Nghiên cứu lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025 (1)

Header Page 1 of 166.
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NCS NGUYỄN NGỌC ANH
NGUYỄN NGỌC ANH

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2025

Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 62.31.04.10

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2017

Footer Page 1 of 166.


Header Page 2 of 166.
Công trình được hoàn thành tại:
Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Mỏ - Địa chất

Người hướng dẫn khoa học:

1. GS. TS Phan Huy Đƣờng
2. TS Vƣơng Huy Hùng

Phản biện 1: GS.TS Nguyễn Kế Tuấn
Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Trọng Hoan
Phản biện 3: PGS.TS Nguyễn Hồng Thái

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đ nh gi
học Mỏ - Địa chất. Vào hồi
giờ
ngày

Có thể tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc gia Hà Nội hoặc
- Thư viện Trường Đại học Mỏ - Địa chất

Footer Page 2 of 166.

uận án cấp trường tại: Trường Đại
th ng
năm 2017


Header Page 3 of 166.

1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong số c c đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN, Tổng công ty Cổ phần Vận
tải Dầu khí – PV Trans à đơn vị vận tải biển duy nhất với vốn cổ phần nhà nước vẫn
giữ 51%. Hiện nay, PV Trans có thị trường trong nước lớn và ổn định nhờ các cụm
công nghiêp đã, đang và sẽ đi vào hoạt động như Cụm công nghiệp hóa dầu Dung

Quất (2009), Nghi Sơn (2017). C c nhà m y nhiệt điện sẽ đi vào hoạt động như Vũng
Áng, Th i Bình, Nhơn Trạch …Một số dự n khai th c khí ngoài khơi tỉnh Quảng
Nam, Quảng Ngãi, Kiên Giang, Phú Quốc,… sẽ mở rộng cơ hội kinh doanh cho PV
Trans trong thời gian tới.
Giai đoạn 2006 – 2015 thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước về sắp xếp,
đổi mới doanh nghiệp, Tập đoàn PVN chỉ đạo c c đơn vị thành viên thực hiện t i cơ
cấu. C c đơn vị thành viên đã có sự thay đổi lớn về chất, tính tự chủ, tự chịu trách
nhiệm được phát huy trong khuôn khổ chi phối bởi Công ty mẹ tạo sự thống nhất,
đồng thuận trong việc thực hiện mục tiêu phát triển chung.
Chính vì vậy, giai đoạn từ nay đến 2025 chính à giai đoạn tăng tốc phát triển của
PV Trans. Đứng trước những cơ hội kinh doanh mở rộng, PV Trans cần tiếp tục xây
dựng và triển khai một lộ trình phát triển mới với quy mô lớn hơn, dài hạn hơn. Để làm
điều đó PV Trans phải xây dựng được một chiến ược phát triển có căn cứ khoa học và
căn cứ thực tiễn. Chính vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chiến ược phát triển của Tổng công
ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025” với mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu
khung lý thuyết thông qua tổng quan các tài liệu, các công trình nghiên cứu và kinh
nghiệm trong ngoài nước về xây dựng chiến ược phát triển của doanh nghiệp, vận dụng
vào phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và c c căn cứ kh c để xây dựng nên
chiến ược phát triển tối ưu cho PV Trans giai đoạn 2016 – 2025 và đề xuất các giải
pháp thực hiện chiến ược này mang tính cấp thiết và thời sự cao.
2. Mục đích nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đ nh gi về thực trạng những yếu tố của môi
trường bên trong và bên ngoài có t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV
Trans, uận n xây dựng uận cứ khoa học x c định phương hướng chiến ược ph t
triển và đề xuất những giải ph p chủ yếu để thực hiện thành công chiến ược ph t
triển của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, x c định khung ý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến ược
ph t triển của một doanh nghiệp nói chung, một TCT hoạt động theo mô hình Công

ty mẹ - Công ty con nói riêng. Trong đó, àm rõ những nội dung cơ bản của quy trình
xây dựng ph t triển và c c yếu tố cần phải nghiên cứu, đ nh gi trong qu trình xây
dựng chiến ược ph t triển.

Footer Page 3 of 166.


Header Page 4 of 166.

2

Thứ hai, tổng hợp, phân tích kinh nghiệm xây dựng chiến ược ph t triển của
một số công ty, tổng công ty trong nước và rút ra bài học cho PV Tans.
Thứ ba, phân tích, đ nh gi thực trạng c c yếu tố của môi trường bên trong,
môi trường bên ngoài có t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans ở
thời điểm nghiên cứu; từ đó, x c định xu hướng t c động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của PV Trans (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài) và x c định
điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong).
Thứ tư, xây dựng uận cứ khoa học x c định chiến ược ph t triển cho PV
Trans giai đoạn 2016-2025; đề xuất c c giải ph p có cơ sở khoa học nhằm thực thiện
thành công chiến ược ph t triển cho PV Trans đã được xây dựng.
3. Câu hỏi nghiên cứu: Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, uận n sẽ tập trung
nghiên cứu và trả ời c c câu hỏi sau:
Đặc trưng cơ bản chiến ược ph t triển của một Tổng công ty hoạt động theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty con ?
Quy trình xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty hoạt động theo mô
hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm những bước nào?
Sử dụng mô hình nào để phân tích, đ nh gi , xây dựng, ựa chọn chiến ược ph t
triển tối ưu cho một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con?
Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của PV

Trans tạo ra những cơ hội và th ch thức gì đối với sự ph t triển của PV Trans trong
thời gian tới?
Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
ph t triển như thế nào?
Chiến ược ph t triển mà PV Trans có thể p dụng trong giai đoạn 2016-2025
à chiến ược nào? Nội dung của chiến ược được x c định? Giải ph p chủ yếu nào
cần triển khai để thực hiện thành công chiến ược ph t triển đó?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận n tập trung nghiên cứu xây dựng chiến ược ph t
triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí trong giai đoạn 2016-2025.
4.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những nội dung cơ bản trong xây dựng chiến
ược ph t triển, đ nh gi thực trạng c c yếu tố của môi trường bên trong, môi trường
bên ngoài và đề xuất c c giải ph p thực hiện chiến ược cho giai đoạn 2016-2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, uận n sử dụng phương ph p nghiên cứu định
tính và định ượng với khung nghiên cứu được trình bày cụ thể trong chương 2.

Footer Page 4 of 166.


Header Page 5 of 166.

3

6. Đóng góp mới của luận án
Về mặt khoa học: uận n x c định c ch tiếp cận chi tiết, đầy đủ những yếu tố
quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh (gồm: môi trường vĩ mô; môi trường
ngành; môi trường nội bộ doanh nghiệp) trong qu trình nghiên cứu chiến ược ph t
triển cho PV Trans.
Về mặt thực tiễn: Luận n xây dựng được bản chiến ược ph t triển, là tài liệu

tham khảo cho ban ãnh đạo TCT trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh
doanh của TCT trong tương ai một cách hiệu quả.
7. Bố cục của luận án
Chương 1: Tổng quan c c công trình nghiên cứu có iên quan đến đề tài.
Chương 2: Cơ sở ý uận về xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty và
phương ph p nghiên cứu của đề tài.
Chương 3: Phân tích thực trạng chiến ược ph t triển và c c nhân tố ảnh hưởng
đến chiến ược ph t triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí.
Chương 4: Chiến ược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến
năm 2025.
Chƣơng 1
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược
1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược
1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước
1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược
1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược
1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng chiến lược phát
triển của một số doanh nghiệp vận tải biển
TS Cao Ngọc Thành với bài viết: “Phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm
2020 và định hướng 2030”
PGS. TS Phạm Văn Cương với bài viết “Quản trị chiến lược trong các doanh
nghiệp vận tải biển Việt nam”
Luận n tiến sỹ của t c giả Lê Thị Việt Nga: “Phát triển dịch vụ vận tải biển
Việt nam đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế”
Tuy nhiên, ở c c uận văn này c c t c giả mới chỉ nghiên cứu được một c ch kh
tổng qu t về vấn đề xây dựng chiến ược ph t triển, chiến ược kinh doanh cho c c
doanh nghiệp.
1.3. Các kết luận rút ra từ nghiên cứu tổng quan

1.3.1. Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao
Thứ nhất, quản trị chiến ược à một tập hợp những quyết định quản trị và hành
động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây à phương thức

Footer Page 5 of 166.


Header Page 6 of 166.

4

mà doanh nghiệp triển khai chiến ược, đ nh gi hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến
ược khi cần thiết.
Thứ hai, quy trình xây dựng chiến ược thường bao gồm một số bước, tương
ứng với c c bước à c c nội dung x c định. Về hình thức cấu trúc, nhìn chung c c bản
chiến ược tương đối giống nhau. Tuy nhiên, đối với c c doanh nghiệp kh c nhau,
cấu trúc của một bản chiến ược có thể kh c nhau. Số phần của một bản chiến ược có
thể ít hơn, do sự ồng ghép của c c nội dung tương đối giống nhau vào thành một
phần để đảm bảo tính ogic, đỡ trùng ặp. Mặt kh c, số phần của một bản chiến ược
cũng có thể nhiều hơn, do việc t ch c c mục của một phần nào đó nhằm mục đích
nhấn mạnh nội dung được t ch ra. Về tên gọi c c c c phần một bản chiến ược cũng
có thể kh c, tùy theo từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến ược. Về thứ tự của
c c phần trong cấu trúc của một bản chiến ược cũng có thể thay đổi.
1.3.2. Khoảng trống nghiên cứu
C c nghiên cứu trên đây cùng với c c căn cứ ph p ý à cơ sở để có thể
“Nghiên cứu chiến ược ph t triển của TCT Cổ phần Vận tải dầu khí đến năm 2025”.
Tuy nhiên, uận n cần phải tiếp tục nghiên cứu àm rõ c c vấn đề sau đây:
Một à: phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở ý uận để trên cơ sở đó có thể vận dụng
inh hoạt vào việc xây dựng chiến ược ph t triển của TCT.
Hai là: phải nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến ược của một số công

ty trong và ngoài nước, đặc biệt à c c công ty kinh doanh trong ĩnh vực dịch vụ vận
tải biển nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến ược ph t
triển của PV Trans.
Ba là: phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất à môi trường
ngành kinh doanh dịch vụ vận tải biển nhằm chỉ ra những cơ hội và th ch thức đối
với chiến ược ph t triển PV Trans trong thời gian tới.
Bốn à: Phân tích đ nh gi thực trạng của PV Trans trên tất cả c c khía cạnh:
hoạt động kinh doanh, nguồn nhân ực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ
chức quản ý...nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu.
Năm à: Kết hợp c c cơ hội và th ch thức với những điểm mạnh và điểm yếu
để hình thành c c kịch bản chiến ược cho PV Trans.
Sáu là: Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu ph t triển của PV Trans đến
năm 2025; Đề xuất c c giải ph p để thực hiện c c mục tiêu chiến ược ph t triển của
PV Trans.
Kết luận chƣơng 1
Chương 1 của Luận n đã àm rõ những nội dung cơ bản sau:
Thứ nhất, uận n đã kh i qu t được c c công trình nghiên cứu ở trong nước và

Footer Page 6 of 166.


Header Page 7 of 166.

5

nước ngoài theo 03 nhóm: C c nghiên cứu iên quan đến kh i niệm, vai trò, phân oại
chiến ược; C c nghiên cứu iên quan đến quản trị chiến ược.
Thứ hai, uận n x c định khoảng trống nghiên cứu về xây dựng chiến ược
ph t triển cho doanh nghiệp nói chung, cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
nói riêng.

Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG
CÔNG TY VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
2.1. Chiến lƣợc phát triển của tổng công ty
2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty
Chiến ược ph t triển của TCT có những đặc trưng cơ bản như sau:
(i) Chiến ược ph t triển bao trùm c c ĩnh vực hoạt động của TCT và thường
thì chỉ c c nhà quản ý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu
được những ảnh hưởng rộng ớn của quyết định chiến ược và có đủ thẩm quyền phân
bố nguồn ực cần thiết.
(ii) Chiến ược ph t triển ảnh hưởng âu dài tới triển vọng của TCT vì khi TCT
đã cam kết thực hiện một chiến ược ph t triển cũng đồng nghĩa với việc quảng b
hình ảnh và chỉ rõ ợi thế cạnh tranh của TCT trên thương trường.
(iii) C c vấn đề chiến ược thường định hướng tương ai vì được xây dựng dựa
trên những dự đo n của những nhà quản ý hơn à những gì họ biết. Điều quan trọng
là các dự b o càng chặt chẽ và chuẩn x c bao nhiêu càng giúp TCT tìm được những
ựa chọn chiến ược ph t triển tốt nhất. Một TCT chỉ thành công khi có vị thế chủ
động (tiên iệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường.
2.1.2. Phân cấp chiến lược của tổng công ty
Trong một tổ chức nói chung, TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công
ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến ược:
(1) Chiến ược cấp tổ chức;
(2) Chiến ược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến ược SBU;
(3) Chiến ược cấp chức năng.
2.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty
Tầm quan trọng của chiến ược ph t triển đối với TCT thể hiện:
Thứ nhất, chiến ược ph t triển x c định rõ phương hướng hành động cho TCT.
Thứ hai, chiến ược ph t triển tạo căn cứ cho ập kế hoạch t c nghiệp trong
hoạt động của TCT.
Thứ ba, chiến ược ph t triển àm tăng hiệu ực của TCT.

Thứ tư, chiến ược ph t triển tạo ra sự biến đổi về chất cho TCT.
Thứ năm, chiến ược ph t triển à công cụ nâng cao sự hài òng của người ao
động trong TCT.

Footer Page 7 of 166.


Header Page 8 of 166.

6

Tóm ại, không có chiến ược thì TCT giống như một con tàu không b nh i.
Phần ớn sự thất bại của c c doanh nghiệp nói chung, c c TCT nói riêng à do thiếu
chiến ược, chiến ược sai hoặc do sai ầm trong việc thực hiện chiến ược.
2.1.4. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển của tổng công ty

Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lƣợc phát triển TCT

2.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển của tổng công ty
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài tổng công ty
a) Phân tích môi trường vĩ mô
Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - ph p uật
Thứ hai, phân tích môi trường kinh tế
Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ
Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội
Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên
Thứ s u, phân tích môi trường quốc tế
b) Phân tích môi trường ngành
Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ đe dọa
từ người mới vào cuộc

Ngƣời
cung
ứng

Quyền lực
thương
ượng của
người cung
ứng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Quyền lực
thương
ượng của
người mua

Nguy cơ đe dọa
từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế

Hình 2.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter

Footer Page 8 of 166.

Ngƣời
mua


Header Page 9 of 166.

7

2.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong tổng công ty
a) Phân tích năng ực tài chính của TCT
b) Phân tích nguồn nhân ực của TCT
c) Phân tích năng ực sản xuất của TCT
d) Phân tích năng ực marketing của TCT
e) Phân tích năng ực nghiên cứu và ph t triển (R&D) của TCT
f) Phân tích cơ cấu tổ chức của TCT
Như vậy, sau qu trình phân tích môi trường bên trong TCT, chúng ta sẽ x c
định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của TCT so với c c đối thủ cạnh tranh
trên thị trường. Đây cũng chính à những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng c c
phương n chiến ược ph t triển cho TCT trong giai đoạn hoạt động tiếp theo.
2.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển của tổng công ty
Sứ mệnh của TCT (mission) x c định mục đích cơ bản của TCT, mô tả ngắn
gọn ý do tồn tại của TCT và những gì TCT cần àm để đạt được tầm nhìn của mình.
Tầm nhìn của TCT (vision) x c định c ch TCT sẽ như thế nào trong tương ai,
đây chính à điểm khởi đầu để trả ời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?”
2.2.3.Xác định mục tiêu chiến lược phát triển của tổng công ty
Mục tiêu chiến ược đúng cần có c c đặc điểm sau:[9]
Thứ nhất, đặc trưng cho tổ chức (Specific): mục tiêu chiến ược cần cụ thể hơn
tuyên bố sứ mệnh nhưng không được qu cụ thể vì ta không muốn có qu nhiều mục
tiêu trong kế hoạch chiến ược.
Thứ hai, đo ường được (Measurab e). Mục tiêu cần được cụ thể ho thông qua

c c chỉ tiêu, do đó cần thiết ập hệ thống chỉ tiêu chính x c để đo ường sự tiến triển
hướng tới đạt được từng mục tiêu cụ thể đã định.
Thứ ba, tham vọng (Ambitious): mục tiêu đưa ra thể hiện tham vọng mà tổ
chức mong muốn đạt được, tuy nhiên nó cũng cần đảm bảo tính khả thi (có thể thực
hiện được).
Thứ tư, khả thi, phù hợp (Re evant): mục tiêu đưa ra cần phải khả thi, phù hợp
với điều kiện và nguồn ực của tổ chức.
Thứ năm, giới hạn thời gian (Time y): mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thời
gian cụ thể để đạt được mục tiêu.
Thứ s u, tầm quan trọng (Importance). Có thể có hàng trăm mục tiêu đưa ra
trong kế hoạch chiến ược, nhưng cần x c định mục tiêu quan trọng nhất. Những mục
tiêu ít quan trọng hơn (mục tiêu ở thứ hạng thấp hơn trả ời cho câu hỏi “ àm thế
nào”) không cần bỏ đi nhưng nên đưa vào kế hoạch t c nghiệp.
Thứ bảy, phản nh (Ref ective): mục tiêu chiến ược cần phải phản nh những
phân tích được thực hiện trong qu trình ập kế hoạch chiến ược. Đó à ý do tại sao
ta cần phân tích môi trường trước khi nêu ra mục tiêu chiến ược.

Footer Page 9 of 166.


Header Page 10 of 166.

8

2.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển của tổng công ty
Thứ nhất, Chiến ược định hướng (directiona strategy) nêu ra định hướng
chung cho TCT à tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp.
Thứ hai, Chiến ược danh mục hoạt động/đầu tư (portfo io strategy) nêu ra những
ĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp cho thị trường.
Thứ ba, Chiến ược quản ý tổng thể (parenting strategy) nêu ra phương thức

quản ý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn ực, xây dựng năng
ực giữa c c ngành, ĩnh vực hoạt động của TCT.
2.2.5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho tổng công ty
a) Mục tiêu đ nh gi và ựa chọn phương n chiến ược ph t triển tối ưu
b) Công cụ đ nh gi và ựa chọn phương n chiến ược ph t triển tối ưu
2.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển tổng công ty
Sau qu trình đ nh gi c c phương n, một phương n sẽ được ựa chọn. Lúc
này, cần ra quyết định để phân bổ con người và c c nguồn ực của TCT cho việc thực
hiện kế hoạch. Kế hoạch TCT triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó mô tả
c c nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến ược ph t triển, khi
nào và ai à người chịu tr ch nhiệm thực hiện. Kế hoạch cần có tính khả thi trong điều
kiện giới hạn về thời gian và nguồn ực (tài chính, nhân ực, v.v.). Bước tiếp theo à
việc đề xuất và quyết định chiến ược ph t triển dưới dạng văn bản.
2.3. Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp
2.3.1. Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp
2.3.1.1. Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên ngoài - EFE
2.3.1.2. Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên trong - IFE
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
2.3.2. Mô hình xây dựng định hướng chiến lược
2.3.2.1. Ma trận SWOT
Hiện nay, ma trận SWOT à công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc
hình thành c c định hướng chiến ược và được nhiều doanh nghiệp ớn, nhỏ trên thế
giới cũng như ở Việt Nam tin dùng

Footer Page 10 of 166.


Header Page 11 of 166.

9

Cơ hội

Đe doạ

o1
s1o1

s1
Điểm mạnh

oh t1
s1oh s1t1

tk
s1tk

sioj

si t j

sn sno1
w1 w1o1
Điểm yếu

snoh snt1
w1oh w1t1

sntk

w1 t k

wioj
wm wmo1

witj
wmohlh wmt1

wmtk

Hình 2.5: Ma htrận SWOT

Trong đó:

oj à c c cơ hội có thể có
tj à c c mối đe doạ có thể diễn ra
si à c c điểm mạnh
wi à c c điểm yếu
2.3.2.2. Ma trận BCG
Ma trận BCG được xây dựng theo hai tiêu thức:Tốc độ tăng trưởng của thị
trường và Thị phần tương đối:
Tốc độ tăng trưởng
của thị trường

Cao

Ngôi sao

Thấp

Con bò sữa
Cao

Nghi vấn
Bỏ đi
Thấp

Thị phần tương đối
Hình 2.6: Ma trận BCG

2.3.2.3. Ma trận Mc Kinsey

Hình 2.7: Ma trận McKinsey

Footer Page 11 of 166.


Header Page 12 of 166.

10

2.3.3. Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu
2.3.3.1. Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh có thể định lượng - QSPM
Ma trận QSPM sử dụng c c dữ iệu đầu vào từ những phân tích ở c c bước
hình thành ma trận IFE và EFE, giúp c c nhà ãnh đạo ra quyết định ựa chọn chiến
ược ph t triển nhằm thực hiện thành công c c mục tiêu của mình.
2.3.3.2. Mô hình chiến lược chung (generic model)
Chiến ược tăng trưởng được phân thành hai oại: chiến ược tăng trưởng tập
trung và chiến ược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. Chiến ược đa dạng hóa à chiến
ược tăng trưởng mà trong đó doanh nghiệp mở rộng sang c c ngành/ ĩnh vực kh c.

2.3.3.3. Mô hình phân tích chiến lược quản lý tổng thể
Chiến ược quản ý tổng thể tập trung vào năng ực cốt õi của doanh nghiệp và gi
trị tạo ra bởi sự phối hợp giữa c c bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
2.4. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của một số công ty, tổng công
ty trong nƣớc và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
2.4.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Vận tải thủy
Petrolimex
Đầu tư ph t triển và trẻ hóa đội tàu; thu hút nhân ực có kinh nghiệm; duy trì
hệ thống quản ý trên bờ theo tiêu chuẩn quốc tế; tăng cường xúc tiến mở rộng thị
trường trên cơ sở và tiền đề quan trọng à nguồn hàng ổn định hàng năm của Tập
đoàn Petrolmex.
2.4.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải
biển Việt Nam
Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam(VOSCO) x c định tầm nhìn trở thành
một thương hiệu ngang tầm khu vực Đông Nam Á trong việc mang đến cho khách
hàng dịch vụ vận tải biển tốt nhất với giá thành cạnh tranh nhất. VOSCO cam kết
cung cấp dịch vụ với chất ượng cao nhất, tin cậy và linh hoạt; việc bảo đảm an toàn
cho con người, tàu, hàng hóa và môi trường uôn được ưu tiên hàng đầu.
2.4.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí trong xây dựng
chiến lược phát triển
Căn cứ trên định hướng chiến ược ph t triển mà c c công ty, TCT trong ngành
vận tải biển, uận n có thể rút ra một số bài học dành cho Tổng công ty cổ phần Vận
tải Dầu khí như sau:
Thứ nhất, việc xây dựng chiến ược ph t triển phải dựa trên quy hoạch của
ngành; đường ối, chủ trương của Đảng và Nhà nước, đồng thời cũng phải tính đến xu
hướng hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam. Chẳng hạn, quy hoạch
năng ực sản xuất của ngành phải phù hợp với tình hình cung - cầu xã hội và mức độ
cạnh tranh trong xã hội. Từ đó nên tính to n số ượng doanh nghiệp tồn tại trong
ngành và từng doanh nghiệp cho phù hợp. Bởi vì, nếu có qu ít doanh nghiệp sẽ dễ
dẫn đến độc quyền và cạnh tranh thiếu ành mạnh. Nhưng ngược ại, nếu có qu

nhiều doanh nghiệp sẽ gây ra cạnh tranh qu khốc iệt và dẫn đến cung vượt cầu, gây
ãng phí cho xã hội và cho doanh nghiệp.

Footer Page 12 of 166.


Header Page 13 of 166.

11

Thứ hai, Chiến ược ph t triển được ựa chọn phải x c định định hướng đầu tư
phát triển dài hạn, có trọng điểm, tập trung vào những ĩnh vực hoạt động then chốt
như à điểm tựa vững chắc cho phát triển c c ĩnh vực sản xuất kinh doanh kh c, đặc
biệt là những ĩnh vực có tiềm năng ph t triển lớn và khả năng chiếm ĩnh thị trường
của TCT là khả thi.
Thứ ba, trong qu trình xây dựng chiến ược, TCT phải nhận dạng đúng c c cơ
hội và nguy cơ từ c c yếu tố môi trường và đ nh gi đúng c c điểm mạnh, điểm yếu
của đơn vị mình. Đây à những căn cứ rất quan trọng để xây dựng và ựa chọn chiến
ược ph t triển phù hợp với biến động của môi trường và phù hợp với định hướng
chiến ược của Tập đoàn PVN.
Thứ tư, trong qu trình xây dựng chiến ược ph t triển cho TCT cần đảm bảo
nguyên tắc: Sự tham gia của ãnh cấp cao thuộc Tập đoàn PVN; sự tham gia của c c
đơn vị thành viên; thậm chí có thể ấy ý kiến rộng rãi của toàn thể c n bộ công nhân
viên của TCT để đảm bảo chiến ược được hình thành có tính khả thi cao nhất.
Thứ năm, nội dung của chiến ược ph t triển được ựa chọn phải đảm bảo sự
ph t triển bền vững của TCT và thích ứng được với sự biến động của môi trường
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước.
2.5. Phƣơng pháp nghiên cứu luận án
2.5.1. Khung lý thuyết nghiên cứu
Phân tích môi

trƣờng của
TCT
Xác định sứ
mệnh, tầm
nhìn của TCT

Phân tích môi
trường vĩ mô
Phân tích môi
trường ngành
Phân tích môi
trường nội bộ

X c định mục
tiêu chiến ược
ph t triển của
TCT

Xác định
các lựa chọn chiến
lƣợc phát triển của
TCT

Chiến lƣợc
phát triển của
TCT

Chiến ược định
hướng (directional
strategy)

Mục tiêu của
chiến ược ph t
triển

Chiến ược danh
mục hoạt động/đầu
tư (portfo io
strategy)

Nội dung của
chiến ược ph t
triển

Chiến ược quản ý
tổng thể (parenting
strategy)

Giải ph p thực
hiện chiến ược
ph t triển

Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT
2.5.2 Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Nghiên cứu ý thuyết về chiến ược, tập trung vào quy trình xây dựng
chiến ược ph t triển của TCT.
Bước 2: Nghiên cứu, đ nh gi thực trạng những yếu tố môi trường bên trong,
môi trường bên ngoài.

Footer Page 13 of 166.

Header Page 14 of 166.

12

Bước 4: Sử dụng c c mô hình (bao gồm SWOT; QSPM).
Bước 5: Đ nh gi tình hình thực tiễn, đề xuất những giải ph p chủ yếu nhằm
thực hiện thành công chiến ược ph t triển đã xây dựng.
2.5.3 Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, dữ liệu nghiên cứu
2.5.3.1. Phương ph p thu thập tài iệu, dữ iệu nghiên cứu
2.5.3.2. Phương ph p xử ý dữ iệu nghiên cứu
Đối với dữ iệu thứ cấp: Nhóm dữ iệu này sẽ được sử dụng một c ch trực tiếp
hoặc có xử ý đơn giản (chia tỷ ệ) để so s nh, đ nh gi .
Đối với dữ iệu sơ cấp: Nhóm dữ iệu sơ cấp có được từ điều tra khảo s t sẽ
được xử ý bằng phần mềm Exce .
Kết luận chƣơng 2
Các nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy c c doanh nghiệp thành công à c c
doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến ược ph t triển đúng đắn, rõ ràng. C c chiến
ược này cần được mọi thành viên trong doanh nghiệp nỗ ực thực hiện, tập trung mọi nguồn
ực dưới sự quản ý của Ban ãnh đạo doanh nghiệp, được đ nh gi và hiệu chỉnh kịp thời
nhằm đem ại những hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
Thứ nhất, chương 2 của uận n đã àm rõ những nội dung cơ bản nhất trong cơ sở ý
uận về xây dựng chiến ược ph t triển cho một tổng công ty hoạt động theo mô hình Công
ty mẹ - Công ty con. Cơ sở ý uận này sẽ được vận dụng vào thực tế phân tích môi trường
kinh doanh của PV Trans, từ đó giúp uận n nhận định c c cơ hội, th ch thức, điểm mạnh,
điểm yếu của PV Trans, phục vụ cho việc xây dựng chiến ược ph t triển.
Thứ hai, chương 2 của uận n cũng đã kh i qu t một số mô hình cần thiết phục vụ
cho qu trình phân tích môi trường kinh doanh, hình thành và ựa chọn chiến ược ph t triển
tối ưu cho tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.

Thứ ba, uận n xây dựng khung ý thuyết nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t
triển cho tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con; đưa ra quy trình
nghiên cứu, c c phương ph p thu thập số iệu và xử ý số iệu để thực hiện mục tiêu nghiên
cứu.

Chƣơng 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN VÀ CÁC NHÂN
TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ
3.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu
khí
Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (tên giao dịch quốc tế à Petrovietnam
Transportation Corporation, viết tắt à PV Trans), tiền thân à Công ty Vận tải Dầu
khí, doanh nghiệp Nhà nước, được thành ập vào ngày 27/05/2002 theo quyết định số
358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ. Vốn điều ệ à 720

Footer Page 14 of 166.


Header Page 15 of 166.

13

tỷ đồng.
Trụ sở Tổng Công Ty đặt tại Tầng 2, Tòa nhà số 43 Mạc Đĩnh Chi, Quận 1,
TP.HCM.
Điện thoại: +84 8 39111301, fax: +84 8 39111300.
Website: www.pvtrans.com

3.1.2. Ngành nghề hoạt động chính của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
Dịch vụ vận chuyển dầu thô; Dịch vụ vận chuyển dầu sản phẩm; Dịch vụ vận
chuyển c c sản phẩm khí và hóa chất; Dịch vụ kỹ thuật hàng hải dầu khí; Dịch vụ
Logistics.
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của TCT cổ phần Vận tải Dầu khí
3.1.4. Các Công ty thành viên của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015
Vốn điều Vốn góp Tỷ lệ sở
Tỷ lệ sở
lệ theo
của
hữu của
hữu của
Stt
Tên công ty
GPĐKKD PVTrans PVTrans PVN tại các
(tỷ đồng)
(tỷ đồng)
(%)
đơn vị (%)
CTCP Vận tải Dầu khí Vũng
1
156,232
156,000
99,85%
58,31%
Tàu (PV Trans Vũng Tàu)
2 CTCP Vận tải Dầu khí Hà Nội

108,100
107,800
99,72%
58,24%

Footer Page 15 of 166.


Header Page 16 of 166.

3

4

5

6
7
8
9

(PV Trans Hà Nội)
CTCP Vận tải Dầu khí Quảng
Ngãi (PV Trans Quảng Ngãi)
CTCP Vận tải Dầu khí Th i
Bình Dương (PV Trans
Pacific)
CTCP Vận tải Xăng dầu
Phương Nam (Southern
PetroTrans)

CTCP Vận tải Sản phẩm khí
Quốc tế (Gas Shipping)
CTCP Vận tải dầu Phương
Đông Việt (PV Trans Oi )
CTCP Vận tải Dầu khí Cửu
Long (PV Trans PCT)
CTCP Vận tải Dầu khí Đông
Dương (PV Trans PTT)

14

20,000

7,600

99,87%

58,32%

942,750

612,000

64,92%

37,91%

582,565

405,623

69,63%

40,66%

300,000

203,209

67,74%

39,56%

200,000

135,975

67,99%

39,70%

230,000

52,038

22,63%

13,21%

100,000

38,670

38,67%

22,58%
Nguồn: [61]

3.1.5. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh củaTổng công ty cổ phần Vận tải
Dầu khí giai đoạn 2011-2015
Qua bảng số iệu kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 20112015, ta có thể thấy rằng, c c chỉ tiêu trọng yếu có sự tăng trưởng kh qua c c năm
trong giai đoạn 2011-2015.
Tổng doanh thu cả giai đoạn đạt 25.344 tỷ đồng, đạt 108% kế hoạch, doanh thu
bình quân hàng năm đạt trên 5.000 tỷ đồng.
Tổng ợi nhuận trước thuế cả giai đoạn đạt 1.172 tỷ đồng, đạt 150% kế hoạch;
ợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm đạt 235 tỷ đồng.
3.2. Phân tích chiến lƣợc hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
3.2.1. Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty mẹ (PV
Trans)
3.2.2. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của các Công ty con đến quá
trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - PV Trans
3.2.3. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của Tập đoàn PVN đến quá trình xây
dựng chiến lược phát triển của PV Trans

3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty
cổ phần Vận tải Dầu khí
3.3.1. Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài

Footer Page 16 of 166.

Header Page 17 of 166.

15

3.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
a) Môi trường chính trị, pháp luật và chính sách
i) Về môi trường chính trị
ii) Về môi trường pháp luật và chính sách
b) Môi trường kinh tế
i) Về tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước
ii) Về lãi suất và xu hướng lãi xuất trong nền kinh tế
iii) Về mức độ lạm phát trong nền kinh tế
iv) Về tỷ giá hối đoái
c) Môi trường công nghệ tàu biển và năng lực vận tải
i) Về đội tàu của Việt Nam
ii) Năng lực vận tải của đội tàu PV Trans
d) Môi trường văn hóa xã hội
e) Môi trường tự nhiên
f) Môi trường quốc tế
3.3.1.2. Phân tích môi trường ngành
a) Phân tích đối thủ cạnh tranh
b) Phân tích khách hàng
c) Phân tích người cung ứng
d) Phân tích sản phẩm thay thế
e) Phân tích đối thủ tiềm ẩn
3.3.1.3. Đánh giá mức độ phản ứng của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí đối
với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
3.3.2 Phân tích môi trƣờng bên trong của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
3.3.2.1. Phân tích năng lực tài chính Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Qua bảng đ nh gi một số tiêu chí phản nh chất ượng tài chính của PV Trans giai
đoạn 2011-2015, ta thấy rằng năng ực tài chính của PV Trans à kh tốt, khả năng quản ý
điều hành, sử dụng nguồn ực tài chính ph t huy hiệu quả rất đ ng khích ệ.
3.3.2.2. Phân tích nguồn nhân lực Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
Tổng số ao động trong PV Trans à 1.919 người, do tính chất đặc thù ngành nghề
nên tỷ ệ ao động nam trong tổng số ao động của PV Trans uôn đạt trên 70%; tỷ ệ ao
động có trình độ chuyên môn từ đại học trở ên chiếm 25-40% à tương đối cao.

3.3.2.3. Phân tích năng lực sản xuất Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
Quan điểm của PV Trans về phát triển đội tàu tương đối rõ ràng: Thứ nhất, phát
triển đội tàu vận tải của TCT theo hướng hiện đại; Thứ hai, tập trung nguồn lực, đảm
bảo vận chuyển an toàn, kịp thời nguyên liệu đầu vào và giải phóng sản phẩm đầu ra
cho các Nhà máy mà Tập đoàn Dầu khí là chủ đầu tư; Thứ ba, ưu tiên sử dụng dịch vụ
nội bộ trong ngành, trong nước trong việc triển khai đóng mới một số phương tiện vận

Footer Page 17 of 166.


Header Page 18 of 166.

16

tải của PV Trans nhằm ủng hộ việc nâng cao năng ực đóng tàu trong nước đồng thời
giảm áp lực nguồn vay ngoại tệ.
Như vậy, đội tàu của PV Trans còn kh nhiều hạn chế, nhiều tàu của TCT có
tuổi ngày càng cao. Hầu hết phần vốn vay trong c c dự n đầu tư tàu của PV Trans à
c c khoản vay bằng ngoại tệ, do vậy biến động tỷ gi à nhân tố rủi ro cao trong chi
phí tài chính hàng năm của đơn vị.

3.3.2.4. Phân tích năng lực marketing Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Công ty mẹ, bộ phận làm công tác marketing thuộc Ban Kinh doanh, đó à
Phòng phát triển thị trường
Nghiên cứu quy mô, xu
hướng thị trường

Nghiên cứu giá cả thị trường

Nội dung nghiên cứu khái
quát thị trường vận tải
Nghiên cứu các trạng thái thị
trường

Nghiên cứu các nhân tố tác
động đến thị trường

Hình 3.11: Nội dung nghiên cứu khái quát thị trƣờng vận tải của Phòng phát
triển thị trƣờng PV Trans
3.3.2.5. Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải
Dầu khí
PV Trans đẩy mạnh công tác cải tiến, phát huy sáng kiến nhằm đổi mới và tối
ưu hóa trong công t c quản lý, sản xuất và kỹ thuật nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao
năng suất ao động, chất ượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3.3.2.6. Phân tích cơ cấu tổ chức Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
Cơ cấu tổ chức của PV Trans hiện tại à chưa thật sự hợp ý: thể hiện ở sự gắn
kết chặt chẽ giữa c c bộ phận chưa ogic. Nhân viên đang àm việc theo hình thức
trên bảo dưới tuân theo, không ph t huy được tính chủ động, tính s ng tạo, trong việc
xử ý công việc ph t sinh hàng ngày, gây ra tính ỷ ại trong nhân viên.
3.3.2.7. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố bên trong Tổng công ty cổ
phần Vận tải Dầu
Điểm mạnh

Hoạt động kinh doanh của PV Trans có sự ph t triển tốt trong giai đoạn 20112015, à tiền đề tốt PV Trans trong giai đoạn sau.
Thương hiệu của PV Trans được đ nh gi tốt. PV Trans đã được ghi nhận vào
top 500 doanh nghiệp ớn nhất Việt Nam năm 2015 (VNR500) đồng thời cũng ọt vào
top 50 doanh nghiệp Việt Nam xuất sắc (top 50 Vietnam the best) có hoạt động hiệu
quả nhất, đóng góp nhiều vào Ngân s ch nhà nước và có tốc độ tăng trưởng tốt nhất
trong giai đoạn 2010-2014. PV Trans đạt tỷ trọng cao thứ 10 trong top 50 doanh
nghiệp có gi trị thương hiệu ớn nhất Việt Nam.

Footer Page 18 of 166.


Header Page 19 of 166.

17

PV Trans hiện à đơn vị vận tải duy nhất trong Tập đoàn PVN có đội tàu hàng
ỏng ớn nhất Việt Nam và khả năng vận chuyển đa dạng (dầu thô, dầu sản phẩm, khí
hóa ỏng..). Điều này tạo ợi thế cạnh tranh ớn cho TCT.
Điểm yếu
Đội tàu của PVTrans ngày càng cũ và ph t sinh nhiều chi phí trong khi
PVTrans chưa thực hiện được đầu tư tàu do còn khó khăn về tài chính.
Chưa có tầm nhìn chiến ược dài hạn. Năng ực marketing còn nhiều hạn chế.
Hoạt động R&D chưa mang ại hiệu quả cao phục vụ cho hoạt động kinh doanh của
PV Trans.
Một số đơn vị thành viên của PVTrans vẫn còn đang khó khăn, mất cân đối về
tài chính ảnh hưởng đến chiến ược ph t triển của PV Trans.
Kết luận chƣơng 3
Thứ nhất, tìm hiểu kh i qu t về cơ cấu tổ chức, vai trò chức năng của c c
phòng ban, ĩnh vực hoạt động, và thực trạng tình hình kinh doanh của PV Trans
trong giai đoạn 2011-2015.

Thứ hai, uận n phân tích c c yếu tố thuộc môi trường bên ngoài PV Trans.
Từ đó, uận n x c định những cơ hội, th ch thức đối với hoạt động kinh doanh vận
tải của PV Trans hiện tại và tương ai.
Thứ ba, uận n cũng phân tích c c yếu tố thuộc môi trường bên trong PV
Trans, đặt c c phân tích trong tương quan so s nh với một số đối thủ cạnh tranh của
PV Trans trong c c mảng kinh doanh cụ thể. Qua đó, uận n x c định những điểm
mạnh, điểm yếu của PV Trans so với c c đối thủ cạnh tranh.
Thứ tư, bằng phương ph p điều tra khảo s t, NCS đã xây dựng c c ma trận đ nh
gi mức độ phản ứng của PV Trans với c c yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, xây
dựng ma trận đ nh gi điểm mạnh, điểm yếu của c c yếu tố thuộc môi trường bên trong
PV Trans. Kết quả có được từ 02 ma trận này chính à cơ sở ựa chọn chiến ược ph t
triển tối ưu cho PV Trans ở chương tiếp theo của uận n.
Chƣơng 4
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025, TẦM NHÌN ĐẾN 2035
4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
4.1.1. Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
PV Trans x c định sứ mệnh như sau:
Thứ nhất, PV Trans đảm bảo quyền ợi của cổ đông
Thứ hai, hoạt động của PV Trans đ p ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và
hàng hải dầu khí trong nước và khu vực
Thứ ba, PV Trans đảm bảo đời sống cho CBCNV toàn TCT
Thứ tư, PV Trans tham gia đảm bảo an ninh năng ượng Quốc gia
Thứ năm, PV Trans đóng góp cho sự ph t triển kinh tế - xã hội của đất nước.
4.1.2. Tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
PV Trans phấn đấu trở thành hãng vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải ớn nhất

Footer Page 19 of 166.

Header Page 20 of 166.

18

Việt Nam, thương hiệu mạnh trong khu vực. Ph t triển PV Trans nhanh, mạnh và bền
vững, ấy con người à yếu tố chủ đạo để nâng cao năng ực quản ý, công t c quản
trị, năng ực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh bằng c ch sử dụng tối ưu mọi nguồn
ực sẵn có.
4.2. Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
4.2.1. Mục tiêu tổng quát
PV Trans quyết tâm giữ vững vị trí à đơn vị vận tải và dịch vụ hàng hải dầu
khí đa sở hữu ớn nhất Việt Nam, đồng thời xây dựng ph t triển trở thành thương
hiệu vận tải mạnh trong khu vực và quốc tế.
4.2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu cụ thể của chiến ược ph t triển PV Trans được kh i qu t trong bảng
số iệu thể hiện một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của TCT giai đoạn đến năm
2025:
Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính 2016 - 2020 của PV Trans
Stt

Chỉ tiêu

I
II
III
1
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5
1.6
2
3
4
5
IV

Vốn chủ sở hữu
Vốn điều lệ
Tổng doanh thu
Từ dịch vụ vận tải
- Vận tải dầu thô
- Vận tải sản phẩm dầu
- Vận tải sản phẩm khí
- Vận tải hoá chất
- Vận tải than
- Vận tải khác
Từ dịch vụ FSO/FPSO
Kinh doanh thƣơng mại
Từ dịch vụ khác
Hoạt động tài chính
Lợi nhuận trƣớc thuế
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/
1
VCSH
IV Lợi nhuận sau thuế
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/
1
VCSH

V Nộp ngân sách Nhà nƣớc
VI Tỷ lệ chia cổ tức

Footer Page 20 of 166.

2016
3.325
2.814
5.577
2.991
1.031
691
587
264
418
733
1.647
116
89
308

Kế hoạch 5 năm
2017
2018
3.868
4.142
3.096
3.405
6.960
8.844

4.152
5.797
1.638
2.248
775
980
649
682
76
651
1.349
439
461
807
887
1.793
39
122
128
87
92
388
482

2019
4.259
3.405
9.729
6.445
2.361

1.029
716
153
1.702
484
976
2.088
134
86
517

2020
4.930
4.086
10.268
6.767
2.479
1.081
752
160
1.787
508
1.031
2.239
141
90
545

9,3%

10,0%

11,6%

12,1%

11,1%

247

310

385

414

436

7,4%

8,0%

9,3%

9,7%

8,8%

229
10%

286

362
10%

395

417
10%


Header Page 21 of 166.

19

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính 2021 - 2025 của PV Trans
Stt
1

2
3

4

5

ĐVT
Tỷ
Vốn chủ sở hữu

đồng
Tỷ
Vốn điều lệ
đồng
Tổng doanh
Tỷ
thu
đồng
Tỷ
Lợi nhuận
đồng
trƣớc thuế
LNTT/VĐL
%
bình quân
Tỷ
Lợi nhuận
đồng
sau thuế
LNST/VĐL
%
bình quân
Nộp ngân sách Tỷ
đồng
nhà nƣớc
Các chỉ tiêu

2021

2022

2023

2024

2025

2030

2035

6.869

6.915

7.327

7.536

8.242

8.728

8.508

3.405

3.405

3.746

3.746

4.121

4.121

4.121

8.998

10.014

10.551

10.709

10.873

12.752

13.750

605

663

691

806

795

901

1.002

18,6%

19,5%

19,3%

21,5%

20,2%

21,9%

24,3%

488

534

557

649

641

726

808

15,0%

15,7%

15,6%

17,3%

16,3%

17,6%

19,6%

373

392

404

432

435

523

573

Nguồn: PV Trans
4.3. Đề xuất chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến

năm 2025
4.3.1. Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho Tổng công ty Cổ phần
Vận tải Dầu khí
4.3.1.1. Xây dựng ma trận SWOT cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
4.3.1.2. Xây dựng ma trận BCG cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
4.3.1.3. Xây dựng ma trận Kc Kinsey cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
4.3.2. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu
khí
4.3.2.1. Phân tích lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu
Lựa chọn chiến ược ph t triển thông qua ma trận hoạch định chiến ược có thể
định ượng - QSPM được thực hiện bằng việc sử dụng những kết quả nghiên cứu đã
đạt được ở chương III cùng với phương ph p tham khảo ý kiến của 56 c n bộ ãnh
đạo, quản ý của PV Trans.
4.3.2.2. Xây dựng nội dung của chiến lược phát triển được lựa chọn
a) Đối với mảng vận tải dầu thô:
(i) Đánh giá thị trường
(ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, đối với Nhà máy lọc dầu Dung Quất (trước khi mở rộng)
Thứ hai, đối với dự án Lọc hoá dầu Nghi Sơn
Thứ ba, đối với dự án dự án NMLD Vũng Rô
b) Đối với mảng vận tải dầu sản phẩm, hóa chất:
(i) Đánh giá thị trường

Footer Page 21 of 166.

Header Page 22 of 166.

20

Thứ nhất, về vận tải dầu sản phẩm
Thứ hai, về vận tải dầu hóa chất
(ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, đối với Nhà máy lọc dầu Dung Quất (trước khi mở rộng)
Thứ hai, đối với Tổ hợp lọc hoá dầu Nghi Sơn
Thứ ba, đối với dự án hoá dầu miền Nam
c) Đối với mảng vận tải khí hóa ỏng LPG:
(i) Đánh giá thị trường
Thứ nhất, Dự án kho cảng LNG Thị Vải: có công suất 1 triệu tấn/năm tại tỉnh
Bà Rịa Vũng Tàu dự kiến đưa vào hoạt động vào cuối năm 2017.
Thứ hai, Dự án kho cảng LNG Sơn Mỹ: có công suất ban đầu 3 triệu tấn/năm
tại tỉnh Bình Thuận dự kiến đưa vào hoạt động giai đoạn 2019- 2020 để phục vụ cho
các nhà máy điện khí tại khu vực Sơn Mỹ.
(ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, đối với Nhà m y ọc dầu Dung Quất và PVGas (Nhà m y chế biến
khí Dinh Cố và Nhà m y GPP Cà Mau)
Thứ hai, đối với dự n Lọc ho dầu Nghi Sơn
Thứ ba, đối với dự n Ho dầu miền Nam
Thứ tư, đối với dự n dự n NMLD Vũng Rô
d) Đối với mảng vận tải than:
(i) Đánh giá thị trường
(ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, đối với Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1
Thứ hai, đối với Nhà máy nhiệt điện Thái Bình 1 và Thái Bình 2

Thứ ba, đối với Nhà máy nhiệt điện Long Phú 1 và Sông Hậu 1
e) Đối với mảng dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO):
(i) Đánh giá thị trường
(ii) Xây dựng mục tiêu cụ thể
4.4. Giải pháp thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Cổ
phần Vận tải Dầu khí
4.4.1. Giải pháp về tài chính
4.4.1.1. Các chỉ tiêu chính
Thứ nhất, gia tăng và đa dạng hóa c c nguồn thu bổ sung từ c c hoạt động của
PV Trans, tận dụng tối đa sự hỗ trợ từ Tập đoàn PVN.
Thứ hai, thực hiện tiết kiệm chi tiêu ngân s ch cho quản ý 10% năm, dành tiền
cho công t c R&D và Marketing. Phấn đấu thu nhập tăng thêm bình quân nhân viên
năm sau cao hơn 20% so với năm trước (không kể tăng ương và điều chỉnh mức
ương tối thiểu).
4.4.1.2. Các giải pháp tài chính chủ yếu
Huy động vốn cho c c dự n đầu tư trọng điểm theo c c kênh kh c nhau, trong
đó chú trọng đến 03 kênh:
Một là, ph t hành tr i phiếu trả ãi theo hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Hai là, vốn vay từ c c ngân hàng thương mại: tận dụng uy tín của TCT để tiếp
cận nguồn vốn này một c ch inh hoạt và hợp ý.

Footer Page 22 of 166.


Header Page 23 of 166.

21

Ba là, vốn t i đầu tư: à ợi nhuận để ại của TCT.
4.4.2. Giải pháp về nguồn nhân lực

4.4.2.1. Các chỉ tiêu chính
Thứ nhất, ph t triển nguồn nhân ực cả về số ượng và chất ượng.
Thứ hai, chú trọng ph t triển đội ngũ nhân viên àm công t c R&D và
Marketing nhằm cải thiện chi phí kinh doanh, gia tăng ợi nhuận cho TCT trong thời
gian tới.
4.4.2.2. Các giải pháp nguồn nhân lực chủ yếu
Thứ nhất, về công tác tuyển dụng nhân lực: thực tế công t c tuyển dụng nhân
sự của TCT trong những năm gần đây đã có bước tiến đ ng kể, chất ượng tuyển
dụng đã được nâng ên.
Thứ hai, về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong thời gian
qua, công t c đào tạo và ph t triển nguồn nhân ực của TCT đã có được sự quan tâm
đầu tư với sự đa dạng hóa về nguồn kinh phí, phương thức đào tạo.
4.4.3. Giải pháp về marketing
4.4.3.1. Các chỉ tiêu chính
Thứ nhất, xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm nâng cao năng ực
nghiên cứu, dự b o thị trường vận tải biển phục vụ cho hoạt động kinh doanh của TCT.
Thứ hai, ph t triển thị trường kinh doanh cho PV Trans.
4.4.3.2. Các giải pháp marketing chủ yếu
Thứ nhất, xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm thực hiện chiến
ược ph t triển đã đề xuất.
Thứ hai, ph p triển thị trường kinh doanh cho TCT.
4.4.4. Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển
Trong thời gian tới, PV Trans cần đẩy nhanh việc đào tạo c c chuyên gia cho
hoạt động nghiên cứu ph t triển, củng cố hoạt động của bộ phận R&D.
Tạo bước đột ph về công nghệ để giữ vững vị trí đầu ngành, nâng cao uy tín
thương hiệu đối với c c dịch vụ thông qua việc nâng cao chất ượng dịch vụ vận tải
cung cấp cho kh ch hàng.
4.4.5. Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế
PV Trans cần tích cực tìm kiếm cơ hội hợp t c với c c đối t c nước ngoài có
năng ực và kinh nghiệm trong ĩnh vực vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải dầu khí để

triển khai c c dự n cụ thể tại thị trường trong nước cũng như quốc tế.
PVTrans cần phải chuẩn bị c c nguồn ực cần thiết về tài chính để đầu tư trẻ
hóa đội tàu, bổ sung mới c c tàu vận tải chuyên dụng nhằm kịp thời đón đầu và đ p
ứng c c nhu cầu của thị trường và quốc tế.
4.4.6. Giải pháp về tổ chức quản lý
4.4.6.1. Mô hình quản lý Công ty mẹ
Xây dựng mô hình quản ý của Công ty mẹ - Công ty đảm tr ch vai trò à nhà
định hướng chiến ược ph t triển, vận hành năng động và đầu tư tài chính theo mô
hình của c c Công ty ớn trên thế giới.
4.4.6.2. Mô hình tổ chức Công ty mẹ
Sắp xếp ại cơ cấu tổ chức, bộ m y quản ý điều hành theo hướng chuyên sâu,
gọn nhẹ; phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, hoạt động của công ty mẹ và c c đơn vị

Footer Page 23 of 166.


Header Page 24 of 166.

22

thành viên với mục tiêu ph t huy tối đa tiềm ực hiện có.
4.4.6.3.Cấu trúc lại các đơn vị thành viên
Thứ nhất, tăng quy mô vốn điều ệ đối với một số đơn vị thành viên kinh doanh
hiệu quả và hoạt động trong c c ngành chính, đồng thời tăng tỷ ệ sở hữu của Công ty
mẹ để tăng quyền kiểm so t.
Thứ hai, giảm sở hữu ở một số công ty thành viên.
Thứ ba, tho i 100% vốn tại c c công ty thành viên hoạt động kém hiệu quả.
Thứ tư, nâng cao năng ực quản trị doanh nghiệp của c c đơn vị thành viên PV
Trans, đặc biệt à đối với những công ty có khó khăn về tài chính.
Thứ năm, tổ chức kiểm tra công t c quản ý tại c c đơn vị thành viên.

4.4.6.4. Hoàn thiện các hoạt động quản lý doanh nghiệp
Hoàn thiện, chuẩn hóa c c quy trình quản ý tài chính trong toàn TCT theo
chuẩn mực: Tăng cường cơ chế gi m s t, kiểm so t của chủ sở hữu Nhà nước đối với
TCT; Tăng cường tính công khai, minh bạch trong quản ý tài chính nội bộ của TCT;
Hoàn thiện, chuẩn hóa cơ chế về tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ tiền
ương, đãi ngộ trong toàn TCT để thu hút nguồn nhân ực chất ượng cao.
4.4.6.5. Hoàn thiện hệ thống báo cáo, đánh giá hiệu quả hoạt động
Rà so t, hoàn thiện ại hệ thống b o c o, cơ chế gi m s t, đ nh gi hiệu quả
hoạt động của c c công ty thành viên phù hợp với tình hình thực tế và chuẩn mực;
Tăng cường phối hợp giữa Công ty mẹ và c c đơn vị thành viên, giữa c c đơn vị
thành viên với nhau thông qua c c hợp đồng kinh tế, c c quy chế phối hợp, quy định
quản ý.
4.4.6.6. Quản lý sự thay đổi
Thành ập Ban chiến ược với sự tham gia của c c c n bộ chủ chốt: Chủ tịch
Hội đồng thành viên à Trưởng ban, Tổng gi m đốc, Phó Tổng gi m đốc phụ tr ch tài
chính àm Phó ban, Kế to n trưởng à thành viên.
Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin giữa Ban chiến ược với c c phòng ban, c n
bộ công nhân viên trong toàn TCT.
4.4.7. Giải pháp về bảo vệ môi trường
TCT cần cập nhật bổ sung và tổ chức c c cuộc kiểm tra định kỳ, bất thường để
đảm bảo hệ thống quản ý an toàn của PV Trans đã được xây dựng theo yêu cầu của
bộ uật Quản ý an toàn quốc tế (ISM Code) nhằm đạt được mục tiêu không tai nạn,
sự cố về con người, tài sản và không nguy hại đến môi trường.
Tăng cường công t c tuyên truyền, gi o dục, tạo sự chuyển biến mạnh mẽ
trong nhận thức và hành động trong c c cấp ủy Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên và
toàn thể người ao động về tr ch nhiệm và ý thức bảo vệ môi trường.
4.5. Điều kiện và kiến nghị
4.5.1. Điều kiện cần để thực hiện chiến lược
Về cơ chế, chính sách:
Để tạo điều kiện thuận ợi cho hoạt động kinh doanh của TCT PV Trans trong

thời gian tới, đặc biệt à trên thị trường nội địa thì Chính phủ Việt Nam cần tiếp tục cơ
chế bảo hộ không cho c c tàu treo cờ nước ngoài vận chuyển trong nội địa Việt Nam.
Về thị trường:
Để thực hiện thành công chiến ược ph t triển cho PV Trans đến năm 2025 đã

Footer Page 24 of 166.


Header Page 25 of 166.

23

đề xuất thì về phía kh ch hàng cần phải đảm bảo được những yếu tố sau:
Một à, phải đảm bảo PVTrans luôn à đầu mối vận chuyển duy nhất cho Nhà
máy ọc dầu Dung Quất kể cả sau khi mở rộng.
Hai à, phải duy trì và ph t triển dịch vụ vận chuyển than của PV Trans với c c
kh ch hàng: Nhà m y nhiệt điện Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1, Vũng Áng
1 và Thái Bình 2.
Ba à, phải đảm bảo cho PVTrans vận chuyển ít nhất 30% nguyên iệu dầu thô
đầu vào và 50% sản phẩm dầu khí, hóa chất đầu ra cho Tổ hợp ọc hóa dầu Nghi Sơn;
ít nhất 50% hóa chất, LPG đầu vào và sản phẩm đầu ra cho Tổ hợp hóa dầu miền
Nam.
Về tài chính:
Nhu cầu đầu tư ph t triển đội tàu của PV Trans nhằm phục vụ cho việc thực thi
chiến ược ph t triển TCT trong giai đoạn 2016-2025 à rất ớn. Tập đoàn PVN cần
đảm bảo bảo ãnh và cung cấp nguồn tài chính cần thiết cho TCT.
4.5.2. Một số kiến nghị
Để thực hiện thành công chiến ược ph t triển đến năm 2025, Tập đoàn Dầu
khí Việt Nam cần tiếp tục quan tâm và hỗ trợ một số vấn đề sau:
Thứ nhất, Tập đoàn hỗ trợ những đề xuất của PVTrans như trình bày nêu trên,

trong đó ủng hộ mạnh mẽ PVTrans à đầu mối vận chuyển cho c c nhà m y ọc hóa
dầu, nhà m y điện than… do Tập đoàn đầu tư.
Thứ hai, ủng hộ PVTrans đầu tư nâng cao năng ực cạnh tranh của đội tàu.
Thứ ba, cho phép chủ trương việc mua ại một số Công ty vận tải Việt Nam để
tăng năng ực đội tàu và phù hợp với định hướng ph t triển của PVTrans, đảm bảo
hiệu quả.
Thứ tư, Tập đoàn giao cho PVTrans cung cấp dịch vụ vận chuyển c c sản
phẩm hàng ho do c c nhà m y của c c đơn vị trong Tập đoàn sản xuất và trang thiết
bị công trình cho c c dự n Tập đoàn àm chủ đầu tư;
Thứ năm, để đ p ứng được c c mục tiêu ph t triển bền vững và âu dài, PV
Trans cần thực hiện một chương trình đầu tư ớn, do đó Tập đoàn tiếp tục bão ãnh
vay cho PV Trans đối với c c dự n đầu tư ớn.
Kết luận chƣơng 4
Chương 4 à chương thực hiện mục đích nghiên cứu sau cùng của uận n. Cụ
thể như sau:
Thứ nhất, x c định rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến ược và c c mục tiêu ph t triển
của PV Trans giai đoạn 2016-2025.
Thứ hai, uận n đề xuất c c định hướng chiến ược ph t triển ớn từ phân tích
SWOT, những định hướng chiến ược ph t triển này được đ nh gi thông qua ma trận
QSPM để tìm ra phương n chiến ược ph t triển tối ưu cho PV Trans.
Thứ ba, àm rõ c c nội dung cơ bản trong phương n chiến ược ph t triển đã
được ựa chọn; đồng thời, uận n đề xuất một số giải ph p thực thi chiến ược và
kiến nghị điều kiện nhằm thực hiện thành công c c giải ph p này.

Footer Page 25 of 166.