phân tích chiến lược sản phẩm ở công ty cổ phần bánh kẹo hải hà

MỤC LỤC


LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, Marketing là một hoạt động rất quan
trọng có tính chất quyết định tới việc thành công của sản phẩm. Nó đảm bảo lợi
nhuận doanh nghiệp có thể có khi tham gia vào quá trình kinh doanh trên thị
trường, là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo ra cơ hội tốt nhất để tiêu thụ sản
phẩm tốt nhất.Hoạt động marketing của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là
quá trình tố chức, quản lý và điều khiển các hoạt động nhằm tạo ra khả năng và đạt
được muc tiêu tiêu thụ có hiệu quả nhất cho sản phẩm của tổ chức trên cơ sở thỏa
mãn một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Đó là tổng thể các biện pháp
về tổ chức, kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu thị trường, tổ chức
tiêu thụ hàng hóa theo nhu cầu của khách hàng với chi phí kinh doanh nhỏ nhất.
Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt nhằm mở rộng nhu cầu thị phần, chiếm
lĩnh thị trường, tiêu thụ sản phẩm đang là vấn đề chiến lược, là bài toán tồn tại,
phát triển hay tàn lụi mà tổ chức đang tìm lời giả hữu hiệu nhất. Một trong những
chiến lược quan trọng hàng đầu trong chiến lược marketing cho sự thành công của
sản phẩm đó là chiến lược sản phẩm. Nó là cái cốt lõi của sản phẩm, là thứ đến tay
người tiêu dùng. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu, xây dựng
một chiến lược sản phẩm đúng đắn cùng với cơ sở lý luận tiếp thu ở trường và sự
hướng dẫn nhiệt tình của thầy Đỗ Thanh Tùng, em đã nghiên cứu chủ đề “phân
tích chiến lược sản phẩm ở công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà”.
Do kiến thức và sự hiểu biết còn hạn chế, trong bài có nhiều điểm còn sai sót
mong thầy cô góp ý sửa chữa để bài làm được hoàn thiện và sâu sắc hơn giúp em
tiếp nhận kiến thức chuyên ngành một cách thuận lợi và áp dụng tốt cho công việc
sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Khái niệm cơ bản
1.1.1. Marketing
Theo Phillip Kotler, “marketing” là những hoạt động của con người hướng
vào việc đáp ứng những nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng thông qua quá
trình trao đổi.
1.1.2. Nhu cầu
“Nhu cầu” là trạng thái cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm
nhận được và cần được thỏa mãn. Là sự khác biệt giữa tình trạng hiện thực và tình
trạng đang ước muốn. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp. Nhu cầu có
thể là những yêu cầu sinh lý thiết yếu của con người để họ có thể sống như ăn,
uống, ngủ… tới những nhu cầu về an toàn tính mạng, những nhu cầu về tinh thần
và xã hội, thậm chí cao hơn cả là những nhu cầu về tri thức và tự thể hiện mình.
nhu cầu
phát triển

nhu cầu được kính trọng

nhu cầu liên kết hoặc được chấp nhận

nhu cầu an toàn

nhu cầu sinh học

1.1.3. Quản trị marketing
Quản trị marketing là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra
việc thi hành những biện pháp nhằm thiết lập, duy trì và củng cố những cuộc trao


đổi có lợi với những người mua đã được lựa chọn để đạt được nhiệm vụ đã được
xác định của tổ chức như mở rộng thị trường, tăng khối lượng bán, tăng lợi

nhuận…
Vậy qua khái niệm trên, nội dung của quản trị marketing gồm 3 nội dung:
-

Hoạch định chiến ược marketing.
Thực hiện chiến lược marketing.
Kiểm tra các hoạt động marketing.
1.2. Hoạch định chiến lược marketing theo philip-Kotler
1.2.1. Tầm quan trọng của hoạch định
Hoạch định là chức năng cơ bản của nhà quản trị. Hoạch định giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ hơn mục tiêu, chỉ đạo, phối hợp các hoạt động có hiệu quả hơn.
Hoạch định giúp cho các nhà quản trị suy nghĩ có hệ thống, mang lại nhiều chuyển
biến tốt đẹp hơn cho doanh nghiệp.
1.2.2. Khái niệm hoạch định chiến lược marketing
Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển và
duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của
doanh nghiệp, và bên kia là cơ hội Marketing đầy biến động. Nó dựa vào sự triển
khai một ý định kinh doanh vững chắc, những mục tiêu Marketing phù hợp, trên cơ
sở phân tích môi trường Marketing (sản phẩm, thị trường và cạnh tranh) thiết lập
những chiến lược hoạt động có tính chất liên kết.
1.2.3. Phương pháp hoạch định chiến lược marketing theo Philip-Kotler
1

Xác định nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp
Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát được xác định ngay từ khi thành lập doanh

nghiệp, nhưng theo thời gian nó có thể trở nên mơ hồ do doanh nghiệp lớn mạnh,
thêm sản phẩm mới, thêm thị trường mới. Một công trình kinh doanh phải xem như
một tiến trình thỏa mãn khách hàng chứ không phải tiến trình làm ra sản phẩm. Sản
phẩm, kỹ thuật dần trở nên lỗi thời, nhu cầu cơ bản thì tồn tại mãi mãi. Nhiệm vụ

kinh doanh tổng quát phải phù hợp với mục tiêu, nguồn lực, khả năng và sở trường
của doan nghiệp. Mỗi bước mở rộng nhiệm vụ kinh doanh có thể mang lại những
cơ may mới, đồng thời có thể đưa doanh nghiệp đến những cuộc phiêu lưu thiếu
thực tế, vượt quá khả năng của mình. Để có được nhiệm vụ kinh doanh tổng quát
cần phải trả lời các câu hỏi cơ bản: Doanh nghiệp của ta là gì? Ai là khách hàng?
Cái gì là giá trị dành cho khách hàng?Doanh nghiệp của ta sẽ như thế nào?
Doanh nghiệp của ta cần phải như thế nào?
Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát được định hình bởi 5 yếu tố:
-

Lịch sử của công ty

-

Sở thích hiện tại của các chủ sở hữu và ban lãnh đạo

-

Môi trường của thị trường

-

Những nguồn tài nguyên của công ty

-

Những khả năng đặc biệt của công ty
Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát có tác dụng như một cánh tay vô hình chỉ dẫn

cho mọi người trong tổ chức làm việc độc lập nhưng vẫn cùng chung sức thực hiện
mục tiêu chung của công ty. Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát có tương lai phải có
các đặc điểm sau:

-

Phải tập trung vào một số mục tiêu nhất định.

-

Phải xác định rõ phạm vi cạnh tranh chủ yếu mà công ty sẽ giới hạn hoạt động của
mình ở đó.

-

Phải trở thành động lực.

-

Phải nhấn mạnh những chính sách mà công ty đã theo đuổi.

-

Phải phác họa được ước mơ và phương hướng phát triển của công ty từ 10 năm
đến 20 năm.
2

Xác định mục tiêu

Từ nhiệm vụ kinh doanh tổng quát, để hoàn thành nhiệm vụ này phải đặt ra
các mục tiêu kinh doanh, mục tiêu marketing được xây dựng trên cơ sở mục tiêu
kinh doanh. Để lập kế hoạch và kiểm tra được dễ dàng cần thiết phải biểu hiện các
chỉ tiêu bằng con số cụ thể.
Phác thảo hồ sơ kinh doanh

3

Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại
Mục đích: Để nhận dạng những SBUS (Strategic Business Units) hay sản
phẩm đang tạo nên sự thành công. Đánh giá tính hấp dẫn của từng SBU hay từng
sản phẩm để giải quyết định hỗ trợ cho mỗi SBU bao nhiêu là hợp lý. Có 2
phương pháp đánh giá:
Phương pháp ma trận thị phần/ Tăng trưởng

1

Cấu tạo của ma trận:



Trên hệ trục tọa độ vuông góc có 4 ô là dấu hỏi, ngôi sao, bò sữa và con chó.
Trục tung biểu hiện tốc độ tăng trưởng, trục hoành biểu hiện thị phần tương đối .
Các ô có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10% được coi là có tốc độ tăng trưởng
thấp, những ô có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10% được coi là có tốc độ tăng trưởng
cao. Các ô có thị phần tương đối nhỏ hơn 1 và lớn hơn 0,1 được coi là có thị phần
tương đối nhỏ. Các ô có thị phần tương đối lớn hơn 1 nhỏ hơn 10 được coi là có thị
phần tương đối lớn.


Vị thế của các ô và các chiến lược thích ứng

Ô dấu hỏi: Hoạt động trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng thị
phần tương đối của nó thấp. Hoạt động của nó đòi hỏi rất nhiều tiền để đầu tư trang
thiết bị và nhân sự đáp ứng được sự tăng trưởng cao và tăng thị phần tương đối.
Chiến lược tổng quát là xây dựng, loại bỏ hay thu hoạch thành quả.
Ô ngôi sao: khi các dấu hỏi thành công vẫn giữ nguên được tốc độ tăng
trưởng và thị phần tương đối lớn hơn 1 thì mới chuyển thành ngôi sao. Ngôi sao có


tốc độ tăng trưởng cao, thị phần tương đối của nó cao. Ngôi sao có thể dẫn đầu thị
trường về thị phần, doanh số, chất lượng, lợi nhuận… vì dẫn đầu thị trường nên
cạnh tranh rất cao. Để chống lại cạnh tranh đứng vững ở vị trí dẫn đầu với thời
gian dài cần đầu tư một nguồn lực lớn. Chiến lược tổng quát là cầm giữ.
Ô bò sữa: Ngôi sao khi có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10% và vẫn giữ được
thị phần tương đối lớn hơn 1 thì nó đương nhiên chuyển thành bò sữa. Bò sữa làm
ra nhiều tiền mặt để cung cấp cho các dấu hỏi, các ngôi sao và những con chó đói
về vốn. Cần giữ gìn bò sữa để nó cho công ty nhiều tiền mặt. Chiến lược tổng quát
là cầm giữ.
Ô con chó: khi thị phần tương đối nhỏ hơn 1 thì bò sữa đương nhiên chuyển
thành con chó đói. Con chó có đặc điểm là phá phách và là vật ngáng đường đi lên
của công ty. Vì vậy phụ thuộc vào điều kiện cụ thể chiến lược cụ thể có thể là loại
bỏ, thu hoạch thành quả hay xây dựng.

Hình 1: Cấu tạo ma trận thị phần / tăng trưởng BCG.
1.2.3.3.1.

Phương pháp mạng hoạch định kinh doanh chiến lược của hãng G.EGeneral Eletric.

TÍNH

HẤP
DẪN
CỦA
THỊ

1

2

3

CAO


4

5

6

7

8

9

TRUNG BÌNH

THẤP

CAO

T.B

THẤP

SỨC MẠNH KINH DOANH

Hình 2: Cấu tạo ma trận GE
Theo phương pháp này người ta sử dụng một ma trận 2 chiều, trục tung biểu
hiện tính hấp dẫn của thị trường theo thứ tự từ thấp đến cao; trục hoành biểu hiện
sức mạnh kinh doanh theo thứ tự từ mạnh đến yếu.
Tính hấp dẫn của thị trường được khẳng định bằng việc xác định các yếu tố:
-

Quy mô kinh doanh hay kích thước thị trường.

-

Tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường.

-

Lợi nhuận trong quá khứ.

-

Cường độ cạnh tranh.

-

Yêu cầu công nghệ.

-

Mức độ suy yếu do lạm phát.

-

Yêu cầu năng lượng.

-

Tác động của môi trường.

-

Được hay không được chấp nhận của xã hội, chính trị, pháp luật.
Sức mạnh kinh doanh được xác định bằng các yếu tố:

-

Thị phần tương đối.

-

Giá bán.

-

Chất lượng sản phẩm.


-

Danh tiếng của nhãn hiệu.

-

Mạng lưới phân phối.

-

Hiệu quả của chiêu thị cổ động.

-

Năng lượng sản xuất.

-

Hiệu suất sản xuất.

-

Chi phí đơn vị.

-

Cung ứng vật tư.

-

Kết quả nghiên cứu và phát triển.

-

Nhân sự, quản lý.

-

Sự hiểu biết thị trường, khách hàng.

-

Hiệu quả bán hàng.

-

Vị trí địa lý.
Các chiến lược
Ô số 1: Bảo vệ vị trí, để bảo vệ vị trí cần đầu tư phát triển với tốc độ tối đa và
tập trung công sức để duy trì sức mạnh.
Ô số 2: Xây dựng có chọn lọc, đầu tư mạnh vào hầu hết các thị trường hấp
dẫn, xây dựng khả năng chống cạnh tranh, tăng khả năng sinh lời bằng tăng năng
suất.
Ô số 3: Đầu tư xây dựng, thách thức với vị trí đứng đầu, xây dựng có chọn
lọc theo thế mạnh, củng cố những chỗ sung yếu.
Ô số 4: Bảo vệ và đổi trọng tâm, quản trị để kiếm lời, tập trung vào khúc thị
trường hấp dẫn, bảo vệ những điểm mạnh.

Ô số 5: Chọn lọc, quản lý để kiếm lời, bảo vệ chương trình hiện có, tập trung
vào những khúc thị trường có nhiều khả năng sinh lời và rủi ro tương đối thấp.
Ô số 6: Xây dựng có chọn lọc, chuyên môn hóa theo những thế mạnh, tìm
cách khắc phục những điểm yếu, rút lui nếu thấy không có sự phát triển vững chắc.


Ô số 7: Mở rộng có hạn hay thu hoạch, tìm cách mở rộng khi không có rủi ro
lớn; ngược lại giảm đến mức tối thiểu đầu tư và hợp lý hóa kinh doanh.
Ô số 8: Giải thể, bán vào lúc được giá nhất cắt giảm chi phí cố định và không
đầu tư.
Ô số 9: Quản trị để kiếm lời, bảo vệ vị trí tại hầu hết các khúc thị trường có
lời nâng cấp chủng loại sản phẩm, giảm đầu tư đến mức tối thiểu.
1.2.3.4. Triển khai các chiến lược phát triển
Ngoài việc phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại, để xác định vị trí của từng sản
phẩm hay các SBU hiện tại cùng các chiến lược thích ứng của nó thì phác thảo hồ
sơ kinh doanh còn đưa chiến lược phát triển cho tương lai. Trong trường hợp
không có chiến lược phát triển thì việc phác thảo hồ sơ kinh doanh kết thúc.
Những công ty như vậy đã giữ nguyên hay giảm quy mô các sản phẩm của
mình, điều này làm cho tổng doanh số và lợi nhuận dự kiến tăng chậm hoặc giảm.
nếu khoảng cách giữa tổng doanh số và lơi nhuận mong muốn trong tương lai có
khoảng cách với doanh số và lợi nhuận dự kiến thì lãnh đạo công ty có thể phải
phát triển thêm xí nghiệp mới để lấp kín khoảng cách này.
Một chiến lược phát triển gồm: Phát triển cường độ; Phát triển tích nhập; Phát
triển đa dạng hóa. Nội dung của các chiến lược phát triển là:
Phát triển cường độ (chiều sâu): Gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm. nếu với chiến lược này vaãn chưa đủ để lấp kín
khoảng cách thì cần phải xem xét cơ hội phát triển tích nhập.
Phát triển tích nhập (hợp nhất): Tích nhập phía sau (hợp nhất ngược): Sở hữu
hay gia tăng sự kiểm soát lên các hệ thống cung cấp. Tích nhập phía trước (hợp
nhất thuận): Sở hữu hay gia tăng sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối. Tích

nhập ngang (hợp nhất ngang): Sở hữu hay Phát triển cường độ (chiều sâu): Gồm
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. nếu với chiến lược


này vaãn chưa đủ để lấp kín khoảng cách thì cần phải xem xét cơ hội phát triển tích
nhập.
Gia tăng sự kiểm soát lên các đối thủ cạnh tranh. Nếu sử dụng chiến lược này
vẫn chưa đảm bảo như mong muốn thì công ty xem xét đến cơ hội đa dạng hóa.
Phát triển đa dạng hóa: Đa dạng hóa đồng tâm làm ra sản phẩm mới có thể kết
hợp với sản phẩm hiện tại để tạo sức mạnh tổng hợp về công nghệ hay marketing
thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng mới.
Đa dạng hóa hoành tuyến: Làm ra sản phẩm mới không liên quan đến sản
phẩm hiện tại nhưng lại hấp dẫn đối với sản phẩm hiện tại.
Đa dạng hóa kết khối: làm ra sản phẩm mới không liên quan gì đến sản phẩm,
công nghệ, thị trường hiện tại.
1.3. Chiến lược marketing cho một sản phẩm
1.3.1. Các mức độ của sản phẩm
1.3.1.1. Khái niệm sản phẩm và chiến lược sản phẩm
Sản phẩm là bất cứ cái gì được đem ra bán trên thị trường có thể tạo nên sự
chú ý, mua sắm, sử dụng hoặc tiêu thụ nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu hay ước
muốn của khách hàng.
Chiến lược sản phẩm là định hướng và quyết định liên quan đến sản xuất và
kinh doanh sản phẩm trên cơ sở bảo đảm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các
mục tiêu Marketing của doanh nghiệp
1.3.1.2.
-

Các mức độ của sản phẩm

Lợi ích cốt lõi: Điểm xuất phát cơ bản nhất của sản phẩm là lợi ích cốt lõi- chính là

lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự mua. Lợi ích cốt lõi phải trả lời được câu hỏi
người mua thực sự đang muốn gì? Lợi ích đang tìm kiếm của họ? Người kinh
doanh phải xem mình là người cung ứng lợi ích.


-

Sản phẩm chung: người kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi của sản phẩm thành

-

sản phẩm chung.
Sản phẩm mong đợi: Là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua
thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó.
Tóm lại: Khi triển khai một sản phẩm, người làm marketing phải đưa ra được
nhu cầu cốt lõi của khách hàng, sau đó thiết kế được sản phẩm cụ thể và tìm ra
cách gia tăng phần phụ thêm để thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng một
cách tốt nhất.
1.3.2. Các quyết định về danh mục sản phẩm
Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm mà một người
bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua.
Danh mục sản phẩm của một công ty sẽ có chiều dài, chiều rộng, chiều sâu
nhất định.

-

Chiều rộng danh mục sản phẩm thể hiện công ty có bao nhiêu loại sản phẩm khác
nhau.

-

Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số mặt hàng trong một loại sản phẩm.

-

Chiều sâu danh mục sản phẩm biểu hiện có bao nhiêu phương án cho một sản
phẩm.

-

Mật độ của danh mục sản phẩm thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ nào
giữa các loại sản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng, thiết bị sản
xuất, kênh phân phối hay một phương diện nào khác.
Những chiều này của danh mục sản phẩm tạo nên những căn cứ để xác định
chiến lược sản phẩm của công ty. Công ty có thể kéo dài hay mở rộng danh mục
sản phẩm, có thể bổ sung thêm phương án cho sản phẩm hoặc tăng hay giảm mật
độ của danh mục sản phẩm tùy theo ý đồ của công ty. Việc lập danh mục sản


phẩm còn căn cứ vào các thông tin marketing nhận được, từ đó đánh giá sản phẩm
nào cần phát triển, cần duy trì, cần thu hoạch, cần loại bỏ.
1.3.3. Quyết định về loại sản phẩm.
Một danh mục sản phẩm bao gồm nhiều loại sản phẩm khác nhau. Loại sản
phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau vì cùng thực hiện chức
năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua cùng một kênh
phân phối hay tạo nên một khung giá cụ thể.
1.3.3.1. Phân tích loại sản phẩm
-

Phân tích doanh số bán và lợi nhuận

Quản trị viên sản phẩm phải phân tích tỷ lệ phần trăm doanh số bán và lợi
nhuận của từng sản phẩm trong tổng số của loại sản phẩm để biết được sự đóng
góp của từng loại sản phẩm. Phân tích doanh số và lợi nhuận sẽ cho phép quản trị
viên sản phẩm có chính sách riêng với từng sản phẩm. Việc phân tích có thể bằng
đồ thị hay lập bảng phân tích.

-

Phân tích đặc điểm thị trường của loại sản phẩm
Quản trị viên sản phẩm phải kiểm tra xem loại sản phẩm của mình có vị thế
nào so với loại sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Biết được vị trí của loại
sản phẩm công ty biết được thời cơ và nguy cơ đối với loại sản phẩm đó, có chiến
lược marketing có hiệu quả cho nó. Để xác định vị trí của loại sản phẩm có thể
dùng các chỉ tiêu như: Chất lượng, thị phần, doanh số… Phương tiện được dùng có
thể là bản đồ vị trí các sản phẩm.
1.3.3.2. Quyết định chiều dài loại sản phẩm

-

Kéo dài xuống phía dưới.
Khi công ty có sản phẩm ở vị trí dẫn đầu thường hay bổ sung những mẫu mã
cho đầu dưới thuộc loại sản phẩm của mình nhằm quảng cáo nhãn hiệu của mình
với giá thấp vào lúc ban đầu.


Công ty bị đối thủ tấn công ở đầu trên, quyết định phản công bằng cách tấn
công ở đầu dưới cuả đối thủ cạnh tranh.
Đầu trên ngày càng tăng trưởng chậm
Công ty đã xâm nhập ở đầu trên, để tạo hình ảnh chất lượng sẽ mở rộng
xuống phía dưới.

Công ty bổ sung 1 đơn vị ở đầu dưới để bịt lỗ hổng của thị trường nếu không
nó sẽ thu hút một đối thủ cạnh tranh mới
Kéo dài xuống phía dưới có thể có rủi ro:
Sản phẩm ở đầu thấp có thể gây tổn hại cho sản phẩm ở đầu cao.
Sản phẩm ở đầu thấp có thể kích động đối thủ cạnh tranh trả đũa bằng cách
chuyển dịch về đầu trên.
Các trung gian chưa sẵn sàng hoặc không đủ khả năng kinh doanh những sản
phẩm đầu dưới vì khả năng sinh lời thấp hay sẽ làm lu mờ hình ảnh của họ.
-

Kéo dài lên phía trên.
Các công ty ở đầu dưới bị hấp dẫn bởi lợi nhuận cao, tăng trưởng cao ở đầu
trên hoặc để khẳng định mình là người sản xuất đầy đủ sản phẩm họ có thể tính
đến chuyện xâm nhập đầu trên của thị trường.
Khi xâm nhập đầu trên có thể có rủi ro:
Các đối thủ ở đầu trên đã cố thủ vững chắc và có thể tấn công xuống phía
dưới.
Khách hàng tương lai cho rằng các công ty ở đầu dưới không thể có sản phẩm
chất lượng cao.
Các đại diện bán hàng, các nhà phân phối của những công ty này không đủ
năng lực hay không được huấn luyện kỹ để phục vụ đầu trên của thị trường.

-

Kéo dài ra cả 2 phía


Những công ty đang phục vụ đoạn giữa của thị trường có thể quyết định kèo
dài loại sản phẩm của mình về 2 phía.
1.3.3.3. Quyết định bổ sung loại sản phẩm

Động lực thúc đẩy bổ sung thêm loại sản phẩm:
-

Muốn tăng thêm lợi nhuận.

-

Cố gắng thỏa mãn những than phiền của các đại lý về việc họ bị thiệt hại
doanh số do thiếu sản phẩm cùng loại.

-

Cố gắng sử dụng năng lực dư thừa.

-

Cố gắng để trở thành công ty dẫn đầu.

-

Cố gắng lấp lỗ hổng để ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh.
Khi bổ sung một loại sản phẩm cần phải làm thế nào để khách hàng dễ phân

biệt, do đó phải đảm bảo chắc chắn loại sản phẩm được bổ sung phải có một điểm
khác biệt dễ thấy và phải đáp ứng được một nhu cầu của thị trường. Khi quản trị
viên sản phẩm quyết định bổ sung thêm sản phẩm mới để bán với một giá nhất
định thì nhiệm vụ thiết kế sẽ trao cho các kỹ sư của công ty; giá dự kiến sẽ quyết
định cách thiết kế mặt hàng đó mà không phải cách thiết kế quyết định giá chào
bán.
1.3.3.4.

Quyết định hiện đại hóa sản phẩm

Do sở thích của người tiêu dùng thay đổi; các yếu tố của môi trường thay đổi,
điều này bắt buộc phải thay đổi một cách nhanh chóng việc hiện đại hóa sản phẩm.
Các công ty đều có kế hoạch cải tiến sản phẩm khuyến khích khách hàng chuyển
qua sử dụng những sản phẩm được đánh giá cao hơn nhưng cũng phải thanh toán
cao hơn. Vấn đề chính là thời điểm cải tiến sản phẩm, nếu quá sớm sẽ làm tổn hại
đến việc tiêu thụ các sản phẩm hiện có, nếu quá muộn sau khi các đối thủ cạnh
tranh đẽ thiết lập được vị trí vững chắc đối với những sản phẩm tân tiến hơn.


Hiện đại hóa sản phẩm có thể toàn bộ ngay lập tức hay hiện đại hóa từng
phần. Thay đổi theo từng phần sẽ cho phép công ty thấy được phản ứng của khách
hàng như thế nào đối với sản phẩm cải tiến của mình; tốn kém ít. Nhưng bất lợi là
ở chỗ nó cho phép các đối thủ cạnh tranh thấy được những thay đổi từ đó họ thiết
kế ngay lại sản phẩm của mình.
1.3.3.5

Quyết định làm nổi bật sản phẩm

Quản trị viên loại sản phẩm có thể lựa chọn một hay một số sản phẩm trong
loại sản phẩm của mình để làm nổi bật chúng lên. Sản phẩm lựa chọn có thể là đầu
dưới hoặc đầu trên.
Nếu chọn ở đầu dưới thường phục vụ cho việc “mở đường”.
Nếu chọn ở đầu trên thường để tạo uy tín cho sản phẩm của mình.
Việc quyết định làm nổi bật sản phẩm còn phụ thuộc vào chính sách tiêu thụ
sản phẩm của công ty nhưng phải thỏa mãn mục tiêu marketing đối với từng sản
phẩm cũng như mục tiêu kinh doanh của công ty.

1.3.3.6 Quyết định thanh lọc loại sản phẩm
Theo định kỳ, quản trị viên loại sản phẩm phải rà soát lại các sản phẩm do họ
phụ trách để có thể thanh lọc chúng. Có hai trường hợp cần phải thanh lọc sản
phẩm: thứ nhất là khi sản phẩm đã chết (không đem lại lợi nhuận)- được tìm ra
thông tin qua việc phân tích doanh sô bán, lợi nhuận, chi phí; thứ hai là khi công ty
thiếu năng lực.
1.3.4. Quyết định nhãn hiệu
1.3.4.1. Khái niệm nhãn hiệu (thương hiệu)
Nhãn hiệu là tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay một sự kết hợp giữa
các yếu tố này, được dùng để xác nhận sản phẩm của doanh nghiệp nào và phân
biệt với các sản phẩm cạnh tranh.
Như vậy, nhãn hiệu sản phẩm có tác dụng để giúp khách hàng phân biệt được
sản phẩm của doanh nghiệp với các sản phẩm cùng loại.
Các yếu tố cấu thành của nhãn hiệu là:
•

Tên nhãn hiệu: Tên nhãn hiệu là một bộ phận của nhãn hiệu có thể đọc lên được.
Tên cần phải dễ đọc, dễ nhớ, tạo hàm ý về chất lượng, lợi ích của sản phẩm và

•

phân biệt với các sản phẩm khác.
Dấu hiệu của nhãn hiệu: Dấu hiệu của nhãn hiệu là một bộ phận của nhãn hiệu mà
ta có thể nhận biết nhưng không đọc lên được. Dấu hiệu bao gồm hình vẽ, biểu

•

tượng, màu sắc, kiểu chữ cách điệu…
Nhãn hiệu được đăng ký bảo hộ bản quyền: Nhãn hiệu được đăng ký bảo hộ bản

quyền là toàn bộ nhãn hiệu hay một phần của nhãn hiệu được đăng ký bảo hộ tại cơ
quan quản lý nhãn hiệu để được bảo vệ về pháp lý. Tên nhãn hiệu được đăng ký
bảo hộ bản quyền thường có chữ TM hoặc R ở bên cạnh (R có nghĩa là được đăng
ký – Registered).
1.3.4.2. Quyết định gắn nhãn hiệu cho sản phẩm


1.3.4.2.1. Tại sao phải gắn nhãn hiệu cho sản phẩm? Để trả lời câu hỏi này, ta
đi xem xét các quan điểm sau
Theo quan điểm người mua: Nhãn hiệu giúp người mua biết ít nhiều về chất
lượng sản phẩm; nếu là hàng tiêu dùng không phải dùng các giác quan để kiểm tra
trong quá trình mua, vì vậy không tốn nhiều thời gian trong quá trình mua và nếu
nhờ người khác mua hộ sẽ rất đơn giản.
Theo quan điểm của người bán: Nhãn hiệu giúp công ty dễ thực hiện đơn đặt
hàng; tên hiệu giúp quảng cáo, thu hút được khách hàng; tên hiệu tạo điều kiện
chống lại cạnh tranh được pháp luật bảo vệ; tên hiệu làm tăng uy tín của công ty.
Theo quan điểm xã hội: sản phẩm có gắn nhãn hiệu, bắt buộc các tổ chức phải
luôn nâng cao chất lượng sản phẩm của mình; sản phẩm có tên hiệu, khi đó xã hội
có nhiều mặt hàng để lựa chọn.
1.3.4.2.2. Một số quyết định về gắn nhãn hiệu
Một sản phẩm được tung ra có thể gắn với một trong các loại nhãn hiệu:
Nhãn hiệu của nhà sản xuất. Nhà sản xuất phải mất nhiều năm và tiêu tốn rất
nhiều tiền để tạo ra được sự ưa thích của khách hàng đối với nhãn hiệu của mình.
Nhãn hiệu đi thuê. Người bán phải đi thuê những nhãn hiệu được khách hàng
ưa thích và trả tiền thuê. Như vậy sẽ tạo ngay cho sản phẩm một nhãn hiệu quen
thuộc. Những năm gần đây việc cấp phép sử dụng tên, logo, dấu hiệu thương mại,
nhân vật để thu tiền bản quyền đã trở thành ngành kinh doanh lớn.
Nhãn hiệu của người phân phối. Các trung gian ngày nay đang tìm cách để có
nhãn hiệu riêng của mình. Muốn được họ phải tìm kiếm nhà cung ứng đủ điều kiện
giao hàng với chất lượng ổn định. Họ phải mua một số lớn sản phẩm và chon vùi

vốn của họ ở đó, họ phải chi tiền cho hoạt động chiêu thị về nhãn hiệu riêng của
mình. Họ tìm kiếm những người sản xuất có năng lực sản xuất dư thừa và những


người này sẵn sàng nhận sản xuất nhãn hiệu riêng với giá thấp, họ chi phí cho phân
phối và chiêu thị thấp, dẫn đến giá bán thấp vì thế mà khả năng sinh lời cao.
1.3.4.2.3. Quyết định về chất lượng tên hiệu
Chất lượng là một trong những công cụ định vị chủ yếu của nhà marketing.
Chất lượng thể hiện tính bền, tính tin cậy, tính an toàn, dễ sử dụng, dễ sửa.
Có 4 mức chất lượng: thấp, trung bình, cao và hảo hạng. Trong 4 mức chất
lượng này, nên tập trung vào chất lượng cao.
1.3.4.3

Quyết định tên nhãn hiệu

Tên nhãn hiệu cá biệt. Không ảnh hưởng đến uy tín công ty. Cho phép công
ty tìm kiếm những tên hay nhất cho từng sản phẩm mới – Tên mới tạo ra sự thích
thú mới, niềm tin mới.
Tên nhãn hiệu chung cho tất cả các sản phẩm. Chi phí cho phát triển ít hơn vì
chỉ có 1 tên nhãn hiệu, không phải chi phí nhiều cho quảng cáo để tạo ra sự thừa
nhận tên nhãn hiệu. Hơn nữa nếu nhà sản xuất có danh tiếng thì việc tiêu thụ sẽ
mạnh.
Tên nhãn hiệu riêng cho tất cả các sản phẩm. Không ảnh hưởng đến uy tín
của công ty, thường được sử dụng khi công ty đưa ra những sản phẩm có chất
lượng khác nhau trong cùng một lớp sản phẩm.
Tên thương mại của công ty kết hợp với tên cá biệt của sản phẩm. Tên công
ty là để hợp pháp hóa, tên cá biệt là để cá biệt hóa sản phẩm mới. Khi công ty có
uy tín nổi tiếng thì có nhiều lợi nhuận. Sản phẩm chất lượng thấp sẽ ảnh hưởng đến
uy tín của công ty.
1.3.4.4.

Quyết định chiến lược nhãn hiệu.

Có 4 chiến lược cơ bản.
Quyết định mở rộng chủng loại. Thường áp dụng khi công ty muốn bổ sung
thêm sản phẩm vào cùng một loại sản phẩm có cùng một tên nhãn hiệu. Việc mở


rộng chủng loại có khả năng làm cho tên hiệu bị mất đi ý nghĩa đặc biệt của nó.
Việc mở rộng chủng loại có thể làm tăng chi phí phát triển và chiêu thị cổ động.
Ngay cả khi đảm bảo trang trải đủ cho phí thì cũng có thể gây thiệt hại cho sản
phẩm khác cùng chủng loại. Vấn đề đặt ra là khi mở rộng chủng loại phải tăng
được khối lượng tiêu thụ.
Quyết định mở rộng nhãn hiệu. Là sử dụng nhãn hiệu đã thành công để tung
ra một sản phẩm mới.
Quyết định sử dụng nhiều nhãn hiệu. Là quyết định triển khai nhiều nhãn hiệu
cho cùng một loại loại sản phẩm.
Quyết định sử dụng nhãn hiệu mới. Trước khi ra quyết định cần trả lời các câu
hỏi: Doanh nghiệp đã đủ lớn mạnh chưa? Tuổi thọ của sản phẩm dài hay ngắn? Có
nên tránh mang tên công ty hay không? Sản phẩm có cần sự hỗ trợ bởi tên công ty
hay không? Doanh thu của sản phẩm có bù đắp được chi phí cho nhãn hiệu mới
hay không?
1.3.4.5.Quyết định tái định vị nhãn hiệu
Là việc tái định vị lại tên hiệu cho sản phẩm. Việc tái định vị lại có thể đòi hỏi
thay đổi cả sản phẩm lẫn hình ảnh của sản phẩm.
1.3.4.6. Yêu cầu đối với nhãn hiệu
Phải nói lên phần nào lợi ích chất lượng của sản phẩm. Dễ đọc, dễ nhận ra và
dễ nhớ. Phải độc đáo. Phải dễ dàng dịch sang tiếng nước ngoài. Phải được đăng ký,
sau khi đăng ký sẽ được pháp luật bảo vệ.
1.3.5. Những quyết định về bao bì và nhãn hiệu

1.3.5.1.

Khái niệm

Tất cả các vật liệu để gói bọc hàng hóa bên trong với mục đích giữ nguyên
được chất lượng, số lượng hàng hóa và là nơi dùng để quảng cáo thêm thì gọi là
bao gói.


1.3.5.2.

Bao bì là một công cụ marketing quan trọng

Bao bì mô tả được công dụng, lợi ích của sản phẩm, tạo niềm tin và ấn tượng
tốt đẹp đối với sản phẩm của khách hàng. Người tiêu dùng sẵn sàng mua sản phẩm
khi có bao bì tiện lợi, kiểu dáng đẹp, với một mức độ tin cậy và uy tín của một bao
bì. Bao bì giúp người tiêu dùng nhận ngay ra sản phẩm hoặc tổ chức.
1.3.5.3.

Quyết định triển khai bao bì cho sản phẩm mới.

Quyết định nhiệm vụ của bao bì: bảo vệ hàng hóa, an toàn trong vận chuyển,
bổ sung cho quảng cáo.
Quyết định: kích cỡ, hình dáng, chất liệu, màu sắc, chữ nghĩa và dấu hiệu trên
bao bì. Những quyết định này phải đảm bảo hài hòa để làm nổi bật giá trị bổ sung
của sản phẩm và hỗ trợ cho việc định vị sản phẩm, chiến lược marketing. Quyết
định này phải nhất quán với quảng cáo, định giá, phân phối và các chiến lược
marketing khác.
Quyết định thử nghiệm bao bì:
Thử nghiệm kỹ thuật để đảm bảo chắc chắn bao bì chịu được những điều kiện

môi trường bình thường.
Thử nghiệm hình thức để đảm bảo chắc chắn chữ viết dễ đọc và màu sắc hài
hòa.
Thử nghiệm kinh doanh để đảm bảo rằng các nha kinh doanh đều thấy bao bì
hấp dẫn và dễ bảo quản.
Thử nghiệm với người tiêu dùng để đảm bảo người tiêu dùng ưng ý.
Quyết định về những bộ phận chống làm giả
Quyết định lập nhãn trên bao bì
Nhãn trên bao bì phải mô tả được những điều cơ bản về sản phẩm: tên nhãn
hiệu, dấu hiệu nhãn hiệu sản phẩm, người sản xuất, nơi sản xuất, tên sản phẩm,


thành phần cấu tạo, cách sử dụng, ngày sản xuất, ngày hết hạn sử dụng, những điều
lưu ý khi sử dụng,…
Nhãn cho phép nhận biết được sản phẩm. Nhãn chỉ rõ phẩm cấp của sản
phẩm. Nhãn có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn của nó.
Theo thời gian, nhãn có thể trở nên lỗi thời nên cần phải làm mới.

1.3.5.4.

Những quyết định về dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược sản phẩm. Tùy
theo giá trị và mức độ phức tạp khi dùng sản phẩm mà nó có hay không dịch vụ
khách hàng. Khi có dịch vụ khách hàng thì phải làm thật tốt với chất lượng cao.
Khi đó nó là công cụ cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.
1.3.6. Chiến lược triển khai sản phẩm mới
Do thị hiếu của người mua luôn thay đổi, do cạnh tranh gay gắt, do sự phát
triển của kỹ thuật và công nghệ mới, vậy công ty cần triển khai chương trình sản
phẩm mới.

1.3.6.1.

Khái niệm về sản phẩm mới trong lĩnh vực marketing

Mới so với sản phẩm hiện có về các chức năng.
Mới về phương diện pháp lý: do sáng chế phát minh đã đăng ký bản quyền.
Mới theo nhãn quan người tiêu dùng: theo quan niệm này, một sản phẩm thỏa
mãn những đòi hỏi mới của họ có thể được coi là sản phẩm mới.
.Tiến trình triển khai sản phẩm mới
Mục đích: xác định khả năng triển khai sản phẩm mới dưới ánh sáng của các

1.3.6.2

mục tiêu của công ty.
Thông tin và các giải pháp marketing được sử dụng là các mục tiêu, mặt
mạnh, mặt yếu hiện nay về công ty về phương diện thị trường và sản phẩm.


Nảy sinh ý tưởng: Triển khai các quan điểm về sản phẩm có thể có. Được
xuất phát từ ý tưởng của các nhân viên, các cộng sự, khách hàng, phân tích chiến
lược của đối thủ cạnh tranh.
Đánh giá ý tưởng: Lựa chọn những ý tưởng tốt, loại bỏ ý tưởng tồi về sản
phẩm. Được làm bằng thử nghiệm và các phương pháp có điểm trọng số.
Kế hoạch dự án: Xác định số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, xây dựng
chiến lược marketing và dự phòng về tài chính.
Triển khai sản phẩm mới: Tạo ra sản phẩm mới, thử nghiệm trong phòng thí
nghiệm, thử nghiệm với khách hàng bằng sản phẩm mẫu.
Thử nghiệm thị trường: Trắc nghiệm sản phẩm, triển khai chiến
lược marketing trên các thị trường với quy mô giới hạn.
Thương mại hóa: Định vị và tung sản phẩm ra thị trường.

CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

Tên công ty: Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà
Gọi tắt là HaiHaCo
Tên giao dịch quốc tế: Hai Ha Confectionery Joint - Stock Company
Địa chỉ: 25-29 Trương Định, phường Trương Định, quận Hai Bà Trưng, hà Nội
Mã số thuế: 0101444379
Biểu tượng công ty
Wedsite: www.haihaco.com.vn
Email:
Phone: 04-3863956
Fax: 04-38631683
Hình thức công ty: Công ty cổ phần Nhà nước


Tổng giám đốc: ông Trần Hồng Thanh
Chức năng nhiệm vụ ngành nghề kinh doanh của công ty
•
•
•
•

•
•
•

Sản xuất kinh doanh bánh kẹo và chế biến thực phẩm
Kinh doanh xuất nhập khẩu: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên

nghành, hàng hóa tiêu dùng và các sản phẩm hàng hóa khác.
Đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại.
Kinh doanh các ngành nghề khác không bị cấm theo quy định của pháp luật.
Trong đó sản xuất bánh kẹo và chế biến thực phẩm là ngành nghề chính.
Sản phẩm chính:
Bánh kẹo các loại
Các loại thực phẩm chế biến khác (bột canh, mỳ ăn liền,...)
Các sản phẩm thuộc ngành nghề kinh doanh đã đăng ký
Địa bàn kinh doanh chính: Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh
2.1. Tổng quan về công ty
2.1.1.Qúa trình hình thành và phát triển
Lịch sử hình thành
Công ty được thành lập từ năm 1960 trải qua hơn 50 năm phấn đấu và trưởng
thành Công ty đã không ngừng lớn mạnh, tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong
sản xuất kinh doanh. Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, chiến lược kinh
doanh tốt, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành có năng lực và lực lượng công
nhân giỏi tay nghề Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đã tiến bước vững chắc và
phát triển liên tục để giữ vững uy tín và chất lượng xứng đáng với niềm tin yêu của
người tiêu dùng.
Tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm. Ngày nay, Công
ty đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên
tới 20.000 tấn/ năm.