Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Truyền thông đa phương tiện VTC

Header Page 1 of 113.
DANH MỤC VIẾT TẮT
1. CNTT

:

Công nghệ thông tin

2. VT

:

Viễn thông

3. CT

:

Cạnh tranh

4. Tổng sản phẩm quốc nội

:

GDP

5. Doanh nghiệp

:

DN

6. Quyết định

:

QĐ

7. Trách nhiệm hữu hạn

:

TNHH

8. Mã chứng khoán của VTC

:

VTC

Footer Page 1 of 113.

1


Header Page 2 of 113.

MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT.................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................4
Lý do chọn đề tài:..............................................................................................................4

Mục tiêu nghiên cứu:. .......................................................................................................4
Kết cấu của đề tài ..............................................................................................................4
PHẦN 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN
TRUYỀN THÔNG ĐA PHƯƠNG TIỆN VTC ............................................................5
1.1. Khái quát chung về tập đoàn VTC........................................................................5
1.1.1 Giới thiệu VTC........................................................................................................5
1.1.2 Môi trường kinh doanh...........................................................................................5
1.2. Phân tích môi trường vĩ mô của VTC ....................................................................6
1.2.1.Các yếu tố kinh tế ...................................................................................................6
1.2.2. Yếu tố chính trị pháp luật ......................................................................................7
1.2.3.Yếu tố văn hóa xã hội .............................................................................................8
1.2.4. Những yếu tố tự nhiên ...........................................................................................8
1.2.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật................................................................................9
1.2.6. Yếu tố quốc tế ........................................................................................................9
1.3. Phân tích môi trương ngành ................................................................................10
1.4. Phân tích môi trường bên trong ...........................................................................11
1.4.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp .....................................................................11
1.4.2. Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng ................................................................12
1.4.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn...................................................................12
1.4.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế..............................................................13
1.5 Ma trận SWOT........................................................................................................13
1.6. Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh.....................................................15
1.6.1.Mục tiêu chiến lược dài hạn của Tập đoàn Truyền thông Đa phƣơng tiện VTC
2015 – 2025 .....................................................................................................................15
1.6.2.Chức năng nhiệm vụ .............................................................................................17
1.7.

Lựa chọn chiến lược cho tập đoàn VTC ........................................................18

1.7.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược của VTC.................................................19

1.7.2. Tính hiệu quả của chiến lược phát triển của tập đoàn ........................................19

Footer Page 2 of 113.

2


Header Page 3 of 113.
1.7.3.

Khó khăn và tồn tại....................................................................................20

PHẦN 2: PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN VTC .....................22
2.1. Nguồn nhân lực .....................................................................................................22
2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật..........................................................................................23
2.3.Tiềm lực Tài chính ..................................................................................................24
2.4. Hoạt động Marketing của VTC ............................................................................25
2.4.1. Chính sách sản phẩm...........................................................................................25
2.4.2.Chính sách giá của VTC.......................................................................................25
2.4.3.Mạng lưới phân phối của VTC .............................................................................26
2.4.4. Xúc tiến hỗn hợp..................................................................................................26
KẾT LUẬN .....................................................................................................................28
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................29

Footer Page 3 of 113.

3


Header Page 4 of 113.

LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tự do hóa thương mại và
mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trường tự do và đặc biệt là kể từ khi chúng ta đã
gia nhập WTO và sắp tới sẽ là TPP. Điều này làm thay đổi môi trường kinh doanh của
Việt Nam nó vừa là những thách thức cũng vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển. Để
tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức như vậy, đòi hỏi
doanh nghiệp phải xây dựng những chiến lược phát triển phù hợp.
Trong quan điểm xem xét doanh nghiệp như là một hệ thống thì môi trường kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp đều chứa đựng những thời cơ và nguy cơ nhất định. Mỗi
doanh nghiệp cần xác định rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tận dụng
phát huy thế mạnh đồng thời khắc phục những yếu kém để tồn tại và phát triển. Là một
người chơi trong một môi trường mới phát triển, để giành được chỗ đứng có tác động đến
thị trường là một vấn đề khó song cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của Tập đoàn
VTC trong công cuộc phát triển tổng thể công nghệ thông tin và truyền thông của đất
nước và đối mặt với các đối thủ cạnh tranh như VDC, FPT.... Vì vậy ngay từ khi hoạt
động Tập đoàn VTC khá thận trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phát triển bám sát với chiến lược CNTT và truyền
thông Việt Nam trong giai đoạn 2015- 2025.
Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu môi trường kinh doanh của tập đoàn VTC, các cơ
hội và thách thức. Đề xuất, lựa chọn chiến lược phát triển cho VTC.
Kết cấu của đề tài: gồm 2 phần
Phần 1: phân tích môi trường kinh doanh của VTC.
Phần 2: phân tích tình hình quản trị của VTC.

Footer Page 4 of 113.

4

Header Page 5 of 113.
PHẦN 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN
TRUYỀN THÔNG ĐA PHƯƠNG TIỆN VTC
1.1. Khái quát chung về tập đoàn VTC
1.1.1 Giới thiệu VTC
Tên gọi : Tổng VTC Truyền thông đa phương tiện – VTC.
Tên Tiếng Anh: Vietnam Multimedia Corporation.
Tên viết tắt : VTC.
Trụ sở chính: Tầng 16-17, Tòa nhà VTC 23 Lạc Trung, Hà Nội.
Điện thoại: 19001530; Fax: 04.44501100
Email: Website: .
Mã cổ phiếu: VTC sàn niêm yết giao dịch: HNX
Giá cổ phiếu: 79.000 VNĐ(tính đến ngày 22/03/2016.
1.1.2 Môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn đối với doanh nghiệp. Vì chúng ảnh
hưởng đến các tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn
phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế ... nằm
bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường tổng
quát, môi trường vi mô hay còn goi là môi trường đặc thù. Mục đích xác định và hiểu
rõ các điều kiện môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết
định của doanh nghiệp. Đó có thể chỉ đơn giản là những danh mục những ảnh hưởng
chủ yếu đối với tổ chức. Danh mục này xác định những yếu tố môi trường nào mà
doanh nghiệp thực sự thay đổi.

Footer Page 5 of 113.

5

Header Page 6 of 113.

Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Kinh tế

Chính trị - pháp luật

Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Năng lực
của người
cung cấp

Quốc tế

Sự ganh đua của các
công ty hiện có

Năng lực
của
khách
hàng
mua

Nguy cơ cạnh tranh
của sản phẩm thay
thế

Công nghệ
Xã hội - Dân số

1.2. Phân tích môi trường vĩ mô của VTC
1.2.1.Các yếu tố kinh tế
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh
doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu
lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam nhưng
thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước.
Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ
chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, bên cạnh đó Việt Nam đã gia nhập
TPP (Hiệp định TPP chính thức được ký kết hôm 04/02/2016) đồng nghĩa với việc là
sẽ có sự tham gia vào thị trường trong nước của doanh nghiệp nước ngoài điều này
càng làm cho thị trường viễn thông Việt Nam trởi thành thị trường có tính cạnh tranh

Footer Page 6 of 113.

6


Header Page 7 of 113.
cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ.
Báo cáo chung cho thấy, các doanh nghiệp Viễn thông và Công nghệ Thông tin đã
đạt mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm 2010
(dự kiến sẽ đạt khoảng hơn 6,5%). (Nguồn: Niêm gián thống kê)
Theo một thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, đến nay, đã có 48,02% dân
số Việt Nam sử dụng Internet tương đương với 45,5 triệu người dùng internet. Đây là
một con số vô cùng ấn tượng đối với ngành viễn thông của Việt Nam, tốc độ tăng
trưởng là rất nhanh chóng. 100% các doanh nghiệp lớn, Tổng VTC, 100% trường phổ

thông trung học, 80% trường trung học cơ sở đã kết nối Internet. Tốc độ phát triển
CNTT bình quân hằng năm đạt 30 -55%; doanh thu toàn ngành năm 2015 đạt trên 20
tỷ USD, trong đó công nghệ phần mềm chiếm hơn 2 tỷ USD (Số liệu Bộ TT và TT).
Môi trường CNTT và truyền thông là một lĩnh vực mới phát triển đầy tiềm năng
đối với các VTC công nghệ nói chung và VTC nói riêng. Việc phát triển công nghệ
cao được coi là mũi nhọn của nền công nghiệp Việt, đây vừa là cơ hội vừa là thách
thức đối với VTC.
1.2.2. Yếu tố chính trị pháp luật
Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính
sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao
của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế
giới. Các biến động về môi trường chính trị – pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro doanh
nghiệp với các doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý của Việt Nam còn thiếu và yếu, tuy nhiên trong quá trình hội
nhập WTO, hành lang pháp lý về lĩnh vực điện tử đã được thiết lập thông qua các quy
định được ban hành như:
-

Luật CNTT (Số 67/2006/QH11 ngày 29/6/2006).

-

Luật Viến thông (Số: 41/2009/QH12 ngày 23/11/2009)

-

Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về phổ tần số và bức xạ vô tuyến điện áp
dụng cho các thiết bị thu phát vô tuyến điện (12/2015/TT-BTTTT).

-

Thông tư Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về tín hiệu truyền hình cáp

Footer Page 7 of 113.

7


Header Page 8 of 113.
tương tự tại điểm kết nối thuê bao (08/2015/TT-BTTTT).
-

Thông tư quy định về kết nối viễn thông (07/2015/TT-BTTTT).

Đây là một trong những yếu tố mở rộng và thúc đẩy phát triển CNTT và truyền
thông nói chung và các sản phẩm trực tuyến nói riêng.
1.2.3.Yếu tố văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận
và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá - xã hội tác
động rất chậm đến doanh nghiệp.
Như đã trình bày ở trên, CNTT và truyền thông được du nhập vào Việt Nam khá
sớm. Điện thoại và internet trở thành các cụm từ quen thuộc tại Việt Nam. Đối với xã
hội Việt Nam nói riêng, thử bắt đầu tưởng tượng một ngày tất cả điện thoại đều ngưng
hoạt động, các thành phố sẽ náo loạn, công việc bị ngưng trệ… thế nhưng chẳng ảnh
hưởng gì đến vùng nông thông xa xôi. Internet cũng vậy là một phần không thể thiếu
được đối với một cộng đồng này nhưng đối với số đông khác lại gần như chẳng có ý
nghĩa gì ngoài mấy từ Internet nghe quen tai hàng ngày.
Internet và viễn thông ban đầu chỉ là cách thức giao tiếp/ liên lạc mới như gọi điện,
email, fax... rồi hình thành một xã hội trong lòng xã hội. và đây trở thành một hình
thức giao tiếp liên lạc không thể thiếu đối với cộng đồng người Việt tập trung ở các

khu vực đô thị lớn.
Đây chính là điểm thuận lợi đối với việc phát triển các sản phẩm trực tuyến do thói
quen sử dụng internet của người dân đã thay đổi và ngày càng phổ biến.
1.2.4. Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh
thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm
việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan
hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường
tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp
bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa … để dự trù các biện
pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Footer Page 8 of 113.

8


Header Page 9 of 113.
1.2.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như
R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, … đều
có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong
việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu
kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ. Những công nghệ mới cũng đem lại những
qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ
thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
1.2.6. Yếu tố quốc tế
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang là vấn
đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành
viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới

(WTO), các hiệp định tự do thương mại TPP trong khu vực và thế giới, các hội nghị
thượng đỉnh về kinh tế … đã góp phần vào sự

phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia

trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn
quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật
chống độc quyền, chống bán phá giá …
Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và
hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc
tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh
tranh và chất lượng hơn.
Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel,
EVN Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom, VDC…) cung cấp
mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm
doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho
cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt. Tuy nhiên theo phạm vi của
đề tài, tôi chỉ tập trung nghiên cứu vào 2 đối thủ trực tiếp của VTC là Tập đoàn FPT và
VTC dữ liệu điện toán VDC.

Footer Page 9 of 113.

9


Header Page 10 of 113.
1.3. Phân tích môi trương ngành
Bảng 1.1: Tốc độ phát triển ngành qua các năm
2010

2012

2013

28.8%

33,56%

40.9%

7.3%

7.8%

8.4%

2014

2015

Tăng trưởng
CNTT

42.6 %

46.1%

Tăng trưởng
GDP

8.2%

8.5%

(Nguồn: niêm gián thống kê 2015)
Nhu cầu: Do áp lực của những khó khăn kinh tế trong giai đoạn hiện nay
bắt buộc doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả kinh doanh, phải nắm bắt
thông tin thị trường nhằm cắt giảm chi phí sản xuất và dự báo xu hướng phát
triển trong tương lai.
Vì vậy “Ngành công nghệ thông tin - truyền thông phải nắm lấy thời cơ
này, cùng với các ngành kinh tế, cung cấp thông tin cho nhà sản xuất”
(Nguyễn Thiện Nhân). Chính vì thế mà theo dự báo của nhiều chuyên gia, tốc
độ tăng trưởng ngành tiếp tục duy trì ở mức từ 20% đến 25% trong những
năm tới và dự kiến sẽ đạt 10% GDP vào năm 2010.
Cấu trúc ngành: ngành tập trung do VTC được coi là doanh nghiệp lớn
về Công nghệ Truyền thông tại VN và chiếm thị phần khá lớn trong các lĩnh
vực kinh doanh. Tuy nhiên, mặc dù rào cản gia nhập ngành là cao (vốn lớn,
công nghệ cao…) nhưng vẫn có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành.

Footer Page 10 of 113.

10


Header Page 11 of 113.
1.4. Phân tích môi trường bên trong
Hình 1.2: Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh trong ngành Viễn thông
Nguy cơ từ đối thủ:
VNPT, VDC, FPT

Hàn quốc và
Trung quốc
không phải
là nhà cung
cấp hàng
đầu

Khách mua
hàng hầu hết
là người thu
nhập trung
bình

Cạnh tranh nội bộ ngànhdoanh nghiệp tương đương:
K+, VTV,AVG…

1.4.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

Các sản phẩm đầu thu
phát KTS trên thị trường
đa dạng phong phú.

Nhà cung cấp chủ yếu đối với các sản phẩm công nghệ của VTC, FPT và
VDC đến từ Anh, Mỹ (đối với hệ thống máy chủ, đường truyền dữ liệu, đầu
thu phát…), Hàn quốc, Trung Quốc (đối với các sản phẩm trực tuyến).
Dù có hơn 10.000 doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực CNTT, tuy
nhiên các sản phẩm của VTC tập trung vào cuộc sống số phổ biến đối với mọi
công dân như truyền thông, truyền hình kỹ thuật số, các giải pháp trực tuyến,
giải trí trực tuyến… đây là mảng lĩnh vực liên quan đến truyền thông nhiều hơn
và không phải doanh nghiệp nào cũng được cấp phép trong lĩnh vực truyền

thông nên có áp lực từ các sản phẩm thay thế tương tự, nhưng truyền thông,
truyền hình không có nhiều đối thủ.
KSF/ Số đo sức cạnh tranh

VTC

FPT

VDC

10

8

6

Chất lượng/ Hiệu quả hoạt động
của sản phẩm

Footer Page 11 of 113.

11


Header Page 12 of 113.
Danh tiếng/ Hình ảnh

10

10

7

Khả năng sản xuất

4

5

2

Các kỹ năng công nghệ

7

10

8

Mạng lưới trung gian mua bán/

10

9

3

Sáng tạo sản phẩm mới

10

9

5

Nguồn lực tài chính

7

5

4

Vị thế chi phí tương đối

3

5

4

Năng lực dịch vụ khách hàng

10

5

4

Điểm số sức cạnh tranh tổng quát

72

67

37

Phân phối

Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh
1.4.2. Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng
VTC là tập đoàn có một hệ thống đại lý phân phối rộng tại thị trường VN nên xét
về áp lực từ phía khách hàng là không đáng kể. Tuy nhiên, trong lĩnh vực viễn thông,
sản phẩm online VTC phần nào cũng chịu áp lực từ phía khách hàng do gặp phải sự
canh tranh trực tiếp từ các đối thủ nặng ký FPT, VDC …
1.4.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Việc gia nhập WTO, vừa mang lại những cơ hội lớn cho VTC trong việc xâm nhập
vào các thị trường nước ngoài nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức khi các
cam kết gia nhập WTO dần được gỡ bỏ. Khi đó, các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm
lực tài chính mạnh và công nghệ cao sẽ tham gia vào thị trường VN. Tuy nhiên, áp lực
từ các doanh nghiệp nước ngoài là không lớn, do khi đầu tư vào Việt Nam, các doanh
nghiệp nước ngoài thường liên kết với một doanh nghiệp trong nước và số lượng
tương đối khiêm tốn.
Bên cạnh sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài thì các doanh

Footer Page 12 of 113.

12

Header Page 13 of 113.
nghiệp trong nước cũng là một áp lực lớn đối với VTC bởi có hơn 6000 doanh nghiệp
đang hoạt động trong lĩnh vực này và mức gia tăng nhanh chóng. Hai đối thủ xác định
trực tiếp cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ phần mềm và sản phẩm trực tuyến là
FPT và VDC đều là các doanh nghiệp lớn và có thị trường lâu năm.
1.4.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm Công nghệ truyền thông là các sản phẩm dễ bị thay thế bởi nhu cầu
khách hàng trong lĩnh vực này rất chóng thay đổi. Hơn nữa, sự khác biệt về sản phẩm,
dịch vụ không lớn, vòng đời của sản phẩm ngắn nên đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn
sáng tạo.
Mặc dù, luật sở hữu trí tuệ đã ra đời nhưng tại VN luật này vẫn chưa đầy đủ và
hiệu quả. Vì thế, các sản phẩm công nghệ rất dễ bị sao chép.
. Ma trận SWOT

Footer Page 13 of 113.

13


Header Page 14 of 113.
Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

-

Ngành CNTT và TT đang phát triển rất mạnh.

-

Đ

-

Thị trường trong và ngoài nước còn nhiều tiềm năng (do quá trình quốc tế
hóa và quá trình hội nhập).

-

Kinh tế xã hội phát triển, thu nhập tăng, sức mua tăng

-

Cuộc sống trong nước ngày một hiện đại
-

Mặt mạnh (S)

-

-

-

Phối hợp S/O

Ứng dụng KHKT cho các lĩnh vực truyền -

Tận dụng tối đa các thành tựu KHKT -

thông đã đạt được hiệu quả.

mới vào sản phẩm.

Nghiên cứu thành công một số phần mềm -

Xây dựng các dự án về công nghiệp

và công nghệ thay thế nhập khẩu

mới, về máy móc thiết bị .. thu hút vốn -

Nguồn lao động dồi dào

đầu tư.
-

Đẩy mạnh xuất khẩu giành giật thị trường lân cận

-

Ph

Khả năng vay vốn cao.

Footer Page 14 of 113.

14

Header Page 15 of 113.
-

Sản phẩm ngày càng có uy tín và được các - Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến
tổ chức quốc tế thừa nhận

-

các chức năng để cạnh tranh trong nước.

Các đơn vị thành viên phân bố dàn trải và
liên tục phát triển.

-

Các chỉ tiêu của VTC luôn đạt mức cao

Mặt yếu (W)

-

-

-

Phối hợp W/O

Công nghệ thiết bị đa phần ở mức trung -

Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc nhằm -

bình khu vực

nâng cao chất lượng sản phẩm.

Giá cả cao, khả năng cạnh tranh của SP -

Lựa chọn những dự án đầu tư có hiệu -

thấp.

quả..

Chưa có nhiều sản phẩm mới so với thị
trường nước ngoài

-

Tay nghề, trình độ người lao động còn thấp
so với khu vực

-

Ph

Rào cản pháp lý
1.6. Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh
1.6.1.Mục tiêu chiến lược dài hạn của Tập đoàn Truyền thông Đa phƣơng tiện
VTC 2015 – 2025
Là Tập đoàn thí điểm trong lĩnh vực CNTT phát triển mạnh lĩnh vực truyền thông,

cung cấp đa dịch vụ trên mạng truyền hình, mạng viễn thông và mạng internet, đưa
VTC thành thương hiệu có uy tín lớn trong lĩnh vực truyền thông ở trong nước và quốc
tế, chuẩn bị cho hội nhập quốc tế khi Việt Nam ra nhập WTO.
Phát triển mạng truyền hình kỹ thuật số mặt đất theo tiêu chuẩn DVB-T2 để tiến
đến phủ sóng trên phạm vi toàn quốc. Mở rộng, nâng cấp mạng truyền hình số mặt đất
theo hướng tích hợp tính năng phát sóng truyền hình di động cho thiết bị cầm tay theo
tiêu chuẩn DVB-H, đồng thời đáp ứng được nhu cầu cung cấp các dịch vụ hiện đại

Footer Page 15 of 113.

15


Header Page 16 of 113.
như: truyền hình độ phân dải cao (HDTV), truyền hình tương tác và các dịch vụ gia
tăng trên truyền hình như dịch vụ truyền số liệu, thông tin trợ giúp điện tử…
Đẩy mạnh công nghiệp nội dung trên cơ sở phối hợp ưu thế của các phương tiện
truyền thông, bao gồm báo hình, báo viết, báo điện tử. Phát triển các kênh truyền hình
tiếng Việt trên cơ sở tự sản xuất, hợp tác, liên kết... Tăng thêm chuyên mục và đa dạng
hóa chuyên mục trên các kênh VTC3 (thể thao), VTC4 (thời trang, mua sắm) và VTC5
(công nghệ thông tin và truyền thông.
Ngoài ra,VTC sẽ đẩy mạnh việc xây dựng nội dung thông tin phong phú, đa dạng
cho dịch vụ truyền hình di động, phát triển các dịch vụ giải trí giá trị gia tăng trên
truyền hình và trên mạng viễn thông, phát triển các dịch vụ mua bán từ xa trên truyền
hình, trên internet, và trên điện thoại di động…
Tiến hành mở rộng và nâng cao chất lượng truyền hình Internet vừa phục vụ nhiệm
vụ thông tin đối ngoại vừa từng bước tiến tới tạo nguồn thu từ các dịch vụ gia tăng
khác. Triển khai các server phân tán ở một số khu vực trên thế giới, tập trung cộng
đồng người Việt Nam sinh sống để đảm bảo chất lượng truyền hình Internet khi truy

cập ở nước ngoài. Thiết lập mạng Internet băng thông rộng trên cở sở sử dụng công
nghệ mới. Đặc biệt chú trọng khai thác tính năng kỹ thuật của công nghệ truy cập băng
thông rộng không dây WIMAX. Từ thử nghiệm tại Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh sẽ mở
rộng phủ sóng tạo nên mạng vô tuyến băng rộng không dây trên toàn quốc. Về nguyên
tắc VTC được thủ tướng chấp thuận cho thiết lập mạng để cung cấp dịch vụ Internet
băng thông rộng và các dịch vụ truyền thông đa phương tiện (truyền hình, phát thanh,
thoại…).
Phát triển đa dịch vụ trên cơ sở hội tụ công nghệ truyền hình, viễn thông và công
nghệ thông tin theo các hướng sau:
Thực hiện các dịch vụ công ích phục vụ thông tin tuyên truyền đường lối, chính
sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước.
Phát triển đồng thời dịch vụ truyền hình quảng bá, dịch vụ truyền hình có quản lý
thuê bao và dịch vụ quảng cáo trên truyền hình. Phát triển dịch vụ truyền hình trên
điện thoại di động (Mobile-TV), dịch vụ truyền hình độ phân giải cao (HDTV). Phát
triển các dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng, các dịch vụ ứng dụng trên mạng

Footer Page 16 of 113.

16


Header Page 17 of 113.
Internet, chú trọng các ứng dụng truy cập băng rộng không dây WiMAX để

cung cấp

đa dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ trực tuyến như truyền hình, thoại… Phát triển dịch
vụ game trực tuyến, các dịch vụ giá trị gia tăng trên truyền hình và trên mạng viễn
thông.
Truyền hình cầm tay hay truyền hình di động VTC đã chuẩn bị từ hơn hai năm qua.

Khi thành công trong việc phát triển truyền hình số mặt đất, VTC đã triển khai truyền
hình di động để đáp ứng nhu cầu của người dân có thể xem được truyền hình trong khi
di chuyển như trên đường đi làm, chờ tàu xe, trên đường đi công tác…
Tóm lại, mục tiêu dài hạn của tâp đoàn VTC là trở thành tổ chức dẫn đầu về truyền
thông và công nghệ kỹ thuật số tại Việt Nam.
1.6.2. Chức năng nhiệm vụ
Đi tắt đón đầu nhưng phải chính xác và hiệu quả” chính là phương châm phát triển
của Tổng VTC VTC. Thực tế đã chứng minh cho sự thành công của chiến lược này khi
VTC luôn là đơn vị đi đầu trong sự phát triển công nghệ cũng như những dịch vụ kinh
doanh đa dạng mới mẻ tại Việt Nam. .
Nhân sự trẻ với đội ngũ nhân sự ở độ tuổi 20-35 chiếm 80% cho thấy độ năng
động - một trong những ưu thế của VTC vì VTC hoạt động trong môi trường luôn thay
đổi như CNTT và truyền thông. Ngoài ra, việc liên kết giữa các VTC và các trường đại
học về CNTT và TT đã được chú trọng. Hầu hết các sinh viên trong lĩnh vực đều có cơ
hội làm việc và học tập tại VTC qua các triển lãm, hội chợ việc làm. Kết hợp giữa
giáo dục và doanh nghiệp là xu hướng phát triển bền vững trên thế giới đã được VTC
áp dụng và áp dụng thành công tại Việt Nam.
Cũng trong lĩnh vực giáo dục, VTC chủ động phát triển các dịch vụ giáo dục trực
tuyến, thậm chí các dịch vụ giải trí trực tuyến (gameonline) cũng được lồng các kiến
thức văn hoá xã hội Việt Nam. Đây là điểm mới chưa doanh nghiệp CNTT nào tiến
hành.
Các sản phẩm của VTC gồm có: “Băng thông rộng, Hội tụ giữa Viễn thông,
Truyền hình và Internet; Hội tụ giữa cố định và di động”, “Quản lý dịch vụ, chăm sóc
khách hàng và quản lý hệ thống”, “Truyền thông qua cáp quang/quang tử/ quang điện

Footer Page 17 of 113.

17

Header Page 18 of 113.
tử”, “Trò chơi điện tử, giải trí kỹ thuật số và đa phương tiện”, “Truyền hình và số
hóa”, “Phần mềm ứng dụng cho DN”, “Web 2.0 và mạng xã hội”, “Thương mại điện
tử”, “An ninh cho mạng Internet”,… được phát triển đồng đều giữa cơ sở hạ tầng kỹ
thuật và phần mềm. Các sản phẩm của Tập đoàn đều là các sản phẩm chất lượng, có uy
tín tại thị trường trong nước. Đặc biệt, thay vì nhập khẩu công nghệ phần mềm từ nước
ngoài, tập đoàn chủ trương “nội địa” hoá các công nghệ này, và đưa các sản phẩm Việt
Nam ra nước ngoài. Đây là điểm khác biệt và là ưu thế giữa VTC và các VTC CNTT
khác.
1.7.

Lựa chọn chiến lược cho tập đoàn VTC

Là doanh nghiệp có mũi nhọn tập trung vào công nghiệp phần mềm nội dung số,
thông tin và truyền thông, VTC có nhiệm vụ đa dạng đa sản phẩm, nhưng lại chưa có
chiến lược thống nhất. Điều đó làm các sản phẩm giảm tính độc đáo, sức cạnh tranh
trên thị trường.
Các lựa chọn mà VTC đang hướng tới:
Tập trung vào nội dung số và thanh toán cho xã hội số
Một nội dung, nhiều kênh dùng, đa ngôn ngữ
Trí thức Nhật – Hàn, nguồn lực Trung Quốc, Thị trường Asean
Hiệu quả từ Quy mô Toà cầu hoá, công dân thế giới
Tầm nhìn 2025
Cung cấp nội dung số và cuộc sống số
Trở thành nhà cung cấp dịch vụ CNTT và nội dung số 1 Asean
Mục tiêu chiếnlược
Xây dựng 10 triệu ngôi nhà số tại Việt Nam
2000 Triệu phú đô la/ 10.000 nhân viên
Đưa việt nam lọt top 10 quốc gia trên thế giới về nội dung số
Các điểm mốc :

Bẳng 1.3: Các điểm mốc của VTC

Footer Page 18 of 113.

18


Header Page 19 of 113.
2006

100 tỷ

2007

300 tỷ

2008

1000 tỷ

2009

3000 tỷ

2010

9000 tỷ

2013

16.000 tỷ

2014

23.000 tỷ

(Nguồn: Profile VTC)
1.7.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược của VTC
Như đã trình bày ở trên, ta có thể thấy sứ mệnh của VTC là tập đoàn đầu ngành
trong lĩnh vực CNTT và truyền thông để góp phần thúc đẩy sự phát triển sự nghiệp
CNTT và Truyền thông của đất nước.
Chiến lược của tập đoàn VTC tập trung vào các sản phẩm công nghệ phần mềm,
sản phẩm trực tuyến là hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh của mình. Tuy nhiên, chiến
lược của VTC được xây dựng với từng mảng riêng biệt, mạnh VTC con nào phát triển
mà chưa có sự tương tác giữa các VTC con trong tập đoàn.
Dù đã có sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược, nhưng chưa có chiến lược tổng
thể, đây là điểm yếu của VTC vì không huy động được nguồn lực tổng thể giữa các
đơn vị thành viên như mạng lưới phân phối, thông tin, hạ tầng…
1.7.2. Tính hiệu quả của chiến lược phát triển của tập đoàn
Đây là bản kế hoạch mang tính khả thi bởi nó được xây dựng trên một quy trình
mang tính thực tiễn cao được lượng hoá đến từng con số, cụ thể bản kế hoạch chiến lược
của VTC đi từ phân tích môi trường kinh doanh cụ thể nó quan tâm tới các yếu tố như
Chính trị , luật pháp, khách hàng và nội bộ doanh nghiệp sau đó xác định được mục tiêu
rồi đưa những giải pháp để thực hiện mục tiêu đề ra. Như vậy, từ khi còn là bản phác
thảo, kế hoạt của VTC cũng hoàn toàn phù hợp với môi trường kinh doanh và xu thế phát

Footer Page 19 of 113.

19

Header Page 20 of 113.
triển kinh tế.
Kế hoạch mang tính hiệu quả cao vì nó căn cứ trên các số liệu doanh thu thành
công của các năm trước. Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tiễn của VTC và thị
trường hiện tại. Qua việc xây dựng chiến lược ban lãnh đạo VTC đã xác định được mục
tiêu cũng như định hướng lâu dài cho sự phát triển lâu dài của VTC trong 10 năm tới cụ
thể là xây dựng và phát triển tập đoàn, chuyển đổi trở thành tập đoàn vững mạnh đi đầu
trong ngành CNTT và lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát
triển bền vững. Thực hiện chuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động trong ngành CNTT.
Chiến lược đã xác định được các chỉ tiêu kinh tế cụ thể và xây dựng được các kế
hoạch bộ phận nằm trong kế hoạch chiến lược tổng thể. Việc xác định được các chỉ
tiêu kinh tế cụ thể như là một động lực giúp cho mọi thành viên trong VTC thấu hiểu và
cam kết thực hiện, phát huy được hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình để
hoàn thành các chỉ tiêu nhằm mục đích phục vụ cho lơị ích cá nhân cũng như lợi ích của
doanh nghiệp. Việc xây dựng được các kế hoạch bộ phận sẽ giúp cho ban lãnh đạo
VTC biết những vấn đề mà họ cần đặc biệt qua tâm để dẫn dắt doanh nghiệp hoàn thành
được kế hoạch chiến lược đề ra, những vấn đề cần quan tâm chính ở đây là :
Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình
xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp để
giành và giữ vững thị trường.
Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của VTC thông qua đổi mới cơ chế hoạt
động, cơ chế dịch vụ, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước như EVN
telecom, VIB bank, Asiasat…
1.7.3.

Khó khăn và tồn tại

Hệ thống các mục tiêu của VTC tuy đã xác định nhưng chưa được hoàn thiện
đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của VTC. Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến

nhưng chưa được chú trọng thực hiện; mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ
giữa các đơn vị thành viên vẫn chưa được đặt ra. Hình ảnh chung của tập đoàn đối với
dư luận không rõ nét, thường biết tới các VTC thành viên hơn là tập đoàn. Do VTC
đang chuyển đổi mô hình tập đoàn nên chưa đầu tư vào hình ảnh chung.
Việc hình thành các quyết định có tính chiến lược còn mờ nhạt chưa thực sự căn cứ

Footer Page 20 of 113.

20


Header Page 21 of 113.
vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy
đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất
chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân
tích một cách đầy đủ, VTC chưa đi sâu phân tích các khả năng tài chính, tổ chức, cạnh
tranh để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình.
-

Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách
tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể.

-

Chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo
môi trường.

-

Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn hạn chế, đánh

giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn thấp.

-

Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược còn thấp, những kiến thức về
chiến lược còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn
đến tình trạng là trong VTC hiện nay chưa xuất hiện khái niệm kế hoạch chiến
lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch năm.

Footer Page 21 of 113.

21


Header Page 22 of 113.
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN VTC
2.1. Nguồn nhân lực
Hiện nay, VTC có tổng số cán bộ công nhân viên là 12200 người trong đó số người
có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 83,9% lao động toàn VTC. Với đội ngũ
cán bộ công nhân viên như trên, VTC có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày
trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với VTC, nhiệt tình công tác, am hiểu
về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về
nhân lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của VTC trong tương lai. Từ khi chuyển
sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, VTC đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý
nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả.
Cơ cấu lao động của VTC
Bảng 2.1:Cơ cấu lao động của VTC
2001
Số

2002

2003

Số

Số

Chỉ tiêu

lượng

Tỉ lệ %

lượng

Tỉ lệ %

lượng

Tỉ lệ %

Số lao động

9000

100

10790

100

12200

100

Lao động trực tiếp

7270

80,7

8190

76

8990

74

Lao động gián tiếp

1730

19,3

2600

24

3170

26

Nhân viên quản lý

700

7,8

790

7

9000

7

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC)
Hiện nay có 1420 cán bộ công nhân viên.
Trong đó, Nam : 4570 người
Nữ

: 7830 người

Tuổi : Dưới 25 tuổi

: 4570 người

Từ 35 – 45 tuổi : 3680 người

Footer Page 22 of 113.

Từ 25 – 35 tuổi

: 3090 người

Từ 45 tuổi trở lên : 660
22


Header Page 23 of 113.
người Trình độ nghề nghiệp :
Đại học : 7250 người ; Cao đẳng : 4500 người ; Trung cấp :500 người
Do tính chất cơ động của ngành CNTT, và chiến lược phát triển mạng lưới thị
trường, tập đoàn thường tuyển thêm công nhân xây dựng tại các địa phương nên chi
phí tiền lương cho những công nhân này được chi trả thông qua hợp đồng giữa Công
ty với người lao động theo thỏa thuận. Đối với công nhân viên biên chế thường
xuyên, thu nhập hàng tháng được hưởng mức cố định theo quy định của VTC ngoài ra
còn được hưởng thêm nếu VTC kinh doanh tốt theo tỷ lệ với thu nhập cụ thể được thể
hiện qua bảng sau đây:
2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một doanh
nghiệp sản xuất nào. Tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước nhưng VTC đã sớm có
một cơ sở vật chất tốt đáp ứng được nhu cầu hoạt động. Khi chuyển sang nền kinh tế
thị trường, nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này,VTC đã mạnh dạn đầu tư
cơ sở hạ tầng và cơ sở kỹ thuật.
Bảng 2.1: Biểu tài sản cố định của Tập đoàn VTC năm 2008(Đv: tr.đồng)
Giá trị còn lại
Tên danh mục

Nguyên giá

31/12/2008

Tỷ trọng

1

Nhà cửa vật kiến trúc

4.001.743.95

3.332,180

6%

2

Máy móc thiết bị

36.674.203.13

33.321,830

60%

3

Phương tiện vận tải

19.222.592.2

17.771,620

32%

4

Thiết bị văn phòng

1.868.700

1.110.720

2%

STT

Tổng

55.536,380

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC)
Nhận xét: Thiết bị máy móc chiếm 60% tổng giá trị tài sản cố định của VTC
phương tiện vận tải chiếm 32% trong khi thiết bị văn phòng chiếm 2%. Điều này
chứng tỏ VTC đã chú trọng vào mua sắm máy móc trang thiết bị của VTC để phục
vụ cho sản xuất kinh doanh của VTC. Thiết bị văn phòng chỉ chiếm 2% tổng giá

Footer Page 23 of 113.

23


Header Page 24 of 113.
trị tài sản cố định, như vậy là chưa phù hợp so với vị trí và khối lượng công việc
của VTC. Trong tương lai VTC cần chú ý đầu tư vào trang thiết bị văn phòng
nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý của VTC để nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
2.3.Tiềm lực Tài chính
Cơ cấu nguồn vốn của VTC từ năm 2006-2009
Bảng 2.2:Cơ cấu nguồn vốn của VTC từ năm 2006-2009
Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Tỷ
trọn
g
Mức
Vốn

(%)

(Tỷ đ)

Tỷ

Tỷ

Tỷ

Mức (Tỷ trọng
(%)
đ)

Mức

trọng

Mức

trọng

(Tỷ đ)

(%)

(Tỷ đ) (%)

33.541

31,08

34.165 29,13

35360 18,57

58.247

53,97

64.873 55,32

129.8

Theo nguồn:
32.453

33,4

1.Ngân sách

2

2.Vay

53,4

ngân 51.860

hàng

1
12.785

3. Tự có

73
16.138

14,95

18.237 15,55

5
97.098

Tổng

13,1

100,

68,21

25.14

13,22

2
107.926

00

100,0

117.27 100,0

190.3

0

5

5

0

100,00

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC)
Qua số liệu trên cho ta thấy nguồn vốn của VTC tăng qua các năm chứng tỏ hiệu
quả sử dụng vốn của VTC cao.
Về chỉ tiêu nguồn vốn năm 2015 đạt 130% so với 2014 hay vượt mức 30% ( tương
ứng gần 14.850,94 triệu đồng ). Trong năm này cơ cấu nguồn vốn đã có sự thay đổi;

Footer Page 24 of 113.

24


Header Page 25 of 113.
vốn của VTC tăng lên chủ yếu là do nguồn vốn chủ sở hữu tăng. Điều này xuất phát từ
lợi nhuận của VTC năm 2015 cao hơn so với năm 2014 do đó phần lợi nhuận bổ sung
vào vốn chủ sở hữu tăng.

Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,VTC còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm
trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh doanh với quy mô
lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trường, cải tạo nâng cấp kinh
doanh.
2.4. Hoạt động Marketing của VTC
Chính sách 4p và & 7P của VTC đã áp dụng và triển qua trong các năm qua có nhiều
những thay đổi đáng kể để phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
2.4.1. Chính sách sản phẩm
Trong những năm qua, mặt hàng truyền thống và có uy tín của VTC là các sản phầm
dịch vụ về truyền thông giải trí. Trong thời gian tới, VTC vẫn đi sâu nghiên cứu và sản
xuất mặt hàng này cả về công nghệ, chất lượng và kiểu dáng. VTC vẫn luôn chú trọng
vào việc đi sâu, mở rộng nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm VTC tăng thêm được doanh thu từ VTC
đang hướng đến việc xuất khẩu các mặt hàng này sang thị trường ASEAN và các nước
trong khu vực Châu Á.
2.4.2.Chính sách giá của VTC
Để xâm nhập vào thị trường các tỉnh phía nam cũng như sang các nước trong khu
vực ASEAN VTC đã thực hiện một chính sách giá thấp và tăng lợi nhuận nhờ tăng qui
mô sản xuất. Số lượng hàng hoá bán thị trường phía nam ngày một tăng. Chính sách giá
thấp đó cũng giúp VTC cạnh tranh được với VTC khác như VDC, K+...
Nhờ chính sách như vậy nên những năm qua, các bạn hàng đến với VTC ngày càng
nhiều hơn, doanh thu tăng lên tạo nhiều công ăn việc làm cho lao động. Tuy nhiên, chính
sách giá này chỉ áp dụng được khi VTC xâm nhập vào thị trường nhưng khi thị trường
cạnh tranh càng gay gắt đòi hỏi ở chất lượng dịch vụ sản phẩm càng cao khi đó chi phí
cho sản phẩm cao, với chính sách giá thấp như vậy VTC có thể sẽ dẫn đến kinh doanh
thua lỗ hay không cạnh tranh được trên thị trường nếu không thay đổi sản phẩm phù hợp
với biến đổi của thị trường.

Footer Page 25 of 113.

25