tiểu luận quản lý sự thay đổi - nghệ thuật căn bằng

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Đào Tạo Sau Đại Học
Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08
−−−−−−−−−−−−−−−−

BÀI TẬP MÔN HỌC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC








QUẢN LÝ
QUẢN LÝ


SỰ THAY ĐỔI
SỰ THAY ĐỔI
:
:




NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG
NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG

dịch từ
M
M
a
a
n
n
a
a
g
g
i
i
n
n
g
g


c
c
h
h
a
a
n
n
g

g
e
e
:
:


T
T
h
h
e
e


A
A
r
r
t
t


o
o
f
f


B

B
a
a
l
l
a
a
n
n
c
c
i
i
n
n
g
g




của Jeanie Daniel Duck

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
TS. NGUYỄN HỮU LAM
ThS. TRẦN HỒNG HẢI

NHÓM 22
 TRẦN NGỌC MINH SƠN
 LÊ HỒNG HẠNH

 TRẦN QUỐC TẾ
 LÊ NGỌC THẾ

TP. Hồ Chí Minh – 2010

Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



2


ự thay đổi mang tính cá nhân một cách mãnh liệt. Để thay đổi xảy ra trong bất kỳ tổ
chức nào, mỗi cá nhân phải nghĩ, cảm nhận và làm những việc khác biệt. Thậm chí
trong những tổ chức lớn, với hàng ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc của công ty
đủ để biến đổi chúng thành những hành động thích hợp, các nhà lãnh đạo phải
giành được cảm tình của từng người dưới quyền. N ghĩ về điều này như là 25.000 con người
trao đổi kinh nghiệm và thực hiện ở cùng một nơi và cùng một thời điểm như nhau. Một số
ít cho rằng thay đổi tổ chức là một việc khó khăn và là một tin tức kh ó chịu trong mỗi
chương trình nghị sự của công ty.
Vấn đề của hầu hết các cấp điều hành là việc quản lý sự thay đổi không giống như
những công việc quản lý khác mà họ đã từng thực hiện. Một vị Giám đốc Điều hành (COO)
tại một tổ chức lớn đã nói với tôi rằng khi thực hiện thậm chí là giải quyết một vấn đề tổ
chức phức tạp nhất, ông ta có tất cả những kỹ năng mà ông ta cần. Nhưng khi quản lý sự
thay đổi, những kiểu mẫu mà ông ta sử dụng cho mục đích tác n ghiệp lại không hoạt động.
“Nó giốn g như một công ty đang trải qua năm ca phẫu thuật y học cùng lúc”, ông ta bảo
tôi rằng “Ai đó chịu trách nhiệm chữa trị ống chân răng, một người thì cố định chân gãy,
người khác điều chỉnh khớp vai lệch, và vẫn còn một người nữa chữa trị sỏi túi mật. Từ ng
ca phẫu thuật là một sự thành công, nhưng bệnh nhân có thể chết vì sốc”.
Vấn đề rất đơn giản: “chúng tôi đang sử d ụng một mô hình cơ học, đầu tiên áp dụng

quản lý h oạt độn g vật chất và đặt nó thêm vào mô hình tổ chức tri thức mang tính tinh thần
của thời nay . Chúng t ôi bẻ gãy sự thay đổi thành nhiều mảnh nh ỏ và quản lý từng mảnh nhỏ
này. Đây chính là sự kế thừa từ cách thức quản trị của Frederick Winslow Taylor và các
nhà khoa học. Nhưng với sự thay đổi, nhiệm vụ là quản lý sự năng động, không phải là
từng mảnh lắp ghép. Thách thức là phải đưa ra những ho ạt động t inh thần mới, chứ không
phải tái tạo lại hoạt động vật chất. M ục tiêu là để chỉ dẫn cho hàng ngà n người cách tư duy
chiến lược, nhận biết các kiểu mẫu, đoán trước vấn đề và tạo thời cơ trước khi nó xảy ra.
Quản lý sự thay đổi không như hoạt động một cỗ máy hay chữa trị sự đau đ ớn của con
người tại một thời gian nào đó. Mà tất cả các hoạt động này liên quan đến việc thực hiện
trong tập hợp các mối quan hệ cố định. Phép ẩn dụ thích hợp ch o việc quản lý sự thay đổi là
sự cân bằng lưu động. Hầu hết các tổ chức ngày nay tìm kiếm bản thân thông qu a nhiều dự
án như là một phần của nỗ lực thay đổi của chính họ. Một tổ chức có thể đồng thời thực
hiện việc quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quy trình bố trí lại, uỷ quyền công việc cho
S
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



3


nhân viên, và một vài chương trình khác được thiết kế để nâng cao hiệu năng. Nhưng điểm
then chốt cho việc nỗ lực thay đổi không chú t rọng đến những phần tách biệt, đó là sự liên
kết và cân bằng tất cả các bộ phận. Trong quản lý sự thay đổi, nhiệm vụ bắt buộc chính là
thấu hiểu các mảnh ghép cân bằng với nhau như t hế nào, một yếu tố thay đổi các yếu tố còn
lại như thế nào, sự liên tục và tốc độ ảnh hưởng đến toàn thể cấu trúc như thế nào
M ột công cụ mà các công ty có thể sử dụng để tạo
nên sự cân bằng tới hạn là Đội quản lý chuyển tiếp
(TMT), là nhóm các lãnh đạo công ty, báo cáo cho
Giám đốc điều hành, người cam kết tất cả thời gian và

năng lượng của họ để quản lý quá trình thay đổi. Khi
quá trình thay đổi ổn định, TMT giải tán, cho đến khi
đó, nhóm sẽ giám sát các nỗ lực thay đổi của tổ chức.
Quản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa
những người dẫn đầu việc nỗ lực thay đổi v ới những
người được kỳ vọng trở thành một nhân tố trong những
chiến lược mới, quản lý n gữ cảnh của tổ chức mà theo
đó việc thay đổi có thể diễn ra, và quản lý các mối liên
kết cảm xúc cần thiết cho bất kỳ sự biến đổi nào.
ây là con đường mà hầu hết các công ty tiếp cận sự thay đ ổi: Giám đốc điều
hành hay Trưởng bộ phận thông báo “Chúng ta phải thực hiện một vài thay
đổi quanh đây. Những người sau đây được chỉ định vào lực lượng đặc
nhiệm, để đạt đư ợc kiểu mẫu mới của chúng ta. Lực lượng đặc nhiệm sẽ báo cáo lại cho tôi
sau 9 0 ngày ”.
Điều gì xảy ra tiếp theo hoàn toàn dự đoán được. Lực lượng đặc nhiệm đi làm việc, họp
kín, thực hiện trong nhiều giờ để đạt thời hạn cu ối cùng. Các t hành viên sẽ không nói với
người khác trong tổ chức. Họ để hết tâm trí vào việc cố gắng phát triển sự năng động nhóm
của chính họ và thử nghiệm liệu nhiều thứ xảy có thể xảy ra. Trong số đó đồng ý rằng: việc
cố gắng để cho mọi người nắ m được tình hình là một sự lãng phí, một sự xa hoa mà họ
không thể đáp ứng. Một khi thời hạn 90 ngày đến, và thời gian để báo cáo với chủ, khi đó
lực lượng đặc nhiệm sẽ chỉ ra cách thức để mọi người biết cái gì đã hoàn thành.
Đ
Các thành viên lực
lượng đặc nhiệm
thường đồng ý rằng:
việc cung cấp thông
tin cho các thành
viên khác trong
công ty là một sự
lãng phí, một thứ xa

xỉ mà họ không thể
đáp ứng được.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



4


Cách tiếp cận này gần như đảm bảo rằng nỗ lực thay đ ổi sẽ thất bại. Phân tích của Giám
đốc điều hành và lực lượng đặc nhiệm “Chúng ta chưa nói bất cứ điều gì, vì vậy chúng ta
không thật sự giao tiếp. Chúng ta đã không gửi đi bất kỳ thông điệp nào”.
Nhưng điều ngược lại thì đúng. Tất cả mọi việc dù thực hiện hay không đều gửi đến
thông điệp. Lời tuyên bố đầu tiên rằng thay đổi đan g diễn ra gửi đi một thông điệp. Phụ
thuộc vào quá khứ gần đây của công ty, tổ chức có thể cảm nhận chỉ là một gợn sóng nhẹ
hay một sự báo động có thể bắt đầu. Thậm chí việc CEO bổ nhiệm lực lượng đặc nhiệm
cũng gửi đi một thông điệp quan trọng. Trong bất kỳ tổ chức nào, nơi mà thông tin là sức
mạnh và việc tiếp nhận thông tin được xác định bởi người tham gia bất cứ một cuộc họp
nào, lực lượng đặc nhiệm nhận dạng ai có và không có quyền lự c.
Khi lực lượng đặc nhiệm chọn không truyền tin cho những người khác trong tổ chức, họ
sẽ nói rằng, “Chúng tôi rất bận rộn để lo lắng cho tương lai của bạn, chúng tôi sẽ nói cho
bạn biết cái gì đang d iễn ra khi chúng tôi sẵn sàng”. Tất nhiên là mọi người ghét cay ghét
đắng loại thông tin nửa vời này; khi không có một cuộc đối thoại nào được tiến hành như là
một phần của qu á trình thay đổi, những lời tán gẫu sẽ lấp vào khoảng trống đ ó. Thường thì
những tin đồn tồi tệ và tiêu cực nhiều hơn là những gì thực tế đang diễn ra.
Khi lực lượng đặc nhiệm lảng tránh việc giao tiếp với những người khác trong tổ chức,
họ sẽ ngăn cản mọi người hiểu n guy ên tắc thiết kế đã từng hướng dẫn họ, bài học mà họ rút
ra được từ kinh nghiệm trước đây, một sự đánh đổi mà họ phải làm. Họ ngăn cản một cách
không ý thức những người được kỳ vọng trở thành một nhân tố của sự thay đổi từ v iệc
tham gia hoặc mua nhiều. Và hậu quả là, mô hình mới không tạo ra một thay đổi tốt đẹp, nó

không mang lại một kết quả như mong đợi.
Kịch bản này rất là phổ biến. Tôi thấy nó diễn ra ngay tại một công ty lớn đang tiến
hành tổ chức lại cơ cấu công ty và đ ịnh vị lại cơ quan đ ầu não. Nhóm điều hành làm việc
trên các dự án mà không bao giờ có một thông báo chính thức. Nhưng điều đó không có
nghĩa là những người khác trong tổ chức không biết điều gì đang diễn r a. Thuật ngữ “Cuộc
họp Ủy Ban Tái cơ cấu” xuất hiện thường xuyên trên lịch làm việc của thư ký các thành
viên hội đồng. Mọi người được thông báo rằng họ phải bỏ ra nhiều thời gian hơn cho dự án
này hơn là cho bất kỳ dự án khác. Và tin đồn xuất hiện đến nỗi khi một thành viên hộ i đồng
bước ra khỏi cuộc họp, họ trông rất là lo lắng.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



5


M ọi người trong tổ chức có cách hiểu của riêng họ: một vấn đề to lớn đang diễn ra bởi
vì họ mất quá nhiều thời gian cho nó. Và phải khủng khiếp lắm bởi vì họ không muốn kể
cho chúng ta về nó.
Và sau chín tháng, hội đồng quản trị mới thông báo chính t hức – thậm chí là việc đó đã
được thực hiện theo cách tối thiểu hoá các cơ hội để thảo luận. Từng thành viên hội đồng đi
đến nhữn g nơi khác nhau và đọc cùng một bảng báo cáo trong một giờ, buổi họp mở rộng
công ty được chọn vào một ngày thứ năm. Việc thông báo là một đi ều tệ hại cực kỳ: hội
đồng đã quyết định tái cơ cấu lại công ty và di chuyển cơ quan đầu não đến một thành phố
khác. Không có sa thải, nhưng những ai làm việc tại trụ sở c hính phải tái định vị. Toàn
công ty có kho ảng 35.000 người, chỉ khoảng 1.500 người bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quyết
định này.
Sau khi thông báo, không có thời gian phân công cho việc hỏi và trả lời, và cũng chẳng
có thảo luận về sự chuyển đổi này. Các nhà điều hàn h không nghĩ là điều này rất cần thiết
bởi vì họ đã gửi đi các bảng báo cáo với đầy đủ các thông tin đến các nhà quản lý trong

những nơi bị ảnh hưởng trong ngày thứ hai trước. Họ cho rằng điều này sẽ tốt hơn để chờ
cho đến khi tất cả thông tin còn trống hơn là cố gắng trả lời các câu hỏi ngay sau khi thông
báo.
Khi điều đó đến lúc để thực hiện quyết định, công ty phải trả giá quá đắt cho sự s ai lầm
trong giao t iếp. Các n hà quản lý và công nhân cảm thấy bị xa lánh và mất giá trị. Quan
điểm của họ không bao giờ được biết đến, sự lo lắng và cảm xúc của họ sẽ không được xem
xét. Các nhà quản lý cảm thấy chưa thật sự sẵn s àng cho việc tiếp nhận hết những câu hỏi
hóc búa mà họ đã gặp trong thứ hai đó, và không một ai thật sự cảm thấy thoải mái với
những tấm bìa rời. Vài người biể u quyết với đôi chân của họ và đơn giản là họ không muốn
di chuyển đến trụ sở mới. Thậm chí nhiều người khác còn tiêu cực hơn, họ kh ông muốn cố
gắng thật sự để giúp công ty thành công mà dậm chân tại chỗ.
Bài học chủ yếu ở đây là việc quản lý là một thông điệp. Tất cả những gì mà các nhà
quản lý n ói – hay không nói – đều gửi đến những thông điệp. Có quá nhiều nhà quản lý cho
rằng việc thông tin là của một bộ phận chức năng n ào đó, một vài việc là phòng nhân sự
hay quan hệ cộng đồng phải chịu trách nhiệm. Thực tế là, việc thông t in phải được ưu tiên ở
mọi cấp quản lý trong công ty.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



6


Điều này hoàn toàn chính xác trong suốt thời gian nỗ lực thay đổi, khi những tin đồn trở
nên lan tỏa ngoài tầm kiểm soát. Tầm quan trọng của một thông điệp là phải thích hợp, rõ
ràng và được lặp đi lặp lại nhiều lần. Nếu có một quy luật trong truyền thông giao tiếp cho
các nhà quản trị, thì đó là: khi bạn cảm thấy muốn bệnh khi nói về một điều gì đó mà bạn
có thể khó m à chịu đựng nổi, thông điệp của bạn cuối cùng cũng bắt đầu để vượt qua.
M ọi người trong tổ chức có lẽ cần nghe một thông điệp nhiều lần trước khi họ t in rằng
điều này đã được tính toán, một lời kêu gọi thay đổi không phải chỉ là một ý tưởng chợt nảy

ra hay m ột sự tưởng tượng thoáng qua. Phải tốn thời gian để mọi người nghe, hiểu, và tin
vào thông điệp. Và nếu họ không đặc biệt thích những điều mà họ nghe, khi đó thậm chí
phải tốn nhiều thời gian hơn nữa để họ có thể h iểu khái niệm sự thay đổi.
Theo quan điểm của các n hà quản trị, người phải thực
hiện chương trình thay đổi trong nhiều tháng, thông điệp
nhanh chóng trở nên lạc hậu. Nhưng những gì cần tính
chính là quan điểm của những người khác trong công ty.
Họ đã nghe thông điệp chưa? Họ có tin không? Họ có
biết nó có nghĩa là gì không? Và họ có thể tự hiểu và tiếp
thu được hay không? Cho đến khi các nhà quản trị lắng
nghe, nhìn và hỏi vừa đủ để biết rằng câu trả lời cho tất
cả các câu hỏi trên là vâng, họ không cần phải giao tiếp
với nhau nữa.
heo sự hiểu biết thông thường, sự thay đổi hoạt động như sau: Bạn bắt đầu
bằng cách cho mọi người thấy được sự hình thành một tầm nhìn mới của công
ty, điều đó làm thay đổi thái độ của họ. Sau đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi
của mình dẫn đến hiệu suất của công ty được cải thiện. Sau khi nhìn thấy được sự cải thiện
này, họ sẽ xác nhận cam kết tham gia vào chương trình thay đổi của công ty, và vòng xoáy
thành công sẽ tiếp tục diễn ra.
Điều này có thể đã xảy ra ở một vài công ty nào đó. Nhưng tiêu biểu hơn, các nhà quản
lý đưa ra một chương trình thay đổi với mong muốn mang lại sự phấn khởi cho các nhóm
đông người và họ muốn nhóm của mình có "một thái độ chiến thắng". Vì vậy khi loan báo
chương trình, họ “thực hiện vì sự yêu thích”, tìm kiếm để có được sự tin tưởng của mọi
người vào tầm nhìn mới.
T
Ngay bây giờ, các
nhóm đông người
đã xuyên suốt
nhiều chương
trình thay đổi mà

họ ngờ vực.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



7


Thật không may là không thực tế lắm nếu mong đợi kiểu phản ứng này có hầu hết ở các
công ty trong thời điểm đó. Đến nay, các tập thể đã được trải qua rất nhiều chương trình
như thế nhưng họ vẫn hoài nghi. Các công ty ngày nay là tập hợp những "người sống sót
sau thay đổi", những người hoài nghi đã học được cách sống như thế nào qua suốt các
chương trình thay đổi mà không cần thay đổi thật sự. Phản ứng của họ là sự đối diện với sự
cam kết. Họ nói những câu như, "Tôi sẽ tin khi tôi thấy nó," hoặc, "Chắc rồi, điều này nghe
thật tuyệt, nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chún g ta không tạo ra những con số?" Tất nhiên, luôn
luôn có một số người nhiệt tình. Tất cả họ cần là sự cho phép vượt rào và thử cách tiếp cận
mới. Nhưng đối với những người khác, chương trình mới chỉ là một kiểu quản lý nhất thời
khác trong một loạt những trào lưu quản lý không ngừng.
Phản ứng này từ rất nhiều nhân viên lý giải cho nguyên nhân thực sự làm cho chương
trình thay đổi thất bại: mô hình thay đổi này không thích ứng với thực tế. Trong hầu hết các
công ty, bối cảnh thực cho sự thay đổi là sự đối diện một cách đúng đắn. Quản trị cấp cao
nên bắt đầu bằng cách yêu cầu một sự thay đổi hành vi, và tại thời điểm mà lợi nhuận cải
thiện sự thực hiện, sự phấn khích và niềm tin sẽ đi theo sau.
Sự thay đổi trong hành vi đầu tiên nên ở những nhà điều hành cấp cao. Các nhà lãnh đạo
cần phải tự hỏi, "Nếu chúng ta đang quản lý theo cách mà chúng ta nói chúng ta muốn quản
lý, thì chúng ta sẽ hành động ra sao? Làm thế nào để chúng ta đối phó lại được các vấn đề
của m ình? Chúng ta sẽ có những cuộc họp và cuộc hội thảo nào? Ai sẽ được tham gia?
Chúng ta sẽ xác định, công nhận, bù đắp và khen thưởng cho hành vi thích hợp như thế
nào?" Khi các nhà lãnh đạo và những người ủng hộ làm việc bên cạnh nhau để phát triển
các câu trả lời cho những câu hỏi này thì họ sẽ cùng nhau tạo dựng được tương lai.

Ví dụ, một kỹ thuật quản lý phổ biến là thúc đẩy việc ra quyết định xuống cấp thích hợp
thấp nhất. N ghe có vẻ đơn giản, trong cứ tưởng đơn giản. Tôi đã hiện diện nguyên một buổi
sáng khi một giám đốc điều hành vừa được khai sáng đi đến một nhà máy cho cuộc họp tất
cả các nhân viên. Ông nói chuyện về sự trao quyền, sự thẳng thắn và sự cần thiết phải đặt
tất cả các vấn đề lên bàn. Sau đó ông ta mời những người hiện diện đặt câu hỏi về bất cứ
điều gì theo tư duy của họ. Một nhân viên dũng cảm giơ tay và hỏi lý do tại sao một quản lý
nhà máy có thể phải chịu trách nhiệm đối với thiết bị trị giá hàng triệu đôla nhưng chỉ có
thẩm quy ền chấp thuận (duyệt) ở mức $5,000 thôi.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



8


"Một câu hỏi thú vị!" Tổng Giám đốc Điều hành đáp trả lập tức. "Tôi tin nhiều vào sự
trao quyền, tôi sẽ cho anh ta thẩm quyền chấp thuận đến mức $1.000.000". Người công
nhân hỏi đã hỏi câu hỏ i trên rất ấn tư ợng. Tổng G iám đốc Điều hành hãnh diện. Còn người
quản lý nhà máy thì lo sợ. Điều gì ông ta đã học được vào buổi sáng đó trị giá $995,000? Ai
đã giúp đỡ ông ta đưa ra quyết định liên quan đến nhiều tiền như thế? Ông t a có thể mong
đợi bất kỳ sự khoan dung nào không khi sai lầm đầu t iên của ông trị giá $250,000? Vị Tổng
Giám đốc điều hành đã thực hiện một cử chỉ "mời gọi sự yêu thương" một cách mạnh mẽ,
nhưng ông ta đã bỏ quên yếu tố rất quan trọng: ông ta đã không chuẩn bị một quản lý nhà
máy để có thể chịu trách nhiệm lớn như thế.
Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Việc cho
phép người khác làm điều gì đó khác biệt sẽ không hữu ích
nếu họ không thể làm điều đó. Sự cho phép đó chỉ làm cho
họ đi đến thất bại. Thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi có
nghĩa là chuẩn bị cho các người tham gia sự hiểu biết về
những gì họ làm và nhữn g điều họ không biết, làm việc

chung với họ, theo dõi hiệu suất của họ, cho họ thông tin
phản hồi, tạo ra một diễn tiến giữa mình với họ.
So sánh hành vi của CEO này với hành vi của một nữ Phó Chủ tịch Kinh doanh, người
đã quyết định các Giám đốc khu vực của mình nên hoạt động độc lập, miễn là đạt được các
mục tiêu kinh doanh và tôn vinh được các giá trị của công ty. Bà đã thảo luận sâu điều này
với tất cả các giám đốc và mọi người đã khá hài lòng với quyết định của bà. Nhưng theo
phản xạ, bà nhận ra là có một số giám đốc có kinh nghiệm hơn những giám đốc khác vì thế
bà cần phải làm việc với cách khác nhau cho từng người một. Sau đó bà thiết lập những
cuộc họp cá nhân với từng giám đốc một để tìm ra những kế hoạch của họ và họ muốn
tương tác với cô như thế nào. Trong suốt một vòng các cuộc đàm thoại, bà đã đạt thỏa
thuận rõ ràng với từng giám đốc về những loại quyết định hoặc các vấn đề họ muốn giúp
đỡ, họ sẽ cập nhật thông tin cho cô ấy như thế nào và làm thế nào các giám đốc sẽ thông
báo cho nhau. Kết quả là, vai trò của bà như là một người huấn luyện cho từng người trong
đội mình, mỗi kế hoạch đều xem xét đến sự hài lòng của bà với khả năng của mỗi giám đốc
cũng như mong muốn của mỗi giám đốc và mối quan hệ quản lý nào được ưa thích hơn.
Trao quyền không có
nghĩa là bu ông lỏng.
Thiết lập bối cảnh
thay đổi nghĩa là am
hiểu những vi ệc mà
người nhân viên biết
và không bi ết.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



9


Hơn thế nữa, tôi đã chứng kiến một sự việc khó tin tương tự: Khi một sự thay đổi diễn

ra, mọi người không tin vào một hướng đi mới vì họ hoãn mọi sự hoài nghi của mình. Họ
tin tưởng bởi họ đang thực sự nhìn thấy hành vi, hành động, và kết quả dẫn họ đến kết luận
rằng chương trình này đang hoạt động.
Các công ty không thể xây dựng luật lệ cho cảm xúc của nhân viên họ, nhưng các công
ty thuê hành vi của họ. Nghe thật thô thiển nhưng đó là sự thật. "thái độ chiến thắng" tạo
nên sự khác biệt, thị trường hóa những ý tưởng mới là quan trọng và cẩn thận trong việc
tiếp cận một tổ chức. Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi đó sẽ không biến đổi
những người sống sót sau thay đổi dày dặn đi. Đối với tất cả nhân viên, nhà quản lý đã tận
dụng nhiều trên những gì họ làm hơn là những gì họ cảm thấy.
rong nhiều thập kỷ,

các vị giám đốc cùng nhân viên được nhắc nhở phải kềm
chế cảm xúc của họ mỗi khi bước vào công ty. Và đó là một sai lầm lớn. Một
điều đáng nói ở đây là hành vi dễ tiếp cận được các nhà quản lý hơn so với
cảm xúc, một điều nữa hoàn toàn có thể nói rằng cảm xúc sẽ không có chỗ trong công việc.
Sự thay đổi cơ bản là những cảm xúc, công ty muốn công nhân của họ đóng góp bằng
cả con tim và khối ốc thì phải chấp nhận là xúc cảm rất cần thiết cho phong cách quản lý
mới. M ô hình quản lý cũ cho rằng, lúc mọi người làm việc chỉ được cho phép cảm nhận
những xúc cảm mà dễ dàng kiểm soát được, những xúc cảm có thể được phân loại là "tích
cực." Mô hình quản lý mới cho rằng quản lý con người là quản lý các cảm xúc. Vấn đề là
có hay không có người có xúc cảm "tích cực", đó là cách họ đối phó với chúng. Trong thực
tế, các chương trình thay đổi thành công nhất cho thấy các tổ chức lớn kết nối mọi người
với nhau trực tiếp nhất thông qua các giá trị, và các giá trị đó cuối cùng là niềm tin và cảm
xúc.
Tôi thấy một ví dụ kinh điển về vấn đề này tại một công ty lớn với hơn 100.000 nhân
viên trên toàn cầu, đang tìm kiếm để phát triển một tuyên bố giá trị như một cách để đem
mọi người gần lại với nhau. Nhóm điều hành đã tạo ra một cam kết trí tuệ cho khái niệm
các giá trị nhưng chỉ cho thấy một ít sự tiến bộ ở vài tháng cho đến khi một ngày đột phá
tình cờ chuyển họ lên một cấp độ khác. Nhóm điều hành đã được tập hợp cuộc họp, nhưng
các chương trình nghị sự chính thức đã bị trì hoãn. Để lấp đầy thời gian, họ đã tham gia vào

một cuộc trò chuyện thân mật, hỏi nhau những câu hỏi, "Điều gì đã giúp bạn định hình
được giá trị của bạn? Làm sao bạn nhận ra rằng bạn có những giá trị cụ thể?"
T
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



10


M ọi chuy ện bắt đầu như một cuộc thảo luận không chính thức dần dần biến thành một
chương trình nghị sự cho cuộc họp. Khi họ ngồi quanh bàn, một người trong số họ kể một
câu chuy ện về tuổi trẻ của mình ở một quốc gia khác và về ông nội của ông, một người
được xem là quan trọng trong cuộc đời ông ta. Ông ta càng nói ông t a càng nhớ đến các
mối quan hệ có ý nghĩa xấu với ông ta. Khi ông ta kể về câu chuyên đó, ông ta bắt đầu
khóc.
Trong hầu hết các doanh nghiệp, đối với một nhà điều hành lâu năm khóc để thể hiện sự
mềm yếu hay đau buồn là tuyệt đối cấm kỵ. Hành vi này là điều mà các nhà điều hành phải
tránh bằng mọi giá. Nhưng tại đó cuộc họp, khi người đàn ông bắt đầu khóc, tất cả những
người khác cảm thấy sự kết nối với ông ta mạnh mẽ hơn. Họ thừa nhận sự cảm nhận của
mình đối với một ai đó có hoàn cảnh tương tự như trong cuộc sống của mình. Hoặc họ nhận
ra rằng họ đã bỏ lỡ vì không có được một mối quan hệ xấu như vậy.
Sau thảo luận là một cuộc trò chuyện rộng hơn đề cập được những điều họ đã học để có
cái nhìn lớn hơn về cảm xúc, kết nối con người, các giá trị và làm thế nào để những phẩm
chất định hình cho phong cách lãnh đạo và hành vi của họ trong công ty. N gay cả những
người đã thấy được các mô hình về vai trò của tình cảm và xúc cảm đã có cái nhìn lớn hơn
để nhận ra rằng trong cuộc sống công ty họ tránh xa những cảm xúc bởi vì đó là chỉ tiêu
điều hành. Thay đổi quy tắc đó trở thành một trong những mục tiêu rõ ràng của nhóm.
Khi một tổ chức không những phủ nhận tính hợp lệ của xúc cảm tại nơi làm việc mà còn
tìm cách chỉ cho phép một số loại xúc cảm, có hai điều xảy ra. Đầu tiên là các nhà quản lý

cắt mình ra khỏi cuộc sống xúc cảm của họ. Thậm chí quan trọng hơn, họ cắt bỏ những ý
tưởng, giải pháp và quan điểm mới mà người khác có thể đóng góp.
Hệ quả là khi các nhà quản lý không sẵn sàng để cho chính mình hoặc nhân viên của
mình trải nghiệm xúc cảm "tiêu cực", dù cho có tình trạng thất vọng hoặc khó khăn có thể
xảy ra. Sự thật là tập hợp một nhóm người lại với nhau và cho phép họ trút những cảm xúc
của họ có thể khởi xướng lên một vòng xoáy tiêu cực. Nhưng nó cũng đúng khi có nhiều
cách đơn giản và hiệu quả để nói với mọi người "Bạn có thể ghé thăm thành phố Pity,
nhưng bạn không được phép chuyển đến đó sinh sống".
Tôi thấy quá trình này ở một nơi làm việc tại một bộ phận hệ t hống thông tin của một
công ty khi đang trải qua một sự chuyển đổi máy tính lớn và phức tạp. Thay vì phủ nhận sự
ngừng hoạt động của tổ chức sẽ tạo ra nhu cầu khổng lồ lên bộ phận này và mọi người ở đó
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



11


sẽ bị căng thẳng rất trầm trọng, các giám đốc dự án quyết định chỉ công nhận sự chuy ển đổi
này là thật sự rất khó khăn mà thôi. Điều đầu tiên các giám đốc dự án làm là thực hiện các
áo thun đủ rộng để vừa vặn cho tất cả mọi người mặt làm đồng phục. Phía trước có ghi
những từ, "Vâng, thật khó" nhưng phía sau là câu nói, "Nhưng chúng tôi có thể làm".
Vị Giám đốc dự án cũng dự kiến họp vào các buổi chiều thứ ba và thứ sáu với đội và
người sử dụ ng chính của họ. 15 phút đầu tiên, nhóm sẽ
tới thăm thành phố Pity. Mọi người sẽ đi và đi với sự
phàn nàn thường lệ về thời gian khó khăn sẽ xảy ra. Vì
là một nhóm, họ chỉ có thể thừa nhận mọi sự khủng
khiếp nhưng chỉ trong vòng 15 phút. 15 phút tiếp sau
đó, cuộc họp đã trở thành một phiên họp khoác lác, nơi
mọi người nói lên tất cả các chiến thắng nhỏ - những

việc đã thực hiện, những cách mà họ đã làm cho khách
hàng hài lòng, các vấn đề mà họ đã biến thành những thành công. Một nguyên tắc mọi
người cần phải theo là tham gia ít nhất một lần mỗi tuần cho cả hai điều khoác lác và khoe
khoang này.
Suốt mười t háng của dự án, các phiên họp này xây dựng được một mức độ đáng kể về
tình bạn giữa các thành viên trong nhóm. Đặc biệt, trường hợp của một phụ nữ đã minh hoạ
tại sao việc thừa nhận cảm xúc tại nơi làm việc là quan trọng. Khi các phiên họp bắt đầu,
người phụ nữ này nói với giám đốc dự án là cô ấy không muốn tham gia. Cô nghĩ rằng
những người khác có thể cần một sự nương tựa xúc cảm, nhưng cô ấy thì không. Người
giám sát đã nói với cô ấy là cô ấy vẫn cần phải tham gia.
Người phụ nữ phát hiện ra các cuộc họp này đã tạo sự khác biệt về cách thức mà bà cảm
nhận về đồng nghiệp của mình và sẵn sàng yêu cầu sự giúp đỡ. Nhóm nghiên cứu đã nhận
ra chương trình chuyển đổi gây khó khăn cho tất cả mọi người. Hơn nữa, lắng nghe những
lời phàn nàn, họ bắt đầu cho nhau những ý tưởng về cách xử lý các tình huống khó khăn.
Cuối cùng, khi họ nói với nhau về những chiến thắng nhỏ, họ bắt đầu cảm thấy họ như là
một phần của một đội chiến thắng. Khi dự án kết thúc, họ cảm thấy bản thân và tổ chức của
họ tốt hơn so với t hời điểm lúc bắt đầu.
Cứ một lần trong tuần,
họ có thể đến thăm
thành phố Pity. Nhưng
họ khôn g được phép di
chuyển đến đó.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



12


ột tro ng những nghịch lý của sự t hay đổi là xây dựng sự tín nhiệm tại thời

điểm mà bạn cần nó nhất. Có một số công ty mà n hân viên tin tưởng.
Nhưng nếu một khi công ty đang gặp rắc rối, hoặc nếu nó ở giữa một nỗ
lực thay đổi, vi ệc thiếu tin tưởng sẽ tự động nổi lên như là một rào cản khó vượt qua.
Điều này được giải thích một phần bởi tháp nhu cầu của Maslow, hệ thống cấp bậc nhu
cầu của con người mà đã được xác định bởi các nhà tâm lý học Abraham Maslow. Đỉnh
tháp, nơi mà người ta thích nhất, là nơi tự họ biến nhu cầu của mình thàn h hiện thực, hợp
nhất thực hiện và tài năng, trí tuệ, giá trị, và nhu cầu thể chất lẫn tinh thần của họ. Trong
môi trường làm việc mới, nơi mà các công ty sẽ đề xuất phân quyền cho nhân viên tự thực
hiện đang được thúc đẩy.
Ở đáy tháp, Maslow bố trí là sự đảm bảo an toàn tự nhiên (sinh lý), nhu cầu mỗi người
là phải cảm nhận được sự an toàn khỏi các mối nguy hiểm, nguy hại hay rủi ro. Trong môi
trườn g cạnh tranh mới, hình thức đảm bảo an ninh việc làm là điều mà quản lý không thể
cung cấp. Với sự cạnh tranh cao, vi ệc cắt giảm quy mô và những nhu cầu mới xuất phát từ
khách hàng, hầu như không có an ninh việc làm.
Nhưng trong thực tế những nhà quản trị gởi cho những người lao động của họ những
thông điệp mâu thuẫn. Mặt khác, họ kh uyến khích người lao động chuyển đến đỉnh tháp
M aslow, nhằm giúp nhận ra khát vọng lớn lao của họ. Ở khía cạnh khác, những nh à quản
trị sẽ nói với người lao động rằng nhu cầu cơ bản nhất của họ v ề sự an toàn và sự yên ổn là
không đư ợc bảo đảm. Không có gì đáng ngạc nhiên, trong một môi trường, sự tín nhiệm trở
thành một vấn đề quan trọng.
Sự tín nhiệm thay đổi theo thời gian dựa trên hai y ếu tố: năng lực và khả năng tiên đoán.
Trong bất cứ tổ chức nào, mọi người đều muốn biết những gì mong đợi, họ muốn dự đoán
trước. Đó là lý do tại sao khi ở giữa giai đoạn thay đổi, lòng tin đ ã bị xói mòn khi mà những
quy tắc n ền tảng đã thay đổi. Điều này đặc biệt đúng trong những tập đoàn có qui mô lớn,
trước đây đã thành công. Theo những hợp đồng lao động đã ký giữa người lao động và
công ty, khả năng tiên đoán các thỏa thuận n gầm của nh ư: lợi tức hà ng năm của các dịch
vụ, thời gian chiếm hữu, và lòng trung thành, người lao động đều có th ể tính toán vào thỏa
thuận. Định hướng nghề nghiệp cũng được dự đoán. Ví dụ, một kỹ sư biết rằng thời gian
lao động của anh ấy hay cô ấy sẽ đi theo một tiến trình định sẵn, bắt đầu bằng việc thực
hiện một dự án nhỏ, sau đó lên dự án lớn, dần dần tự chịu trách nhiệm với vai trò là một trợ

M
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



13


lý, sau đó tiếp tục trở thành quản trị. Đó là một sơ đồ mà ở đó người ta có thể t hăng tiến
trong một tổ chức. Với việc sa thải hay cắt giảm quy mô, những hợp đồng cũ bị cắt. Không
chỉ là sự bảo đảm định hướng nghề nghiệp tiếp theo mà cò n là một sự đảm bảo trong thuê
mướn lao động.
Trong bối cảnh mới, người ta vẫn đang tìm kiếm khả năng tiên đoán. Tuy nhiên, khả
năng tiên đoán phải tạo ra một hình thức khác và áp dụng vào các t ình huống k hác nhau.
Khả năng dự đoán bao gồm mục đích và những quy luật cơ bản: mục tiêu tổng quát của
chúng ta là gì và chúng ta sẽ tạo ra quyết định bằng cách nào? Càng nhiều lãnh đạo chỉ rõ
mục đích và quy luật nền tảng của doan h nghiệp, càng có nhiều người có thể dự đoán được
những ảnh hưởng sẽ xảy đến với họ như thế nào, thậm chí ở giữa tình huống biến đổi một
cách liên tục.
M ột ví dụ về khả năng thiết lập dự đoán của một nhà quản trị tại một công ty điện to lớn
khi mà người đứng đầu thông báo quyết định của anh ta là thích nghi với một kiểu quản trị
mới. Khi mới bắt đầu chương trình, anh ta đã nói với tất cả những nhà quản trị và cấp dưới
nhằm giải thích hướng đi mới. Anh ta nói với họ “nếu bạn tin bạn không thể quản trị theo
cách mới này, và bạn đến nói với tôi, tôi sẽ tìm một công việc hữu ích cho bạn ở bất cứ vị
trí nào trong công ty”. Tuy nhiên, nếu tôi thấy phát hiện ra rằng bạn không quản lý theo kế
hoạch mới, t hì sẽ không có một sự đảm bảo nào cả”.
Khi anh ta bắt đầu chương trình, một hoặc hay người đã đến trước mặt anh ta và nói
rằng họ không thể điều hành theo cách mới, và anh ta đã tìm cho họ công việc mới. Một vài
người khác đã không thực hiện t heo hướng anh ta đề ra mà cho thấy rằng họ không có hiệu
suất. Như đã hứa, anh ta đã sa thải họ. Sau đó một năm, người đứng đ ầu đã nói lại vớ i

nhóm. Thời điểm này, anh ta nói “chúng ta đã t hực hiện nó được một năm. Hiện tại mọi
người biết chúng ta đang nói về điều gì và chúng ta bắt đầu đạt được đà đi tới. Bởi vì chúng
ta có trách nhiệm với cách quản lý mà bạn đang làm và chúng t a đã thay đổi những quy luật
chung về nghề nghiệp của bạ n. Tôi sẽ một lần nữa đưa ra lời mời của tôi. Nếu bạn không
nghĩ rằng bạn có thể điều hành theo cách mới này, hãy đ ến gặp tôi”.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



14


Kết quả của lời mời lần hai này, nhiều người đã đứng lên phía trước. Chương trình thậm
chí đã được đón nhận nhiều động lực hơn; những nh à quản trị v à người lao động cảm t hấy
rằng họ hiểu được mục đích của côn g ty và những luật lệ nền tảng cho việc hình thành thay
đổi.
Phần thứ hai của công thức là năng lực. Đề tạo lòng tin một tổ chức, cả nhà quản trị và
những báo cáo của họ phải nhận diện năng lực đang được cung ứng, và một mặt phải tin
rằng những năng lực khác đóng một vai trò mới. Trong tổ chức cũ, năng lực được nhận
diện theo những nội dung của năng lực phân phối. Những vị giám đốc sẽ nói “tôi không
quan tâm cách mà bạn làm nó, cái tôi quan tâm chỉ là kết quả sản xuất ”. Ngày nay, những
nhà quản trị đã nhận ra rằng nếu quá trình của họ được sắp xếp thứ tự và có kiểm soát, thì
kết quả sẽ đạt được như mong đợi. Để chắc chắn điều này xảy r a, những nhà quản trị và
người lao động phải nhận diện được nhu cầu về năng lực và thương lượng về vai trò và
trách nhiệm của những người có liên quan trong quá trình trước khi mỗi n gườ i sẽ tin tưởng
nơi làm v iệc.
Đúng hơn là chỉ kiểm tra trong những cột mốc
và thời gian biểu, các nhà quản trị nên tìm hiểu
cách mà những công việc sẽ được thực hiện.
Họ có cơ hội tham dự những bu ổi thảo luận

nhóm chức năng chéo để lắng nghe để tham gia
thảo luận về cách mà dự án đang diễn ra, hay họ có thể nói với những người khác hoạt động
ở những chức năng khác để nhận đư ợc sự p hản hồi về dự án. Và qua những biều hiện giống
nhau, sự cam đoan dự án đó có lẽ cần được dàn xếp với những nhà quản trị hay những
người khác để đi vào những năng lực, bối cảnh và k inh nghiệm khác nhau. Khi mỗi bên
thấu đáo về các nhu cầu, các năng lực và các mục tiêu của những người khác, sự tín nhiệm
có thể được hình thành.
M ột trong những kết quả của phương pháp mới là một sự luân phiên phụ thuộc lẫn
nhau. Những người lao động không phụ thuộc vào mối quan hệ thứ bậc trong công ty nữa.
Ngày nay, các công ty và người lao động phụ thuộc lẫn nh au và bản thân người lao động
cũng phụ thuộc lẫn nhau . Về bả n chất, công ty hình thành một đội mới và đề nghị từng
thành viên có sự đóng góp công bằn g trong hoạt động của đội. Cách mà đội thực hiện, dù
thắng hay thua, và nắm giữ tương lai như thế nào hầu như trong bàn tay của người lãnh đạo.
Cách mà đội thự c hiện, dù thắng
hay thua, và nắm giữ tươn g lai
như thế n ào hầu như tro ng bàn
tay của người lãnh đạo

Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



15


Tính an toàn thự c sự mà công ty phải đưa ra là cơ hội để mọi người cùng làm việc với nhau
nhằm tạo dựng tương lai và đạt được mục tiêu của họ.
ột tổ chức, giống như một hình thức lưu động, là một mạng lưới quan hệ
nối kết với nhau; sự thay đổi trong một lĩnh vực nào đó đưa ra một cân
bằng khác. Quản trị nhữ ng hiệu ứng dạng sóng là cách tạo nên quản trị

thay đổi một kế hoạch năng động với những thách thức kh ông được kỳ vọng.
Ví dụ, xem xét những gì xảy ra một cách điển hình khi những công ty thực hiện quá
trình tái cấu trúc. Vì lợi ích của sự đơn gian, chúng ta hãy xem xét những trường hợp tốt
nhất. Đội chức năng chéo với mục tiêu là cắt giảm thời gian xoay vòng và chi phí trong khi
gia tăng khả năng sản xuất và sự hài lòng của khách hàng. Các ống thoát được chuyển vào
các đường ống dẫn. Lãng phí thời gian và các hoạt động không cần thiết là một điều thuộc
về quá khứ. Các quyết định dựa trên những gì tốt
nhất cho t oàn bộ hoạt động kinh doanh. Các dự án
thí điểm đã chứng minh nó có thể làm việc; những
nhà quán quân điều hành cảm thấy hồi hộp, hình như
đó là thời gian để thể chế hóa quy trình mới. Các đội
đạt được điều này nên được khen ngợi và được
cảnh báo trước.
Vượt qua giai đoạn thí điểm của chương trình thay
đổi là một ch ặng đường dài từ một sự mở rộng toàn
công ty. Tâm lý “ ở đây khôn g được sáng t ạo” thường mạnh hơn trong các công ty hơn là
với người ngoài. Nhưng những vấ n đề xung quanh quá trình tái cấu trúc không chỉ l iên
quan đến sự cạnh tranh thuộc về nội bộ, mà chúng còn liên quan đến một tập hợp các câu
hỏi phức tạp không chỉ ảnh hưởng đến hệ thống mà còn đến ngay cả các c á nhân.
Các n hà quản trị chức năng tự hỏi “hiện tại những điều gì xảy ra với tôi? Có công việc
cho tôi không? Có phải là một thứ tôi muốn? Làm cách nào để chứng minh giá trị của tôi
trong môi trường mới này”. Những người quản lý ngân sách, phân bổ nguồn lực, và tích
cực tham gia vào các dự án để có cái nhìn về quá trình tái thiết kế nhằm cung cấp cho các
đội chức năng chéo trong việc phân quyền ra quy ết định mà họ đã được hưởng trước đây.
Việc chuyển đổi từ một nhà lãnh đạo chân tay thành một nhà môi giới tài năng không p hải
là dễ dàng.
M
Đội Quản trị chuyển
tiếp (TMT) không phải
là một tầng lớp mới

của sự quan liêu hay là
một công việc thường
trực để làm giảm sự
hành pháp
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



16


Trong khi đó, những thành viên trong đội có các câu h ỏi của riêng họ: “nếu chúng tôi
chấp nhận t ất cả rủi ro, thì phần thưởng của chúng tôi là gì? Điều gì sẽ xảy ra khi dự án kết
thúc? Con đường sự nghiệp của chúng tôi sẽ r a sao nếu chúng tôi tham gia vào và đi ra khỏi
cơ cấu chức năng phụ thuộc vào dự án mà tôi đang làm việc?” Đánh giá, bồi thường và phát
triển sự nghiệp tất cả cần phải đ ược thiết kế lại theo những yêu cầ u quy trình mới. Nếu họ
không sử dụng quy trình mới, sẽ có ít sự khích lệ để các cá nhân áp dụng quy trìn h mới
ngay cả khi họ làm việc.
Nguồ n lực không chỉ hỗ trợ hệ thốn g mà phải được đánh giá lại. Các tổ chức năng động
có nhiều qui mô về văn hóa, chiến lược, giáo dục, hệ thống thông tin, công nghệ và tất cả
chúng cần liên kết với nhau. Nếu các bộ phận của hệ thống tổ chức không được quan tâm
xem xét, chúng ch ắc hẳn sẽ chồng chéo n hau. Trong trường hợp của quá trình tái thiết kế
khi mà toàn bộ vận động không cân bằn g, tái cấu trúc được giảm xuống thành một bài thực
hành vẽ.
uản trị sự thay đổi nghĩa là cân bằng sự lưu động; câu hỏi là làm thế nào thực
hiện điều đó. Có một cách là tùy thuộc vào các nhà quản lý phân tán khắp tổ
chức để có cùng nhận thức về các thành phần biến đổi cần được tương tác như
thế nào và đối với mọi người để tin được rằng quan niệm tổng quát này sẽ lôi kéo được tổ
chức một cách cơ bản. Tất nhiên, đó là sự giả định đáng kinh ngạc. Một lựa chọn khác đã
thực hiện tốt trong một số các công ty là Đội Quản Trị Chuyển Tiếp (TMT).

TMT không quan trọng như là bản chất của đội. Đây không phải là tầng lớp mới của sự
quan liêu hoặc là công việc thường trực để làm giảm sự hành pháp. Đây cũng không là ủy
ban điều khiển mà chỉ thường là một bộ phận được tập hợp định kỳ để hướng dẫn những ai
thật sự đang làm việc trong tổ chức.
TMT quan sát nỗ lực thay đổi công ty có quy mô lớn; điều này đảm bảo rằng tất cả các
sáng kiến thay đổi phù hợp với nhau. Điều này được đúc kết từ 8 đến 12 nhà lãnh đạo có tài
cao là những người đ ã cam kết với tất cả thời gian của họ để khiến sự chuyển tiếp thành
hiện thực. Các thành viên của đội và những gì họ đang cố gắng hoàn thành phải được chấp
nhận bởi cấu trúc quyền lực của tổ chức. Đối với tiến trình của quá trình thay đổi, họ là
phiên bản CEO của sự bảo vệ quốc gia. CEO nên nói: “Tôi có thể ngủ đêm nay; đội chuyển
tiếp đang thực hiện điều này.”
Q

Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



17


Công việc của CEO là người làm gương cho mọi người trong việc chuyển hóa, kết nối
hoàn cảnh và phân tích nguồn gốc/nguyên nhân của phương hướng công ty mới. Nhiệm vụ
của TMT là hoàn tất những nguyên tắc chỉ đạo và đảm bảo rằng họ đã hiểu và được sử
dụng. Điều này nghĩa là người đứng đầu đội cần thiết là một COO cho việc chuyển t iếp.
Cũng như thế, người đó chắc hẳn phải chứng minh tài năng và sự tin cậy, hiểu tầm nhìn
dài hạn của công ty, có một kiến thức hoàn chỉnh về công việc và có sự tin tưởng của CEO.
Khi quá trình thay đổi đã cân bằng và dịch chuyển đến một giai đoạn của sự cải tiến liên
tục thì TM T giải tán. Đến lúc đó, đội có trách nhiệm toàn bộ cho sự chuyển tiếp. Điều này
được báo cáo cho CEO đều đặn, nhưng CEO không quản lý đội trên cơ sở hàng ngày. TMT
có quyền tài trợ, có quyền chấm dứt các dự án không đồng bộ với phương hướng tổng thể

của nỗ lực thay đổi và đầu vào cho các đánh giá của những dự án và các cá nhân hay các
đội thực hiện những điều đó.
Yếu tố bổ sung cho người trưởng nhóm chung là TM T phải có một người đặc biệt chú ý
đến các vấn đề thuộc về cảm xúc và hành vi phát sinh bởi sự thay đổi, và đảm bảo rằng họ
không bỏ qua hoặc cũng không làm tổn hại; là những đội trưởng của các sáng kiến quan
trọng như công nghệ thông tin, tái thiết kế quá trình và sự đền bù; và là những đội trưởng
của các đội nhân sự và thông tin liên lạc. Tất cả các đội kể cả các đội nhân sự và thông tin
liên lạc có chức năng kiểm tra và được đúc kết từ các cấp khác nhau trong tổ chức.
TMT quản lý các vấn đề nỗ lực thay đổi mang tín h điều hành. Hơn nữa, điều này cần để
biết trước và quản lý các phản ứng, các rắc rối và những gì liên quan do sự thay đổi phát
sinh. TM T phải chắc rằng sự điều phối và thông tin liên lạc được đồng bộ và phong phú.
M ột cách lý tưởng, người đội trưởng TMT có thể quan sát tất cả những nhân tố này, đảm
bảo rằng các thành phần hoạt động khớp với nhau và các vấn đề về cảm nhận được tuyên
bố cởi mở và rõ ràng. Nhưng trên thực tế, kinh nhiệm cho thấy rằng trong hầu hết các
chương trình thay đổi, các vấn đề về cảm nhận thì giống như đã thú tội ngắn gọn. Trong
việc thiết lập một đội TM T, công ty nên thông qua một cách tiếp cận thất bại-an toàn: tạo
một vị trí để quan sát các vấn đề thuộc về cảm nhận và hành vi nếu bạn không chứng minh
bằng lòng t in rằng bạn không cần điều đó. Mục đích là không để mất mát về thay đổi mang
tính hoạt động tác động đến lý tưởng về cảm nhận nào đó; mục đích là xác nhận tầm quan
trọng của các vấn đề cảm xúc và để công nhận rằng nếu ai đó không có vấn đề, thì không
có ai chịu trách nhiệm về vấn đề đó.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



18


Vì lý do đó nên việc tạo vị trí cho người hướng dẫn có thể là một sự an toàn rất quan
trọng. Trong khi đội trưởng TMT và các đội trưởng của các đội chức năng chéo chịu trách

nhiệm nhận diện và xác định những vấn đề thuộc cảm nhận và hành vi mà họ thấy là đang
hiện lên, người hướng dẫn đảm bảo rằng các vấn đề này được xác định và bàn luận. Cá
nhân này không những phải hiểu doanh nghiệp mà còn nhạy cảm đối với các vấn đề mọi
người và gồm cả lưu tâm và kết nối tốt đẹp trong phạm vi tổ chức. Người đó phải có tư duy
chiến lược về sự chuy ển hóa mà công ty phải trải qua và các niềm tin cơ sở, các hành vi,
các kỹ năng và các hệ thống hỗ trợ sẽ rất cần thiết cho tiến trình chuyển hoá diễn ra. Chẳng
hạ, nếu công ty luôn nghĩ về chính bản thân công ty
như là tổ chức có định hướng cơ cấu và tập trung sản
phẩm và công tác chiến lược ban đầu làm rõ ràng khi
mà công ty phải trở thành tổ chức dịch dụ có tập
trung vào khách hàng, trách nhiệm của sự định hướng
là đảm bảo rằng TMT mang mô hình ăn sâu vào tổ
chức.
TMT có 8 trách nhiệm cơ bản. Tuy nhiên, đội này
không có trách nhiệm đơn độc để thực hiện các nhiệm
vụ này.
Hãy thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi và hãy đưa ra sự hướng dẫn. CEO và các ủy
viên thiết lập tầm nhìn chiến lược của công ty. TM T đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức
chia sẻ một sự thông hiểu chung về tầm nhìn đó và hiểu được tình huống cạnh tranh của
công ty. Bằng cách tổ chức các thảo luận thông qua tổ chức, TMT truyền bá tầm nhìn công
ty và tình huống cạnh tranh để mà các cá nhân và các đội có thể hướng hoạt động riêng của
họ theo hướng đi chung mới của công ty.
Hãy kích thích sự đối thoại. Hầu hết các công ty cũ hơn, lớn hơn đã hình thành các
hoạt động của họ theo sự cách ly chức năng như thế xuyên suốt các cấp hay các chức năng
mà hiếm khi xảy ra. Thay vì, mọi người phải quen với các việc trình diễn giám sát bởi
những việc kiểm tra. Hơn nữa, khi các nguồn lực khan hiếm và áp lực thời gian thì khắc
nghiệt, việc đối thoại thường có vẻ là một thứ xa xỉ. Nhưng mà hầu hết những nỗ lực thay
đổi của công ty về cơ bản là việc chuyển thông tin xuyên suốt các ràng buộc cũ và lỗi thời.
Do đó, việc tổ chức các cuộc đối thoại trước đây giữa các thành phần khác nhau của công
Hầu hết các nỗ lực thay

đổi của công ty thì đề
cập một các h cơ bản về
việc chuyển thông tin
xuyên qua các ràng
buộc cũ và lỗi thời.

Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



19


ty và thực hiện những cuộc đối thoại đó như là phần quan trọng, được phê chuẩn của quá
trình thay đổi được xem là một nhiệm vụ tới hạn đối với TMT. Trước hết, các cuộc đối
thoại có kết cục mở thường có kết quả có tính sáng t ạo nhất, ngược lại các nhà lãnh đạo dự
án thường thúc ép có kết quả sớm và đóng đối thoại ở bên trong công ty thì thường đi đến
phần kết của dự án với ít ỏi để chỉ ra một cách thức của sự t hấu hiểu mới hoặc tư duy xuyên
suốt thật sự.
Hãy cung cấp các nguồn lực thích hợp. TMT có hai loại quyền lực đáng kể: quy ền lực
để phân phát các nguồn lực để khiến mọi thứ xảy ra và quyền lực để làm kết thúc các dự án
không còn cần nữa. Trong phân loại đầu tiên, TM T đã ấn định thời gian và ngân sách. Các
nỗ lực thay đổi thường xuyên dao động bởi vì người được phác họa để thực hiện vai trò
quan trọng trong các nhóm lãnh đạo chỉ làm việc trong giới hạn. Kết quả là đội không bao
giờ có một người chủ sở hữu quá trình thật sự hoặc nhận sự chú ý tương xứng. TMT có thể
thay đổi việc đó, nó có thể chỉ định các cá nhân là người đảm nhận uy quyền và được cung
cấp thời gian và nguồn lực để thực hiện công việc một cách đúng đắn.
TMT cũng có thể giết chết các dự án cũ không còn ưu tiên cao. Trong nhiều tổ chức, có
một câu châm ngôn là “Các dự án cũ không bao giờ chết, các dự án này chỉ là thiếu vốn
thôi”. Không ai sẵn lòng thực hiện quyết định khó khăn để cắt giảm dự án đã vượt qua lợi

ích của dự án đó. Kết quả là có nhiều dự án chết hơn là dự án được thực hiện nhưng vẫn
làm rối mọi người và làm tiêu hao nguồn lực. TMT cần là một kẻ huỷ diệt sáng suốt của các
dự án này.
Hãy điều phối và dẫn hướng dự án. Khi đến phiên công ty bước vào những chương
trình thay đổi có nhịp độ nhanh, các lực lượng đặc nhiệm, các đội và các dự án nảy nở. Kết
quả là có nhiều sự hăng hái, nghị lực và hoạt động. Cũng có kết quả khác là sự bối rối.
Thậm chí hoạt động hàng ngày đang đúng đắn và cần thiết, vấn đề là họ dường như không
phù hợp với nhau. TM T có hai nhiệm vụ: điều phối và dẫn hướng các dự án thành những
khối phù hợp với nhau; và thông tin cho toàn thể tổ chức các mảnh ghép được định hướng
như thế nào để người khác có thể thấy bức tranh lớn hơn và ủng hộ vì có một kế hoạch chặt
chẽ.
Hãy đảm bảo sự thích hợp của các thông điệp, hoạt động, chính sách và các hành vi.
M ột trong những phàn nàn của mọi người trong tổ chức khi chịu đựng sự chuy ển tiếp là
việc quản trị không còn “đi đến cuộc nói chuyện”. Họ nói “trao quyền” - và rồi sẽ bắn hạ
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



20


mọi ý kiến mới mẻ đến từ những nhân viên của họ. Công việc của TM T là giám sát những
gì chưa nhất quán làm suy yếu sự tín nhiệm cho nỗ lực thay đổi. Thông điệp, các biện pháp,
các hành vi và các phần thưởng phải phù hợp với nhau.
Hãy trao các cơ hội cho sự sáng tạo tập thể. Hầu hết các chương trình thay đổi ngày
nay bám lấy khái niệm về sự trao quyền nhưng không bao giờ định nghĩa chúng. Ở nhiều
công ty, sự trao quyền nhất thiết là “Hãy làm những gì tôi nói và thực hiện nếu như tôi
thích điều đó.” Ở một số công ty khác, điều này muốn nói “Mọi người ủng hộ mọi thứ”.
Theo tôi, định nghĩa về sự trao quyền lực là một cơ hội thật sự cho các nhân viên thông qua
công ty để cùng nhau t ạo nên tương lai. Điều này muốn nói hãy đảm bảo rằng tất cả các

nhân viên, từ các trưởng phòng, giám đốc, công nhân nhà máy cho đến đội ngũ kỹ thuật, có
thông tin mà họ cần để ra quy ết định đúng và hành động thích hợp. Nói một cách rõ ràng,
TMT không thể thực hiện tất cả việc thông tin liên lạc và giáo huấn; đội chỉ là người thiết
kế, người điều phối và hỗ trợ nguồn lực để mà nghiên cứu và sáng tạo.
Hãy dự đoán, xác định và nêu các vấn đề của mọi người. Có một lý do tại sao mà các
đội định hướng và tất cả các bộ phận thông tin liên lạc và nhân sự đều có đại diện trong
TMT: vấn đề là bởi con người là trung tâm của sự thay đổi. Chẳng hạn, sự thay đổi có liên
quan đến sự trì hoãn, thay đổi mô tả công việc hoặc sự đền bù cũng đòi hỏi thông báo trước
và có thời gian chờ. Các nguồn lực thông tin liên lạc và nhân sự phải khắt khe để thành
công, mà còn có những sự thiếu hụt thông thường về tài năng, sự đa dạng về viễn cảnh, tiền
bạc và chia sẻ về ý niệm. Các đội chức năng chéo trong thông tin liên lạc và nhân sự đại
diện cho cơ hội để thu thập và phân phát thông tin theo hướng dọc và ngang xuyên suốt
công ty.
Hãy chuẩn bị hàng loạt những gì đến giới hạn. Sự phức tạp của việc tăng quy mô từ
việc định hướng để trở thành chuẩn mực được cho trước rất quan trọng khi thiết kế vào
trong công việc từ sự khởi đầu các nguồn lực và chiến lược cần thiết cho sự chuyển dời tái
tạo và nghiên cứu. Hầu hết các đội sẽ cần sự hướng dẫn về cách thực hiện điều này hệt như
là giúp đảm bảo những gì họ đang thực hiện phù hợp với các hoạt động khác.
Nhân tố tổ chức của mọi hoạt động này là công việc khó khăn về việc giáo huấn và
chuẩn bị cho tổ chức để tư duy, cảm nhận và hành động một cách khác nhau. Trong một số
công ty nơi khi mà sự thay đổi thành công, các nhà lãnh đạo nhìn vào toàn bộ sự linh động
và sự phù hợp của các hoạt động và các cảm giác. Thật là đi xa khi cho là quá dễ dàng để
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]



21


xem sự thay đổi như với các nhiệm vụ đặc biệt. Khi TM T quản lý cả nội dung và quá trình,

các hoạt động và các cảm giác thì TMT tạo nên một đòn bẩy đầy sức mạnh cho sự thay đổi.
Sự đóng góp thật sự của cấp lãnh đạo trong một khoảng thời gian của việc thay đổi nằm
ở việc điều hành các sự năng động chứ không ở các phân mảnh. Công việc cơ bản của cấp
lãnh đạo là giải quyết với các năng động của sự thay đổi, chỗ giao nhau và sự phù hợp của
các nguồn lực do sự thay đổi gây nên để công ty luôn tốt hơn để cạnh tranh.