Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Hà Nội CPM

Header Page 1 of 119.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CPXD HÀ NỘI CPM

SINH VIÊN THỰC HIỆN
MÃ SINH VIÊN
CHUYÊN NGÀNH

: ĐẶNG THANH XUÂN
: A22046
: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015

Footer Page 1 of 119.


Header Page 2 of 119.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CPXD HÀ NỘI CPM

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
SINH VIÊN THỰC HIỆN
MÃ SINH VIÊN
CHUYÊN NGÀNH

: ThS. LÊ THỊ HẠNH
: ĐẶNG THANH XUÂN
: A22046
: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2015

Footer Page 2 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 3 of 119.
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và hoàn thành khoá luận tốt nghiệp, em xin chân thành
cảm ơn giảng viên ThS Lê Thị Hạnh, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ và tạo
điều kiện cho em cơ hội hiểu biết thêm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
tại doanh nghiệp để có thể hoàn thành bài khoá luận này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả các thầy giáo, cô giáo đang giảng

dạy tại trường Đại học Thăng Long, những người đã trực tiếp truyền đạt cho em các
kiến thức về chuyên ngành học như hiện tại để có thể hoàn thành đề tại khoá luận này.
Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn các cô chú, các anh chị tại Công ty cổ phần
xây dựng Hà Nội CPM đã tạo điều kiện, giúp đỡ cũng như cung cấp số liệu, thông tin
và tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong quá trình em thực tập tại đây để hoàn thành tốt
bài khoá luận này.

Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện

Đặng Thanh Xuân

Footer Page 3 of 119.


Header Page 4 of 119.
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khoá luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khoá luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Sinh viên

Đặng Thanh Xuân

Footer Page 4 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 5 of 119.
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 .................................................................................................................... 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................. 1
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 1
1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 2
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực ....................................................................................... 3
1.2.1.1
Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................... 3
1.2.1.2
Phân tích công việc ........................................................................................ 4
1.2.1.3
Tuyển dụng nguồn nhân lực ........................................................................... 6
1.2.1.4
Phân công lao động ....................................................................................... 8
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 9
1.2.2.1
Đào tạo nguồn nhân lực................................................................................. 9
1.2.2.2
Phát triển nguồn nhân lực ........................................................................... 11
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực ....................................................................................... 11
1.2.3.1
Kích thích động viên .................................................................................... 11
1.2.3.2
Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong DN .................................. 12
1.3 Phương pháp quản trị ........................................................................................ 13
1.3.1 Quản trị theo mô hình ......................................................................................... 13

1.3.2 Quản trị theo mục tiêu ......................................................................................... 14
1.3.3 Quản trị theo thuyết X,Y,Z .................................................................................. 15
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .................................... 19
1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp ........................................................................ 19
1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ........................................................................ 20
1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ....................... 21
1.5.1 Một số khái niệm .................................................................................................. 21
1.5.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ......................... 22
CHƯƠNG 2 .................................................................................................................. 23
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CPXD HÀ NỘI CPM ............................................................................................ 23
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty CPXD Hà Nội CPM .................................... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công Ty CPXD Hà Nội CPM................. 23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................................................ 24
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận ............................................................. 25
2.1.4 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chung của công ty CPXD Hà Nội CPM .......... 27
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CPXD Hà Nội CPM trong
những năm 2012-2014 ................................................................................................. 30

Footer Page 5 of 119.


Header Page 6 of 119.
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPXD Hà Nội CPM32
2.2.1 Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty CPXD Hà Nội CPM ............................. 32
2.2.2 Phân tích công tác sử dụng nguồn lao động tại Công ty CPXD Hà Nội CPM 35
2.2.2.1
Hoạch định nguồn nhân lực ......................................................................... 35
2.2.2.2
Phân tích công việc ...................................................................................... 36

2.2.2.3
Tuyển dụng nhân lực .................................................................................... 39
2.2.2.4
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................................... 42
2.2.2.5
Đánh giá công việc của nhân viên ............................................................... 43
2.2.2.6
Thù lao lao động .......................................................................................... 44
2.3 Các tác nhân từ môi trường tác động công tác QTNNL tại Công ty CPXD
Hà Nội CPM ................................................................................................................. 48
2.3.1 Kinh tế .................................................................................................................. 48
2.3.2 Chính trị - luật pháp ............................................................................................ 49
2.3.3 Dân số và thị trường lao động ............................................................................. 49
2.3.4 Đội ngũ lãnh đạo ................................................................................................. 49
2.3.5 Đối thủ cạnh tranh lao động ............................................................................... 50
2.3.6 Cơ cấu tổ chức công ty ........................................................................................ 50
2.4 Những thành công và tồn tại của công tác quản trị nhân lực tại công ty ...... 50
2.4.1 Điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ...................... 51
2.4.2 Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty .................. 51
2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác quản trị nguồn lực tại Công ty .... 52
CHƯƠNG 3 .................................................................................................................. 53
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CPXD HÀ NỘI CPM ................................ 53
3.1 Định hướng phát triển công ty........................................................................... 53
3.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty ......................................................... 53
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 54
3.2 Giải pháp ............................................................................................................. 55
3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ............................. 55
3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động hoạch định nguồn nhân lực ............. 55
3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng ......................................... 56

3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nhân sự ................................. 57
3.2.4.1
Đào tạo nghiệp vụ ........................................................................................ 57
3.2.4.2
Đào tạo văn hoá ........................................................................................... 58
3.3 Một số kiến nghị .................................................................................................. 58
3.3.1 Đối với công ty...................................................................................................... 58
3.3.2 Đối với nhà nước ................................................................................................. 59

Footer Page 6 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 7 of 119.
DANH MỤC VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

CPXD
DN
HĐQT
QLDAXD

Cổ phần xây dựng
Doanh nghiệp
Hội đồng quản trị
Quản lý dự án xây dựng

Footer Page 7 of 119.


Header Page 8 of 119.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Sơ đồ 1. 1: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ............................................... 2
Sơ đồ 1. 2: Quy trình hoạchđịnh nguồn nhân lực ................................................... 4
Sơ đồ 1. 3: Mô hình quản trị nhân lực Michigan .................................................. 13
Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD Hà Nội CPM.............................. 25
Sơ đồ 2. 2: Quy trình sản xuất chung của công ty ................................................ 28
Bảng 2. 1: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CPXD Hà
Nội CPM từ năm 2012 - 2014 .............................................................................. 30
Bảng 2. 2: Cơ cấu lao động của công ty ............................................................... 33
Bảng 2. 3: Chi phí đào tạo lao động trong năm 2012-2013.................................. 43
Bảng 2. 4: Mức lương trung bình của nhân viên Công ty .................................... 44
Bảng 2. 5: Đánh giá hiệu quả công tác QTNNL................................................... 47

+

Footer Page 8 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 9 of 119.
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực có thể coi là một trong những yếu tố sống còn đối với các doanh
nghiệp.Trong bối cánh kinh tế thị trường như hiện nay, doanh nghiệp nào không xây

dựng và duy trì được nguồn nhân lực của mình thì không thể tồn tại được. Từ thế kỷ
19, rất nhiều những học thuyết, lý luậnđã được ra đời để hỗ trợ các doanh nghiệp trong
việc xây dựng cho mình cách tổ chức, phối hợp nguồn lực con người một cách hợp lý
vàđạt hiệu quả cao nhất. Đây chính là cơ sở của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc quản trị
nhân lực bởi lẽ họ không biết cách xây dựng cũng nhưđánh giá tính hiệu quả của công
tác này. Để có thể làm rõ hơn về tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực
cũng như đề xuất các giải pháp nâng cao tính hiệu quả trong công tác quản trị nguồn
nhân lực em xin lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Hà Nộ CPM” làm đề tài khoá luận tốt
nghiệp của mình.
Việc đánh giá tính hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD
Hà Nội CPM sẽ là cơ sở cho em tổng hợp lại một phần kiến thức quản trị đã được học
đồng thời vận dụng nó vào thực tiễn. Những giải pháp đưa ra trong khoá luận có thể là
tiền đề cho việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại một số công ty nói
riêng và toàn ngành xây dựng Việt Nam nói chung.
2. Mục đích nghiên cứu
- Tổng hợp các kiến thức về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá hiệu quả thực tế
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Hà Nội CPM.
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty đồng thời đưa ra kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng có liên quan.
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt đông quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPXD
Hà Nội CPM. Cụ thể là: Mô tả công việc,hoạch định nhân lực, tuyển dụng lao động,
đào tạo và phát triển người lao động, thù lao lao động.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tại công ty CPXD Hà Nội CPM số liệu từ năm
2012 đến 2014.
4.
Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu: Khoá luận sẽ dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị nguồn
nhân lực và những tài liệu thông tin trên mạng.

Footer Page 9 of 119.


Header Page 10 of 119.
- Phương pháp thu thập thông tin: Phỏng vấn các nhân viên trong công ty về
nguyện vọng, mong muốn với công việc và chức vụ đang đảm nhiệm.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh: Dựa vào những dữ liệu thứ cấp do
công ty cung cấp để phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công
ty và trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực.
5. Kết cấu khoá luận
Khoá luận tốt nghiệp gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận vè quản trị nguồn nhân lực;
- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Hà Nội CPM;
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty CPXD Hà Nội CPM.

Footer Page 10 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 11 of 119.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay

nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức
khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người,
mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi… Thể lực còn tùy
thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,
sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…
của từng con người.
Nguồn nhân lực có thể coi là tài sản quan trọng và quý giá của mỗi doanh nghiệp.
Nhờ có đội ngũ nguồn nhân lực hùng mạnh, các doanh nghiệp mới có thể tạo ra và
mang đến những sản phẩm dịch vụ tốt tới khách hàng. Có thể nói, nếu không có nguồn
nhân lực có trình độ thì mọi nỗ lực của doanh nghiệp từ khâu nghiên cứu phát triển,
sản xuất, tài chính, marketing đều sẽ gặp khó khăn thậm chí là thất bại. Điều này cũng
khẳng định hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng vì nó giúp các
doanh nghiệp trong việc tìm kiếm, phát triển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có
hiệu quả, là những đối tượng tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh cũng như
tạo nên thành công của doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực dựa
theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, ngoài ra bản thân thuật ngữ quản trị nguồn
nhân lực cũng có một số cách gọi khác như “quản trị nhân lực” hay “quản trị tài
nguyên nguồn nhân lực”. Một số định nghĩa tiêu biểu về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng
nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối
đa có thể(Theo Giáo sư người Mỹ Felix Migro).
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho
nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến
một loại công việc nào đó. (Theo GS Dimock)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người cuả một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.( Theo PGS.TS Trần Kim Dung)

Footer Page 11 of 119.

1


Header Page 12 of 119.
Từ những khái niệm trên, có thể thấy quản trị nguồn nhân lực là một trong các
chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con
người gắn với công việc của họ ở bất kỳ vị trí, bất kỳ bộ phận nào bên trong doanh
nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực không phải là một chức năng riêng biệt trong doanh
nghiệp mà nó phải được phối hợp hài hòa với tất cả các chức năng quản trị khác.Ngày
nay, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính
khoa học và nó góp phần tạo nên văn hóa cho doanh nghiệp. Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực gồm 3 chức năng chính là chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp. Nhờ có
quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp có thể tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân
viên giỏi từ đó góp phần đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Những chức
năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực giúp nó có thể thực hiện được vai trò này đối
với doanh nghiệp.
Sơ đồ 1. 1: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Chiến lược công ty

Thu hút lực lượng lao động
- Hoạchđịnh nguồn nhân lực
- Phân tích công việc
- Dự báo nguồn nhân lực
- Chiêu mộ

- Lựa chọn

Duy trì lực lượng lao động
- Thù lao
- Tương quan lao động
-

Phát triển lực lượng lao động
- Đào tạo
- Phát triển

Sa thải

-

Đánh giá

2

Footer Page 12 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 13 of 119.
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
Đây là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Thông qua chức năng này,
doanh nghiệp có các chính sách và biện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho mình. Bất
kể một doanh nghiệp nào khi hoạt động cũng cần thực hiện tốt chức năng này. Nó bao
gồm tổng thể các hoạt động lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp,

phân tích công việc, thông báo tuyển dụng, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc cho
nhân viên. Chức năng này là tiền đề để doanh nghiệp có thể tìm kiếm và lựa chọn đúng
người đúng việc.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người
cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên
là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo chất lượng và đúng số người
được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ.
Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt
động. Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN;
- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong DN;
- Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực;
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các
chính sách, kế hoạch… giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới;
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

3

Footer Page 13 of 119.

Header Page 14 of 119.
Sơ đồ 1. 2: Quy trình hoạchđịnh nguồn nhân lực

Phân
tích môi

Dự báo
phân tích

Dự báo
xácđịnh

trường,
xácđịnh
mục

công việc

nhu cầu

Chính
sách

nhân lực

tiêu, lựa
chọn
chiến

Phân tích

Phân

lược

hiện trạng

tích cung

quản trị
nguồn
nhân lực

cầu, khả
năng
điều

Kế
hoạch

Thực hiện
+ Thu hút

Kiểm
tra

+ Đảm bảo
phát triển

+Trả công

đánh
giá
tình

+Quan
hệlao

hình
thực

động

hiện

chương
trình

chỉnh

1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức.Phân tích công việc có ý
nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn
nhân lực.
Mục đích của phân tích công việc giúp người lao động và doanh nghiệp trả lời
những câu hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công việc gì? Việc trả lời câu hỏi này giúp doanh
nghiệp xác định được chính xác những công việc cần làm trong hoạt động của mình.

- Tại sao phải thực hiện những công việc đó? Vai trò của công việc quan trọng
như thế nào đối với doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp doanh nghiệp sẽ quyết định yêu cầu
cũng như mức độ ưu tiên khi thực hiện công việc.
- Khi nào công việc hoàn tất? câu hỏi này liên quan tới lịch trình và thời hạn thực
hiện công việc.
- Công việc thực hiện ở đâu? Vấn đề này giúp doanh nghiệp có cách tổ chức, sắp
xếp các phòng ban và cách thức làm việc hợp lý.
- Nhân viên làm công việc đó như thế nào? Câu hỏi này cũng rất quan trọng vì nó
liên quan đến quy trình công việc.

4

Footer Page 14 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 15 of 119.
- Để thực hiện những công việc đó cần hội tụ những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Câu hỏi này giúp doanh nghiệp xây dựng bộ tiêu chuẩn công việc và yêu cầu tuyển
dụng nguồn nhân lực.
Nội dung và trình tự phân tích công việc
Bước 1: Chọn công việc cần phân tích
- Phân tích toàn bộ;
- Phân tích thí điểm, công việc bị tác động;
- Phân tích công việc tuyển mới;
- Phân tích công việc có tỷ lệ luôn chuyển cao.
Bước 2: Xác định mục đích của việc phân tích
Doanh nghiệp đang trong thời kỳ phát triển quá nhanh hay suy thoái
- Cần làm rõ yêu cầu mới, thay đổi hoặc xóa bỏ một số công việc do thay đổi

công nghệ hay các yếu tố thị trường?
- Doanh nghiệp trong quá trình sát nhập
- Lương của nhân viên được trả công bằng
Bước 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều
phương pháp thu thập thông tin sau: Phỏng vấn (Interview), bảng hỏi (Task
Questionaires), giám sát (Observation), nhật ký công việc (Records).
Bước 4: Tiến hành thu thập và xử lý thông tin
Sắp xếp thông tin thành các dạng thống nhất để dễ kiểm soát, so sánh và báo
cáo.Chú ý kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là văn bản liên kết các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta
hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
cơ bản cà các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc. Bản tiêu chuẩn công
việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện
công việc một cách tốt nhất.

5

Footer Page 15 of 119.


Header Page 16 of 119.
1.2.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Thành công của hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực chính là việc doanh
nghiệp tuyển được những nhân viên thực sự phù hợp về các tiêu chuẩn công việc và
phù hợp với bản mô tả công việc được xây dựng trong các nội dung trước đó. Sở hữu
đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng và phù hợp với các công việc được giao chính là cơ
sở để duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mặt khác, người lao
động khi được lựa chọn vào công việc đúng với năng lực, sở thích của mình thì làm
việc cũng hứng thú và hiệu quả hơn. Công việc tuyển dụng nếu không thành công thì
sẽ gây ra tổn thất lớn cho doanh nghiệp cũng như nhiều hậu quả khác đối với cả doanh
nghiệp và người lao động. Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần phải quan tâm
tới nguồn tuyển dụng nhân lực uy tín và tiến hành tổ chức sát hạch, phỏng vấn một
cách bài bản.
Có hai nguồn tuyển dụng cơ bản là nguồn nội bộ doanh nghiệp và nguồn bên
ngoài doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển dụng này đề có ưu và nhược điểm riêng biệt vì
thế, tùy từng yêu cầu công việc mà nhà quản trị sẽ cân nhắc lựa chọn nguồn nào phù
hợp.
Nội dung chính của hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực sẽ được trình bày
trong 6 bước cơ bản sau đây:
Bước 1:Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần cũng như
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Để bố trí thành viên trong hội đồng tuyển dụng,
doanh nghiệp cần căn cứ lợi ích chung của công ty sau đó cân nhắc đến lợi ích và yêu
cầu cụ thể của từng phòng ban cần tuyển dụng nguồn nhân lực.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, luật quy định của nhà nước, nội quy và tiêu
chuẩn công việc của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị văn bản thông báo tuyển dụng và xác định các thông tin cần có trong
văn bản này.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Có hai nguồn cơ bản để doanh nghiệp có thể tuyển dụng vì thế hoạt động truyền
thông tuyển dụng cũng phải có sự khác biệt giữa hai nguồn này.
- Đối với nguồn nội bộ doanh nghiệp: Có thể truyền thông tuyển dụng thông qua

email nội bộ, tạp chí ấn phẩm nội bộ hoặc dán thông báo tại những điểm sinh hoạt
công cộng, cầu thang máy,…
- Đối với nguồn ngoài doanh nghiệp: Có thể thông qua các phương tiện truyền
thông như truyền hình, truyền thanh, báo chí, các trang tìm việc làm,… Thông qua các
trung tâm môi giới việc làm, thông qua các công ty “săn đầu người”.
6

Footer Page 16 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 17 of 119.
Bước 3: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
- Việc tiếp nhận hồ sơ sẽ được diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định sau
khi thông báo tuyển dụng. Tùy vào yêu cầu tuyển dụng và số lượng hồ sơ nộp vào mà
bên tuyển dụng sẽ gia hạn hoặc rút ngắn thời gian tuyển dụng so với công bố. Có
nhiều trường hợp doanh nghiệp không đăng thông báo tuyển dụng nhưng vẫn nhận hồ
sơ ứng tuyển và tiến hành lưu trữ lại.
- Người xin việc phải nộp cho doanh nghiệp hồ sơ bao gồm các thông tin yêu cầu.
Mỗi một doanh nghiệp có thể có yêu cầu về phần chuẩn bị hồ sơ khác nhau. Khi tiếp
nhận hồ sơ, bộ phận tiếp nhận hồ sơ phải lưu trữ lại thông tin trong sổ xin việc và có
chữ ký kèm ảnh của người xin việc.
- Sau khi tiếp nhận hồ sơ, những cán bộ chuyên môn sẽ tham gia vào công tác xử
lý hồ sơ bao gồm các công việc đọc và lọc hồ sơ. Thông tin của từng ứng viên sẽ được
lưu trữ lại. Những hồ sơ được lựa chọn trên cơ sở ứng viên đáp ứng đủ yêu cầu cơ bản
ban đầu của quá trình tuyển dụng. Những ứng viên này có cơ hội tiếp tục vào những
vòng sát hạch tiếp theo, số hồ sơ còn lại sẽ bị loại. Nhiều doanh nghiệp tiến hành gửi
email hoặc gọi điện để thông báo cho các ứng viên về tình trạng chấp nhận hay loại bỏ
hồ sơ.

Bước 4: Tổ chức sát hạch ứng viên
Hai phương pháp cơ bản mà các doanh nghiệp thường tiến hành cho công tác sát
hạch ứng viên của mình đó là kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn
Kiểm tra trắc nghiệm:
Kiểm tra trắc nghiệm là phương pháp đánh giá kiến thức, hiểu biết, trí nhớ, sự
khéo léo,… của các ứng viên. Phương pháp này có ưu điểm là dễ dàng trong việc đánh
giá kết quả và so sánh kết quả giữa nhiều ứng viên sau khi đã qua vòng xử lý hồ sơ.
Mỗi một doanh nghiệp có cách thức ra bài kiểm tra khác nhau.
- Một số nội dung kiểm tra trắc nghiệm mà doanh nghiệp có thể tiến hành:
+ Đánh giá về kiến thức nền tảng, ngoại ngữ;
+ Đánh giá về tri thức, hiểu biết như đánh giá chỉ số IQ;
+ Đánh giá năng khiếu, sở thích;
+ Đánh giá sự khéo léo, kỹ năng xử lý của ứng viên như đánh giá chỉ số EQ.
Kiểm tra trắc nghiệm giúp doanh nghiệp chọn được ra những ứng viên xuất sắc
nhất về điểm số. Doanh nghiệp sẽ cân nhắc thang điểm sàn để lựa chọn ra số lượng
ứng viên phù hợp. Những ứng viên này vẫn còn phải trải qua vòng phỏng vấn để hội
đồng xác định xem có thực sự phù hợp và đủ năng lực với công việc không.
Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp đánh giá bằng cách tiếp xúc trực tiếp giữa người xin
việc với cá nhân hoặc hội đồng tuyển dụng của doanh nghiêp. Sau quá trình tiếp xúc
7

Footer Page 17 of 119.


Header Page 18 of 119.
này, bên tuyển dụng sẽ đưa ra được kết luận có lựa chọn ứng viên không dựa trên
những trao đổi hoặc đưa ra câu hỏi yêu cầu ứng viên trả lời. Trả lời những câu hỏi
phỏng vấn do nhà tuyển dụng đưa ra là cả một nghệ thuật mà người ứng viên phải có
bản lĩnh và được tôi luyện vững vàng. Mặc dù nhiều quan điểm cho rằng phương pháp

này mang tính cảm tính cá nhân cao nhưng nó vẫn được ủng hộ trong hoạt động tuyển
dụng. Phỏng vấn yêu cầu nhà tuyển dụng phải thực sự là những cá nhân xuất sắc trong
lĩnh vực và có kỹ năng trong việc đánh giá, quan sát đối tượng.
- Phương pháp phỏng vấn có thể tiến hành làm hai giai đoạn: phỏng vấn sơ bộ,
phỏng vấn chuyên sâu.
- Một số hình thức phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn không chỉ dẫn,
phỏng vấn căng thẳng.
Bước 5:Kiểm tra sức khỏe
Sức khỏe là yếu tố cần thiết để nhân viên có thể đảm đương được công việc. Một
nhân viên dù trình độ học vấn, hiểu biết và kỹ năng tốt đến mấy nhưng không đảm bảo
yêu cầu về sức khỏe cũng không nên tuyển dụng. Tuyển ứng viên có sức khỏe sẽ đảm
bảo cho việc thực hiện công việc hiệu quả và tránh gây ra những phiền phức, rắc rối về
mặt pháp lý cho doanh nghiệp.Mỗi một công việc sẽ có yêu cầu về sức khỏe khác
nhau. Một số tiêu chí đánh giá sức khỏe như chiều cao, cân nặng, chỉ số hô hấp, tuần
hoàn hoặc đánh giá tiền sử mắc bệnh,…
Bước 6: Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện một loạt các bài sát hạch và xét duyệt, nếu hai bên cùng nhất trí
thì doanh nghiệp sẽ tiến hành thông báo quyết định tuyển dụng và tạo hợp đồng lao
động. Trưởng phòng nguồn nhân lực đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng.
Bên tuyển dụng và bên ứng viên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trong hợp đồng
lao động phải cung cấp đầy đủ các thông tin về chức vụ, yêu cầu công việc, lương, phụ
cấp, thời gian thử việc,… Hợp đồng lao động là giấy tờ có ý nghĩa pháp lý ràng buộc
giữa hai bên.
Sau khi ký kết hợp đồng, ứng viên sẽ có những buổi gặp mặt với ban lãnh đạo
hoặc ban quản lý để được hướng dẫn và giúp họ thích nghi với công việc và môi
trường làm việc mới.
1.2.1.4 Phân công lao động
Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một
tiêu thức nhất định và theo một điều kiện sản xuất xác định khác nhau.
Thực chất của phân công lao động là bố trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân viên

khác nhau vào quá trình hoạt động sản xuất của Công ty theo năng lực, trình độ

8

Footer Page 18 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 19 of 119.
chuyên môn, sức khỏe, sở thích của người lao động để được hiệu quả cao trong việc
đem lại lợi ích tối ưu cho bản thân Công ty.
Mục tiêu của phân công lao động:
- Phân công lao động đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng
người, đúng việc đáp ứng được yêu cầu, tính chất của công việc;
- Phân công lao động đảm bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn
được giao, tạo sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động.
Nguyên tắc phân công lao động:
- Khi thực hiện phân công lao động phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ
và nguyện vọng của người lao động;
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động;
- Phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của người lao động.
Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo công nghệ;
- Phân công lao động theo chức năng;
- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai chức năng cơ bản giúp doanh nghiệp
trong việc nâng cao trình độ, bản lĩnh và năng lực làm việc cho nhân viên. Đây là một
chức năng quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi lẽ trong thời buổi

công nghệ phát triển như hiện nay thì các phương thức sản xuất và công nghệ kỹ thuật
thay đổi rất nhanh. Nếu nhân viên không đủ khả năng thích ứng với sự thay đổi này thì
càng ngày khả năng lao động càng kém dẫn tới kéo lùi sự phát triển của doanh nghiệp.
Có thể coi việc nâng cao trình độ của nhân viên vừa là nhu cầu nhưng cũng là nhiệm
vụ bắt buộc của doanh nghiệp. Nhiều người hay nhần tưởng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là một nhưng đây là hai nội dung khác biệt về cả mục tiêu lẫn cách
thức tiến hành.
1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực
Trong quá trình học tập từ các bậc học cho đến lúc xin được việc làm, người lao
động còn thiếu nhiều kiến thức đặc biệt là kiến thức chuyên sâu về nghiệp vụ công
việc. Sự thiếu hụt này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo để cung cấp những
kiến thức, ký năng cơ bản nhất giúp nhân viên hoàn thành công việc cho doanh nghiệp.
Những kiến thức và kỹ năng này đôi khi nhân viên không thể học được ở đâu ngoài tổ
chức vì nó có thể liên quan tới văn hóa và môi trường làm việc tại từng doanh nghiệp
cụ thể.
9

Footer Page 19 of 119.


Header Page 20 of 119.
Nhân viên được đào tạo không phải chỉ là những nhân viên trẻ và mới vào làm
mà còn có những nhân viên làm việc đã có thâm niên và kinh nghiệm nhưng không đạt
được yêu cầu công việc cũng cần được đào tạo lại để tìm hiểu xem lý do họ không
hoàn thành công việc và những mặt yếu kém của nhân viên từ đó có cách khắc phục.
Không ngoại trừ trường hợp nhân viên có thâm niên không theo kịp được với sự thay
đổi công nghệ và xu hướng phát triển mới của doanh nghiệp dẫn tới phải cho nghỉ việc
hoặc thuyên chuyển sang vị trí khác.
Cùng với xu thế phát triển nhanh của công nghệ và tri thức, doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển được thì phải cập nhật và nắm bắt nhanh sự thay đổi này. Tuy

nhiên doanh nghiệp chỉ có thể nắm bắt được công nghệ và tri thức khi mà đội ngũ
nguồn nhân lực của doanh ngiệp đáp ứng đủ những yêu cầu. Chính vì lý do này, nhân
viên của doanh nghiệp phải định kỳ được đào tạo để thích ứng nhan với công nghệ, tri
thức mới nhằm nâng cao kiến thức, tay nghề.
Đào tạo nguồn nhân lực được chia ra làm hai loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Áp dụng đối với nhân viên
kỹ thuật và người lao động trực tiếp nhằm nâng cao tay nghề, kiến thức chuyên môn
cho họ. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn có thể tiến hành cử các chuyên gia,
người có kinh nghiệm hướng dẫn, dìu dắt tại nơi làm việc.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị
viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Loại hình đào tạo này giúp thay đổi quan
niệm, tư duy và nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của các cấp quản trị. Những thành
viên trong ban quản trị giữ vai trò then chốt trong sự thành công, thất bại của doanh
nghiệp vì thế việc đào tạo năng lực quản trị phải được tiến hành bài bản và chuyên
nghiệp. Một số phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
+ Phương pháp kèm cặp: Quản trị viên trẻ sẽ được những người đương nhiệm
hướng dẫn trực tiếp hoặc giám sát việc quản lý. Phương pháp này áp dụng với đào tạo
các quản trị viên cấp cao.
+ Phương pháp luân phiên: Quản trị viên được luân chuyển qua nhiều bộ phận,
công việc để giúp họ tiếp cận và hiểu được một cách tổng thể các công việc trong công
ty nhằm phục vụ công tác quản trị trong tương lai. Những cán bộ nguồn, cán bộ cốt
cán tại các doanh nghiệp thường được đào tạo theo cách này để giúp họ nắm được tổng
quát các công việc trong công ty.
+ Phương pháp tham gia các lớp đào tạo quản trị viên: Các lớp học được thành
lập do chính doanh nghiệp hoặc thuê các chuyên gia bên ngoài tổ chức hướng dẫn,
giảng dạy và thực hành. Đây là cơ hội để các quản trị viên trẻ cọ xát, ganh đua lẫn
nhau và phát huy tính sáng tạo của mình.
10

Footer Page 20 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 21 of 119.
1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực
Việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp những cách thức
giúp chp cá nhân và nhóm trong doanh nghiệp có thể phát huy được hết năng lực bản
thân, nỗ lực cống hiến và tìm kiếm cơ hội thăng tiến. Phát triển nguồn nhân lực giúp
các nhân viên trong doanh nghiệp tìm được vị trí công việc phù hợp và có động cơ rõ
ràng để phấn đấu trong công việc. Điều này giúp thúc đẩy sự phát triển chung của
doanh nghiệp. Đây là nội dung công việc được quan tâm trong trong doanh nghiệp vì
doanh nghiệp không thể mạnh được nếu chỉ quan tâm đến tuyển dụng những người có
tài mà phải làm sao để những người tài đó bộc lộ mình và nỗ lực cống hiến cho doanh
nghiệp.
Trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay thì việc tuyển dụng bị nhiều
doanh nghiệp hạn chế và thay vào đó doanh nghiệp đầu tư mạnh cho công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực.
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm 2 chức năng cụ thể:
- Kích thích, động viên
- Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong DN
1.2.3.1 Kích thích động viên
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hang say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời

khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của DN,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút
và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho DN. Do đó, xây dựng và quản lý hệ
thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Động viên bằng vật chất:
- Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian(ngày, tuần , tháng, năm). Tiền lương của người lao
động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao
11

Footer Page 21 of 119.


Header Page 22 of 119.
động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngoài ra, người lao động còn được các khoản
phụ cấp, các chế độ đãi ngộ khác nhau tùy từng DN nhằm kích lệ động viên nhân viên.
- Phụ cấp: là phần tiền công ngoài lương cơ bản mà người lao động nhận được.
Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong
những điều kiện không thuận lợi hoặc không ổn định,…
- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất
thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
- Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá
tượng trưng, ăn trưa miễm phí, bồi dưỡng thêm…
- Các hình thức khen thưởng: thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao, thưởng cho những người trung thành tận tụy với DN, thưởng cho cán bộ
nhân viên dịp lễ tết, ngày thành lập DN…
Động viên tinh thần
Động viên tinh thần được DN chú trọng hơn vào những năm gần đây bởi mức

sống của người lao động ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu về tinh thần cũng tăng lên,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đãi ngộ được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần người lao động:
- Tạo điều kiện để nhân viên có thể nâng cao trình độ của mình;
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới;
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới: Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ
hằng năm tổ chức văn hóa, văn nghệ các dịp lễ, tết;
- Trong nhiều trường hợp kích thích động viên tinh thần có khi quan trọng hơn
kích thích vật chất. Do đó, các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho
người lao động, gửi thư khen ngợi, dán hình tuyên dương…;
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động;
- Tổ chức đẩy mạnh các phong trào thi đua trong DN. Thi đua là phương tiện để
kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sang tạo của người lao động.
1.2.3.2 Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong DN
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như:
- Ký kết hợp đồng lao động;
- Giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên;
12

Footer Page 22 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 23 of 119.

- Cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa
mãn với công việc và Doanh nghiệp.
1.3 Phương pháp quản trị
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ
thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển. Lựa
chọn đúng đắn mô hình Quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành mạnh
trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo
được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người
lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển.
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và
giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên
thị trường sẽ cao hơn.
1.3.1 Quản trị theo mô hình
Xét theo nơi đề xuất mô hình, ta có các mô hình quản trị nhân lực Harvard, mô
hình Quản trị nhân lực Michigan, Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản…
Mô hình quản trị nguồn nhân lực Michigan
Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết Devanna/Tychi thuộc trường phái
quản trị nhân lực Michigan(Mỹ). Mô hình này có chức năng: tuyển dụng nhân lực,
đánh giá nhân lực, định mức lương bổng, phát triển nhân lực.
Sơ đồ 1. 3: Mô hình quản trị nhân lực Michigan
Khen thưởng

Tuyển

Hiệu quả

Đánh giá

dụng

công tác

hiệu quả
Phát triển
nhân lực

+ Trong quá trình tuyển dụng nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ
chức sẽ được tuyển dụng.
+ Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm
trong quá trình đánh giá nhân lực.
13

Footer Page 23 of 119.


Header Page 24 of 119.
+ Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và
phát triển nhân lực.
+ Điểm yếu: công tác quản trị thụ động; tầm nhìn của tổ chức không được
quan tâm.
Mô hình quản trị nhân lực Harvard
Đề xuất bởi Beer HW DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố:
Chế độ làm việc;
Các dòng di chuyển nhân lực;
-

Mức lương bổng.

Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng
vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người làm trung
tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, của
dòng di chuyển lao động.
Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản
Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản:
+ Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định;
+ Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản
phẩm;
+ Tạo sự thống nhất giữa người lao độngvà doanh nghiệp.
Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực: chính sách tuyển dụng,
thăng tiến và thù lao, chính sách làm việc và đào tạo, tham gia vào việc ra quyết định.
1.3.2 Quản trị theo mục tiêu
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một
khoảng thời gian xác định.( MBO: management by object).
Vai trò của mục tiêu: là phương tiện để đạt được mục đích, nhận dạng được các
ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực, thiết lập các tiêu
chuẩn thực hiện, hấp dẫn các đối tượng hữu quan, quyết định hiệu quả hoạt động cuẩ
DN.
Xác định rõ mục tiêu mang lại những lợi ích như: khuyến khích tính chủ động
sáng tạo của cấp dưới tahm gia váo việc lập mục tiêu, kiểm soát dễ hơn, tổ chức được
phân định rõ ràng, có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
Bên cạnh đó cũng có nhiều hạn chế: sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các
lỗ hổng, tốn kém thời gian, cần môi trường nội bộ lý tưởng, một số mục tiêu có tính
ngắn hạn, sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:

14

Footer Page 24 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 25 of 119.
-

Specific: cụ thể, dễ hiểu,

-

Measurable: đo lường được,

-

Achievable: vừa sức,

-

Realistics: thực tế,
Timebound: có thời hạn.

Cũng có nhiều người sẽ hiểu theo nguyên tăc SMARTER
Engagement: liên kết,
Relevant: thích đáng.
Các phương pháp triển khai MBO:
-

Triển khai từ cấp công ty xuống cấp bộ phận: phương pháp này nhanh về

mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục
tiêu công ty.
- Triển khai từ dưới lên: Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng
lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của ban lãnh
đạo.
Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:

- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.
- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai
trò của người tư vấn, cố vấn.
- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực
Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho
nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả
công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.
- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của
cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.
Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo
thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải
quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt
hơn. Quản trị theo mục tiêu chỉ phù hợp trong môi trường ổn định, vì thế với sự biến
động nhanh chóng của môi trường thì quản trị theo mục tiêu đã không còn phù hợp.
Quản trị theo quá trình đã dần thay thế quản trị theo mục tiêu.
1.3.3 Quản trị theo thuyết X,Y,Z
Nhìn ngược dòng thời gian , chúng ta có thể thấy quản trị đã có từ thời thượng
cổ, phương thức quản lý phức tạp và tinh tế dần theo đà tiến hóa và tổ chức của xã hội.
15

Footer Page 25 of 119.