Chiến lược kinh doanh mặt hàng sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách bảo anh trên địa bàn hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN XUÂN KHÁNH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH
TRUYỀN THỐNG CỦA CHUỖI CỬA HÀNG SÁCH BẢO ANH
TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNGTHỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN XUÂN KHÁNH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH
TRUYỀN THỐNG CỦA CHUỖI CỬA HÀNG SÁCH BẢO ANH
TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNGTHỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản
thân tôi, không sao chép của ngƣời khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu
sử dụng và nội dung luận văn trung thực. Đồng thời cam kết rằng kết quả quá
trình nghiên cứu của luận văn này chƣa từng công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn của PGS.TS. Hoàng Văn Hải,
Viện trƣởng Viện Quản trị kinh doanh, trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc
Gia Hà Nội đã nhiệt tình hƣớng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc, anh/chị em cán bộ
và nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH TM và VPP Bảo Anh, chuỗi
cửa hàng sách Bảo Anh đã chia sẻ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành
luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian, phƣơng pháp luận
nghiên cứu và kinh nghiệm của bản thân tôi còn hạn chế nên luận văn không
tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến nhận xét,
góp ý của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp để vận dụng kết quả
nghiên cứu vào thực tiễn công tác của tôi trong lĩnh vực kinh doanh sách.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. i
DANH MỤC HÌNH .....................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG .....................................................................................................ii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH CỦA CHUỖI
CỬA HÀNG................................................................................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 5
1.2.Một số khái niệm cơ bản.......................................................................... 8
1.2.1. Chiến lược ..................................................................................... 8
1.2.2. Chiến lược kinh doanh .................................................................. 9
1.2.3. Mặt hàng sách truyền thống và chuỗi cửa hàng sách ................ 10
1.3. Các yếu tố cấu thành chiến lƣợc kinh doanh ........................................ 12
1.3.1. Mục tiêu chiến lược .................................................................... 12
1.3.2. Phạm vi chiến lược ..................................................................... 14
1.3.3. Lợi thế cạnh tranh ....................................................................... 15
1.3.4. Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi ............................ 16
1.4. Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh ................................................... 17
1.5. Các loại chiến lƣợc kinh doanh ............................................................ 19
1.6. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ....................................................... 22
1.6.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp .......................... 23
1.6.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp .......................... 25
1.6.3. Xác lập phương án chiến lược .................................................... 27
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁPVÀTHIẾT KẾ NGHIÊN CỨULUẬN VĂN .....30
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 30
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 30


2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................... 30
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu .................................................. 32

CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH TRUYỀN THỐNG CỦA CHUỖI CỬA
HÀNG SÁCH BẢO ANH ..........................................................................................40
3.1. Giới thiệu chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh ............................................. 40
3.1.1. Giới thiệu chung ......................................................................... 40
3.1.2.Cơ cấu tổ chức ............................................................................. 42
3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh ................................................. 44
3.2. Phân tích về thực trạng chiến lƣợc ....................................................... 48
3.3. Phân tích căn cứ xây dựng chiến lƣợc .................................................. 49
3.3.1. Chiến lược phát triển chung của công ty.................................... 49
3.3.2. Môi trường bên trong và bên ngoài công ty ............................... 49
3.3.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược cho công ty ............................ 52
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢCKINH DOANH
MẶT HÀNG SÁCH TRUYỀN THỐNG CỦACHUỖI CỬA HÀNG SÁCH
BẢO ANH ................................................................................................... 57
4.1. Ma trận SWOT...................................................................................... 57
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh doanh mặt hàng sách truyền thống
củachuỗi cửa hàng sách Bảo Anh ................................................................ 58
4.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh mặt hàng sách truyền
thống cho chuỗi của hàng Bảo Anh ............................................................. 63
4.3.1. Chiến lược tập trung hóa ............................................................ 63
4.3.2.Chiến lược khác biệt hóa ............................................................. 67
4.3.3. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ............................................ 69
KẾT LUẬN ..................................................................................................................71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................72
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

CCH

Chuỗi cửa hàng

2

DN

Doanh nghiệp

3

DNNVV

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

4

NXB

Nhà xuất bản

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

1

Bảng 2.1

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

33

2

Bảng 2.2

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

34

3

Bảng 2.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh về (CIM)

35

4

Bảng 2.4

Ma trận SWOT

36

5

Bảng 2.5

Ma trận QSPM

39

6

Bảng 3.1

7

Bảng 3.2

Ma trận các yếu tố bên ngoài của Bảo Anh

52

8

Bảng 3.3

Ma trận các yếu tố bên trong của Bảo Anh

53

9

Bảng 3.4

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Bảo Anh

54

10

Bảng 4.1

Ma trận SWOT về của Bảo Anh

56

Bảng 4.2

Nội dung

Kết quả kinh doanh của Bảo Anh trong 03

năm gần đây

Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lƣợc của
Bảo Anh

ii

Trang

43

58


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1
Các cChiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc

9

2

Hình 1.2

Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh

15

3

Hình 1.3

Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

21

4

Hình 1.4

Sơ đồ chuỗi giá trị (value chain)

25

5

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

29

6

Hình 3.1

7

Hình 3.2

Mô hình hóa cơ cấu tổ chức của công ty và
chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh
Thị phần kinh doanh sản phẩm sách năm 2015

iii

41
45


MỞ ĐẦU
1.Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong hoạt động kinh doanh luôn mang đến nhiều cơ hội và rủi ro cho
doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự thích ứng để tồn tại và phát
triển.Kinh doanh sách là hoạt động mang tính đặc thù trong lĩnh vực văn hóa tƣ
tƣởng, vừa phải đảm bảo mục tiêu kinh tế vừa phải đảm bảo mục tiêu xã hội. Vì
vậy, có thể nói doanh nghiệp kinh doanh trên thị trƣờng muốn tồn tại và phát
triển phải đem đến cho ngƣời tiêu dùng những sản phẩm xuất bản phẩm vừa có
giá trị đối với xã hội, vừa mang lại lợi nhuận cho chính mình.Trong nền kinh tế

thị trƣờng, nhu cầu của khách hàng là vô cùng phong phú và đa dạng, với nhiều
lực lƣợng tham gia kinh doanh trên thị trƣờng, cạnh tranh vô cùng khốc liệt đòi
hỏi doanh nghiệp phải có những xuất bản phẩm không những hay về nội dung,
đẹp về hình thức mà giá cả còn phù hợp nhằm thu hút nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng đem doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
tăng trƣởng và phát triển một cách bền vững.
Chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh là một hệ thống gồm 03 nhà sáchthuộc
Công ty TNHH Văn phòng phẩm và Thƣơng mại Bảo Anh, hoạt động trong
lĩnh vực kinh doanh mặt hàng sách truyền thống, hay còn gọi là sách in.
Trong những năm gần đây, khi điều kiện nền kinh tế khó khăn, thị trƣờng
cạnh tranh mạnh mẽ, CCH Bảo Anh đã và đang hoàn thành các chỉ tiêu đặt
ra, đồng thời đầy mạnh công tác tiêu thụ sách, đƣa tri thức đến với con ngƣời
Việt Nam và góp phần đem lại lợi nhuận cho công ty. Nhƣng đứng trƣớc bối
cảnh nền kinh tế và thị trƣờng sách Việt Nam đầy biến động, việc tìm kiếm
và xây dựng một giải pháp ổn định và chiến lƣợc kinh doanh cho hệ thống
nhà sách vừa và nhỏ là thực sự cần thiết. Chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả
không chỉ giúp đơn vị ổn định và phát triển bền vững mà nó còn là những
biện pháp tốt để ổn định cũng nhƣ tạo lập thị trƣờng sách ngày càng phát
1


triển trong bối cảnh chung cả nƣớc.
Là một trong những ngƣời sáng lập ra CCH Bảo Anh, với rất nhiều
trăn trở về mặt hàng sách truyền thông đang ngày càng mai một trong thói
quen học tập và cập nhật tri thức của con ngƣời, nhất là của giới trẻ, khi mà
mạng, internet, e-book đang ngày càng nở rộ; và sau quá trình học tập tại
Viện Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà
Nội, học viên nhận thấy đƣợc sự cần thiết phải góp phần khôi phục lại văn
hóa đọc đối với mặt hàng sách truyền thống, đồng thời tiếp tục phát triển hoạt
động của CCH Bảo Anh lên một tầm cao mới, đóng góp cho sự phát triển

chung của công ty. Chính vì vậy, học viên đãlựa chọn đề tài “Chiến lược
kinh doanhmặt hàng sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh
trên địa bàn Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
Để đạt đƣợc mục đích chính của luận văn, tác giả đặt ra các câu hỏi
nghiên cứu nhƣ sau:
- Cửa hàng sách Bảo Anh nên theo đuổi chiến lƣợc kinh doanh nào
cho mặt hàng sách truyền thống.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Luận văn đặt trọng tâm vào mục đích chính là
lựa chọn đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho mặt hàng sách truyền
thống của CCH Bảo Anh, giai đoạn 2016 – 2020.
Nhiệm vụ nghiên cứu:Để thực hiện đƣợc mục đích đã nêu, luận văn
đặt ra các nhiệm vụ chính sau đây:
- Làm rõ cơ sở khoa học về chiến lƣợc kinh doanh của mặt hàng sách
truyền thống trên cơ sở sử dụng các mô hình lí thuyết: ma trận các yếu tố bên
ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM.
- Lựa chọn những căn cứ thực tiễn cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh
2


doanh của mặt hàng sách truyền thống chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh.
- Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho mặt hàng
sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh trên địa bàn Hà Nội giai
đoạn 2016 – 2020 và gợi ý một số giải pháp thực hiện.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tƣợng nghiên cứu:Đối tƣợngnghiên cứu chính của Luận văn là
chiến lƣợc kinh doanh mặt hàng sách truyền thống của CCH.
* Phạm vi nghiên cứu
-

Nội dung: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh mặt hàng sách truyền

thống cho CCH Bảo Anh.
- Không gian: Giới hạn trong 03 cửa hàng sách thuộc CCH Bảo Anh.
- Thời gian: Số liệu nghiên cứu trong thời gian 03 năm từ 2013 –
2015, đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020.
4. Những đóng góp của luận văn
- Góp phần vào việc tổng hợp về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
về chiến lƣợc kinh doanh trong chuỗi nhà sách.
- Nghiên cứu và đề xuất đƣợc chiến lƣợc kinh doanh cho mặt hàng
sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh trong giai đoạn 05 năm
từ 2016 – 2020 và những biện pháp để thực thi hiệu quả chiến lƣợc kinh
doanh này tại đơn vị.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung của
Luận văn đƣợc chia thành 04 chƣơng:
- Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luậnvề chiến
lƣợc kinh doanh mặt hàng sách của chuỗi cửa hàng.
- Chƣơng 2: Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu luận văn
- Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh mặt
3


hàng sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh
- Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh mặt hàng sách
truyền thống củachuỗi cửa hàng sách Bảo Anh

4

CHƢƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH CỦA
CHUỖI CỬA HÀNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Mayer, Peter; Vambery, Robert G (2008) đã trình bày về các mô hình
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng.
Tác giả đã phát triển khái niệm cho liên kết giữa 2 công cụ quản trị là nghiên
cứu chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích SWOT và nhu cầu của môi trƣờng
kinh doanh với tốc độ internet toàn cầu. Mô hình hoạch định chiến lƣợc toàn
cầu cần bổ sung thêm yếu tố “sự thay đổi” nhƣ một thƣớc đo mới, bao gồm
những thay đổi bên trong và những thay đổi bên ngoài tổ chức. Hƣớng nghiên
cứu này đi vào một góc hẹp và sâu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Glynn Lowth, Malcolm Prowle, Michael Zhang (2010) nghiên cứu một
khía cạnh tác động khác đối với việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong
các công ty của Anh, đó là vấn đề về suy thoái kinh tế. Các tác giả đã chỉ ra
triển vọng cho các mô hình kinh doanh khác nhau có thể nhìn thấy sự khủng
hoảng kinh tế cả về chiều sâu và chiều rộng trong ngắn hạn. Hiểu đƣợc những
ảnh hƣởng của khủng hoảng này và tìm đƣợc phƣơng pháp giải quyết chúng
trong ngắn và trung hạn, từ đó có đƣợc cách nhìn để làm sao thay đổi chiến
lƣợc kinh doanh của công ty nhằm đối phó với những ảnh hƣởng này trong sự
đảm bảo về quản trị và quản trị tài chính.
Sandra L. Williams (2002) khẳng định cả hoạch định chiến lƣợc và giá
trị cốt lõi đều là những mục tiêu của tổ chức. Tác giả chỉ ra những phát triển,
cung cấp lý do cho sự tái thể hiện của giá trị tổ chức, và lập luận từ cả góc độ
kinh doanh chiến lƣợc và quan điểm nguồn nhân lực cần thiết để thiết lập lại
một mối liên hệ có ý nghĩa giữa các chiến lƣợc kinh doanh và giá trị của tổ
5


chức. Các tài liệu lập kế hoạch kinh doanh chiến lƣợc đƣợc khái quát ở đây,

nhƣng đƣợc tập trung chủ yếu vào các giá trị của tổ chức và các tác động của
quản trị nhân lực và phát triển nhân lực tiếp theo đó.
Tại Việt Nam, những nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
phải kể đến một số nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng của các tác giả Trần
Quốc Thái (2006), Nguyễn Minh Thuận (2008), Trần Đình Thanh (2010). Các
tác giả đã đƣa ra khái niệm, các loại hình chiến lƣợc kinh doanh, quy trình và
các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh… đều tập trung vào nghiên cứu
trong cùng lĩnh vực kinh doanh là dịch vụ ngân hàng. Tác giả Nguyễn Thị Ái
Vân (2010) cũng nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong dịch
vụ vận tải đƣờng bộ. Ở đây, tác giả nghiên cứu khái niệm, đặc trƣng, loại hình
và tiến trình hoạch định chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh.
Năm 2010, tác giả Đỗ Thị Quyên đã có nghiên cứu về hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh sách của Alphabook. Tác giả đã xây dựng cơ sở lý luận
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Alphabook trên cơ sở sử dụng các mô
hình lí thuyết nhƣ PEST, Porter‟s 5-Force, Value Chain, SWOT, GREAT,...
và một số lí thuyết khác; từ đó áp dụng khung lí thuyết đã đƣợc xây dựng cho
việc thu thập thông tin, xử lí số liệu để có thể tiến hành hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh của Alphabook. Cuối cùng, tác giả đƣa ra những đề xuất lựa chọn
chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho Alphabook và gợi ý một số giải pháp thích
hợp cho thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
Lƣu Thị Hà (2010) với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Sách Thái Hà giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2015” đã
nghiên cứu các nội dung về chiến lƣợc, quản lý chiến lƣợc và quy trình xây
dựng chiến lƣợc trong phần cơ sở lý luận. Phần nghiên cứu thực trạng tác giả
đã phân tích môi trƣờng bên ngoài, bên trong và mô hình ma trận SWOT, để
từ đó kiến nghị xây dựng chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh cho công
6


ty cổ phần sách Thái Hà đến năm 2015.

Phùng Văn Sáng (2012) với đề tài tốt nghiệp về“Dự án khởi sự kinh
doanh sách cũ “Sách Sinh viên – Student’s book” tại địa bàn thành phố Hà
Nộicũng đã xây dựng một dự án kinh doanh cửa hàng sách cũ cho sinh viên,
dựa trên việc phân tích về môi trƣờng kinh doanh; xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh; xây dựng hệ thống tổ chức, quản lý; phân tích tài chính và hiệu quả
thực hiện của dự án. Phần chiến lƣợc kinh doanh đƣợc tác giả phân tích
những yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong, SWOT, để
đề xuất ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với mục tiêu của dự án.
Hồ Thị Bích Thảo (2013) trong luận văn thạc sĩ với đề tài“Hoạch định
chiế n lược kinh doanh sách tham khảo tại công ty cổ phần sách và thiết bị
trường học Gia Lai” đã nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
sách gồm khái niệm, các cấp chiến lƣợc và đi sâu về chiến lƣợc cấp đơn vị.
Tiếp theo tác giả phân tích công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách
tham khảo tại công ty cổ phần sách và thiết bị trƣờng học Gia Lai, để hoạch
định chiến lƣợc cho đơn vị với những nội dung về sứ mệnh, mục tiêu và các
nội dung cụ thể trong chiến lƣợc.
Hoàng Mạnh Hƣng (2014) với đề tài tốt nghiệp về“Giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần sách và thiết bị trường học Nghệ
An đến năm 2020” đã hệ thống hóa lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và thực
hiện chiến lƣợc của các doanh nghiệp nói chung và các công ty trong lĩnh vực
sách và thiết bị văn phòng phẩm nói riêng. Phần thực trạng, tác giả phân tích
chiến lƣợc kinh doanh hiện có của đơn vị nghiên cứu và đề xuất những giải
pháp phù hợp nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh dựa trên thực trạng đã
phân tích ở trên.

7


1.2.Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Chiến lược

Thuật ngữ "chiến lƣợc" là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu,
tranh giành và từ lƣợc, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy theo nguyên gốc, chiến
lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến
thắng. Văn hoá Mỹ cũng có nêu định nghĩa phản ánh nguồn gốc quân sự của
cụm từ chiến lƣợc nhƣ sau: “Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đƣợc
ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô
lớn”. James B.Quinn của trƣờng đại học Dartmouth đã đƣa ra định nghĩa
chiến lƣợc nhƣ sau: “Đó là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối
hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một
tổng thể thống nhất”. Tƣơng tự, Wiliam F.Glueck phát biểu nhƣ sau: “Chiến
lƣợc là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm
bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu”.
Theo Giáo sƣ Henry Mintzberg của trƣờng đại học McGill, chiến lƣợc công
ty có thể do chính những ngƣời nhân viên bình thƣờng của công ty đề cử, thậm
chí không có dự định từ trƣớc. Thực tế, các chiến lƣợc công ty có thể nổi lên từ
việc giải quyết những hoàn cảnh không dự báo trƣớc đƣợc. Ý tƣởng của ông
Mintzberg là chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà công ty dự định hoặc
đặt ra kế hoạch để thực hiện; nó còn là những gì thực sự đƣợc tiến hành. Với tƣ
duy này, ông định nghĩa: “Chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết
định và chƣơng trình hành động” (strategy as a pattern in a stream of decisions or
actions). Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào - chiến lƣợc
đƣợc thiết kế từ trƣớc và thực tế tiến hành, hoặc chiến lƣợc đột biến. Mintzberg
(2003) lý giải rằng, các chiến lƣợc đột biến thƣờng mang lại thành công, và có thể
thích hợp hơn là những chiến lƣợc dự định nhƣ hình 1.1.

8


Chiến lƣợc
thực thi

Chiến lƣợc có
cân nhắc

Chiến lƣợc
dự định

Chiến lƣợc
không hiện thực

Chiến lƣợc
đột biến

Hình 1.1. Các chiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc
Nguồn: Mintzberg (2003)
Tóm lại, chiến lƣợc là chuỗi quyết định nhằm định hƣớng phát triển và tạo
ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Quan niệm này làm rõ vai trò thực
sự của chiến lƣợc: Chiến lƣợc không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi
trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm sao cho doanh nghiệp phát triển hơn.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là sự xác định làm thế nào một doanh nghiệp
cạnh tranh trong một ngành đã xác định từ trƣớc hay một lĩnh vực cụ thể.
Muốn phát triển bền vững trong một lĩnh vực nào đó thì công ty phải thiết lập
đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác do đó chiến lƣợc kinh doanh
cũng đƣợc xem là chiến lƣợc cạnh tranh. Chiến lƣợc cạnh tranh của một
doanh nghiệp chính là cách doanh nghiệp tạo nên một vị thế có giá trị trong
ngành đó. Điều này bao gồm một tầm nhìn xa (nghĩa đen và nghĩa bóng) về
những khách hàng nào mà doanh nghiệp sẽ phục vụ và làm thế nào để doanh
nghiệp mang giá trị đến với khách hàng. Nhƣng một chiến lƣợc cạnh tranh
không chỉ là một tầm nhìn đơn thuần, nó là sự phối hợp của những hoạt động

và những quy trình cụ thể trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp tạo nên giá trị độc đáo cho khách hàng. Vì vậy, chiến lƣợc cũng
đƣa đến sự hài hoà giữa những hoạt động của doanh nghiệp nhờ đó những nỗ
lực kiên trì trong toàn bộ doanh nghiệp sẽ cùng thống nhất tăng cƣờng lợi thế
tiềm năng trong vị thế cạnh tranh của công ty.
9


Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ sở xác định từng doanh nghiệp có thể
hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình nhƣ thế nào (và vì vậy góp phần
hoàn thành chiến lƣợc công ty) trong lĩnh vực của mình.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh có mức độ quan trọng nhƣ nhau đối với các
đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong đơn vị
kinh doanh đa ngành.
Những đặc trƣng cơ bản nhất là:
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc phản ánh trong một
quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh,...
tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối
ƣu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động,
vốn, kỹ thuật, ,...) phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ƣu thế
cạnh tranh trên thị trƣờng.
+ Chiến lƣợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.3. Mặt hàng sách truyền thống và chuỗi cửa hàng sách
Mặt hàng sách truyền thống đƣợc hiểu là những cuốn sách (giáo khoa,
tham khảo, chuyên khảo, truyện đọc…) đƣợc in trên nền giấy, gọi là sách bản

cứng (hard-copy).
Sách điện tử (electronic book; viết tắt là eBook) là một phƣơng
tiện số tƣơng ứng của các loại sách in thông thƣờng.
Loại sách này ngày càng phổ biến do việc dễ dàng phân phối, chia sẻ
với bạn đọc trên Internet. Với dung lƣợng nhỏ gọn nhƣng chứa đựng một
10


lƣợng tri thức lớn sách điện tử là một sự tuyệt vời cho nhu cầu lƣu trữ và đọc
sách mọi lúc, mọi nơi trên những thiết bị điện toán của ngƣời dùng cá nhân
nhƣ máy vi tính, máy tính bỏ túi pocket PC, và máy điện thoại.
Có thể nói rằng, dù hiện nay sách giấy giảm tỉ phần phát hành nhƣng số
lƣợng của nó vẫn chiếm ƣu thế hơn sách điện tử. Và số lƣợng độc giả quan
tâm đến sách giấy vẫn còn nhiều. Sách điện tử phát triển theo sự phát triển
chung của công nghệ điện tử nhƣng điều đó không có nghĩa là thay thế hoàn
toàn sách giấy. Trong tƣơng lai rất dài sách giấy vẫn tồn tại vì một số tố chất
riêng của nó khiến độc giả yêu thích nhƣ cảm giác đƣợc sờ vào giấy mà sách
điện tử không thể thay thế, hay việc có thể mở ra bất kỳ ở mọi thời gian,
không gian... Có thể ví sách điện tử nhƣ một món ăn nhanh, sẽ dễ ngán ngẩm
hơn so với sách giấy. Và với nền văn hóa sống chậm sách giấy vẫn tồn tại nhƣ
một quy luật tự nhiên.
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả đi sâu nghiên cứu sách giấy
(sách truyền thống)
CCH đƣợc hiểu là một sốcửa hàng sách trong cùng một hệ thống quản
lý, có thể giống hoặc khác nhau về hình thức và nội dung tùy theo cách thức
phát triển chuỗi. Có 2 cách thức phát triển CCH:
- Phát triển theo chiều dọc: đƣợc hiểu là các nhà sách trong chuỗi sẽ
phát triển ở những mảng khác nhau (mặt hàng khác nhau, khách hàng khác
nhau, công đoạn khác nhau…).
- Phát triển theo chiều ngang: đƣợc hiểu là các nhà sách trong chuỗi sẽ

phát triển gần nhƣ giống hệt nhau (gồm những mặt hàng giống nhau, phục vụ
những đối tƣợng khách hàng giống nhau, theo các phƣơng thức bán hàng và
dịch vụ giống nhau…).

11


1.3. Các yếu tố cấu thành chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc hiểu theo các nội dung,
gồm xác lập mục tiêu, tầm nhìn dài hạn của DN; xây dựng các kế hoạch hành
động tổng quát; triển khai phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch
hành động phù hợp và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Nhƣ vậy, một chiến lƣợc kinh doanh phải hội tụ đủ 4 yếu tố, gồm mục
tiêu chiến lƣợc; phạm vi chiến lƣợc; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến
lƣợc và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp
với nhau. Điều đó có nghĩa, việc triển khai chiến lƣợc kinh doanh phải đảm
bảo các nội dung, gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các
nguồn lực cho thực hiện chiến lƣợc kinh doanh; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn
với việc triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, cùng các hoạt động điều
chỉnh, đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh.
1.3.1. Mục tiêu chiến lược
* Khái niệm
Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt
tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lƣợc là kết quả
cụ thể của doanh nghiệp cần đạt đƣợc khi thực hiện chiến lƣợc. Thông thƣờng
các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn.
* Yêu cầu:
Đo lƣờng mục tiêu bằng yêu cầu SMART đƣợc coi là phù hợp nhất
trong giai đoạn hiện nay.

* Những yếu tố ảnh hƣởng
- Chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp: Đây là lực lƣợng quan trọng
nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng nhƣ hệ thống
12


mục tiêu chiến lƣợc trong từng thời kỳ cụ thể. Quan điểm thái độ của chủ sở
hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những
ngƣời chủ sở hữu thƣờng quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trƣởng
chung vốn đầu tƣ của họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lƣợc
phải chú ý cân nhắc đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận.
- Đội ngũ những ngƣời lao động: Đây là lực lƣợng đông đảo nhất trong
doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lƣợng này càng cần đƣợc quan
tâm nhiều hơn. Thông thƣờng khi hoạch định chiến lƣợc thì các nhà hoạch
định cần quan tâm đến các mục tiêu của lực lƣợng lao động này. Các mục tiêu
đó thƣờng là tiền lƣơng, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…
- Khách hàng: Khách hàng là đối tƣợng phục vụ tạo ra lợi nhuận và
đem lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trƣờng
càng đƣợc khu vực hóa và quốc tế hóa thì đối tƣợng khách hàng càng mở
rộng. Thu nhập của khách hàng tăng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng tăng
và càng phong phú.
- Xã hội: Các vấn đề xã hội có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh
nghiệp càng phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Trƣớc đây trong
triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hôi
nhƣng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này. Trách
nhiệm xã hội là một trong các giá trị đƣợc đề cập trong triết lý kinh doanh.
Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà
nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng.
Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới là lợi

nhuận cao và bền vững. Mục tiêu chiến lƣợc thƣờng đƣợc đo bằng tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI) nhƣng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh
13


nghiệp cũng có thể đƣa các mục tiêu khác làm chiến lƣợc nhƣ tăng trƣởng, thị
phần, chất lƣợng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc
vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên
doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trƣởng, giá
trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lƣợc vì nó
có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hƣớng phát triển không bền vững.
1.3.2. Phạm vi chiến lược
Một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất
cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trƣờng vì nếu làm nhƣ vậy doanh
nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải
đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị
trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó
là phạm vi chiến lƣợc. Phạm vi chiến lƣợc không nhất thiết phải mô tả chính
xác những gì doanh nghiệp làm nhƣng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân
viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không
cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh
nhƣ sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung
không dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng
không phù hợp với chiến lƣợc
Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài
nhu cầu của nhiều khách hàng nhƣ:
- Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng nhƣ trƣờng hợp
của An Phƣớc cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ravát, vali, giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao.
- Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của

nhiều khách hàng trong một khu vực thị trƣờng hẹp.
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trƣờng có nhu cầu
14


thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng nhƣ có thể đáp ứng đƣợc nhu
cầu. Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh
hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng .
1.3.3. Lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter (1985) thì lợi thế cạnh tranh là tạo lập và duy trì
thành tích vƣợt trội trong kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những
giá trị đặc thù, có thể sử dụng đƣợc để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi.
Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp
đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh
là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ
mô ở cấp quốc gia.
Lợi thế cạnh tranh biến chiến lƣợc từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở
thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan
trọng của tƣ tƣởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp
những công cụ hữu hiệu để hiểu đƣợc ảnh hƣởng của chi phí và vị thế tƣơng đối
về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt
đƣợc những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) - điều có thể
giúp chúng ta đƣa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này
lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. Hiện có 2 loại lợi thế cạnh tranh
cơ bản là (1) Dẫn đầu về chi phí thấp, tức là chi phí thấp nhất so với đối thủ cạnh
tranh - cost leadership và (2) khác biệt hóa - differentiation.
Ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lƣợng cạnh
tranh. Các nhà chiến lƣợc đang tìm kiếm ƣu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể
sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động, từ đó tìm ra đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình. Mô hình năm

lực lƣợng cạnh tranh theo M. Porter đƣợc mô hình hóa nhƣ hình 1.2.

15


Hình 1.2. Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (1985)
1.3.4. Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi
Sau khi xác định đƣợc lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục
tiêu, chiến lƣợc cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt
đƣợc lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định đƣợc
cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay khách hàng.
Để cung cấp đƣợc các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải
thiết kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hƣớng tới việc tạo ra
giá trị vƣợt trội cho khách hàng. Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ
thống hoạt động chính là chuỗi giá trị do M. Porter phát triển. Tùy theo đặc
điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau
nhƣng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (nhƣ cung ứng, vận hành,
marketing, bán hàng...) và nhóm hoạt động hỗ trợ (nhƣ quản lý nhân sự,
nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, thông tin..). Điểm quan trọng trong
16