Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào

Tiểu luận

Quản lý sự thay đổi như thế nào?

1


Lời mở đầu
Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của việc
quản lý kinh doanh ngày nay. Để giữ được vị trí trong thị trường cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ, các công ty và các cá nhân trong đó phải nhanh chóng thích ứng
với sự thay đổi. IBM đã lênh đênh trôi dạt và chìm dần trước khi được cứu nguy
và đổi mới lại bởi một phong cách lãnh đạo hoàn toàn mới cùng với một đội ngũ
nòng cốt các nhân viên đầy nghị lực và quyết đoán. Microsoft đã tự biến đổi
mình từ một công ty phần mềm thành một công ty tích hợp các giải pháp máy
tính – Internet. Ở Việt Nam, vào những năm 2003-2004, khi ngành dệt may gặp
một số khó khăn nhất định khiến hoạt động kinh doanh bị thua lỗ, Công ty Cổ
phần dệt may Sài Gòn (vốn là một công ty thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam –
Vinatex) đã mạnh dạn chuyển đổi ngành nghề kinh doanh từ dệt may sang lĩnh
vực giáo dục và đào tạo (hiện nay là trường Cao Đẳng Nguyễn Tất Thành) để đạt
được những thành công như ngày hôm nay. Những công ty kể trên chỉ là một vài
ví dụ điển hình của câu chuyện dài về việc thay đổi và chuyển tiếp. Ngay cả
những doanh nghiệp nhỏ như một nhà sách tại địa phương, một tiệm bánh…
cũng đang thay đổi cách thức hoạt động của họ. Những tổ chức nào không thay
đổi sẽ bị đình trệ hay thất bại.
Mặc dù không thể báo trước được thời điểm, sự việc và địa điểm thay đổi
song các tổ chức nên dự tính trước và lập kế hoạch thay đổi. Việc này sẽ giúp
công ty nhìn nhận những cuộc chuyển tiếp không phải là mối đe dọa mà chính là
cơ hội để phát triển.
Thay đổi hầu như luôn gây trở ngại và cả thiệt hại. Vì vậy, nhiều công ty cố
gắng tránh thay đổi nếu có thể. Tuy nhiên, thay đổi lại là một phần của đời sống

tổ chức và cần thiết cho sự phát triển. Những công ty làm tốt việc này sẽ “sống
sót” và phát triển mạnh mẽ. “Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất hoặc
thông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi” – Charles Darwin.
Xuất phát từ thực tế đó, nhóm chúng tôi thực hiện đề tài: “Quản lý sự thay
đổi như thế nào?” nhằm cung cấp một vài gợi ý cho các công ty khi thực hiện sự
đổi mới và chuyển tiếp. Đề tài gồm hai phần:
 Lý thuyết về quản lý sự thay đổi.
 Thực tiễn quản lý sự thay đổi tổ chức và một số bài học kinh nghiệm
trong lãnh đạo, quản lý sự thay đổi.

2


A. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI:
I. Một số vấn đề chung về quản lý sự thay đổi trong tổ chức:
1. Sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức?
Thay đổi là gì?
Từ điển: thay đổi là thay cái này bằng cái khác, hay là sự đổi khác, trở nên
khác trước hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”.
Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng: “Loài sống sót không phải
là loài mạnh nhất hoặc thông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay
đổi”. Điều này lý giải tại sao ngày nay con người có thể làm được những điều kỳ
diệu. Do bản chất tự nhiên của cuộc sống, con người đã luôn sống với sự thay
đổi: trong cuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi của bản thân từ trẻ sơ sinh đến
thanh niên, rồi trung niên và cuối cùng là tuổi già. Con đường sự nghiệp cũng đi
từ nhân viên lên quản trị cấp thấp, quản lý trung gian và cuối cùng là lên cấp điều
hành cao nhất, hội đồng quản trị. Như vậy, ngay cả khi con người chưa nhận biết
mình cần phải thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên.
Trong xã hội hiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm
phong phú con đường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân.

Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W.
Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sự
thúc ép. Tất cả những điều này tạo ra áp lực (pressure)”. Thật vậy, các tổ chức
kinh tế (sau đây được gọi là công ty), dù được thành lập và hoạt động trong bất
kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trường
quanh nó và chính trong nó. Những tác động này thường xuyên gây nên những
áp lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự phát triển của Công ty. Công ty
trưởng thành và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và
cách thức thực hiện. Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ
một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp,
từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược,
tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác,
tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập
đoàn…
Nguyên nhân gì khiến các công ty phải thay đổi?
Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các
công ty phải thay đổi:
- Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị
và nhân khẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người. Trong những năm gần đây,
xu hướng này đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị
trường tiêu thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú
trọng vào cá nhân hơn và dân số trở nên già hơn. Các công ty cũng bị ảnh hưởng

3


bởi các xu thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) và các
loại hình kinh tế khác. Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng làm
thay đổi những giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cách
sống, các hành vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống. Khát vọng nâng

cao chất lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình và phát triển các năng lực cá
nhân, đòi hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên.
Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với
những thay đổi đó. Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một môi trường
pháp lý hoàn thiện hơn và một xã hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công ty
phải tuân thủ quy định của luật pháp và có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội
cộng đồng và môi trường.
Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ
của công nghệ thông tin. Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau
giữa các quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu. Tất cả
những thay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ chức.
Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều nước, một
sản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thế
giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnh
hưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục.
- Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có
một sức mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn
định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có
thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiện
có. Điều này buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi
cấp. Tình trạng hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng
thực hiện mục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà quản trị cao cấp phải chọn các
mục tiêu tăng trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt động khác nhau.
- Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốc
độ thay đổi công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, những
quá trình chế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ.
Những tiến bộ nhanh chóng hiện nay trong công nghệ thông tin và máy tính ảnh
hưởng tới tất cả các ngành khác nhau. Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ
ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất,
dịch vụ, mua bán. Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để

hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới. Các
công ty cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công.
Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sáng
tạo ra với tốc độ tăng lên nhanh chóng. Việc bùng nổ những kiến thức mới đòi
hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý,

4


sử dụng các thông tin hữu ích và biến chúng thành những sản phẩm và dịch vụ
đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi các tổ chức có
cách vận hành mới với cơ cấu mới và với đội ngũ nhân viên được đào tạo mới.
Sự bùng nổ những kiến thức và sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộ
khoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ
của sản phẩm bị rút ngắn. Nhu cầu con người và công nghệ thay đổi nhanh chóng
đòi hỏi các công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt trong
việc sản xuất các mặt hàng đa dạng. Sự đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịch
vụ đòi hỏi tăng tốc đổi mới kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất và
con người.
Ngoài các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áp
lực từ cạnh tranh. “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi
nó làm cho một bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời
gian” (Jack Welch, GE). Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn
tìm cách phát triển những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi
nhuận hơn, vì vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty, buộc công ty
phải đổi mới. Điều này tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực
cạnh tranh. Các nhà quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi
nào thì đối thủ tung sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống
phân phối hoặc hoàn thiện các dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thích
hợp.

2. Nhận biết các nguồn thay đổi của tổ chức và quản lý sự thay đổi:
2.1. Thay đổi và phát triển:
Phát triển tổ chức là một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối với
một tổ chức đang hoạt động, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giúp tổ chức
phản ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường. Phát triển tổ chức bao
gồm những hoạt động tạo ra sự thay đổi hướng tới cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức
hiện tại. Mục đích của sự phát triển tổ chức là tạo ra sự đổi mới tổ chức, giúp cho
tổ chức tránh sự suy tàn, lỗi thời và xơ cứng. Chúng ta phải phát triển khả năng
để nhìn thế giới theo cách mới mẻ mỗi ngày. Sự tồn tại của chúng ta đòi hỏi điều
này. Thế giới kinh doanh ngày nay đòi hỏi những người có thể thay đổi tình thế
để hiện thực hóa các tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu của tổ chức.
Sự phát triển cũng là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều
không tránh khỏi. Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình từ từ, có thể là hàng loạt
thay đổi triệt để, phần lớn là sự kết hợp của cả hai. Một số thay đổi là tự nhiên và
tương đối dễ dàng, việc thực hiện sẽ tự nhiên tốt hơn nếu được lặp lại nhiều lần.
Những thay đổi khác có thể khó hơn nhiều. Ví dụ, khi một một công ty nhỏ mở
rộng, thường thì nó sẽ vượt quá khả năng quản lý của người quản lý hiện tại. Chỉ
có một số người có thể thành công khi chuyển từ người chủ tư nhân sang một

5


giám đốc chuyên nghiệp. Sự phát triển của công ty đều có giới hạn riêng, không
thể vượt qua được nếu không có một sự thay đổi đáng kể.
Thay đổi chính là: cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực lãnh đạo,
quản lý, phát triển các nhân viên trong tổ chức. Ngược lại, quá trình thay đổi sẽ
giúp cho tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao
năng suất, chất lượng sản phẩm, môi trường văn hóa của tổ chức được cải thiện,
đồng thời sự thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp hơn là động lực để tổ chức
hoạt động hiệu quả hơn...

- Thay đổi góp phần phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý:
 Sau mỗi lần khởi xướng và thực hiện sự thay đổi, nhà quản lý có
thêm kiến thức và kĩ năng quản lý, lãnh đạo.
 Quản lý sự thay đổi thành công, người quản lý có thêm uy tín.
 Quản lý sự thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ sẽ
trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn. Và có thêm nhiều bài học quản lý
mới.
- Quá trình thay đổi sẽ phát triển nhân viên:
 Nhân viên được tham gia vào quá trình thay đổi sẽ nhận ra những
khả năng khác nhau của mình.
 Nhân viên có thêm nhiều cơ hội để khẳng định mình, phát triển
năng lực làm việc.
 Thực hiện thay đổi thất bại nếu được tổ chức và người quản lý
động viên, họ sẽ đứng dậy và tiếp tục, giúp nhân viên trưởng thành
hơn, bản lĩnh hơn.
2.2. Nhận biết các nguồn thay đổi:
Thay đổi có thể đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp dưới trong công ty,
từ sáng kiến của các nhân và từ bên ngoài.
- Thay đổi từ bên trong: hầu hết các thay đổi xảy ra trong nội bộ công ty.
Phần lớn những thay đổi này không đáng kể: ví dụ, yêu cầu một báo cáo mới hay
điều chỉnh một gói thầu. Tuy nhiên, hầu hết những thay đổi lớn như là tái tổ chức
cơ cấu hoặc sáp nhập công ty từ xuất phát từ cấp cao nhất và thường thì nhân
viên không mong đợi những thay đổi này. Các nhà quản lý cần phải đưa ra những
thay đổi nhưng cũng phải là cầu nối giữa các cấp nhân viên với nhau. Phải đảm
bảo rằng hệ thống làm việc của mình không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến của
nhân viên.
- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: năng lực của nhà quản lý được thể hiện
qua việc phản ứng với những thay đổi bên ngoài. Nếu một đối thủ sản xuất đưa ra
một sản phẩm mới hay hạ giá thành, một nhà quản lý thụ động thay vì thay đổi
cách làm sẽ làm ngơ hay phủ nhận sự quan trọng của nó. Một nhà quản lý năng

6


nổ, mặt khác, sẽ nắm lấy cơ hội để kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuất
để cạnh tranh với đối thủ. Hoặc hơn nữa, một người quản lý năng động sáng tạo
sẽ dự đoán về đối thủ cạnh tranh và hành động để có những thay đổi có khả năng
giành thắng lợi.
- Phản ứng với môi trường xung quanh: thị trường kinh doanh của một
công ty ảnh hưởng đến sự thay đổi của công ty đó. Trong môi trường kinh doanh
nhanh nhạy, các nhà quản lý đã quen với việc đưa ra sự thay đổi và cơ cấu lại nội
bộ thường xuyên và nhạy bén với những hoạt động thử nghiệm. Hình thức sở
hữu công ty cũng ảnh hưởng đến thái độ đối với sự thay đổi: trong một công ty
cổ phần, bạn có thể chịu áp lực thay đổi từ hội đồng cổ đông (các nhà đầu tư).
Còn trong một công ty tư nhân, bạn có thể thực hiện những thay đổi mang tính
rủi ro và thử nghiệm.
3. Các hình thức thay đổi và phương pháp tiếp cận:
3.1. Các hình thức thay đổi:
Hầu hết các công ty đều trang bị cho mình những chương trình khác nhau
để ứng phó với những biến động trong kinh doanh như: thử thách của công nghệ
mới, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, và nhu cầu hoạt động năng suất
hơn… Mỗi chương trình được thiết kế riêng nhằm khắc phục những trở ngại đó,
đồng thời làm tăng hiệu suất kinh doanh. Thông thường những chương trình này
rơi vào một trong những hình thức sau:
- Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty được
xem như một nhóm các bộ phận chức năng theo mô hình “một cỗ máy”. Trong
suốt quá trình thay đổi này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý
cấp cao cố gắng định hình lại những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng
thể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, và bán lại các bộ phận
đang hoạt động đều là những ví dụ về thay đổi cơ cấu.

- Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt
giảm những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu
hẹp tối đa chi phí hoạt động. Những hoạt động ít được xem xét trong những năm
có lãi sẽ thu hút sự chú ý của các chuyên gia cắt giảm chi phí khi thời kỳ khó
khăn xuất hiện.
- Thay đổi quy trình: các chương trình này tập trung vào việc thay đổi
cách thức thực hiện công việc. Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi
kiểu này, chẳng hạn như xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách
tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyết
định. Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn,
hiệu quả hơn, đáng tin cậy và ít tốn kém hơn.
- Thay đổi văn hóa: các chương trình này tập trung vào khía cạnh “con
người” như cách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mối

7


quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên. Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh
lệnh và điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp là một ví
dụ về thay đổi môi trường văn hóa, là nỗ lực tái định hướng từ một công ty chỉ
tập trung nội bộ và mang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển” sang định
hướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm.
Không chương trình thay đổi nào trong số này dễ thực hiện và cũng không
có sự đảm bảo nào về khả năng thành công. Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn như
tiếp cận thêm một loại hình kinh doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với một
nhóm quản lý cấp cao và chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám
đốc, đã có thể xử lý toàn bộ quá trình thương thảo. Tuy nhiên, hình thức hoạt
động này sẽ dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau,
như loại bỏ những khoản không cần thiết và yêu cầu các bộ phận liên quan hợp
tác làm việc hiệu quả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ khó khăn và tốn kém thời

gian. Cũng có trường hợp những hoạt động này không đáp ứng được sự mong
đợi của những người ủng hộ. Trong khi đó, thay đổi tập trung vào một hoạt động
riêng biệt, chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách hàng, có thể dễ dàng thực hiện
và khả năng thành công cao, vì nó chú trọng vào một nhóm hoạt động trên phạm
vi nhỏ hẹp. Nhân viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý công việc
dưới sự hướng dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi.
Nếu công ty bạn đang dự tính về một chương trình thay đổi, điều cần thiết
là phải xác định rõ công ty muốn chọn hình thức nào để tiến hành thay đổi trước
tiên, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnh hưởng thế nào đến toàn công ty. Dự đoán
những chướng ngại tiềm tàng sẽ giúp công ty bạn ngăn ngừa khó khăn trong suốt
quá trình thay đổi và đảm bảo sự thành công.
3.2. Hai phương pháp tiếp cận sự thay đổi:
Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rất
khác biệt thường khiến một công ty cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình
kinh tế trước mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường kinh doanh
Harvard là Michael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “thuyết
E” và “thuyết O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này.
3.2.1 Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế:
Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanh
chóng giá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và
giá cổ phiếu. Các khái niệm phổ biến nói về sự tham gia của nhân viên và “tổ
chức học tập” chỉ chiếm một phần trong mục tiêu tổng thể. Khủng hoảng tài
chính luôn là khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi này. Khi giá trị cổ phiếu
đã tăng lên, những người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu có
khả năng tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu: tiền thưởng cho năng
suất làm việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, và sắp xếp lại các bộ phận của công

8

ty một cách có chiến lược. Hoạt động cắt giảm 25% số nhân sự của Jack Welch
tại GE, và chiến lược kế tiếp “chiếm vị trí số 1 hoặc số 2 trên thị trường hoặc sẽ
bán công ty” là những ví dụ cơ bản về nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu trong
thuyết E.
Theo thuyết E, tất cả những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên,
như công việc được đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hoãn trong thời gian
tiến hành thay đổi. Đặc biệt, những cá nhân và bộ phận nào không chứng minh
được khả năng tạo ra giá trị xác thực – như bộ phận hoạch định hoặc phòng
nghiên cứu và phát triển – rất dễ bị ảnh hưởng.
Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành
thay đổi từ trên xuống. Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động, và nhân viên có
liên quan đến quá trình thay đổi đều như những quân cờ trên bàn cờ chiến lược
của ban lãnh đạo: được sắp xếp hoặc gom vào với nhau, đôi khi lại bị đá văng ra
ngoài. Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên ngoài giúp ban quản lý xác định và
cân nhắc quyết định, chuyên gia thẩm định và các ngân hàng đầu tư sắp xếp việc
mua bán tài sản, và chuyên viên tư vấn giúp giải quyết các bài toán hóc búa về
chuyện sa thải nhân viên.
3.2.3 Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức:
Hầu hết các công ty thành công nhất và tồn tại lâu đời nhất là những công
ty sở hữu được đội ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng lực cao.
Như công ty như Intel, Microsoft, 3M, Schwab, và Merck là những ví dụ điển
hình. Mục tiêu thay đổi của Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) là
phát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập
và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân.
Những công ty áp dụng phương pháp tiếp cận này thường nỗ lực cải thiện
môi trường văn hóa và năng lực riêng của họ thông qua quá trình học hỏi của các
cá nhân và tập thể. Điều đó đòi hỏi mức độ tham gia tích cực của các nhân viên,
cơ cấu tổ chức ổn định, và những mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa nhân viên
và công ty. Theo thuyết O, những cam kết thực hiện thay đổi và tiến bộ của mỗi
nhân viên cũng như việc duy trì những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân

viên rất quan trọng đối với quá trình thay đổi. Điều này hoàn toàn trái ngược với
Thuyết E. Ví dụ, khi Hewlett-Packard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ
vào đầu những năm 1980, công ty đã không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí;
ngược lại, công ty đã tiến hành thay đổi nhằm hạn chế sự quan liêu và tạo điều
kiện cho nhân viên và các bộ phận hoạt động có quyền tự quyết tối đa. Cách thực
hiện này luôn phù hợp với truyền thống lâu đời của HP là đề cao tài sản con
người trên tất cả mọi yếu tố khác.
Một công ty dựa vào môi trường văn hóa và nhân viên của mình để đạt
được thành công về mặt tài chính thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực và

9


sự chỉ đạo từ bên trên. Nhưng những nhà lãnh đạo quá trình thay đổi của Thuyết
O thì ít quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng bản thân mà tập trung
vào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong nhóm làm việc cũng như quá
trình bồi dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những yếu tố kéo
dài sự thay đổi.
Chọn lựa phương pháp thích hợp ?
Nếu tổ chức bạn đang cân nhắc một chương trình thay đổi lớn, có thể bạn
sẽ phân vân không biết chương trình nào là hiệu quả nhất. Thế nhưng, chẳng có
phương pháp tiếp cận nào đảm bảo thành công. Thuyết E, với mục tiêu cải thiện
nhanh chóng khả năng lợi nhuận, thường chỉ đạt kết quả thành công trong thời
gian ngắn nhưng lại không có khả năng tồn tại lâu dài trong tương lai. Việc bãi
bỏ cấp bậc của nhân viên sẽ làm cho những người còn lại cảm thấy nản lòng và
không trung thành. Bất kỳ lời cam kết nào đối với công ty và các mục tiêu của nó
đều không còn tác dụng. Trớ trêu thay, chính những người mà công ty hy vọng
giữ lại – những nhân viên xuất sắc và sáng giá nhất – là những người đầu tiên rời
bỏ công ty để tìm một nơi mới tốt hơn vì biết đâu họ cũng sẽ giống với những
người kia.

Các phương pháp khắc nghiệt của Thuyết E không phải lúc nào cũng
mang lại kết quả như mong đợi. Một cuộc điều tra được tiến hành sau khi làn
sóng cuối cùng của phong trào thu hẹp quy mô doanh nghiệp (từ cuối năm 1980
kéo dài đến đầu những năm 1990) cho thấy chỉ có 45% các công ty tiến hành thu
hẹp quy mô là đạt mức lợi nhuận hoạt động cao hơn lúc trước.
Thuyết O cũng chưa hẳn là giải pháp lý tưởng. Việc tái định hướng môi
trường văn hóa công ty xung quanh những cam kết và quá trình học tập của nhân
viên là một nỗ lực đáng khâm phục, nhưng phải mất nhiều năm để thực hiện. Một
chương trình thành công, trong vòng 4-5 năm, sẽ tạo ra lớp nhân viên có khả
năng thích ứng cao và thông minh, nhưng một công ty đang muốn thay đổi thật
sự không thể chờ lâu như vậy để thấy được kết quả. Đơn giản là cả cấp quản lý
và nhân viên, chưa kể các chuyên gia phân tích và cổ đông, không thể kiên nhẫn
như thế.
Hầu hết các công ty được Beer và Nohria nghiên cứu đều tránh sử dụng
riêng lẻ từng thuyết. Họ có khuynh hướng áp dụng kết hợp những điểm phù hợp
của cả hai thuyết với nhu cầu thực tế của công ty. Trong thực tế, đây là con
đường tốt nhất và mang lại hiểu quả cao nhất để thay đổi.

Phạm trù thay
đổi

Thuyết E

Thuyết O

10

Kết hợp thuyết E và thuyết O

Mục tiêu

Bao quát các mặt đối lập giữa
Tối đa hóa giá trị Phát triển năng lực của
giá trị kinh tế và năng lực công
cổ phiếu
công ty
ty

Quyền lãnh đạo

Quản lý thay đổi Khuyến khích sự tham Định hướng từ bên trên và yêu
từ bên trên
gia từ bên dưới
cầu cấp dưới thực hiện

Tập trung

Xây dựng môi trường
Tập trung vào cơ văn hóa công ty: thái độ
cấu và hệ thống
và cách cư xử của nhân
viên

Quy trình

Hoạch định và
Thử nghiệm và rút ra Lập kế hoạch cho các tình
thiết lập chương
kết luận

huống phát sinh
trình

Chế độ khen
thưởng

Sử dụng chế độ khen thưởng để
Tạo động lực bằng cam
Tạo động lực
củng cố quá trình thay đổi
kết – sử dụng hệ thống
bằng cách thưởng
nhưng không biến nó thành
lương như một sự trao
về tài chính
nguyên nhân để tiến hành thay
đổi công bằng
đổi

Sử dụng nhà tư
vấn

Các nhà tư vấn
phân tích vấn đề
và đưa ra giải
pháp

Tập trung đồng thời vào cả
phần cứng (hệ thống và cơ cấu)
và phần mềm (văn hóa của

công ty)

Các nhà tư vấn hỗ trợ
Nhà tư vấn là những nguồn
cấp quản lý trong việc
chuyên gia có thể phân quyền
hình thành giải pháp
cho nhân viên
riêng

4. Quản trị thay đổi:

4.1. Quản trị thay đổi là gì? Ở phần trên chúng ra đã nói đến sự cần thiết phải
thay đổi một tổ chức, cách để nhận biết nguồn của sự thay đổi, các hình thức và
cách tiếp cận sự thay đổi. Vậy quản trị thay đổi là gì và chúng ta thực hiện như
thế nào?
Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi
của tất cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh
tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới,
những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất,
liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh,
đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn (TS. Nguyễn Thị Bích Đào –
Quản lý những thay đổi trong tổ chức)
Bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995 về dẫn đầu sự thay đổi: “tại sao
các nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và

11


thất bại trong thay đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các

trường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua
rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước
chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại
kết quả thoả mãn” và “việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự
tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại quá trình đi đến sự
thành công”.
4.2. Các loại thay đổi: có 3 loại thay đổi: thay đổi phát triển, thay đổi chuyển
dạng, thay đổi căn bản (thay đổi về chất).
- Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các
phương pháp và các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng
thay đổi này có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện
thường xuyên và những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân,
giảm các xung đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc tất cả
những điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thay
đổi phát triển dẫn tới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là việc tạo ra những
cái mới.
- Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng là tạo ra sự thay đổi một
cách chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới. Sự thay đổi này diễn ra một
cách từ từ theo thời gian, nó bao gồm những sự hoàn thiện nhiều hơn những cái
đang có giống như thay đổi phát triển. Thay đổi chuyển dạng bao gồm những quá
trình mới, những sản phẩm mới và đôi khi cả những cấu trúc mới. dạng thay đổi
này luôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như là một loạt các giai đoạn: phác
thảo kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động và tái cấu trúc.
- Thay đổi căn bản về chất: dạng thay đổi lớn nhất là thay đổi căn bản,
thay đổi về chất, thể hiện ở nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm,
lãnh đạo hoặc cấu trúc tổ chức. Dạng thay đổi này thường xảy ra ở những công ty
đang đình đốn, bế tắc.
Dạng thay đổi này thường xảy ra do những thay đổi lớn trong phương
thức hoạt động một ngành. Phương thức hoạt động mới là dạng mới của hành vi
hoặc những cách thức mới trong nhìn nhận thế giới. Thay đổi phương thức hoạt

động luôn là kết quả từ những giả định mới, những cách thức mới trong tổ chức
các sự việc, những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề và những phát minh
công nhệ mới mà những phát minh này làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời.
Thay đổi phương thức trong một ngành ảnh hưởng tới tất cả các tổ chức
trong ngành đó. Các tổ chức nhận dạng rõ ràng những thay đổi phương thức sớm
có thể lập kế hoạch cho một sự thay đổi chuyển dạng một cách có hệ thống. Các
tổ chức không nhận ra những thay đổi này thường bị đẩy tới những thay đổi căn

12


bản, thay đổi về chất – những điều thường gắn liền với sự thất vọng, sự không
chắc chắn và thậm chí những sự khủng hoảng.
4.3. Quá trình thay đổi: mô hình thay đổi của Lewin.

Một mô hình đầu thay đổi được phát triển bởi Lewin mô tả sự thay đổi
như là một quy trình ba giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên ông gọi là rã đông. Nó liên
quan đến khắc phục sự trì trệ và tháo dỡ các "ký ức" hiện có. Cơ chế bảo vệ phải
được bỏ qua. Trong giai đoạn thứ hai thay đổi xảy ra. Điều này thường là một
giai đoạn của sự nhầm lẫn và chuyển đổi. Chúng ta biết rằng cách thức cũ đang
bị thách thức nhưng chúng ta cũng không thể định hình một cách rõ ràng những
gì chúng ta đang thay thế chúng. Giai đoạn thứ ba và cuối cùng mà ông gọi là
đóng băng. Những suy nghĩ mới là kết tinh và mức độ thoải mái của người ta
được trở về mức trước đó hay kết tinh trở lại tình trạng mới cho nó tồn tại.
(Lewin K (1947) Frontiers trong Group Dynamics).
4.4. Những đối tượng và mục tiêu của sự thay đổi:
Để đổi mới đạt hiệu quả cao, cần xác định rõ đối tượng đổi mới, mục tiêu
đổi mới và các giải pháp đổi mới trước khi các hoạt động đổi mới được bắt đầu.

13

- Chiến lược: thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược công ty,
chiến lược đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng. Kết cục của những thay
đổi này có thể là việc đưa vào những sản phẩm mới hay loại trừ những sản phẩm
hiện hữu của công ty, hoặc chuyển sang một ngành kinh doanh khác, hoặc sát
nhập với những công ty khác.
- Công nghệ: đi đầu về công nghệ hay theo sau về công nghệ. Thay đổi
quy trình sản xuất, phương pháp sản xuất, nguyên liệu và hệ thống thông tin (áp
dụng những thành tựu của công nghệ thông tin, tự động hóa, vi tính hóa).
- Sản phẩm: thay đổi từng sản phẩm (lõi, phần hữu hình và phần vô hình
của sản phẩm) và nhóm sản phẩm. Sự thay đổi sản phẩm mới có liên quan tới tổ
chức vì những đổi mới này thường là kết quả của chiến lược mới và có thể định
ra một thị trường mới. Sự đổi mới sản phẩm mới thường được tiến hành theo
chiều ngang có nghĩa là việc nghiên cứu, sản xuất và marketing phải phát triển
đồng thời với những sản phẩm mới.
- Cơ cấu tổ chức: thay đổi cơ cấu tổ chức (sắp xếp lại các phòng – ban,
nhập, tách bộ phận, điều động nhân sự). Cấu trúc tổ chức phải thay đổi để đáp
ứng những nhu cầu mới hoặc để tạo ra một hiệu suất lớn hơn. Một sự thay đổi về
cơ cấu thành công thường được hoàn thành thông qua phương pháp từ trên xuống
bởi vì trong hệ thống tổ chức sự tinh thông trong những cải tiến về hành chính
quản trị bắt nguồn từ các nhà quản trị cấp trung trở lên. Người dẫn đầu trong việc
đổi mới về cơ cấu là các nhà quản trị trung và cao cấp. Quy trình từ trên xuống
không có nghĩa là chiến thuật thi hành bắt buộc tốt nhất. Những chiến thuật bổ
sung bao gồm giáo dục, kết hợp thương lượng với nhân viên. Trừ phi khẩn cấp,
các nhà quản trị không nên áp đặt nhân viên trong việc thay đổi cơ cấu. Bởi vì họ
có thể vấp phải sự chống đối, lúc này việc đổi mới thường thất bại.
Phân tán quyền hạn và trách nhiệm bằng uỷ quyền cho cấp dưới. Cải tổ
các hệ thống công nhận, đánh giá, khen thưởng chính thức.
- Nhiệm vụ: áp dụng các chương trình làm phong phú công việc. Thành

lập các nhóm chất lượng và các nhóm làm việc tự quản.

14


- Con người: nghiên cứu và hành động dựa trên thông tin phản hồi tổng
quát, thực hiện các chương trình xây dựng nhóm và hoạch định con đường nghề
nghiệp trong tổ chức.
- Văn hóa tổ chức: phải có sự thay đổi trong văn hóa tổ chức khi môi
trường bên trong ngoài thay đổi và những giá trị cốt lõi không còn là những thứ
cần thiết cho sự tồn tại và phát triển.
4.5. Phản ứng với sự thay đổi, những yếu tố cản trở và nguyên nhân dẫn
đến “chống đối” sự thay đổi:
Mỗi người đều có thể xử lý sự thay đổi theo ba cách: phản kháng, chấp nhận
hay đón đầu. Những người hành động phản kháng thường cố gắng trì hoãn hay
bỏ qua sự thay đổi, điều này không thể tồn tại trong quá trình thay đổi. Đa số con
người tỏ ra phản kháng với sự thay đổi khi nó mới xuất hiện, nhưng cuối cùng
cũng phải chấp nhận và tìm mọi cách bắt kịp với sự thay đổi vì nếu không họ sẽ
phải đối mặt với những bất lợi trong cạnh tranh. Ngược lại, những người dự kiến
hay đón đầu sự thay đổi sẽ an toàn hơn nhưng cũng không kém phần mạo hiểm.
Những hậu quả có thể xảy ra khi thực hiện thay đổi: tin đồn về sự thay đổi
bị lan truyền trước khi lãnh đạo quyết định chính thức; thông tin về kế hoạch
thay đổi bị rò rỉ; tin đồn lệch lạc, theo hướng tiêu cực. Do đó cần lưu ý: không
nên công bố điều gì cho mọi người nếu không thể nói rõ từ đầu; hoạch định kỹ
mọi thay đổi và chuẩn bị kỹ để đưa ra những thông tin hiệu quả nhất.
Những khía cạnh tích cực từ sự thay đổi: mang lại những hứng thú mới; mở
ra những triển vọng phát triển nghề nghiệp; mang đến một góc nhìn mới mẻ cho
công việc; tạo ra cơ hội tiếp thu những kỹ năng mới, là những thử thách. Tóm lại,
công việc sẽ có ý nghĩa hơn cho những ai tập nhìn nhận những khía cạnh tích cực
của sự thay đổi. Tuy nhiên, sẽ là không thực tế nếu nói rằng có một sự thống nhất

chung về qui mô, mức độ, thời gian và những ảnh hưởng của những yếu tố thúc
đẩy sự thay đổi. Một số bộ phận trong công ty có thể nhìn thấy lý do và nhu cầu
phải thay đổi, trong khi một số khác thì lại không nhìn thấy. Hơn nữa, việc quản
lý sự thay đổi có thể được nhìn nhận từ các góc độ khác nhau. Chẳng hạn, một
người có thể cho rằng quá trình thực hiện sự thay đổi cần phải được quản lý hoàn
hảo, sẽ rất nguy hiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như không có chỗ cho những
sai lầm này. Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sàng chấp nhận
sai lầm, coi đó như sự tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự thay
đổi. Công ty có thể học từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt và
có thể đem đến những thắng lợi lâu dài hơn.
Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay đổi có thể được xem như những
cản trở, những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội cho công ty. Chúng có thể
gây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềm năng, năng lực của

15


con người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc công ty am hiểu về
những yếu tố sức ép này như thế nào công ty sẽ làm gì.
Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môi
trường xung quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng
của cuộc cạnh tranh trong nước và quốc tế trong đó ưu thế luôn nghiêng về
những doanh nghiệp có khả năng thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh,
sự thay đổi của các qui định, qui chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sự
thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường là những yếu tố bên trong tổ chức:
con người với thói quen, thái độ và hành vi cũng như mong muốn duy trì những
gì họ đã quen thuộc, thoải mái và yêu quí, đó cũng có thể là cơ cấu tổ chức và
những lề lối làm việc quan liêu không còn phù hợp với đòi hỏi của môi trường
bên ngoài nữa, đó cũng có thể là yếu tố văn hóa của công ty, hay là những qui

định không còn hợp thời... Đa số chúng ta không chủ động tìm kiếm sự thay đổi,
mà con người thường thích những công việc đều đặn như đã diễn ra. Sở dĩ như
vậy là vì những công việc đều đặn này sẽ cho phép chúng ta quyền kiểm soát,
còn đối với những công việc mới dù sao cũng sẽ có những mơ hồ, không chắc
chắn và do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta. Như vậy, những phản ứng
chống đối sự thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ mất quyền kiểm
soát, chứ không nhất thiết là từ bản thân sự thay đổi. Sự thay đổi càng trừu tượng
càng khiến người ta lo sợ. Ngoài ra, thói quen hay tập quán văn hóa bảo thủ của
công ty cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy và tận dụng thời cơ kinh doanh, cũng như
việc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi cơ bản.
Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về
mặt tâm lý sẽ không thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những
mức độ khác nhau để chống lại sự thay đổi trong tổ chức.
Những nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi:
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải
tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh
nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất
chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh
nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong
cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ
chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn
sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình,
ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản
lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản
kháng, trì hoãn. Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh
chóng biến mất. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay

16

đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác,
nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện thay đổi.
Hãy trả lời câu hỏi: Tại sao nhân viên lại sợ sự thay đổi?
Nhân viên không hẳn sợ sự thay đổi của lãnh đạo, họ chỉ sợ những thay đổi
tạo ra cảm giác rằng mọi thứ sẽ sớm tan vỡ. Có thể bạn gặp trường hợp này rồi:
Bạn thay đổi thói quen hàng ngày hay cách đánh giá đối với một nhân viên, và
rồi bạn nhận được một phản ứng gay gắt và tiêu cực hơn gấp nhiều lần những gì
bạn tưởng tượng. Bạn đã làm gì sai nào? Có lẽ sai lầm duy nhất của bạn là ở chỗ:
bạn đã đánh giá quá thấp "nỗi sợ chết" của người nhân viên đó ("nỗi sợ chết" ở
đây nên được hiểu là sự lo ngại mọi thứ đang suôn sẻ bỗng sẽ tiêu tan). Nghe có
vẻ kỳ lạ, song một ngành nghiên cứu khá thú vị có tên lý thuyết quản lý nỗi sợ
mới đây đã phát hiện ra mối liên hệ giữa phản ứng của con người trước sự thay
đổi và nhận thức của họ về sự thay đổi lớn đang chờ đợi tất cả chúng ta. Kết luận
chính của họ là con người đã nỗ lực rất nhiều để gạt đi ý thức về sự tan vỡ.
Các nghiên cứu cho thấy chúng ta đã tạo ra ba bước đệm tồn tại nhằm bảo
vệ mình trước ý niệm về cái tan vỡ:
- Sự nhất quán cho phép chúng ta nhìn nhận thế giới là một nơi trật tự, có
thể đoán trước, thân thuộc, và an toàn.
- Các tiêu chuẩn về sự công bằng giúp chúng ta thiết lập và đưa vào thực
hiện một hệ thống quy tắc phân biệt cái tốt, lẽ công bằng.
- Văn hóa mang lại cho chúng ta cảm giác rằng mình có đóng góp và đang
tham gia vào một hệ thống các niềm tin lớn hơn, bền vững hơn.
Bất kỳ thứ gì đe dọa tới ba bước đệm trên đều đẩy chúng ta đi tới chỗ đối
mặt với thực tế rằng mọi việc sẽ tan vỡ. Khi thay đổi cách làm việc thông thường
của một nhân viên là bạn đã làm suy yếu đi "tấm khiên" nhất quán. Nếu bạn
thông báo với một nhân viên bán hàng rằng công ty sẽ không đánh giá anh ta dựa
vào doanh số nữa, và rằng giờ đây anh ta phải đạt được một số mục tiêu liên
quan tới việc bán thêm nhiều chủng loại mặt hàng cho một đối tượng khách hàng
nhất định và làm việc theo nhóm, tức là bạn đã xâm phạm tới tiêu chuẩn về sự
công bằng của anh ta. Khi thay đổi sứ mệnh của công ty, bạn đã phá hủy bước

đệm văn hóa của anh ta thông qua việc yêu cầu anh ta phải thiết lập lại nhân sinh
quan của mình. Khi đứng trước bất kỳ một trong những thay đổi nào như trên,
các nhân viên sẽ cảm thấy mình đang bị đe dọa nặng nề. Và càng cảm thấy bị đe
dọa, họ sẽ càng trở nên ương ngạnh bảo thủ, hoặc tìm cách trốn tránh. Nhưng
điều may mắn là vẫn còn rất nhiều viêc người lãnh đạo có thể làm để giảm bớt
nỗi sợ trong tiềm thức về cái tan vỡ.
Hãy nhất quán - bảo đảm rằng tất cả các nhân viên đều được cập nhật thông
tin, được đào tao về các quy trình hoạt động mới trước khi thực hiện bất kỳ sự
thay đổi nào, hãy cho phép họ có thời gian thích nghi. Nếu bạn dự định áp dụng

17


các thay đổi về cách đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, hãy kiên nhẫn
giải thích cho họ và nêu ra những ý nghĩa của sự thay đổi đó. Nếu nền văn hóa
công ty sắp được thiết lập lại, hãy đưa ra những lý do cụ thể và nhẹ nhàng để giải
thích cho sự thay đổi về niềm tin và giá trị của công ty - sự chuyển đổi về văn
hóa sẽ bớt đi tính đe dọa nếu bạn thành tâm thể hiện đó là môt bước thay đổi cần
thiết. Và các lãnh đạo cũng nên chấp nhận môt thực tế rằng thay đổi đồng nghĩa
với thiệt hại. Thay đổi là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng nên
tìm hiểu rõ về sự "xâm phạm" của nó vào các "pháo đài phòng thủ" của nhân
viên trước ý niệm về sự tan vỡ.
Quản lý các phản ứng đối với sự thay đổi:
Trong nỗ lực quản lý sự thay đổi người quản lý sẽ thường xuyên phải tự
quản lý bản thân mình vì họ cũng phải tự trải qua những thay đổi, và ngoài ra họ
còn phải quản lý những người khác trong sự thay đổi đó, để giúp họ vượt qua sự
thay đổi không mấy dễ dàng đối với họ.
Sau đây là một số những điều mà nhà quản lý nên làm để tự quản lý mình
trong thay đổi:
- Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác.

- Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có
hiệu quả hơn.
- Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất đồng
ý kiến với mình.
- Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề.
- Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới.
- Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay
đổi.
- Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục
tiêu lâu dài.
- Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác.
- Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi.
- Quyết định dứt khóat khi cần thiết, tránh chần chừ lâu.
II. Quy trình quản lý sự thay đổi: có nhiều lý thuyết về các bước đổi mới một
tổ chức:
1. Tám bước để thay đổi tổ chức của John Kotter (1995):
Trong bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995:” Dẫn đầu sự thay đổi: tại
sao nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và
thất bại trong thay đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các
trường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua
rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước
chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại

18


kết quả thoả mãn” và “ việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự
tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại đạt đến sự thành công.
Trong nghiên cứu của mình, Kotter đưa ra 8 bước để thay đổi tổ chức:
- Bước 1: Hình thành ý thức về sự cấp bách: tạo ra ý thức rằng thay đổi tổ

chức là một vấn đề thực sự cấp bách. Cần nhận thức rằng chúng ta đang sống
trong đầy rẫy những cảnh báo, nguy hiểm, và chúng ta vẫn đang có gắng tìm ra
con đường của chính mình.
- Bước 2: Thiết kế một hướng dẫn liên kết mạnh mẽ (tạo một nhóm nhiều
người trong tổ chức, những người giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, họ được
đánh giá cao và có kỹ năng tốt, hiểu được rằng thay đổi tổ chức thật sự cần thiết
để nhóm này dẫn đầu hoạt động đổi mới).
- Bước 3: Tạo ra một cái nhìn về tương lai: vẽ ra một bức tranh về tổ chức
trong tương lai. Việc này giúp tổ chức định hướng để thay đổi.
- Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn: không nên chỉ truyền đạt với những cấp
quản lý, cố gắng truyền đạt cho tất cả mọi người trong tổ chức.
- Bước 5: Trao quyền cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn: việc
này cho phép mọi người chủ động trong việc thay đổi công việc của chính mình
để phù hợp với “tầm nhìn mới” của tổ chức. Giải phóng những nhân lực chủ chốt
khỏi quyền hạn và trách nhiệm thường ngày để họ tập trung vào nhiệm vụ mới.
- Bước 6: Lập kế hoạch để tạo ra một thắng lợi trong ngắn hạn: mọi người
sẽ không tin đổi mới mang lại thành công nếu họ không nhìn thấy bằng chứng
của việc này. Việc giành được những thành công nhất định trong ngắn hạn cung
cấp bằng chứng để củng cố niềm tin vào sự đổi mới của các thành viên trong tổ
chức.
- Bước 7: Củng cố sự cải tiến và chống lại lực cản sự thay đổi: Kotter
cảnh báo:”đừng vội tin tưởng quá sớm rằng sự đổi mới sẽ đem lại thành công cho
đến khi sự đổi mới ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp”. Một tiến trình đổi mới có
thể mất từ 5 đến 10 năm. Hãy luôn củng cố những hành vi mới, duy trì và giữ
vững tình trạng – duy trì xung lực đổi mới.
- Bước 8: Xây dựng định chế mới: khi cái mới đã trở thành nằm trong suy
nghĩ của các thành viên và lực cản sự thay đổi đã được gỡ bỏ, thì đã đến lúc xây
dựng định chế mới. Hai nhân tố quan trọng để thực hiện việc này: một là, cố
gắng tỉnh táo để cho mọi người thấy cái mới đang đến gần thế nào, cách hành xử
và thái độ của mọi người sẽ giúp tổ chức phát triển. Mọi người là nhân tố chính

để thành công sự đổi mới. Thứ hai, phải đảm bảo rằng thế hệ mới của những
người đứng đầu tổ chức tin tưởng vào và là hiện thân của cái mới.
2. Bảy bước tiến hành thay đổi theo Havard Business Essentials:
Vào năm 1990, Michael Beer và hai đồng nghiệp của ông là Russell
Eisenstat và Bert Spector đã xác định một số bước mà các giám đốc cấp phòng

19


ban và nhà máy có thể áp dụng để thay đổi thực sự. Những bước này tạo ra một
vòng tròn tự củng cố việc cam kết, hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên –
đây được xem là toàn bộ nền tảng của quá trình cải tổ hiệu quả. Sau đây là các
bước:
Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những
vấn đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định những
vấn đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đều
muốn biết: “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” Câu trả lời có thể trở thành
động lực thúc đẩy, do đó cần phải được trả lời một cách thuyết phục. Những thay
đổi bắt nguồn từ bên trên cũng tạo ra lắm phiền toái. Người ta thường chống lại
những giải pháp áp đặt lên họ bởi những cá nhân thiếu sự thân thuộc với các hoạt
động hàng ngày. Sự kháng cự này thể hiện qua thái độ thờ ơ và không tận tâm
thay đổi. Điều này không có nghĩa là bộ phận quản lý cấp cao không đóng bất kỳ
vai trò nào trong việc thay đổi tổ chức. Thông thường nhiệm vụ của họ là cảnh
báo sự cần thiết phải thực hiện một số thay đổi quan trọng, và việc họ ủng hộ cho
chương trình thay đổi là điều cần thiết. Như John Kotter đã viết: “thay đổi lớn là
điều không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực”. Theo
kinh nghiệm của ông, để thay đổi thành công cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minh
các cá nhân quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, và
các nhà lãnh đạo khác, một số trường hợp còn có khách hàng chính hoặc viên
chức công đoàn.

Bước 2: phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh
tranh: những người phụ trách việc thay đổi phải đưa ra cái nhìn chung về một
tương lai đã đổi thay và phát triển. Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn cho
người khác bằng nhiều cách để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi. Trong quá trình
truyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được tiến hành như thế nào. Một
tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi. Có hai điểm cần
thận trọng về “tầm nhìn”. Thứ nhất, một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể
truyền cảm hứng và tạo ra động lực. Đừng đưa ra các mục tiêu cao quá làm nó
vượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề ra. Điểm thận trọng thứ hai
là phải làm cho tầm nhìn tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty – các
giá trị đã được duy trì trong nhiều năm. Nếu một tầm nhìn không phù hợp với
những giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn và mọi
người sẽ lẫn lộn không biết đâu là việc cần làm.
Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắc chắn rằng bạn có người lãnh
đạo và hỗ trợ cho quá trình thay đổi. Người lãnh đạo phải có những hành động
tuyệt vời, tập trung những nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, và chịu
trách nhiệm kể cả lúc thành công lẫn khi thất bại.

20


Bước 4: tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động: Theo lô-gic
nhiều công ty mắc sai lầm khi tập trung vào đánh giá và quan tâm quản lý vào
việc huấn luyện, sáng tạo theo nhóm, và các hoạt động khác mang lại kết quả
mong đợi. Theo nghiên cứu của Robert Schffer và Harvey Thompson, những
hoạt động này “nghe có vẻ hay, trông có vẻ hiệu quả, và làm cho những người
quản lý cảm thấy hài lòng”, nhưng thật ra lại đóng góp rất ít hoặc chẳng đóng
góp gì trong việc thực hiện vấn đề mấu chốt.
Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác
mà không cần thúc đẩy từ bên trên: khả năng thành công sẽ đạt đến mức cao nhất

khi quá trình thay đổi bắt đầu từ những bộ phận nhỏ nhưng có nhiều quyền tự
quyết. Việc thay đổi hoàn toàn và cùng lúc một công ty luôn khó hơn và ít khả
năng thành công hơn. Khi thay đổi thành công trên quy mô nhỏ, và nhân viên của
các bộ phận xung quanh chứng kiến sự thành công đó sẽ tự lan truyền tin này
khắp công ty.
Bước 6: Thể chế hóa thành công thông qua các chính sách, hệ thống và cơ
cấu chính thức: thay đổi một công ty đòi hỏi sự đương đầu với mạo hiểm và nỗ
lực của nhiều người. Khi đã đạt được mục tiêu, bạn không muốn những gì mình
khó khăn mới có được lại trôi tuột đi. Thành công đạt được phải được củng cố và
gắn kết thông qua hệ thống chính sách, trong đó quy định cách thức thực hiện
công việc, qua hệ thống thông tin và những mối quan hệ mới thiết lập. Để theo
được quá trình thay đổi, điều quan trọng là nhân viên phải quan tâm đến việc thể
chế hóa “lộ trình” cũng như thực hiện quá trình đó. Liên tục cải tiến là mục tiêu
tối quan trọng hàng đầu.
Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong
quá trình thay đổi: các chương trình thay đổi hầu hết khó có thể tiến hành đúng
theo kế hoạch vì chúng luôn có vấn đề phát sinh. Những phát triển bên ngoài
cũng tác động đến những diễn biến bên trong công ty. Do vậy, người quản lý
phải linh động và biết thích ứng những kế hoạch của họ cũng phải thật vững để
có thể tồn tại khi lịch trình, thứ tự và nhân sự bị thay đổi.
3. Hoạch định sự thay đổi:
Để các chương trình thay đổi thành công, phải có hoạch định trước – trong
ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu càng rõ ràng, kế hoạch càng tốt. Nếu người giám
đốc không biết mình đang đi đâu, họ không thể đi đến đó được. Nếu không biết
mình đang ở đâu, họ cũng không thể bắt đầu đi đúng đường được. Hãy bắt đầu
bằng cách xác định các điểm khởi đầu và kết thúc để biết được cần phải thay đổi
điều gì.
- Tập trung vào các mục tiêu: trước tiên là đánh giá các mục tiêu: nhiều
công ty đã thay đổi số phận chỉ bằng cách tập trung vào mục tiêu của công ty.
Mục tiêu của công ty nên thách thức nhưng phải hiện thực. Tiếp đó cần xác định

21


những khoảng cách và đánh giá văn hóa. Cần nhớ thay đổi văn hóa công ty thông
qua các cá nhân chứ không phải ngược lại.
- Xác định nhu cầu thay đổi: thành công của một tổ chức, công ty phụ
thuộc vào việc làm hài lòng khách hàng. Hãy khảo sát để theo dõi và tận dụng sự
không hài lòng của khách hàng với đối thủ cạnh tranh.
- Chọn lựa những thay đổi cần thiết: chương trình thay đổi phải toàn diện
nếu nó muốn tồn tại được. Nhưng phải cẩn thận để không làm mọi người mệt
mỏi với quá nhiều thay đổi cụ thể: hãy xác định một số lĩnh vực ưu tiên thay đổi
trước, ở đó sự thay đổi có ảnh hưởng nhiều nhất và tập trung vào những thay đổi
đó.
- Đánh giá phức tạp: để hoạch định và quản lý thay đổi một cách hiệu quả,
bạn cần đánh giá mức độ phức tạp một cách thực tế và những ai sẽ bị ảnh hưởng
trực tiếp và gián tiếp. Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa và tổ chức thành
nhiều phần nhỏ một cách rõ ràng và hiệu quả.
- Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia: những người bị ảnh hưởng bởi
sự thay đổi sẽ thay đổi thái độ và nhu cầu. Những chương trình thay đổi hiệu quả
cần linh hoạt đủ tương xứng với sự thay đổi này. Hoạch định cẩn thận những ai
sẽ tham gia vào thực hiện việc thay đổi và tìm cách để lôi kéo họ.
- Chọn khung thời gian thực hiện: những loại thay đổi khác nhau cần
những khoảng thời gian khác nhau. Là người chịu trách nhiệm xúc tiến sự thay
đổi, bạn phải nhắm đến những mục tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch định những
thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài tuần hay vài ngày để thực hiện – đặc biệt là những
lúc khủng hoảng.
- Thực hiện chương trình hành động: trên cơ sở những thông tin thu thập
được, đưa ra một chương trình hành động chi tiết. Hày làm cho chương trình
được rõ ràng và gọn gàng, tận dụng những phương pháp hình ảnh để hoạch định

và lên tiến độ thời gian. Hãy cân nhắc ý kiến của những người bị ảnh hưởng và
xem xét lại kế hoạch của bạn thường xuyên.
- Dự kiến các kết quả: sau khi phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, hãy
suy nghĩ về các kết quả. Hãy kiểm tra các lợi ích so với những bất lợi, đánh giá
tất cả công việc nền tảng và các yêu cầu để thực hiện kế hoạch và chuẩn bị các
chương trình dự phòng những tình huống bất ngờ.
- Dự kiến những phản đối về chương trình thay đổi: chương trình thay đổi
thường gặp phải sự phản đối. Tuy nhiên bạn có thể hạn chế sự phản đối bằng
cách dự đoán và hiểu được hạn chế của nhân viên. Hãy thực hiện những bước
cần thiết để đưa một số phản đối vào trong kế hoạch của bạn và thu thập chứng
cứ để trả lời.
- Thử nghiệm và kiểm tra các kế hoạch: nếu không thử nghiệm và kiểm
tra, các kế hoạch sẽ rất mạo hiểm và gần như chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả không

22


như ý. Hãy dùng các chương trình thử nghiệm được thiết kế tốt cùng với việc
theo dõi có phương pháp để củng cố và cải thiện kế hoạch tổng thể của bạn.
4. Tổ chức thực hiện thay đổi:
Triển khai kế hoạch hành động. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong
chương trình thay đổi: giai đoạn thực hiện. Nếu không thực hiện hiệu quả, toàn
bộ quy trình phân tích, lập chiến lược, và hoạch định sẽ trở nên lãng phí về thời
gian, công sức và tiền bạc.
Có sáu hoạt động được xem là cần thiết cho việc thực hiện thay đổi:
- Tranh thủ sự hỗ trợ và tham gia của những người quan trọng. Điều này
có nghĩa bạn phải bổ sung vào nhóm thực hiện những người có kỹ năng, quyền
hạn, nguồn lực và vai trò lãnh đạo.
- Lập kế hoạch thực hiện tốt: hãy nhớ rằng kế hoạch cần đơn giản, linh
hoạt, vừa sức và xác định rõ ràng các vai trò và trách nhiệm.

- Hỗ trợ kế hoạch bằng những hành động nhất quán: hãy đảm bảo việc
quản lý phải “đi đôi với lời nói”.
- Triển khai các “cơ cấu hỗ trợ”: đây là các chương trình huấn luyện, thí
điểm, và hệ thống khen thưởng tương xứng với các mục tiêu thay đổi của bạn.
- Đánh dấu các điểm mốc: hãy xác định những điểm mốc quan trọng trong
dự án và tổ chức kỷ niệm chúng khi đạt được điểm mốc đó.
- Giao tiếp không ngừng: Hãy trao đổi thường xuyên với mọi người lý do
và cách thức hành động trong suốt quá trình thay đổi.
5. Vai trò của người lãnh đạo sự thay đổi:
Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh
hưởng rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của
mình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm
hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở
vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một
trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò
của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho
doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng
thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp: Là người đứng đầu
doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý,
trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt
được.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh
đạo là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và
phát triển của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì
người chịu tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp.

23

Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp:
Là người điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt
được đều là sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh
đạo doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công đầu tiên
thuộc về lãnh đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh
đạo. Công ty ITA là một công ty thực phẩm khá nổi itếcủng của Mỹ. Mười năm
trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên đã mua một xí
nghiệp dược phẩm với giá 5 tỷ USD. Nhưng chỉ năm sau họ đã phải bán xí
nghiệp đó với giá 3 tỷ USD, gây thiệt hại lớn cho công ty. Lãnh đạo công ty ITA
đã phải từ chức vì vụ việc này.
Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp: với vai trò là người chỉ huy
doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho
doanh nghiệp, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy
cấp dưới thực hiện mục tiêu
Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo là
người vẽ ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm
trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung
vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại đương
đầu với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình,
vì vậy họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội
tốt để mình thử sức và chinh phục.
Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh
đạo phải xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược
và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập
trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo
mình, hướng tới xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử
dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc.
Họ động viên những người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng
làm việc với họ để đạt được mục tiêu lâu dài. Jeiny, tổng giám đốc Công ty điện

thoại và điện tín quốc tế Mỹ (ITT), là một trong những nhà lãnh đạo xuất sắc
nhất trong giới kinh doanh Mỹ những năm 1960,1970. Khi lên nắm quyền lãnh
đạo, Jeiny muốn ITT không còn là một công ty kinh doanh điện thoại mà phải là
một công ty liên hợp đa ngành lớn nhất thế giới. Ông đã vạch ra các bước cụ thể
để thực hiện mục tiêu này như mua lại các công ty đang làm ăn thua lỗ và sau đó
sẽ phát triển các công ty đó như thế nào để chúng trở thành nguồn của cải mới.
Ông huy động mọi nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh này và kết quả
đem lại là ITT phát triển thành một doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi
nhánh.

24


Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh
nghiệp: Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau
và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy
trì được quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị
trong và ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các
phòng, ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Họ thu thập, phân tích xử lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các
chi nhánh hiểu tình hình hoạt động của nhau. Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250
chi nhánh nằm ở nhiều nước trên thế giới, nhưng chưa bao giờ ông mất liên lạc
với bất kỳ môt chi nhanh nào. Ông quy định mỗi tháng các giám đốc chi nhánh
phải gửi cho ông một bản báo cáo dài 20 trang trình bày và phân tích cụ thể tình
hình kinh doanh của chi nhánh mình. ITT cũng cho họp các giám đốc chi nhánh
theo định kỳ. Tại cuộc họp đó, họ thảo luận về những vấn đề chung, vấn đề thuộc
chi nhánh của mình và vấn đề thuộc chi nhánh anh em. Thường xuyên trao đổi
thông tin với nhau, nên các chi nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nhưng
luôn nằm trong một khối thống nhất. Điều đó làm lên sức mạnh của ITT

Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh
nghiệp thường xuyên tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp,
các cơ quan chính quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận
được nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là
một nhà hoạt động xã hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành
cho doanh nghiệp. Ở đó họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà
còn kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo
cũng phải là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực thi các chiến
lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở cấp cao, chứ
không rơi vào quản lý tiểu tiết.
Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh
tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra
con đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp.
Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản kế
hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn
doanh nghiệp. Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công
ty.
Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là
người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậy

25