là nhận tiền gửi ký thác, tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn để sử
dụng vào các nghiệp vụ cho vay, chiết khấu và các dịch vụ kinh doanh khác của
ngân hàng.

Theo PGS.TS Nguyễn Đăng Dờn đề cập đến trong cuốn sách Nghiệp vụ ngân
hàng thương mại thì “Ngân hàng thương mại là loại ngân hàng giao dịch trực tiếp
với các công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân, bằng cách nhận tiền gửi, tiền
tiết kiệm, rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện
thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên.”
Đó là các khái niệm chung về ngân hàng thương mại được các nhà nghiên cứu
đưa ra. Tại Việt Nam, theo Điều 04 tại Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam số
47/2010/QH12 đã khẳng định: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được
thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo
quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận.”
Luật các tổ chức tín dụng cũng định nghĩa: “Hoạt động của ngân hàng là việc
kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây:
a) Nhận tiền gửi;
b) Cấp tín dụng;
c) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.”
Tựu chung lại, Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện
kinh doanh, cung ứng các dịch vụ nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh
toán qua tài khoản và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của pháp luật
nhằm mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước.
1.1.2.

Giao dịch viên
Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thương mại gồm có nhiều phòng ban, bộ
phận với các chức năng khác nhau, trong đó cũng có nhiều bộ phận giao dịch trực


15

15

tiếp với khách hàng như bộ phận Dịch vụ khách hàng, bộ phận Khách hàng cá nhân,
Khách hàng doanh nghiệp, bộ phận Tư vấn tài chính… Với đại bộ phận khách hàng
sử dụng các dịch vụ của ngân hàng, nhân viên ngân hàng họ tiếp xúc nhiều nhất
chính là nhân viên thực hiện các giao dịch thanh toán, giao dịch tiền gửi… của
khách hàng. Nhân viên thực hiện các giao dịch của khách hàng, cung cấp các sản
phẩm dịch vụ tại quầy giao dịch của mỗi ngân hàng có một chức danh khác nhau
như: giao dịch viên, chuyên viên kế toán giao dịch, nhân viên giao dịch. Tuy nhiên,
thuật ngữ giao dịch viên được sử dụng phổ biến nhất trong hệ thống ngân hàng tại
Việt Nam, còn trong tiếng Anh có một từ chung nhất để mô tả về vị trí này tại các
ngân hàng, đó là “bank teller”.
Một số quan điểm cho rằng khởi nguồn của từ “teller” xuất phát từ “tellen”
trong tiếng Hà Lan với ý nghĩa là “đếm”. Có thể hiểu rằng công việc chính của
teller liên quan chủ yếu đến kiểm đếm tiền mặt. Thuật ngữ teller không chỉ xuất
hiện trong ngành ngân hàng mà còn được sử dụng trong một số ngành dịch vụ khác
như siêu thị, viễn thông… Tuy nhiên, trong ngành ngân hàng ngày nay, công việc
của bank teller hay còn gọi là giao dịch viên không đơn thuần là đếm tiền nữa. Theo
Joan German - Grapes (tác giả của cuốn sách The Teller’s Hand Book (1997), nhà
xuất bản McGraw Hill), giao dịch viên là nhân viên ngân hàng, phải thực hiện nhiều
giao dịch khác nhau một cách chính xác bao gồm các giao dịch thanh toán và chi trả
tiền mặt; tiếp nhận, kiểm đếm, lưu trữ và vận chuyển tiền mặt; xử lý tiền rách nát;
nhận tiền gửi cả ngày và đêm; bán séc du lịch và trái phiếu; chấp nhận thanh toán
các khoản vay; cung cấp dịch vụ két an toàn cho khách hàng và tham gia vào quy
trình liên quan đến ATM.
Trong một cuốn sách khác về giao dịch viên ngân hàng - “Bank Tellers” - do
nhà xuất bản Capstone Press phát hành năm 2001, tác giả Katie Bagley có đưa ra
khái niệm ngắn gọn hơn: Trong các ngân hàng, giao dịch viên có nhiệm vụ hỗ trợ
khách hàng. Họ giúp khách hàng theo dõi số dư trong tài khoản ngân hàng. Số dư ở
đây là tổng số tiền trong tài khoản của từng khách hàng. Giao dịch viên ngân hàng
cũng thực hiện kiểm đếm tiền mặt.

16

16

Trong ấn phẩm Sổ tay nghề nghiệp mới nhất do Cục Thống kê Lao động - Bộ
Lao động Mỹ tái bản năm 2014 - 2015 có đưa ra khái niệm về giao dịch viên ngân
hàng, cụ thể: Giao dịch viên là những người chịu trách nhiệm xử lý chính xác các
giao dịch tại ngân hàng. Các giao dịch đó bao gồm: giao dịch thanh toán, giao dịch
tiền gửi và giao dịch liên quan đến các khoản vay.[1]
Còn tại Việt Nam, NHNN cũng có đưa ra giải thích từ ngữ “giao dịch viên” tại
ngân hàng tại điều 2 trong Quy chế giao dịch một cửa áp dụng đối với các tổ chức
tín dụng ban hành kèm theo Quyết định số 1498/2005/QĐ-NHNN ngày 13/10/2005
của Thống đốc NHNN Việt Nam, cụ thể: “Giao dịch viên là cán bộ, nhân viên của
tổ chức tín dụng trực tiếp giao dịch với khách hàng, chịu trách nhiệm tiếp nhận để
giải quyết các nhu cầu của khách hàng theo thẩm quyền trong việc lập, kiểm soát và
phê duyệt chứng từ giao dịch.”
Tuy nhiên, trên thực tế tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam hiện nay,
không chỉ có một bộ phận trực tiếp giao dịch với khách hàng mà có thể kể đến rất
nhiều các chức danh khác như chuyên viên tín dụng, chuyên viên thẻ… Mỗi chức
danh sẽ có vị trí khác nhau và cung cấp những sản phẩm dịch vụ có thể tương đồng
hoặc khác nhau tới từng nhóm khách hàng mục tiêu. Điểm chung nhất giữa các giao
dịch viên tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam hiện nay và cũng chính là điểm
khác biệt giữa giao dịch viên và các nhân viên khác trong ngân hàng khác chính là
vị trí giao dịch với khách hàng tại quầy giao dịch.
Quyết định số 1498/2005/QĐ-NHNN đưa ra giải thích từ ngữ: “Quầy giao
dịch là nơi giao dịch viên thực hiện việc giao dịch với khách hàng.” Trong quy
định cũng đưa ra các điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất đối với quầy giao dịch
của ngân hàng.
Hộp 1.1: Các điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất

đối với quầy giao dịch của ngân hàng
- Quầy giao dịch phải được bố trí đảm bảo an toàn tài sản và thuận tiện cho
việc giám sát hoạt động thu - chi tiền của giao dịch viên. Có nội quy và thông báo
1[]Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor, Occupational Outlook Handbook, 2014-15
Edition


17

17

công khai cho khách hàng.
- Hệ thống trang thiết bị được kết nối hoàn chỉnh thành mạng để cập nhật, xử
lý, kiểm tra, kiểm soát, khai thác và lưu trữ các dữ liệu một cách an toàn, chính xác,
nhanh chóng và thuận tiện. Có hệ thống máy tính và trung tâm lưu giữ số liệu dự
phòng.
- Có chương trình giao dịch thích hợp xây dựng trên nguyên tắc tuân thủ các
quy định hiện hành đối với từng loại hình nghiệp vụ của tổ chức tín dụng, đồng thời
tương thích và phù hợp với các chương trình phần mềm khác.
- Có biện pháp bảo mật để đảm bảo an toàn và bí mật các dữ liệu trong
chương trình, mã khóa truy cập hệ thống và chữ ký điện tử. Hệ thống kiểm soát
chung và hệ thống kiểm soát thông qua mạng máy tính phải có đủ khả năng để kiểm
soát các thao tác nghiệp vụ trong giao dịch một cửa, bảo đảm thực hiện đúng quy
định, chống lợi dụng tham ô, chiếm đoạt tài sản.”
Nguồn: NHNN
Có thể thấy, quầy giao dịch ở đây không phải chỉ đơn thuần là vị trí đặt bàn
quầy mà còn bao hàm hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở hạ tầng, các điều kiện để
đảm bảo an toàn và bảo mật trong giao dịch.
Tựu chung lại, trong ngân hàng thương mại, giao dịch viên là nhân viên trực
tiếp giao dịch với khách hàng, được phân công thực hiện các giao dịch với khách

hàng tại quầy giao dịch và chịu trách nhiệm công việc trong phạm vi được phân
công. Tùy từng ngân hàng, giao dịch viên sẽ được phân công những công việc cụ
thể khác nhau căn cứ vào chiến lược kinh doanh của ngân hàng và chức năng
nhiệm vụ của phòng/ban/bộ phận mà giao dịch viên trực thuộc.


18

18

1.1.3.

Quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại
Quản trị nhân lực cũng có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Theo giáo sư người
Mỹ Hedley Dimock, quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp
dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có
liên quan tới một loại công việc nào đó.
Còn theo giáo sư Felix Migro thì cho rằng quản trị nhân lực là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được những mục tiêu
của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, có thể hiểu quản trị nhân lực
bao gồm việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhân lực.
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là đạt mục tiêu thông qua nỗ lực của người
khác, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người để rồi xây dựng đội ngũ
nguồn nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây chính là nền
tảng của công tác quản trị nhân lực.
Dựa trên các nền tảng đó, hai tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải đã cô

đọng khái niệm quản trị nhân lực như sau: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những
hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu
quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp”.[2] Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Đây
cũng chính là cách tiếp cận về quản trị nhân lực mà tác giả lựa chọn sử dụng xuyên
suốt đề tài “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài
Gòn – Hà Nội”.
Từ cách tiếp cận trên, có thể rút ra khái niệm quản trị nhân lực tại ngân hàng
thương mại là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì,
phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố nhân lực trong ngân hàng thương mại
nhằm đạt được mục tiêu phát triển chung, trong đó có mục tiêu lợi nhuận.
2[] Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống Kê.


19

19

1.1.4.

Đào tạo và đào tạo giao dịch viên
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo nhân lực, nhưng để hiểu xuyên
suốt, đề tài đưa ra một số khái niệm để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu:
Theo Samuel C. Certo, “Đào tạo là quá trình phát triển chất lượng nguồn nhân
lực, cho phép nguồn nhân lực trở nên có hiệu quả hơn vào việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức.”[3]
Theo C. Certo, quá trình đào tạo nhân lực gồm 4 bước:

-

Xác định nhu cầu đào tào
Thiết kế chương trình đào tạo
Triển khai chương trình đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo
Theo nghiên cứu của Robert L. Mathis và John H.Jackson “Đào tạo là quá
trình, nhờ đó mà người ta có được những khả năng bổ sung để đạt được những mục
tiêu của tổ chức”.[4]
Trong cuốn sách Quản trị đương đại, hai tác giả Robert L. Mathis và John
H.Jeckson đưa ra khái niệm “Đào tạo là việc dạy cho các thành viên trong tổ chức
biết cách hoàn thành công việc hiện tại và giúp họ có được thêm kiến thức và kỹ
năng cần thiết để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.”[5]
Hai tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm cũng nghiên cứu và
tổng kết rằng “Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.[6]

3[] Samuel C. Certo (2006), Modern Management, Prentice Hall, 10 th edition
4[] Robert L. Mathis và John H.Jackson (2013), Human Resource Management, Thomson South-Western
5[] Gareth R.Johns và Jennifer M. George (2013), Contemporary Management, McGraw Hill
6[] Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân


20

20

Có thể thấy đào tạo là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho

người lao động nhằm hoàn thành tốt công việc được giao. Công tác đào tạo nhân
lực liên quan đến đối tượng mới được tuyển dụng cũng như đối tượng được bố trí
vào vị trí công tác mới. Nội dung của đào tạo liên quan đến bồi dưỡng kiến thức và
kỹ năng để đảm nhiệm tốt công việc hiện tại. Do vậy, đào tạo bao gồm đào tạo
chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo chính trị, đào tạo lý luận, đào tạo phương pháp
công tác. Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và các
nội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
Tác giả đã vận dụng khái niệm đào tạo của hai tác giả Vũ Thùy Dương và
Hoàng Văn Hải làm cơ sở đề xuất khái niệm “Đào tạo giao dịch viên” như sau:
“Đào tạo giao dịch viên là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ
năng, rèn luyện phẩm chấm thái độ trong công việc cho giao dịch viên ngân hàng
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và
tương lai”.
1.1.5.

Quản trị đào tạo giao dịch viên
Hiện nay, các nguồn lực tự nhiên và nguồn tạo ưu thế và giành thắng lợi trong
cuộc đua khốc liệt chính là lực lượng nhân lực có chất lượng. Việc đào tạo nhân lực
có chất lượng cao là việc làm vô cùng cần thiết đối với hệ thống ngân hàng trong
giai đoạn hiện nay.
Quá trình đào tạo giúp cho giao dịch viên tiếp thu, cập nhật kiến thức để nâng
cao kỹ năng và thay đổi quan điểm, hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc
của mình. Mỗi ngân hàng phải có chương trình đào tạo và bỗi dưỡng nhân lực phù
hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên, đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng và sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Các giao dịch viên
cần được huấn luyện về cách thức, quy định, quy trình giao dịch, kỹ năng giao tiếp,
tư vấn với khách hàng. Đồng thời, giao dịch viên còn cần được bồi dưỡng khả năng
xử lý, giải quyết các vấn đề xảy ra trong giao dịch thực tế, có khả năng bao quát các
vấn đề từ đơn giản đến phức tạp và sử dụng các phương tiện, công nghệ hiện đại hỗ
trợ. Để có thể đạt được những mục tiêu như trên thì các ngân hàng cần phải làm thật

21

21

tốt hoạt động quản trị đào tạo giao dịch viên của mình. Quá trình đào tạo bao gồm các
bước xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo.
Tựu chung lại, Quản trị đào tạo giao dịch viên là hoạt động xây dựng kế
hoạch đào tạo, tổ chức triển khai thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo đội ngũ
giao dịch viên, nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo của ngân hàng.
1.2. Vị trí, đặc điểm và mô tả công việc của giao dịch viên trong ngân hàng thương

mại
1.2.1. Vị trí và đặc điểm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
1.2.1.1. Vị trí và đặc điểm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại

Trong cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại có nhiều phòng/ban/bộ phận,
trong đó có thể phân chia theo chức năng nhiệm vụ và/hoặc phân chia theo khu vực
địa lý. Các phòng/ban/bộ phận có các chức năng, nhiệm vụ khác nhau và đa dạng.
Tuy nhiên, tại các đơn vị kinh doanh của các ngân hàng có thể phân chia thành hai
bộ phận chính đó là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (hay còn gọi là front
line/front office) và bộ phận hỗ trợ, không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (back
line/back office).
Giao dịch viên thuộc bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Bộ phận trưc
tiếp tiếp xúc với khách hàng trong ngân hàng thương mại cũng có nhiều vị trí, chức
danh khác nhau. Tuy nhiên, khác với các vị trí còn lại, giao dịch viên thực hiện các
giao dịch với khách hàng chủ yếu tại quầy giao dịch của ngân hàng – nơi thường
được đặt ở vị trí tiền sảnh, dễ nhìn thấy nhất của bất kỳ điểm giao dịch nào của một
ngân hàng. Trước khi giao dịch với các vị trí khác, khách hàng luôn luôn đi qua

quầy giao dịch của ngân hàng. Vì vậy có thể nói, giao dịch viên chính là “bộ mặt”,
là “hình ảnh đại diện” cho ngân hàng trong mắt các khách hàng.
Do đặc điểm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và cung cấp các dịch vụ ngân
hàng tới khách hàng nên tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, giao dịch viên
được xếp vào bộ phận được gọi chung là Dịch vụ khách hàng. Bộ phận dịch vụ
khách hàng tại các ngân hàng thương mại bao gồm các chức danh: giao dịch viên,


22

22

kiểm soát viên, trưởng/phó phòng dịch vụ khách hàng và một số chức danh khác tùy
vào cơ cấu tổ chức của từng ngân hàng.
1.2.1.2. Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên

Giao dịch viên cần nắm được những kiến thức cơ bản, các quy định của Pháp
luật, của NHNN và của ngân hàng mình liên quan đến giao dịch với khách hàng và
các quy định liên quan khác.
Ngoài ra, do giao dịch viên là hình ảnh đại diện của ngân hàng nên ngoài
những yêu cầu cơ bản như kiến thức chuyên môn, hầu hết các ngân hàng thương
mại thường có những yêu cầu đặc biệt đối với vị trí giao dịch viên như yêu cầu về
ngoại hình (quy định cụ thể chiều cao tối thiểu, khuôn mặt ưa nhìn), khả năng giao
tiếp tốt, xử lý tình huống linh hoạt, giọng nói chuẩn, không nói ngọng… Bên cạnh
đó, do thường xuyên tiếp xúc và kiểm đếm tiền nên giao dịch viên cần phải có tính
trung thực, cẩn thận, tỉ mỉ.
1.2.2. Mô tả công việc của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
1.2.2.1. Nhiệm vụ của giao dịch viên trong ngân hàng thươngmại
a. Thực hiện các giao dịch và cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cho khách hàng
-

tại quầy giao dịch theo phân công, cụ thể:
Thực hiện các giao dịch tiền mặt (như nhận tiền gửi…) và phi tiền mặt cho các
khách hàng (như mở tài khoản, chuyển tiền qua tài khoản…) theo đúng các quy

-

định, quy trình của ngân hàng và pháp luật.
Tiếp nhận và giải đáp các vướng mắc của khách hàng về DVKH.
Tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách hàng để phản ánh với ban lãnh đạo hoặc có

các đề xuất cải tiến để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.
b. Thực hiện bán các sản phẩm, dịch của ngân hàng tại quầy giao dịch
- Tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng các sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng
- Thực hiện các giao dịch bán sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng tại
c.
d.
-

quầy giao dịch.
Tổ chức quản lý, chăm sóc và phát triển khách hàng
Lập các báo cáo và kiểm tra
Đối chiếu giao dịch và lượng tiền mặt sau khi hết giờ giao dịch.
Lập báo cáo hàng ngày sau khi hết giờ giao dịch.
đ. Phối hợp với các phòng ban liên quan, đảm bảo hoàn thành các công việc

an toàn và hiệu quả
e. Thực hiện các công việc khác được phân công

23

23

1.2.2.2. Quyền hạn của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
a. Được cấp mã khóa bảo mật để thực hiện nhiệm vụ theo thẩm quyền của mình trong

việc lập, kiểm soát, phê duyệt (ký) chứng từ.
b. Có quyền xử lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn khi có tổn thất xảy ra đối với các
giao dịch trong hạn mức giao dịch mà mình phụ trách. Các giao dịch vượt hạn mức
phải được kiểm soát viên phê duyệt theo quy định trước khi thực hiện.
1.2.2.3. Trách nhiệm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
a. Giao dịch viên chịu trách nhiệm hướng dẫn khách hàng thực hịên giao dịch, kiểm

tra tính hợp pháp, hợp lệ của chứng từ và tính chính xác của nội dung các giao dịch
được phân công thực hiện.
b. Giao dịch viên phải tuân thủ và thực hiện đúng nhiệm vụ mà mình được phân công,

kiểm tra tính khớp đúng giữa chứng từ phát sinh thực tế, số dư tồn quỹ thực tế và số
liệu trên hệ thống.
c. Giao dịch viên phải tuyệt đối giữ bí mật các mã khóa bảo mật và chữ ký điện tử
được cấp theo quy định và chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Ban lãnh đạo ngân
hàng và trước pháp luật về những tổn thất xảy ra do để mất hoặc tiết lộ mã khoá bảo
mật và chữ ký điện tử.
d. Tuân thủ đúng quy trình về giao nhận và kiểm đếm tiền với bộ phận quỹ và khách
hàng.


24

24

1.3. Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng thương mại

Xây dựng kế hoạch đào tạo
giao dịch viên
Triển khai thực hiện đào tạo
giao dịch viên
Đánh giá đào tạo
giao dịch viên

Hình 1.1: Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viên
tại ngân hàng thương mại
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Thống Kê)
1.3.1.

Xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên
Xây dựng kế hoạch đào tạo là quá trình đầu tiên trong nội dung quản trị đào
tạo, mọi công việc sau đều phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo. Xây dựng kế hoạch đào
tạo là quá trình bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo, sau đó căn cứ nhu cầu đào
tạo để xây dựng kế hoạch, lựa chọn phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo.

1.3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo của giao dịch viên

Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm
rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực
sự là giải pháp thiết thực. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo giao dịch viên dựa trên
nhiều căn cứ và có thể thực hiện bằng các phương thức khác nhau.
a. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của giao dịch viên:

25

-

25

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại: Chiến lược kinh doanh cho biết
mục tiêu của ngân hàng trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra
các yêu cầu khác nhau về năng lực, trình độ chuyên môn đối với giao dịch viên
nhằm có thể thích ứng với sự thay đổi của ngân hàng, hướng tới đạt được những

-

mục tiêu phát triển chung của ngân hàng.
Kế hoạch nhân sự của ngân hàng thương mại: Kế hoạch nhân sự cho biết sự thay
đổi trong cơ cấu tổ chức như số lượng lao động cần tuyển dụng mới, số lượng lao
động vắng mặt dài hạn, tỷ lệ lao động vắng mặt định kỳ theo các phúc lợi lao động,

-

chuẩn bị đội ngũ kế cận, tỷ lệ nhân viên thôi việc…
Trình độ kỹ thuật, công nghệ của ngân hàng thương mại: Để đảm bảo hệ thống
ngân hàng vận hành an toàn và hiệu quả, các ngân hàng thương mại cần không
ngừng nâng cao trình độ của giao dịch viên để ứng dụng hiệu quả các công nghệ
mới trong hoạt động ngân hàng. Vấn đề này chỉ có thể đạt được thông qua đào tạo

-

giao dịch viên thường xuyên.

Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Mỗi công việc đòi hỏi kỹ năng, hành vi và thái độ
cần thiết để thực hiện tốt công việc, do đó đòi hỏi giao dịch viên phải có những

-

năng lực và phẩm chất nhất định để thực hiện công việc.
Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động: Đây là căn cứ quan trọng để
xác định nhu cầu đào tạo giao dịch viên trong ngân hàng thương mại về đối tượng,
nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo. Các yếu tố về trình độ chuyên môn, năng
lực, kỹ năng và các đặc tính khác của người lao động sẽ quyết định ai là người cần
thiết được đào tạo và định hướng phát triển; những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào

-

được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
Nguyện vọng của người lao động: Nhu cầu đào tạo của mỗi người lao động lác khác
nhau tùy thuộc vào năng lực, phẩm chất, ý chí phấn đấu vươn lên và cả các điều

kiện cá nhân của họ khi làm việc tại ngân hàng.
b. Xác định nhu cầu đào tạo giao dịch viên
Công việc này có thể được thực hiện bằng các phương pháp sau:
- Phương pháp điều tra khảo sát: được sử dụng với mục đích tìm hiểu và đánh giá
các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các giao dịch viên trong ngân hàng về
những vấn đề liên quan đến sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng… về quan
điểm, cảm nhận của giao dịch viên đối với các khóa đào tạo đã tham gia và nhu cầu,
mong muốn cần được đào tạo trong tương lai.