Nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh tại trung tâm giống cây trồng vĩnh phúc

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÙNG NGỌC LONG

NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI TRUNG TÂM GIỐNG CÂY TRỒNG VĨNH PHÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÙNG NGỌC LONG

NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI TRUNG TÂM GIỐNG CÂY TRỒNG VĨNH PHÚC
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. PHẠM THỊ MINH NGUYỆT

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả. Các
số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đựợc công bố
trong bất kỳ công trình nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên
cứu đều đựợc ghi rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn

Phùng Ngọc Long


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn tôi đã nhận đƣợc sự giúp
đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong nhà trƣờng cũng nhƣ các cán bộ của
Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thị Minh Nguyệt, ngƣời trực
tiếp hƣớng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Nhà trƣờng, phòng Đào tạo,
phòng Quản lý đào tạo Sau đại học của trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị

Kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu viết luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và những ý kiến đóng
góp quý báu của các thầy cô giáo, các cán bộ Nhà trƣờng tạo điều kiện giúp
đỡ tôi, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, ngƣời thân giúp đỡ tôi
thực hiện nhiệm vụ này.
Vì nhiều lý do khách quan và chủ quan, luận văn còn có những hạn
chế, tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, các
thầy, cô giáo và các đồng nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!
Vĩnh Phúc, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn

Phùng Ngọc Long


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ .......................................................................... x
MỞ ĐẦU............................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ...................................................... 3
5. Bố cục của luận văn ...................................................................................... 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO HIỆU
QUẢ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ........................... 4

1.1. Cơ sở lý luận .............................................................................................. 4
1.1.1. Khái niệm cơ bản .................................................................................... 4
1.1.2. Nội dung đánh giá hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh ... 23
1.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh ............................................................................................. 24
1.2. Cơ sở thực tiễn ......................................................................................... 29
1.2.1. Vai trò của trung tâm giống cây trồng trong sự phát triển nông nghiệp
Việt Nam................................................................................................ 29
1.2.2. Tình hình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của một số công
ty trên thế giới và Việt Nam.................................................................. 30
1.2.3. Một số bài học kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh của đơn vị.................................................. 34


iv
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH .................................. 38

2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 38
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 38
2.2.1. Phƣơng pháp chọn điểm và mẫu nghiên cứu ........................................ 38
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin ............................................................ 39
2.2.3. Phƣơng pháp xử lý thông tin ................................................................. 39
2.2.4. Phƣơng pháp phân tích .......................................................................... 39
2.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh .. 40

2.3.1. Hiệu quả xây dựng và thực hiện kế hoạch ............................................ 40
2.3.2. Hiệu quả tiết kiệm chi phí quản lý ........................................................ 40
2.3.3. Hiệu quả theo chỉ tiêu tổng hợp ............................................................ 40
2.3.4. Hiệu quả sử dụng lao động.................................................................... 41
2.3.5. Hiệu quả theo chỉ tiêu sử dụng vốn....................................................... 41
Chƣơng 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM GIỐNG CÂY
TRỒNG VĨNH PHÚC ..................................................................................... 43

3.1. Giới thiệu về Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc............................... 43
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm giống cây trồng
Vĩnh Phúc .............................................................................................. 43
3.1.2. Tình hình lao động của Trung tâm ........................................................ 47
3.1.3. Tình hình đất đai, cơ sở vật chất của Trung tâm ............................ 48
3.1.4. Tình hình vốn của Trung tâm ................................................................ 50
3.2. Hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm giống
cây trồng Vĩnh Phúc qua 3 năm 2011 - 2013 ......................................... 51
3.2.1. Hiệu quả quản lý kế hoạch cung cấp sảm phẩm ................................... 51
3.2.2. Hiệu quả quản lý sản xuất ..................................................................... 53
3.2.3. Hiệu quả quản lý tiêu thụ ...................................................................... 58


v

3.2.4.Hiệu quả quản lý nhân sự ....................................................................... 65
3.2.5. Hiệu quả quản lý tài sản ........................................................................ 67
3.2.6. Hiệu quả quản lý vốn ............................................................................ 68
3.2.7. Hiệu quả quản lý tài chính .................................................................... 69
3.3. Đánh giá hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của
Trung tâm ............................................................................................... 70

3.3.1. Hiệu quả tinh giản chi phí quản lý ........................................................ 71
3.3.2. Hiệu quả quản lý sản xuất kinh doanh .................................................. 71
3.3.3. Hiệu quả quản lý chi phí ....................................................................... 73
3.3.4. Hiệu quả quản lý vốn ............................................................................ 74
3.3.5. Hiệu quả quản lý lao động của trung tâm ............................................. 78
3.3.7. Một số ƣu điểm và tồn tại trong quá trình quản lý trung tâm giống
cây trồng có một số ƣu điểm và tồn tại nhƣ sau ..................................... 82
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM GIỐNG CÂY
TRỒNG VĨNH PHÚC ..................................................................................... 84

4.1. Quan điểm, phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển hoạt động sản xuất
kinh doanh của Trung tâm trong thời gian tới ........................................ 84
4.1.1. Quan điểm phát triển nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh tại trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc ........................... 84
4.1.2. Phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh
tại trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc .............................................. 84
4.2. Một số giải pháp chủ yếu nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động sản
xuất kinh doanh của Trung tâm giống cây trồng Vĩnh phúc .................. 85
4.2.1. Đổi mới công tác quản lý, nâng cao trình độ và năng lực quản lý
cho cán bộ trong trung tâm ................................................................... 85
4.2.2. Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, tài sản của trung tâm ........................ 86
4.2.3. Sử dụng có hiệu quả và nâng cao chất lƣợng lao động trong trung tâm ..... 87


vi

4.2.4. Hoàn thiện công tác quản lý sản xuất ................................................... 87
4.2.5. Nâng cao năng lực và trách nhiệm cán bộ kỹ thuật .............................. 91
4.2.6. Thành lập bộ phận chuyên trách marketing, mở rộng thị trƣờng tiêu

thụ của giống cây trồng ......................................................................... 91
4.3. Kiến nghị .................................................................................................. 92
4.3.1. Đối với sở nông nghiệp và PTNT ......................................................... 92
4.3.2. Đối vởi UBND tỉnh ............................................................................... 92
4.3.3. Đối với các ngành hữu quan ................................................................. 93
KẾT LUẬN...................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 96
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 97


vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DTTT

: Doanh thu tiêu thụ

GCT

: Giống cây trồng

HĐSXKD

: Hoạt động sản xuất kinh doanh

HQQL

: Hiệu quả quản lý

HQSXKD

: Hiệu quả sản xuất kinh doanh

KHSX

: Kế hoạch sản xuất

KHTT

: Kế hoạch tiêu thụ

KLSX

: Khối lƣợng sản xuất

KLTT

: Khối lƣợng tiêu thụ

MMTB

: Máy móc thiết bị

Sở NN&PTNT : Sở nông nghiệp và phát triển nông thôn
SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TSCĐ

: Tài sản cố định

TSLĐ

: Tài sản lƣu động

UBND

: Ủy ban nhân dân

XDCB

: Xây dựng cơ bản


viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng so sánh kế quả và hiệu quả ................................................. 16
Bảng 2.1. Số lƣợng mẫu điều tra ................................................................. 38
Bảng 3.1. Tình hình lao động của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ......... 47
Bảng 3.2. Tình hình phân bổ và sử dụng đất đai của trung tâm qua 3 năm
2011 - 2013 .................................................................................. 48
Bảng 3.3. Tình hình tài sản cố định của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ...... 49
Bảng 3.4. Tình hình vốn của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ................. 50
Bảng 3.5. Kế hoạch cung cấp giống cây trồng tại các huyện 2011 - 2013 .. 52
Bảng 3.6. Định mức vật tƣ bình quân cho 1 ha diện tích gieo trồng ........... 55
Bảng 3.7. Đánh giá của công nhân về các tiêu chí khoán ........................... 56
Bảng 3.8. Kế hoạch diện tích gieo trồng lúa giống của trung tâm qua 3

năm 2011 - 2013 ......................................................................... 56
Bảng 3.9. Kế hoạch sản lƣợng của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ........ 57
Bảng 3.10. Tình hình tiêu thụ một số giống lúa của trung tâm qua 3 năm
2011- 2013 ................................................................................... 58
Bảng 3.11. Kế hoạch tiêu thụ giống lúa của trung tâm theo vùng qua 3
năm 2011- 2013 .......................................................................... 59
Bảng 3.12. Tình hình tiêu thụ giống lúa của trung tâm qua các kênh
phân phối qua 3 năm 2011- 2013 ............................................... 61
Bảng 3.13. Tình hình tiêu thụ qua đại lý và hợp tác xã qua 3 năm 2011 - 2013.... 63
Bảng 3.14. Ý kiến của các đại lý và hợp tác xã về vấn đề tiêu thụ sản phẩm........ 64
Bảng 3.15: Cơ cấu nhân sự tại các phòng ban năm 2011 - 2013................. 65
Bảng 3.16: Tình hình quản lý tài sản của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ...... 67
Bảng 3.17: Tình hình quản lý vốn của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 .. 68
Bảng 3.18: Tình hình tài chính của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ....... 69
Bảng 3.19: Hiệu quả tinh giản chi phí quản lý qua 3 năm 2011 - 2013 ...... 71
Bảng 3.20: Hiệu quả sản xuất kinh doanh của trung tâm 2011 - 2013 ........ 72


ix

Bảng 3.21: Hiệu quả quản lý chi phí của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ........ 73
Bảng 3.22: Hiệu quả quản lý vốn của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ... 74
Bảng 3.23: Hiệu quả quản lý vốn cố định của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 . 76
Bảng 3.24: Hiệu quả quản lý vốn lƣu động của trung tâm qua 3 năm
2011 - 2013 ................................................................................. 77
Bảng 3.25: Hiệu quả quản lý lao động của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013...... 79
Bảng 3.26: Hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của trung
tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ........................................................ 80

x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Lƣợng giống lúa tiêu thụ tại các kênh phân phối ....................... 62
Biêu đồ 3.2: Tỷ lệ tiêu thụ các giống lúa qua các kênh phân phối ................. 62
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mối liên hệ của các chức năng quản lý ......................................... 12
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc .......... 45


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng, ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm thuộc các thành phần kinh tế khác nhau.
Các doanh nghiệp này cùng tồn tại và cạnh tranh nhau trong một môi trƣờng
pháp luật bình đẳng nên ngày càng trở nên khốc liệt hơn, chính vì vậy công
tác quản lý nói chung và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng
đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh tốt
đồng nghĩa với quá trình sản xuất luôn suôn sẻ, thuận lợi, tạo ra nhiều sản
phẩm tốt và thu về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Chính vì vậy các doanh
nghiệp luôn coi việc nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh
là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự sống còn của các
doanh nghiệp. Trong nhiều năm qua công tác quản lý nói chung và công tác
quản lý sản xuất nói riêng của hầu hết các tổ chức còn nhiều tồn tại. Nhiều
doanh nghiệp đã buông lỏng quản lý dẫn đến sự làm ăn thua lỗ, có doanh
nghiệp thậm chí phá sản. Trong những năm gần đây, đặc biệt từ sau đổi mới
cơ chế quản lý, các doanh nghiệp đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công

tác quản lý nên đã dần dần đƣa công tác hoạt động vào kỷ cƣơng. Tuy nhiên,
không phải ngay một lúc công tác quản lý đã đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn.
Do đó, các doanh nghiệp luôn không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu quả của
công tác quản lý mà Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc cũng không phải
là ngoại lệ.
Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc chuyên sản xuất, kinh doanh
trong lĩnh vực giống cây trồng với sự cạnh tranh gay gắt của nhiều đơn vị
cung ứng giống khác nhau. Vì vậy, Trung tâm phải tìm ra cách nâng cao năng
lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trƣờng. Muốn vậy, nâng cao hiệu quả
quản lý hoạt động kinh doanh là một giải pháp mang tính cấp thiết để đơn vị
tồn tại và phát triển một cách bền vững.


2

Xuất phát từ tính cấp thiết của việc nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững của Trung tâm, tôi chọn đề tài “Nâng
cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm giống cây
trồng Vĩnh Phúc” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung
tâm giống cây trồng tỉnh Vĩnh Phúc giai đoạn 2011 - 2013, tìm ra những nhân
tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung
tâm. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong những năm tới.
2.2. Các mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về thực tiễn về hiệu quả quản lý
hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Nghiên cứu thực trạng quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh giống

cây trồng của Trung tâm giai đoạn 2011- 2013, tìm ra những nhân tố ảnh
hƣởng đến hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả quản lý hoạt động sản
xuất kinh doanh tại Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả quản lý
hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong những năm tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm giống
cây trồng Vĩnh Phúc trong 3 năm 2011 - 2013 và đề ra những giải pháp nâng
cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh giống cây trồng trong
những năm tới.


3

3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu hiệu quả quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh của Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc, đi sâu nghiên
cứu về hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh các giống lúa.
+ Về không gian: Nghiên cứu tại Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc.
+ Về thời gian: Nghiên cứu hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh
doanh của Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc trong 3 năm 2011-2013.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh. Đƣa ra cái nhìn mới về hiệu quả quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh.
- Phản ánh đƣợc những vấn đề thực tiễn về hiệu quả quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung, từ đó đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý
hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm giống cây trồng.

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu mang tính hệ thống và khả thi nhằm
nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong
thời gian tới.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận. Nội dung chính của luận văn này đƣợc
trình bày làm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao hiệu quả quản lý
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu về nâng cao hiệu quả quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu về nâng cao hiệu quả quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc giai
đoạn 2011 - 2013.
Chƣơng 4: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động sản
xuất kinh doanh tại Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc.


4

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO
HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm về quản lý
"Quản lý là gì?" là câu hỏi mà bất cứ ngƣời học quản lý ban đầu nào
cũng cần hiểu và mong muốn lý giải. Vậy suy cho cùng quản lý là gì? Xét
trên phƣơng diện nghĩa của từ, quản lý thƣờng đƣợc hiểu là chủ trì hay phụ
trách một công việc nào đó.
Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa

nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ,
nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng với
sự phát triển của phƣơng thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận
thức của con ngƣời thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lí
càng trở nên rõ rệt.
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả
trong và ngoài nƣớc đã đƣa ra giải thích không giống nhau về quản lý. Các
trƣờng phái quản lý học đã đƣa ra những định nghĩa về quản lý nhƣ sau:
Theo F.W Taylor (1856-1915): Là một trong những ngƣời đầu tiên khai
sinh ra khoa học quản lý và là “ông tổ” của trƣờng phái “quản lý theo khoa
học”, tiếp cận quản lý dƣới góc độ kinh tế - kỹ thuật đã cho rằng: Quản lý là
hoàn thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách
chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.
Theo Henrry Fayol (1886-1925): Là ngƣời đầu tiên tiếp cận quản lý
theo quy trình và là ngƣời có tầm ảnh hƣởng to lớn trong lịch sử tƣ tƣởng
quản lý từ thời kỳ cận - hiện đại tới nay, quan niệm rằng: Quản lý là một tiến
trình bao gồm tất cả các khâu: lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều khiển


5

và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân,bộ phận và sử dụng có hiệu qủa các
nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra.
J.H Donnelly, James Gibson và J.M Ivancevich trong khi nhấn mạnh
tới hiệu quả sự phối hợp hoạt động của nhiều ngƣời đã cho rằng: Quản lý là
một quá trình do một người hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các
hoạt động của những người khác để đạt được kết quả mà một người hành
động riêng rẽ không thể nào đạt được.
Stephan Robbins quan niệm: Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ

chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đã đặt ra.
Từ những năm 1950 trở lại đây, do vai trò đặc biệt quan trọng của quản
lý đối với sự phát triển kinh tế, đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu
về lý thuyết và thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có thể
nêu ra một số cách tiếp cận sau:
* Tiếp cận theo kinh nghiệm
Cách tiếp cận này phân tích quản lý bằng cách nghiên cứu kinh nghiệm,
mà thông thƣờng là thông qua các trƣờng hợp cụ thể. Những ngƣời theo cách
tiếp cận này cho rằng, thông qua việc nghiên cứu những thành công hoặc
những sai lầm trong các trƣờng hợp cá biệt của những nhà quản lý, ngƣời
nghiên cứu sẽ hiểu đƣợc phải làm nhƣ thế nào để quản lý một cách hiệu quả
trong trƣờng hợp tƣơng tự.
* Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân
Cách tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân dựa trên lý tƣởng cho rằng
quản lý là làm cho công việc đƣợc hoàn thành thông qua con ngƣời, và do đó,
việc nghiên cứu nó nên tập trung vào các mối liên hệ giữa ngƣời với ngƣời.
* Tiếp cận theo lý thuyết quyết định
Cách tiếp cận theo lý thuyết quyết định trong quản lý dựa trên quan
điểm cho rằng, ngƣời quản lý là ngƣời đƣa ra các quyết định, vì vậy cần phải


6

tập trung vào việc ra quyết định. Sau đó là việc xây dựng lý luận xung quanh
việc ra quyết định của ngƣời quản lý.
* Tiếp cận toán học
Các nhà nghiên cứu theo trƣờng phái này xem xét công việc quản lý
trƣớc hết nhƣ là một sự sử dụng các quá trình, ký hiệu và mô hình toán học.
Nhóm này cho rằng, nếu nhƣ việc quản lý nhƣ xây dựng tổ chức, lập kế hoạch

hay ra quyết định là một quá trình logic, thì nó có thể biểu thị đƣợc theo các
ký hiệu và các mô hình toán học. Vì vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý
sẽ giúp ngƣời quản lý đƣa ra đƣợc những quyết định tốt nhất.
* Tiếp cận theo các vai trò quản lý
Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là một cách tiếp cận mới đối với lý
thuyết quản lý thu hút đƣợc sự chú ý của cả các nhà nghiên cứu lý luận và các
nhà thực hành. Về căn bản, cách tiếp cận này nhằm quan sát những cái mà
thực tế các nhà quản lý làm và từ các quan sát nhƣ thế đi tới những kết luận
xác định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý là gì...
Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về
quản lý nhƣ:
- Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác.
- Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đa ra các quyết định.
- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những
cộng sự trong cùng một tổ chức.
- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt đƣợc những
mục đích của tổ chức. Hoặc đơn giản hơn nữa, quản lý là sự có trách nhiệm
về một cái gì đó...
* Theo cách tiếp cận hệ thống
Mọi tổ chức (cơ quan quản lý nhà nƣớc, đơn vị sự nghiệp, doanh
nghiệp...) đều có thể đƣợc xem nhƣ một hệ thống gồm hai phân hệ: Chủ thể


7

quản lý và đối tƣợng quản lý. Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi
trƣờng nhất định.
Qua các quan điểm trên về quản lý ta có thể khái quát đƣợc là:
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể quản lý
lên đối tƣợng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn

lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trƣờng
luôn biến động.
1.1.1.2. Đặc điểm của quản lý
Để làm rõ hơn bản chất của quản lý cần phải luận giải về đặc điểm của
hoạt động quản lý. Quản lý có những đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất: Quản lý là hoạt động mang tính tất yếu và phổ biến
Tính tất yếu và phổ biến của hoạt động quản lý biểu hiện ở chỗ: Bản
chất của con nguời là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Điều đó có nghĩa là
con ngƣời không thể tồn tại và phát triển nếu không quan hệ và hoạt động với
ngƣời khác. Khi con ngƣời cùng tham gia hoạt động với nhau thì tất yếu phải
có một “ý chí điều khiển” hay là phải có tác nhân quản lý nếu muốn đạt tới
trật tự và hiệu quả. Mặt khác, con ngƣời thông qua hoạt động để thoả mãn nhu
cầu mà thoả mãn nhu cầu này lại phát sinh nhu cầu khác vì vậy con ngƣời
phải tham dự vào nhiều hình thức hoạt động với nhiều loại hình tổ chức khác
nhau. Chính vì vậy, hoạt động quản lý tồn tại nhƣ một tất yếu ở mọi loại hình
tổ chức khác nhau trong đó tổ chức kinh tế chỉ là một trong những loại hình tổ
chức cơ bản của con ngƣời.
Thứ hai: Hoạt động quản lý biểu hiện mối quan hệ giữa con người với
con người
Thực chất của quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời trong quản lý là
quan hệ giữa chủ thể quản lý (ngƣời quản lý) và đối tƣợng quản lý (ngƣời bị
quản lý).


8

Một trong những đặc trƣng nổi bật của hoạt động quản lý so với các
hoạt động khác là ở chỗ: các hoạt động cụ thể của con ngƣời là biểu hiện của
mối quan hệ giữa chủ thể (con ngƣời) với đối tƣợng của nó (là lĩnh vực phi
con ngƣời). Còn hoạt động quản lý dù ở lĩnh vực hoặc cấp độ nào cũng là sự

biểu hiện của mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời. Vì vậy, tác động
quản lý (mục tiêu, nội dung, phƣơng thức quản lý) có sự khác biệt so với các
tác động của các hoạt động khác.
Thứ ba: Quản lý là tác động có ý thức
Chủ thể quản lý tác động tới đối tƣợng quản lý là những con ngƣời hiện
thực để điều khiển hành vi, phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của họ
nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chính vì vậy, tác động quản lý (mục
tiêu, nội dung và phƣơng thức) của chủ thể quản lý tới đối tƣợng quản lý phải
là tác động có ý thức, nghĩa là tác động bằng tình cảm (tâm lý), dựa trên cơ sở
tri thức khoa học (khách quan, đúng đắn) và bằng ý chí (thể hiện bản lĩnh). Có
nhƣ vậy chủ thể quản lý mới gây ảnh hƣởng tích cực tới đối tƣợng quản lý.
Thứ tư: Quản lý là tác động bằng quyền lực
Hoạt động quản lý đƣợc tiến hành trên cơ sở các công cụ, phƣơng tiện
và cách thức tác động nhất định. Tuy nhiên, khác với các hoạt động khác,
hoạt động quản lý chỉ có thể tồn tại nhờ ở yếu tố quyền lực (có thể coi quyền
lực là một công cụ, phƣơng tiện đặc biệt). Với tƣ cách là sức mạnh đƣợc thừa
nhận, quyền lực là nhân tố giúp cho chủ thể quản lý tác động tới đối tƣợng
quản lý để điều khiển hành vi của họ. Quyền lực đƣợc biểu hiện thông qua
các quyết định quản lý, các nguyên tắc quản lý, các chế độ, chính sách... Nhờ
có quyền lực mà chủ thể quản lý mới đảm trách đƣợc vai trò của mình là duy
trì kỷ cƣơng, kỷ luật và xác lập sự phát triển ổn định, bền vững của tổ chức.
Điều đáng lƣu ý là cách thức sử dụng quyền lực của chủ thể quản lý có ý
nghĩa quyết định tính chất, đặc điểm của hoạt động quản lý, của văn hoá quản
lý, đặc biệt là của phong cách quản lý.


9

Thứ năm: Quản lý là tác động theo quy trình
Các hoạt động cụ thể thƣờng đƣợc tiến hành trên cơ sở những kiến thức

chuyên môn, những kỹ năng tác nghiệp của nó còn hoạt động quản lý đƣợc
tiến hành theo một quy trình bao gồm: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra. Đó là quy trình chung cho mọi nhà quản lý và mọi lĩnh vực quản lý.
Nó đƣợc gọi là các chức năng cơ bản của quản lý và mang tính “kỹ thuật học”
của hoạt động quản lý. Với quy trình nhƣ vậy, hoạt động quản lý đƣợc coi là
một dạng lao động mang tính gián tiếp và tổng hợp. Nghĩa là nó không trực
tiếp tạo ra sản phẩm mà nhờ thực hiện các vai trò định hƣớng, thiết kế, duy
trì, thúc đẩy và điều chỉnh để từ đó gián tiếp tạo ra nhiều sản phẩm hơn và
mang lại hiệu lực và hiệu quả cho tổ chức.
Thứ sáu: Quản lý là hoạt động để phối hợp các nguồn lực
Thông qua tác động có ý thức, bằng quyền lực, theo quy trình mà hoạt
động quản lý mới có thể phối hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ
chức. Các nguồn lực đƣợc phối hợp bao gồm: nhân lực, vật lực, tài lực và tin
lực. Nhờ phối hợp các nguồn lực đó mà quản lý trở thành tác nhân đặc biệt
quan trọng trong việc tạo nên hợp lực chung trên cơ sở những lực riêng, tạo
nên sức mạnh tổng hợp trên cơ sở những sức mạnh của các bộ phận nhằm
hoàn thành mục tiêu chung một cách hiệu quả mà từng cá nhân riêng lẻ hay
các bộ phận đơn phƣơng không thể đạt tới.
Thứ bảy: Quản lý nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu chung
Hiệu quả của các hoạt động cụ thể đƣợc đo bằng kết quả cuối cùng mà
nó mang lại nhằm thoả mãn nhu cầu của chủ thể đến mức độ nào, còn hoạt
động quản lý ngoài việc thoả mãn nhu cầu riêng của chủ thể thì điều đặc biệt
quan trọng là phải đáp ứng lợi ích của đối tƣợng. Nó là hoạt động vừa phải
đạt đƣợc hiệu lực, vừa phải đạt đƣợc hiệu quả.
Trong thực tiễn quản lý, không phải bao giờ mục tiêu chung cũng đƣợc
thực hiện một cách triệt để. Điều đó tuỳ thuộc vào điều kiện kinh tế - xã hội


10

của những giai đoạn lịch sử nhất định. Những xung đột về lợi ích giữa chủ thể
quản lý với đối tƣợng quản lý thƣờng xuyên tồn tại vì vậy, hoạt động quản lý
xét đến cùng là phải đƣa ra các tác động để nhằm khắc phục những xung đột
ấy. Mức độ giải quyết xung đột và thiết lập sự thống nhất về lợi ích là tiêu chí
đặc biệt quan trọng để đánh giá mức độ ƣu việt của các mô hình quản lý trong
thực tế.
Thứ tám: Quản lý là hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang
tính nghệ thuật
Tính khoa học của hoạt động quản lý thể hiện ở chỗ các nguyên tắc
quản lý, phƣơng pháp quản lý, các chức năng của quy trình quản lý và các
quyết định quản lý phải đƣợc xây dựng trên cơ sở những tri thức, kinh nghiệm
mà nhà quản lý có đƣợc thông qua quá trình nhận thức và trải nghiệm trong
thực tiễn. Điều đó có nghĩa là, nội dung của các tác động quản lý phải phù
hợp với điều kiện khách quan của môi trƣờng và năng lực hiện có của tổ chức
cũng nhƣ xu hƣớng phát triển tất yếu của nó. Tính nghệ thuật của hoạt động
quản lý thể hiện ở quá trình thực thi các quyết định quản lý trong thực tiễn và
đƣợc biểu hiện rõ nét trong việc vận dụng các phƣơng pháp quản lý, việc lựa
chọn các phong cách và nghệ thuật lãnh đạo.
Tính khoa học và nghệ thuật trong quản lý không loại trừ nhau mà
chúng có mối quan hệ tƣơng tác, tƣơng sinh và đƣợc biểu hiện ra ở tất cả các
nội dung của tác động quản lý. Điều đó tạo nên đặc trƣng nổi bật của hoạt
động quản lý so với những hoạt động khác.
Thứ chín: Mối quan hệ giữa quản lý và tự quản lý là hai mặt đối lập
của một chỉnh thể
Điều đó thể hiện ở chỗ, nếu hoạt động quản lý đƣợc thực hiện một cách
khoa học nghĩa là không áp đặt quyền lực một chiều từ phía chủ thể mà là sự
tác động qua lại giữa chủ thể và đối tƣợng thì quản lý và tự quản lý là có sự
thống nhất với nhau. Nhƣ vậy, quản lý theo nghĩa đích thực đã bao hàm trong

11

nó cả yếu tố tự quản. Tuy nhiên, trong quá trình hƣớng tới tự do của con
ngƣời, không phải khi nào và ở đâu cũng có thể đạt tới sự thống nhất giữa
quản lý và tự quản mà nó là một mâu thuẫn cần phải đƣợc giải quyết trong
từng nấc thang của sự phát triển. Quá trình đó có thể đƣợc gọi là quản lý tiệm
cận tới tự quản.
1.1.1.3. Chức năng của quản lý
Quản lý là hoạt động cơ bản nhất của con ngƣời, xét từ phạm vi cá
nhân, tập thể, quốc gia. Quản lý có ý nghĩa quyết định và sống còn của chủ
thể tham gia các hoạt động xã hội. Quản lý đúng đắn dẫn đến thành công, tồn
tại, ổn định và phát triển bền vững. Quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự
tồn tại, phát triển, còn quản lý sai dẫn đến thất bại, diệt vong của tổ chức.
Mỗi tổ chức là sự kết hợp của nhiều ngƣời với những mục tiêu giống
nhau. Quản lý đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức hạn chế đƣợc các nhƣợc điểm
của mình, liên kết gắn bó mọi ngƣời trong tổ chức, tạo ra niềm tin, sức mạnh
và truyền thống, tận dụng đƣợc mọi cơ hội, sức mạnh tổng hợp của tổ chức
qua sự kết hợp sức mạnh của các cá nhân trong tổ chức.
Chức năng quản lý là hình thức biểu thị sự tác động của chủ đích của
chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý và khách thể quản lý, là những nội dung
và phƣơng thức hoạt động cơ bản mà nhờ đó chủ thể quản lý tác động lên đối
tƣợng quản lý trong quá trình quản lý nhằm thực hiện mục tiêu quản lý, là tập
hợp những nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong suốt
quá trình quản lý, chức năng quản lý có thể coi là những nhiệm vụ có tính
nghề nghiệp mà các nhà quản lý của bất cứ ngành nào cũng phải thực hiện
trong quá trình quản lý.
Theo các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý, quá trình quản lý có 4
chức năng cơ bản. Các chức năng này quan hệ mật thiết với nhau để đƣa tổ
chức đạt đến mục tiêu đề ra với kết quả tốt nhất và chi phí nhỏ nhất. Bốn chức
năng đó là: Kế hoạch hóa (planing), tổ chức (organizing), chỉ đạo (leading)

12

kiểm tra (controlling). Các chức năng này có quan hệ khăng khít với nhau tạo
thành chu trình quản lý.
Kế hoạch hóa

Tổ chức

Quản lý

Chỉ đạo

Kiểm tra

Sơ đồ 1.1: Mối liên hệ của các chức năng quản lý
* Chức năng kế hoạch hóa
Là hoạt động căn cứ thực trạng ban đầu của tổ chức, bao gồm xác định
mục tiêu, mục đích của tổ chức trong từng giai đoạn, thời kỳ và từ đó định ra
biện pháp hay cách thức để đạt đƣợc mục tiêu, mục đích đó.
Việc lập kế hoạch là phải trả lời đƣợc các câu hỏi là làm những gì (nội
dung công việc), làm nhƣ thế nào (cách thức thực hiện, phƣơng án thực hiện,
cách làm), làm khi nào (thời gian thực hiện), ai làm (phân công con ngƣời cụ
thể). Lập kế hoạch là công việc phải có sự suy tính, đòi hỏi có sự bàn bạc, cân
nhắc của nhiều ngƣời, càng có nhiều ngƣời tham gia suy nghĩ thì ý thức tập
thể và tinh thần trách nhiệm chung càng đƣợc nâng cao. Lập kế hoạch trƣớc
sẽ tránh đƣợc các hoạt động rời rạc, tùy tiện, không cân nhắc trƣớc và nó sẽ là
cơ sở đảm bảo cho quá trình quản lý đạt đƣợc hiệu quả cao.
Có thể coi kế hoạch hóa là quá trình xác định mục tiêu và phƣơng pháp

tốt nhất để đạt mục tiêu đó. Mục tiêu càng cụ thể, càng rõ ràng, càng có cơ sở
khoa học để thực hiện tốt các công việc của tổ chức. Đây chính là việc quản
trọng nhất của kế hoạch.


13

* Chức năng tổ chức
Là sự hình thành nên cấu trúc các mối quan hệ giữa các thành viên,
giữa các bộ phận trong tổ chức với nhau mà nhờ cấu trúc đó, chủ thể quản lý
tác động lên đối tƣợng quản lý một cách hiệu quả nhất nhằm thực hiện thành
công kế hoạch, tức là đạt đƣợc mục tiêu, mục đích mà kế hoạch đã đặt ra.
Tổ chức là thực hiện những việc đã đƣợc lãnh đạo xác định trong thực tiễn.
Chức năng tổ chức trong quản lý gồm 4 nội dung cơ bản
- Xây dựng cơ cấu tổ chức hay bộ máy tổ chức trong đơn vị quản lý
Nội dung này đòi hỏi chủ thể quản lý phải nắm bắt đƣợc những công
việc mà đơn vị cẩn phải thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu chung. Thông qua yêu
cầu, tính chất của những công việc, chủ thể quản lý phải xây dựng cho đƣợc cơ
cấu bộ máy để thực hiện tốt, có hiệu quả các nhiệm vụ nhằm đƣa tổ chức đến
đƣợc mục đích đề ra.
- Xây dựng cơ chế vận hành bộ máy
Các kiểu quan hệ quản lý, các quyền hạn, các vấn đề phân quyền và ủy
quyền trong quản lý. Trong quản lý đội ngũ công chức hiện nay có năm loại
hình quan hệ quản lý, đó là: Quan hệ chỉ huy - phục tùng, quan hệ chức năng,
quan hệ tham mƣu, quan hệ hợp tác và quan hệ đại diện. Ngƣời quản lý cần
lựa và sử dụng phối hợp các kiểu quan hệ cho phù hợp với đối tƣợng và yêu
cầu của cơ cấu tổ chức, của công việc cụ thể thì quá trình quản lý mới có hiệu
quả tốt.
- Công tác nhân sự
Là một khâu trong công tác quản lý con ngƣời thể hiện ở tuyển dụng,

lựa chọn cán bộ cho bộ máy theo phƣơng châm “đúng ngƣời, đúng việc”, áp
dụng đúng chế độ chính sách đối với ngƣời lao động, biểu hiện cụ thể ở hoạch
định, tuyển chọn, đánh giá cán bộ, duy trì, phát triển, sử dụng nhân sự và cán
bộ. Tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự phát triển thông qua cơ cấu tổ chức
nhằm đạt tốt hơn mục tiêu của tổ chức.