Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại ngân hàng agribank gia định

nheTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
---oOo---

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP THU HÚT
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
AGRIBANK GIA ĐỊNH

GVHD : PGS.TS Trần Văn Thiện
SVTT : Nguyễn Thị Thu Thủy
Lớp

: Nhân lực 1 – K33

Thành phố Hồ Chí Minh, 4/2011


LỜI CẢM ƠN
Em xin cảm ơn toàn thể quý thầy cô của trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ
Chí Minh nói chung và khoa Kinh Tế Phát Triển nói riêng, những người đã rất tâm
huyết trong nghề, hết lòng dạy dỗ và truyền đạt kiến thức cho em, giúp em tích lũy
được vốn kiến thức cần có khi bước vào đời và ngày càng trưởng thành hơn trong
tương lai. Em cũng chân thành cảm ơn những anh chị đã hướng dẫn em thực tập tại
phòng Nhân sự của Ngân hàng Agribank Gia Định, tuy luôn bận bịu với công việc
hằng ngày nhưng vẫn dành thời gian để hướng dẫn chỉ bảo kinh nghiệm cho em. Xin
cảm ơn các cô chú ban lãnh đạo đã tạo điều kiện thuận lợi cho em có được môi trường
thuận lợi để hoàn thành tốt đề tài này.

Đặc biệt, em xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy Trần Văn Thiện
là giáo viên hướng dẫn em thực hiện chuyên đề này, đã tận tình giúp đỡ, dìu dắt và góp
ý cho em hoàn thành bài báo cáo thực tập.
Xin chúc thầy cô Khoa Kinh Tế Phát Triển, thầy Trần Văn Thiện cùng các anh
chị tại phòng Hành chính – Nhân sự ngân hàng Agribank Gia Định sức khỏe – thành
công – hạnh phúc. Em xin chân thành cảm ơn!

TP.HCM, tháng 4 năm 2011
Sinh viên thực hiện

NGUYỄN THỊ THU THỦY


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................


MỤC LỤC 
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 1 
1. Các khái niệm và lý thuyết liên quan đến thu hút nguồn nhân lực ............................ 1 
1.1.Nguồn nhân lực:............................................................................................ 1 
1.2. Vai trò nguồn nhân lực:................................................................................. 1 
1.3. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow: ........................................................... 2 
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nguồn nhân lực ................................................. 2 
2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô ......................................................................... 2 
2.2. Các yếu tố môi trường vi mô ......................................................................... 3 
2.3. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp ................................................ 3 
3. Quy trình tuyển dụng .......................................................................................... 5 
3.1.Phân tích công việc: ...................................................................................... 5 
3.2. Tìm kiếm ứng viên ....................................................................................... 6 
3.3. Sơ tuyển: ..................................................................................................... 7 
4. Phỏng vấn sâu .................................................................................................... 9 
5. Ra quyết định tuyển dụng: ................................................................................. 11 
6. Hướng dẫn hội nhập cho ứng viên mới ............................................................... 12 
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ AGRIBANK GIA ĐỊNH ...................................... 13 
1. Sơ lược về ngân hàng Agribank Việt Nam .......................................................... 13 
1.1. Giới thiệu chung ........................................................................................ 13 
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng AGRIBANK Việt Nam ........ 14 
1.3. Sơ đồ bộ máy quản lý ngân hàng AGRIBANK .............................................. 15 
1.4. Định hướng phát triển ................................................................................. 18 
2. Giới thiệu về Agribank Gia Định ........................................................................ 19 
2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức................................................................................... 19 
2.2. Tình hình nhân sự....................................................................................... 19 
2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh ................................................................... 20 

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THU HÚT NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK GIA ĐỊNH ............................................................. 25 
1. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định .............. 25 
1.1Chính sách tuyển dụng.................................................................................. 25 
1.2 Các chính sách nhân sự ................................................................................ 29 
2. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định .................................... 33 
2.1 Tình hình biến động nhân sự tại Agribank Gia Định ....................................... 33 
2.2 Công tác định danh công việc tại Agribank Gia Định ...................................... 34 
2.3. Quy trình tuyển dụng tại Agribank Gia Định ................................................. 36 
CHƯƠNG IV: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU
HÚT NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................................... 41 
1. Phân tích công việc ........................................................................................... 41 
2. Lập kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển dụng ..................................................... 43 
3. Nguồn thu hút ứng viên ..................................................................................... 43 
4. Môi trường làm việc ......................................................................................... 45 
5. Định hướng nhân viên ....................................................................................... 48 
6. Chính sách đào tạo, phát triển nhân viên ............................................................. 49 
7. Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ ..................................................................... 51 
8. Quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm .............................................................................. 52 


DANH SÁCH HÌNH - BẢNG BIỂU
Hình

Nội dung

Trang

Hình 1

Sơ đồ quá trình phân tích công việc

5

Hình 2

Sơ đồ cơ cấu tô chức Agribank Việt Nam

15

Hinh 3

Cơ cấu nhân sự theo số lượng

15

Hình 4

Bảng so sánh nhân sự theo trình độ

17

Hình 5

Cơ cấu nhân sự theo trình độ

18

Hình 6

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Agribank Gia Định

19

Hình 7

Cơ cấu nhân sự theo số lượng

20

Hình 8

So sánh số lượng lao động theo trình độ

20

Hình 9

Cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn

22

Hình 10

Cơ cấu nhân sự theo trình độ năm 2010

23

Hình 11

Biểu đồ biến động nhân sự qua các năm

23

Bảng 1

Cơ cấu nhân sự theo trình độ

16

Bảng 2

Cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn

22

Bảng


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, khi mà khoa học công nghệ đang ngày càng phát
triển, cạnh tranh trên thị trường ngày cành trở nên gay gắt thì một yếu tố quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp chính là “nguồn nhân lực”. Nắm bắt được tầm quan trọng
đó, ngày nay các doanh nghiệp càng quan tâm hơn đến vấn đề nhân lực. Làm sao để có
một đội ngũ nhân viên vừa giỏi chuyên môn, vừa có đủ phẩm chất, đạo đức trong công
việc, đó luôn là một bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp. Một giải pháp cho bài toán
khó này chính là làm tốt thu hút nguồn nhân lực.
Thu hút nguồn nhân lực không đơn thuần là việc tuyển một nhân viên vào công
ty mà đó là cả một quá trình phức tạp, bao gồm nhiều yếu tố phải xem xét lỹ lưỡng

như: môi trường làm việc, lương thưởng và các chế độ đãi ngộ, phân tích công
việc…Với mong muốn tìm ra được một số giải pháp cho thu hút nguồn nhân lực hiên
nay, em đã chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại ngân hàng
Agribank Gia Định”.
2. Mục tiêu
Làm rõ thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
Đưa ra một số kiến nghị nhằm làm tốt hơn công tác thu hút nguồn nhân lực tại
Agribank Gia Định
3. Phương pháp nghiên cứu
Tìm hiểu và thu thập dữ liệu
Phân tích tổng hợp, rút ra nhận xét
Dựa vào cở sở lý thuyết và kiến thức quản trị nhân sự đã học để đưa ra giải pháp
hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực
4. Bố cục của đề tài
Lời mở đầu


Phần nội dung: gồm 4 chương
Chương I: Cơ sở lý luận về thu hút nguồn nhân lực
Chương II: Tổng quan về Agribank Gia Định
Chương III: Phân tích, đánh giá thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Agribank
Gia Định
Chương IV: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực tại
Agribank Gia Định
Phần kết luận


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Các khái niệm và lý thuyết liên quan đến thu hút nguồn nhân lực

1.1.Nguồn nhân lực:
Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở
nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế
giới dựa trên quan diểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển. Ở nước
ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động, do vậy,
nó có thể được lượng hóa là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ
tuổi quy định đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao
động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một
quốc gia, một lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tổ
chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất,
nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên giác độ số
lượng và chất lượng.
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng và
sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ…
Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể
lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.
1.2. Vai trò nguồn nhân lực:
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực
quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân lực là tài
sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như:
chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự đoán được, lợi
ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt
tới một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa
SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

1

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN

Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên
tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy, một tổ chức được
đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức đó.
1.3. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow:
Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, từ nhu
cầu thấp tới nhu cầu cao nhất.
Maslow đã đưa ra năm nhóm nhu cầu và ông sắp xếp chúng có hệ thống gọi là
thứ bậc của các nhu cầu, do đó mức độ quan trọng khác nhau, nếu tất cả các nhu cầu
con người đều được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu
cầu trội nhất sẽ tạo ra động lực mạnh nhất. Năm nhóm nhu cầu bao gồm:
Nhu cầu thể hiện mình
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Thuyết nhu cầu của Maslow
Năm nhu cầu của Maslow được chia ra hai mức nhu cầu lớn là nhu cầu sinh vật
và nhu cầu khác chỉ xuất hiện khi nhu cầu sinh vật được thỏa mãn. Trong đó, việc thỏa
mãn nhu cầu tôn trọng sẽ thỏa mãn sự tự tin và uy tính, còn nhu cầu được thể hiện
mình chỉ có thể thỏa mãn khi thỏa mãn tất cả các nhu cầu khác…Khi nhà quản trị tiến
lên cao hơn, nhu cầu sinh lý và an toàn giảm dần, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự thể hiện có xu hướng tăng dần.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nguồn nhân lực
2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm
phát, dân số…có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

2

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội
hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính
sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải
được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi
người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bách bức hơn.
Các yếu tố văn hóa xã hội của quốc gia có tác động tới tâm lý, hành vi, phong
cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhậnvề các giá trị của người lao động. Và
như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực
nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những yếu tố tiêu
cực trong tác phong lao động của nhân lực tại doanh nghiệp.
2.2. Các yếu tố môi trường vi mô
Cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác
động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo
ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là
nguồn nhân lực chất lượng cao.
Khả năng cung ứng của cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao
động rất quan trọng cho các doanh nghiệp. Khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh
hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau.

2.3. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp
™ Chính sách tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và
cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có
đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục
tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.
SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

3

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
Một doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ
việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học sẽ thu hút được nhiều người
đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp
phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
™ Chính sách nhân sự
Chính sách đào tạo: là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát
triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
một cách toàn diện. Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là
nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ: các chế độ đãi ngộ về vật chất
lẫn tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách
hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc,
thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi,
về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn
mức lương trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.

Quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm: chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một
trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia,
đóng góp của từng người lao động để khích lệ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi
cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.
Môi trường làm việc: là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận
lợi trong việc thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Để
tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền vững, việc
xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

4

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
3. Quy trình tuyển dụng
3.1.Phân tích công việc:
Phân tích công việc: là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc dùng để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
nhân viên.
Bảng mô tả công việc là một văn bản quy định về quyền hạn, trách nhiệm,
quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc, các mối quan hệ
cần thiết, kết quả công việc khi hoàn thành.
Bản tiêu chuẩn nhân viên là văn bản quy định các tiêu chuẩn về người đảm nhận
chức danh công việc đó như tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn, các kỹ

năng, ngoại ngữ, ngoại hình…
Hình 1: Sơ đồ quá trình phân tích công việc

Chọn công việc để phân tích

Xác định mục đích sử dụng thông tin

Chọn phương pháp thu nhập thông tin

Triển khai thu thập thông tin

Xử lý thông tin

Thiết lập Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn
công việc
SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

5

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
Phương pháp thiết lập bản phân tích công việc: (xem hình 1 trang 5)
Những phương pháp đặc trưng cho phần phân tích công việc bao gồm: sử
dụng phiếu thăm dò ý kiến, phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm, các phương pháp
hội thảo kỹ thuật, nhật ký, tham gia công việc và xác định tình huống nghiêm trọng.
3.2. Tìm kiếm ứng viên
Một chương trình tuyển dụng thành công gắn liền với việc thuê đúng người với
thời gian chờ đợi tối thiểu. Một số biện pháp tìm kiếm nguồn tuyển dụng phổ biến là:

Thông báo tuyển dụng nội bộ: biện pháp này thường giúp tìm ra các ứng viên
tốt nhất phù hợp với vị trí cần tuyển, khuyến khích phát triển nghề nghiệp, phát triển
chuyên môn và quá trình đào tạo chéo giữa các nhân viên. Khi các nhân viên nhận thấy
rằng họ có những tiềm năng phát triển, họ sẽ k dễ dàng rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến
chỗ làm việc khác.
Do nhân viên giới thiệu: đây là một nguồn ứng viên từ bên ngoài tốt, với điều
kiện doanh nghiệp phải xây dựng được các tiêu chuẩn tuyển chọn để ra quyết định
tuyển dụng đảm bảo rõ ràng.
Quảng cáo: các quảng cáo trên báo chí và tạp chí ngành nói chung thu hút một
số lượng lớn số lượng ứng viên tham gia, mặc dù chất lượng của các ứng viên có thể
không đồng đều.
Internet: mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để quảng cáo việc
làm. Những người sử dụng lao động đăng tải việc thành lập doanh nghiệp trên một số
trang web việc làm hoặc trên chính tang web của họ.
Thuê chuyên gia tuyển dụng: những người này được thuê trên cơ sở hợp đồng
để thực hiện một công việc tuyển dụng cụ thể. Họ hết ràng buộc ngay khi hợp đồng đã
hoàn thành. Phương thức này đặc biệt hữu ích cho một doanh nghiệp đang cần tuyển
dụng nhân viên theo thời vụ hoặc theo chu kỳ.
Các công ty săn đầu người: các công ty này thường được sử dụng để tuyển dụng
cho các vị trí quản lý cao cấp và các vị trí khó tìm người. Các công ty này có một số lợi
thế độc đáo. Họ có thể tiến hành tìm kiếm có chọn lọc và cung cấp ứng viên một cách
SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

6

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
tương đối nhanh chóng. Chi phí cho các tổ chức, doanh nghiệp này khá lớn. Tuy nhiên,

biện pháp này rất có lợi nếu doanh nghiệp tìm được những nhân viên cao cấp phù hợp.
3.3. Sơ tuyển:
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: nghiên cứu lý lịch sẽ giúp nhà tuyển dụng nhanh
chóng loại bỏ những bản lý lịch không đáp ứng các yêu cầu tối thiểu. Đối với các vị trí
quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch phải được trình bày một cách rõ ràng, mạch
lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của ứng viên đến thời điểm hiện tại.
# Khi đọc bản sơ yếu lý lịch, những điển cần lưu ý xem xét là:
Š Lịch sử làm việc không rõ ràng: đó là các bản lý lịch kiểu bài luận tóm tắt
thành tích trước đây, có rất ít hoặc không có thông tin tham khảo cụ thể về cơ quan làm
việc trước đây và thời gian làm việc. Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc
theo thứ tự thời gian.
Š Các khoảng trống lớn trong công việc: các khoảng trống lớn giữa các công
việc có thể cho thấy ứng viên có vấn đề hoặc có thể do những nguyên nhân đơn giản.
Š Thay đổi công việc liên tục: thay đổi nhiều công việc trong một thời gian ngắn
có thể đặt ra câu hỏi cần tìm hiểu.
Š Thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiệp: điểm này cho thấy thiếu định
hướng, thiếu tính kiên định và các mục tiêu không rõ ràng.
Š Các bản lý lịch cẩu thả: các bản lý lịch có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy, bị
mờ cho thấy ứng viên không quan tâm đến chi tiết và có khả năng làm việc thiếu hiệu
quả.
Š Hình ảnh giống hệt: đó là các bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng khớp với
quảng cáo. Ứng viên có thể đã “xào xáo” bản lý lịch theo từng yêu cầu của quảng cáo.
Kiểm tra, trắc nghiệm: áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng
vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch
thường được áp dụng để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

7

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng
viên về một số kỹ năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo…
Phương pháp trắc nghiệm có thể là trắc nghiệm trên giấy, trắc nghiệm trên máy,
hay khẩu vấn trắc nghiệm.
# Các loại trắc nghiệm:
Š Trắc nghiệm trí thông minh: dùng để đo khả năng tâm lực, trắc nghiệm trí
nhớ, khả năng trí tuệ của con người được đánh giá thông qua chỉ số IQ.
Š Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm
xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên có thể đạt tới trình độ nào. Thường áp
dụng khi tổ chức thi tuyển vào những chức vụ cao đòi hỏi phải có sự hiểu biết rộng trên
nhiều lĩnh vực.
Š Trắc nghiệm tâm lý: là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc
tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên và giúp cho nhà quản trị hiểu
được động thái và thái độ ứng xử của các ứng viên.
Š Trắc nghiệm cá tính và phẩm chất ứng viên: mục đích là tìm hiểu tính cách,
khí chất của từng ứng viên để sắp xếp, bố trí cho phù hợp.
Š Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: doanh nghiệp thường sử
dụng loại trắc nghiệm này để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt khác nhau của
ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, hung biện, trí nhớ hay khả năng tính toán.
Š Trắc nghiệm về sở thích: doanh nghiệp thường dùng loại trắc nghiệm này để
tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất với ứng viên.
Phỏng vấn sơ bộ: vòng phỏng vấn sơ bộ này thường tùy từng quy trrrình tuyển
dụng của doanh nghiệp. Có doanh nghiệp vòng phỏng vấn sơ bộ sẽ được sắp xếp sau
khi kiểm tra trắc nghiệm nhưng cũng có một số doanh nghiệp vòng phỏng vấn sơ bộ
được thiết lập trước.
# Mục đích của phỏng vấn

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

8

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
Š Muốn cùng phối hợp kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung
cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt giai đoạn tuyển chọn
Š Xem xét ứng cử viên thực sự có đủ năng lực, trình độ để đảm đương công việc
hay không
Š Đánh giá trực tiếp sắc diện bên ngoài, khoa ăn nói, vóc dáng, thái độ ứng xử
và mức độ thích nghi với hoàn cảnh
Š Đây là buổi tiếp xúc đầu tiên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc
và người sử dụng lao động, đồng thời xác định những cá nhân có tố chất và khả năng
phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục tuyển chọn những
cá nhân này hay không.
4. Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn được dùng để thực hiểu, đánh giá ứng viên và nhiều phương tiện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân, khả năng hòa đồng và phẩm chất cá nhân
thích hợp cho tổ chức,…Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng
rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn.
#Mục đích của phỏng vấn:
Š Sau khi các ứng viên đã bước qua các bước thủ tục tuyển chọn, công ty muốn
phối kiểm lại tất cả các dữ liệu mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Ngoài ra, công ty có thể yêu cầu ứng viên bổ
túc một số tài liệu còn thiếu để có thể chứng minh cho sự trung thực của mình.
Š Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu

biết về nhau hơn.
Š Phỏng vấn xem ứng viên có thực sự có đủ kiến thức và trình độ đối với công
việc của đương sự sau này hay không
Š Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc,
dáng vóc, cách ăn nói cũng như thái độ và tác phong của ứng viên.

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

9

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
Š Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng
viên, ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh
Phỏng vấn sâu có các hình thức chủ yếu sau:
Š Phỏng vấn không chỉ dẫn:
Là hình thức phỏng vấn theo kiểu nói chuyện, không có bảng câu hỏi kèm theo.
Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp
theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo chiều hướng khác nhau. Phỏng vấn
viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau
cho cùng một công việc.
Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy không cao
do chịu nhiều ảnh hưởng chủ quan của người phỏng vấn.
Š Phỏng vấn theo mẫu:
Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng hình thức phỏng vấn mẫu trong quá
trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ
lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm
lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ,

năng lực, khả năng giao tiếp,…để nâng cao hiệu quả phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ
có các hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về ứng viên.
Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian và mức độ chính xác, độ tin cậy cao
hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn.
Š Phỏng vấn tình huống
Đây là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống
như trong thực tế người ta thực hiện công việc thường gặp, và yêu cầu ứng viên phải
trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền
hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế. Tính
phong phú, mức độ căng thẳng của tình huống phỏng vấn phụ thuộc vào chức vụ, cấp
bậc và tính phức tạp của công việc.
SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

10

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
Š Phỏng vấn liên tục
Đây là hình thức phỏng vấn mà ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi liên tục.
Lúc này thường ứng viên sẽ bộc lộ tính cách thực của mình, vì họ không biết mình
đang bị phỏng vấn. Hình thức này cho ta một kết quả phỏng vấn chính xác hơn so với
hình thức phỏng vấn theo mẫu.
Š Phỏng vấn hội đồng
Hình thức này ứng viên sẽ bị nhiều người phỏng vấn cùng hỏi. Hình thức này sẽ
gây ra cho ứng viên tâm lý rất căng thẳng. Để giảm bớt sự căng thẳng có thể cùng một
lúc phỏng vấn một nhóm ứng viên và mỗi phỏng vấn viên phải quan sát và chấm điểm
cho từng ứng viên. Do đó hình thức phỏng vấn này mang tính khách quan hơn so với
những hình, thức phỏng vấn khác.

5. Ra quyết định tuyển dụng:
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng
nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hay loại bỏ ứng viên. Nếu như các bước trên làm
tốt thì việc ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác. Để nâng cao
mức độ chính xác của quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp cần xem xét một cách hệ
thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ chính
xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trước về cách
thức ra quyết định tuyển chọn. Có hai cách quyết định tuyển chọn:
Š Quyết định kiểu đơn giản: các thành viên hội đồng tuyển dụng dựa trên kinh
nghiệm bản than, yêu cầu công việc cần tuyển và những thông tin về ứng viên sẽ ra
quyết định tuyển chọn hay loại bỏ. Tuy nhiên, mỗi thành viên trong hội đồng tuyển
dụng có những quan điểm, ý kiến khác nhau nên kiểu quyết định này thường không
khách quan, ít chính xác.
Š Quyết định tuyển chọn kiểu thống kê: các thành viên trong hội đồng tuyển
dụng sẽ xác định các chỉ tiêu đánh giá, xác định trong số thông qua điểm kiểm tra, trắc
nghiệm, điểm phỏng vấn, điểm hồ sơ…Ứng viên có số điểm cao nhất sẽ được tuyển
SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

11

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
chọn. Kiểu quyết định tuyển chọn này sẽ khắc phục được nhược điểm của kiểu quyết
định đơn giản ở trên.
Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên được doanh nghiệp tuyển dụng đều có thể
sẵn sang vào làm việc lâu dài tại doanh nghiệp. Ứng viên có thể thay đổi quyết định
hoặc những mong đợi của họ không được đáp ứng ở doanh nghiệp mới. Do đó, một số

doanh nghiệp còn thực hiện them bước đề nghị tuyển trước ra quyết định tuyển dụng
nhằm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới.
6. Hướng dẫn hội nhập cho ứng viên mới
Sau khi ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới, nhân sự sẽ bố trí công việc
theo chức danh công việc đã tuyển dụng. Tại bước này, công ty có trách nhiệm giới
thiệu cho nhân viên của mình về văn hóa công ty, những nội quy, các quy định, chế độ
chính sách và lịch sử hình thành doanh nghiệp…Bộ phận nhận ứng viên mới có trách
nhiệm giới thiệu cho nhân viên mới của mình làm quen với các phòng ban, phân công
bố trí, giúp nhân viên làm quen với doanh nghiệp. Ở thời điểm này, sự quan tâm giúp
đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối với nhân viên mới là rất cần thiết, giúp
nhân viên mới thích nghi nhanh và cảm thấy tin tưởng, thoải mái với môi trường làm
việc mới.

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

12

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ AGRIBANK GIA ĐỊNH
1. Sơ lược về ngân hàng Agribank Việt Nam
1.1. Giới thiệu chung
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt
động theo Luật các Tổ chức Tín dụng
Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam - Agribank là ngân hàng thương
mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ

lực trong phát triển kinh tế Việt Nam,
đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông
dân, nông thôn.
Agribank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ
nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Tính đến tháng 12/2009, vị
thế dẫn đầu của Agribank vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện:
- Tổng nguồn vốn 434.331 tỷ đồng.
- Vốn tự có: 22.176 tỷ đồng.
- Tổng tài sản 470.000 tỷ đồng.
- Tổng dư nợ 354.112 tỷ đồng.
- Mạng lưới hoạt động: 2300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.
- Nhân sự: 35.135 cán bộ.
Agribank là một trong số các ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất
Việt Nam với 1.034 ngân hàng đại lý tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ (tính đến tháng
12/2009).
Agribank hiện là Chủ tịch Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á
Thái Bình Dương (APRACA), là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế
SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

13

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
(CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội nghị
quốc tế lớn như Hội nghị FAO năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996 và năm 2004,
Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội nghị APRACA về thuỷ
sản năm 2002.
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng AGRIBANK Việt

Nam
Đến cuối năm 2005, vốn tự có của Agribank Việt Nam đạt 7.702tỷ VND, tổng
tài sản có trên 190 ngàn tỷ , hơn 2000 chi nhánh trên toàn quốc và 29.492 cán bộ nhân
viên (chiếm 40% tổng số cán bộ công nhân viên toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam).
Từ năm 2006, bằng những giải pháp mang tính đột phá và cách làm mới
Agribank đã thực sự khởi sắc. Đến cuối năm 2007, tổng tài sản đạt 325.802 tỷ đồng
tương đương với 20 tỷ USD gấp gần 220 lần so với ngày đầu thành lập. Tổng dư nợ
cho vay nền kinh tế đạt 242.102 tỷ đồng trong đó cho vay nông nghiệp nông thôn
chiếm trên 70% với trên 10 triệu hộ gia đình, cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm
trên 36% với gần 3 vạn doanh nghiệp dư nợ. Tổng nguồn vốn 295.048 tỷ đồng và gần
như hoàn toàn là vốn huy động.
Năm 2008, mặc dù nền kinh tế trong nước cũng như thế giới gặp nhiều khó khăn
do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng với sự nổ lực của
toàn hệ thống, hoạt động của Agribank vẫn đạt được kết quả khả quan. Lợi nhuận
thuần trong năm đạt 2.124.004 triệu đồng, cao hơn so với cùng kỳ năm trước.
Năm 2009, cũng là năm Agribank ưu tiên và chú trọng công tác đào tạo, bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu của cạnh tranh và hội nhập.
Đến cuối năm 2009, tổng tài sản của Agribank đạt xấp xỉ 470.000 tỷ đồng, tăng
22% so với năm 2008; tổng nguồn vốn đạt 434.331 tỷ đồng, tổng dư nợ nền kinh tế đạt
354.112 tỷ đồng, trong đó cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 242.062 tỷ đồng.

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

14

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
1.3. Sơ đồ bộ máy quản lý ngân hàng AGRIBANK

1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tô chức AGRIBANK VIỆT NAM

1.3.2. Nhân sự
1.3.2.1.Cơ cấu theo số lượng.
Hình 3: Cơ cấu nhân sự theo số lượng
36000

35135

35000
33967

34000
33000
32000
31000

số nhân sự theo năm

30967

30000
29000
28000
Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Nguồn Báo cáo tài chính Agribank Việt Nam
SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

15

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
Nhìn vào biểu đồ, dễ dàng nhận thấy số lượng nhân sự của Agribank Việt Nam
tăng cao qua các năm. Điều này nói lên sự lớn mạnh không ngừng về nguồn nhân lực
của Agribank Viêt Nam.
Năm 2008, trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm biên chế, Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam vẫn tuyển thêm 3000 nhân viên
mới, phục vụ chủ yếu cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh tại các địa bàn nông
nghiêp, nông thôn.
Năm 2009, nền kinh tế vẫn tiếp tục phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn
do đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhiều ngân hàng trên thế giới buộc
phải đóng cửa hoặc sát nhập, thì Ngân hàng Agribank Viêt Nam vẫn gặt hái được nhiểu
kết quả khả quan. Tổng nguồn vốn tăng từ 375.003 tỷ đồng năm 2008 lên tới 434.331
tỷ đồng năm 2009.
Cũng trong năm 2009, với mục tiêu xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, viên
chức, Agribank Viêt Nam đã có chính sách đào tạo và đào tạo lại 142.653 lượt người
(tăng 57% so với năm 2008), tuyển trên 2000 cán bộ trẻ được đào tạo căn bản, có trình
độ chuyên môn.
1.3.2.2.Cơ cấu nhân sự theo trình độ
Bảng 1: Cơ cấu nhân sự theo trình độ.

Cao

đẳng,

Chỉ tiêu

Sau đại học

Đại học

Năm 2008

854

24326

2142

7086

Năm 2009

1022

23802

1598

9127

trung cấp

Khác

Nguồn Báo cáo tài chính Agribank Việt Nam

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

16

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN


Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định
Hình 4: Bảng so sánh nhân sự theo trình độ
24326 23802

25000

20000

15000
năm 2008
9127

10000

năm 2009

7086
5000

2142
854 1022

1598

0
Sau đại học

Đại học

Cao đẳng, trung
cấp

Khác

Nguôn Báo cáo tài chính Agribank Việt Nam
Theo báo cáo tài chính năm 2009 ngân hàng Agribank Việt Nam có 1.022
nhân viên trình độ sau đại học, 23.802 nhân viên trình độ đại học, 1.598 nhân viên
trình độ cao đẳng, trung cấp và 9.127 nhân viên có trình độ khác. Ta thấy so với
năm 2008, số lượng nhân viên có trình độ sau đại học tăng 168 người, đại học giảm
564 người. Nguyên nhân một phần là do chính sách đào tạo và đào tạo lại mà ngân
hàng đang thực hiên. Năm 2009, tỷ lệ sau đại học là 1,73%, đại học chiếm 67,74%,
cao đẳng trung cấp chiếm 4.55% và trình độ khác chiếm 25.98%. Từ đó cho ta thấy
chất lượng nguồn nhân lực của Agribank Việt Nam rất đảm bảo và đang ngày càng
được nâng cao, tỷ lệ người có bằng sau đại học tăng cao hơn so với năm 2008 đánh
dấu một bước phát triển về trình độ quản lý, là nổ lực lớn trong chính sách nhân sự
của ngân hàng Agribank Việt Nam.

SVTH: NGUYỄN THỊ THU THỦY

17

GVHD: PGS.TS TRẦN VĂN THIỆN