Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

HOÀNG ANH TUẤN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC: NGHIÊN CỨU TRONG TRƢỜNG HỢP
CỦA SỞ CÔNG THƢƠNG PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

HOÀNG ANH TUẤN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC: NGHIÊN CỨU TRONG TRƢỜNG HỢP
CỦA SỞ CÔNG THƢƠNG PHÚ THỌ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. PHẠM THUỲ LINH


MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i
Danh mục bảng biểu.......................................................................................... ii
Danh mục hình ................................................................................................. iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 CƠ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG ............................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động.............. 5
1.1.1. Khái niệm. ....................................................................................... 5
1.1.2. Quá trình tạo động lực lao động..................................................... 6
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong đơn vị ................................... 7
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động. ............................... 8
1.2.1. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. .................................... 9
1.2.2. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow. ................................... 11
1.2.3. Quan điểm của Hackman và Oldham. .......................................... 13
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. ......................................... 14
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực lao động. ...................................... 14
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc cá nhân. ....................................................... 15
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơ quan quản lý....................................... 16
1.3.3. Nhân tố bên ngoài đơn vị. ............................................................. 18
1.3.4. Nhóm nhân tố thuộc về công việc. ................................................ 19

1.4. Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực. ........................................ 21
1.4.1. Xác định nhu cầu của công chức. ................................................. 21
1.4.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu của công chức. . 22
1.4.3. Đo lường mức độ thoả mãn của công chức. ................................. 27


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

1.5. Tổng quan các kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề tài. ................ 27
1.5.1. Các kết quả nghiên cứu trước đây. ............................................... 27
1.5.2. Đánh giá chung về các kết quản nghiên cứu có liên quan đến đề tài. 28
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lạo động của nƣớc ngoài. ......... 28
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO CÔNG CHỨC TẠI SỞ CÔNG THƢƠNG PHÚ THỌ ......................... 32
2.1. Giới thiệu chung về Sở Công thƣơng Phú Thọ. ................................... 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của sở. ................................... 32
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của sở. ........................................................... 33
2.1.3. Mô hình tổ chức và nguồn lực lao động. ...................................... 35
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lạo động. ....................... 39
2.2.1. Nhu cầu đối với công việc cho cán bộ, công chức........................ 39
2.2.2. Thực trạng các biện pháp tạo động lực cho công chức tại sở. .... 41
CHƢƠNG 3 QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC Ở SỞ CÔNG THƢƠNG PHÚ THỌ ........................................... 59
3.1. Mục tiêu chiến lƣợc.............................................................................. 59

3.2. Quan điểm tạo động lực cho cán bộ, công chức. ................................. 59
3.3. Giải pháp tạo động lực cho công chức. ................................................ 60
3.3.1. Xác định chính xác nhu cầu của công chức và mức độ ưu tiên của
các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp. ...... 60
3.3.2. Cải tiến một số chính sách quản trị nhân lực nhằm tạo động lực
làm việc cho cán bộ, công chức. ..................................................................... 63
3.3.3. Xây dựng môi trường văn hoá công sở. ........................................ 68
3.3.4. Khuyến khích cán bộ, công chức tự tạo động lực cho bản thân. .. 71
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 76


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

CB, CC

Cán bộ, công chức

3

CB

Cán bộ

4

CC

Công chức

5

CV

Chuyên viên

6

CVC

Chuyên viên chính

7

ĐL

Động lực

8

LĐ

Lao động

9

PTC

Phi tài chính

10

QTNL

Quản trị nhân lực

11

SCT

Sở Công thƣơng

12

TC

Tài chính

13

TL

Tiền lƣơng

i


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1

Bảng
Bảng 2.1

Nội dung
Bảng thống kê số lƣợng nhân sự và trình độ qua

Trang
38

các năm.
2

Bảng 2.2

Bảng kết cấu bảng hỏi

39

3

Bảng 2.3

Bảng thống kê kết quả điều tra về nhu cầu công

40

việc công chức
4

Bảng 2.4

Trích bảng lƣơng công chức theo Nghị định

41

205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính Phủ
5

Bảng 2.5

Trích bảng Hệ số phụ cấp của các chức lãnh đạo

42

6

Bảng 2.6

Bảng thống kê kết quả điều tra về tiền lƣơng của Sở

43

7

Bảng 2.7

Bảng thống kê kết quả điều tra đánh giá Công

45

chức hàng năm trong việc trả lƣơng
8

Bảng 2.8

Bảng thống kê kết quả điều tra về tình hình khen thƣởng

48

9

Bảng 2.9

Bảng thống kê kết quả điều tra về phúc lợi của Sở

50

10

Bảng 2.10

Bảng thống kê kết quả điều tra về sự quan tâm

51

kèm căp của lãnh đạo Sở.
11

Bảng 2.11

Bảng thống kê kết quả điều tra về điều kiện làm việc

ii

53


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Các bƣớc của quá trình tạo động lực

6

2

Hình 2.1

Bảng cơ cấu tổ chức của Sở

35

iii


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho

kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập hợp tác và phát triển là xu thế chung của toàn cầu hiện nay.
Theo đó cạnh tranh của các đơn vị ngày càng gay gắt trên tất cả các mặt trong
đó có nhân lực, mục đích của các đơn vị là chiếm phần lợi thế cho đơn vị
mình. Lợi thế cạnh tranh về nhân lực không chỉ có các đơn vị kinh doanh mà
các đơn vị Quản lý Nhà nƣớc cũng gặp không ít khó khăn để có lợi thế về
nhân lực, vì có nguồn nhân lực tốt sẽ dẫn đến công tác quản lý Nhà nƣớc mới
thực sự có hiệu quả và mới phù hợp với tình hình phát triển và hội nhập kinh
tế, còn nếu nguồn nhân lực yếu dẫn đến công tác quản lý Nhà nƣớc yếu kém
từ đó sẽ làm chậm quá trình phát triển chung của nền kinh tế và của đất nƣớc.
Để đạt hiệu quả công việc thì tạo động lực cho công chức có ý nghĩa rất
quan trọng. Tạo động lực là việc làm cần thiết giúp nhà quản lý đạt mục tiêu
của tổ chức qua nhân viên của mình. Song trên thực tế các cơ quan quản lý
Nhà nƣớc do điều kiện tài chính, năng lực quản lý một số công chức còn hạn
chế mà chƣa thực sự quan tâm và hiểu nguồn nhân lực có vị trí quan trọng
khởi đầu cho sự thành công.
Tạo động lực khuyến khích nhân viên đã đƣợc nhiều học giả nhắc tới,
tuy nhiên cho đến nay vẫn chƣa có nhiều nghiên cứu đánh giá các biện pháp
tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức. Cho nên, chƣa có một hệ thống tiêu
chuẩn nào để xây dựng phƣơng pháp tạo động lực chuẩn chung cho đơn vị.
Hiện nay các đơn vị xây dựng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong
tổ chức vẫn xoay quanh hai công cụ chính là tạo động lực sử dụng các công
cụ tài chính và phi tài chính.

Với phƣơng châm “ Coi công chức nhƣ một nguồn tài nguyên” và cần
khai thác, sử dụng hiệu quả. Sở Công thƣơng Phú thọ đã có những hoạt động
quan tâm động viên, khuyến khích công chức của mình. Song tình trạng hiệu

1


quả công việc có lúc không đƣợc nhƣ mong đợi, nguyên nhân hoàn toàn
không phải là do công tác tạo động lực nhƣng yếu tố tạo động lực vẫn là một
trong các yếu tố hàng đầu.
Đứng trƣớc thực trạng đó, luận văn thạc sĩ với đề tài “Động lực làm việc
cho cán bộ, công chức: Nghiên cứu trong trƣờng hợp của Sở Công thƣơng
Phú Thọ”. Nghiên cứu này có thể sẽ giúp Sở có cái nhìn về thực trạng của hoạt
động tạo động lực cho công chức của mình và có biện pháp khác phục và cải
thiện nhằm khai thác sử dụng tiềm năng của công chức hiệu quả.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Động lực lao động của công chức tại Sở hiện ở mức độ nào? Sở đang thực
hiện các giải pháp nào để tạo động lực cho công chức? Nguyên nhân nào hạn
chế tạo động lực của công chức tại Sở Công thƣơng Phú Thọ.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Luận văn vận dụng những cơ sở lý thuyết tạo
động lực lao động, làm căn cứ cho việc phân tích thực trạng của tạo động lực
lao động của Sở Công thƣơng Phú Thọ và đƣa ra một số giải pháp để tạo động
lực lao động nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Sở Công thƣơng.
Mục đích để nâng cao hiệu quả làm việc cho công chức.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Sở Công thƣơng Phú Thọ để tạo động lực lao động cho công chức đã
sử dụng công cụ tài chính và phi tài chính nhƣ thế nào?.
+ Các nhân tố nào ảnh hƣởng đến động lực công chức của Sở Công
thƣơng?.

+ Những giải pháp nào có thể thực hiện, để tạo động lực cho công chức
Sở Công thƣơng Phú Thọ?.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

2


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tạo động lực của Sở Công thƣơng
Phú Thọ.
- Phạm vị nghiên cứu: Về không gian nghiên cứu trong phạm vi các đối
tƣợng khảo sát tại Sở Công thƣơng Phú Thọ. Thời gian nghiên cứu liên quan
đến toàn bộ công tác tạo động lực tại Sở Công thƣơng Phú Thọ trong thời
gian giới hạn từ năm 2011đến 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tài liệu là phƣơng pháp chính đƣợc sử dụng khi viết luận
văn. Ngoài ra luận văn còn dùng phƣơng pháp thống kê, khảo sát, điều tra xã
hội học bằng bảng hỏi. Mục đích để xem xét việc Sở Công thƣơng đang thực
hiện về công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Sở, có phù hợp với
thực tại không và từ đó có các giải pháp tạo động lực phù hợp. Do thời gian
có hạn để nghiên cứu, điều tra và viết luận văn nên số phiếu điều tra trong
luận văn có 65 phiếu. Số phiếu trên cũng tƣơng đối đủ để phản ánh tình hình
thực tại của Sở Công thƣơng Phú Thọ.

Phân bổ số phiếu điều tra
Cơ cấu

số lƣợng

Ghi chú

phiếu
Lãnh đạo phòng và lãnh đạo
đơn vị trực thuộc.
Các công chức đang là nhân
viên các phòng trong toàn Sở
Tổng cộng

15
Dùng chung mẫu phiếu khảo sát
50
65

Tổng 165 cán bộ, công chức

6. Những đóng góp của luận văn.
- Nêu một số thuyết tạo động lực lao động, làm căn cứ cho việc phân tích
thực trạng của tạo động lực lao động của Sở Công thƣơng Phú Thọ.

3


- Công cụ tài chính và phi tài chính đƣợc sử dụng tại Sở Công thƣơng để
tạo động lực cho ngƣời lao động.

- Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực của Sở Công
Thƣơng.
- Những giải pháp có thể thực hiện, để hoàn thiện công tác tạo động lực
cho Sở Công thƣơng Phú Thọ.
7. Kết cấu luận văn
- Ngoài phần mở đầu, Luận văn kết cấu ba chƣơng gồm
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động.
- Chƣơng 2: Thực trạng về tạo động lực cho công chức tại Sở Công thƣơng
Phú Thọ
- Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho công chứ tại Sở
Công thƣơng Phú thọ.

4


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

CHƢƠNG 1
CƠ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động.
1.1.1. Khái niệm.
* Khái niệm về công chức: “Ngƣời lao động theo luật công chức đƣợc
hiểu là: Công chức là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào
ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà

nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ƣơng, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân
chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an
nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy
lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt
Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự
nghiệp công lập), trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc; đối
với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập
thì lƣơng đƣợc bảo đảm từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy
định của pháp luật” [ 12 ].
* Khái niệm về Cán bộ: “Cán bộ là công dân Việt Nam, đƣợc bầu cử, phê
chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ƣơng,
ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở
huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện),
trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc” [ 12 ].
* Để hiểu thế nào là tạo động lực lao động, trƣớc hết ta phải hiểu thế nào
là động lực lao động. Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về động lực lao động,
theo bài giảng môn học hành vi tổ chức thì động lực lao động đƣợc định nghĩa

5


là: “Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiên của tổ chức và thoả
mãn nhu cầu của bản thân ngƣời lao động” [ 4 ] , ở đây động lực đƣợc hiểu
phải gắn liền với công việc và tổ chức. Theo Richard M.Stee và Lyman
W.Porter(1983) “động lực chính là sự thôi thúc, sự kiên định và sự bền bỉ
trong quá trình làm việc” [ 3, Tr.100].
Từ cách tiếp cận trên về động lực lao động, có thế khái quát và đƣa ra
định nghĩa về tạo động lực lao động nhƣ sau: “Tạo động lực là một khuynh

hƣớng hành vi có mục đích để đạt đƣợc những nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn”
hay “Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích
động nhân viên nhằm tác động vào nhu cầu của ngƣời lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi của họ hƣớng theo những mục tiêu mà đơn vị
mong muốn”.
Nhƣ vậy, tạo động lực có thể hiểu là việc làm của những nhà quản lý
hay nói cách khác là nhà lãnh đạo khuyến khích, động viên nhân viên của
mình để họ nâng cao hiệu quả làm việc của bản thân, thông qua đó nhà lãnh
đạo quản lý đạt đƣợc mục tiêu mà tổ chức đặt ra cho đơn vị.
1.1.2. Quá trình tạo động lực lao động.
“Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản
lý, nhƣng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản
lý đều phải dựa trên nhu cầu của cá nhân ngƣời lao động và diến biến tâm lý
của họ theo trình tự logic thành các bƣớc dƣới đây:
Nhu cầu
không
đƣợc
thoả
mãn

Sự căng
thẳng

Các
động cơ

Hành vi
tìm
kiếm

Nhu cầu
đƣợc
thoả
mãn

Hình 1.1: Các bƣớc của quá trình tạo động lực

6

Giảm
căng
thẳng


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con ngƣời
hành động nhằm lấy lại cân bằng. Xuất phát từ nhu cầu không đƣợc thoả mãn
sẽ tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thƣờng kích thích những động cơ
bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có
đƣợc các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt đƣợc sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn
đến giảm căng thẳng” [4, Tr. 117].
Động lực là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc của con ngƣời, là
những mục tiêu thúc đẩy hành động của con ngƣời nhằm thoả mãn nhu cầu

vào tình cảm của họ.
Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã đƣợc
thoả mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần đƣợc thoả mãn. Quá trình tạo
động lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi tâm lý của con ngƣời trong hoạt
động làm việc. cơ hội giúp con ngƣời thoả mãm đƣợc nhu cầu, mong muốn
của họ và đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị.
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong đơn vị
Tại sao các nhà quản lý phải tạo động lực lao động cho nhân viên? Câu
trả lời là “sự tồn tại”. Tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp đơn vị có thể
tồn tại trƣớc nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân
viên. Đồng thời tạo động lực lao động làm tăng hiệu quả làm việc của nhân
viên giúp đơn vị nâng cao năng suất lao động.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan
trọng trong công tác quản lý hiệu xuất làm việc và trong công tác quản lý; Tạo
động lực cho nhân viên là một việc làm chứa đựng yếu tố nhân văn, mang lại
hiệu quả lớn và đạt đƣợc mục tiêu mong đợi; Tạo động lực mang lại lợi ích
đối với ngƣời lao động, đối với ngƣời sử dụng lao động và đối với tổ chức
mình đang làm việc.

7


Trên thực tế, tạo động lực đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu quả
công việc và là điều mà nhà lãnh đạo, nhà quản lý luôn quan tâm. Nhân viên
có thể hiểu đƣợc mục tiêu và tầm quan trọng của nó, đồng thời cũng phải có
động lực để theo đuổi mục tiêu ấy. Một nhân viên không có động lực thì
ngƣời lãnh đạo có bỏ nhiều công sức để huấn luyện họ, bảo ban họ thì họ
cũng bỏ ngoài tai và công việc của nhân viên đó cứ bình bình không có hiệu
quả nhiều và chỉ ở mức hoàn thành nhiệm vụ
Tạo động lực cho công chức là hoạt động có ý nghĩa quan trong trong

công tác hiện nay. Hiểu và thực hiện tốt công tác tạo động lực cho đội ngũ
công chức sẽ mang lại kết quả bền vững cho sự phát triển của đơn vị.
Tạo động lực cho công chức là một việc làm chứa đựng yếu tố nhân văn,
mang lại kết quả và đạt đƣợc mục tiêu mong đợi của đơn vị. Đối với công
chức họ tự tin, tạo ra sự liên kết, có phản hối đối với những điều đang làm,
hạn chế sai lầm và lãng phí thời gian. Đối với ngƣời lãnh đạo cũng có mối
quan hệ, có cơ hội hƣớng dẫn ngƣời khác, tạo đƣợc sự liên kết chặt chẽ, nâng
cao chuyên môn nghiệp vụ. Đặc biệt đối với đơn vị còn tạo sức lạnh của các
lãnh đạo, mở rộng kiến thức tổ chức, làm cho văn hoá trong đơn vị đƣợc sâu
sắc hơn.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động.
Từ những nghiên cứu về tạo động lực cho thấy: đây là hoạt động của
nhà quản lý và nhà lãnh đạo muốn đạt đƣợc mục tiêu của mình họ đã có
những việc làm nhằm khuyến kích, động viên tinh thần làm việc của ngƣời
lao động trong tổ chức của họ hoàn thành và đạt kết quả trong công việc, hoàn
thành mục tiêu của đơn vị. Khuyến khích động viên đƣợc ngƣời lao động, nhà
quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của
ngƣời lao động gồm hai dạng chính đó là nhu cầu vật chất và phi vật chất.

8


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy các học
thuyết:
- Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
- Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
- Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
- Quan điểm của Hackman và Oldham.
Là những học thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con ngƣời. Việc lựa
chon các học thuyết trên để làm cơ sở lý luận phân tích thực trạng công tác
tạo động lực tại Sở Công thƣơng Phú Thọ.
1.2.1. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
“Theo thuyết này, tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ
với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên
của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngƣợc lại, nếu
nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc,
họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và đơn vị” [11]
Từ đó ta có thể hiểu thêm rằng:
*Các quyền lợi mà cá nhân trong đơn vị nhận đƣợc/ Sự đóng góp của cá
nhân = Các quyền lợi mà ngƣời khác nhận đƣợc/ Sự đóng góp của những
ngƣời khác.
Mở rộng ra bên ngài đơn vị:
* Các quyền lợi của các cá nhân trong đơn vị / Sự đóng góp của các cá
nhân trong đơn vị = Các quyền lợi cá nhân đƣợc hƣởng cùng công việc trong
đơn vị khác.
Hay nói cách gần hơn khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so
sánh tỷ số của các đầu ra (nhƣ sự đƣợc trả công, tiền lƣơng, tiền thƣởng, sự

9


thăng chức...) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ

cố gắng...) của ngƣời lao động trong các đơn và các tổ chức.
Theo thuyết công bằng do J.S. Adams. Nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự
công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động
viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn
bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng
góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình
đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng
nhiều cách, nhƣ giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong
những trƣờng hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay
tìm nơi làm việc mới. Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ
chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa
những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc
và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự
công bằng thì họ mới nỗ lực làm. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng
giữa cống hiến và hƣởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng”
phải đƣợc tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân
đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần
đƣợc phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự
chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu
quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi
mà mỗi cá nhân nhận đƣợc có thể là tiền lƣơng, tiền thƣởng, tiền phúc lợi,
đƣợc tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ.
Do vậy, để tạo động lực ngƣời quản lý hoặc ngƣời lãnh đạo cần tạo ra và
duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và cái đƣợc hƣởng của mỗi cá nhân
trong đơn vị và quan tâm tới cơ hội của các cá nhân có thể đƣợc hƣởng tại

10


Ket-noi.com

Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

đơn vị khác khi họ có cùng một công việc nhƣ ở đơn vị mình để tạo ra đƣợc
chính sách lƣu giữ và thu hút nhân tài cho đơn vị, tổ chức mình.
1.2.2. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
“Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những nhu cầu
và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con ngƣời có thể đƣợc phân thành những
cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:
- Nhu cầu sinh lý (tầng nhứ 1): Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và nhu cầu thể
xác khác.
- Nhu cầu an toàn (tầng từ 2): Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những
nguy hại về thể chất và tinh thần.
- Nhu cầu xã hội (tầng thứ 3): Bao gồm lòng thƣơng hại, cảm giác trực
thuộc, đƣợc chấp nhận và tình bạn
- Nhu cầu được tôn trọng(tầng thứ 4): Bao gồm các yếu tố bên trong nhƣ
tự trọng, tự chủ và thành tựu, các yếu tố bên ngoài nhƣ địa vị, đƣợc công nhận
và đƣợc chú ý.
- Nhu cầu tự khẳng định (tầng 5): Động cơ trở thành những gì mà ta có
khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt đƣợc tiềm lực của mình và sự tiến hành
trong công việc.
(bậc thấp nhất là nhu cầu sinh học (thầng thứ 1) và bậc cao nhất là nhu
cầu tự khảng định mình (tầng thứ 5). Khi các nhu cầu thấp hơn đƣợc thoả mãn
thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Và khi đến lƣợt những điều này
đƣợc thoả mãn, một lần nữa những nhu cầu mới (còn „cao hơn‟ nữa) lại xuất
hiện và cứ thế” [11]

Hệ thống thứ bậc nhu cầu đƣợc nhà quản lý sử dụng làm công cụ hƣớng
dẫn trong việc tạo động lực cho nhân viên và trong nhiều hoạt động khai thác
đến nhu cầu con ngƣời.

11


Cụ thể hoá nhu cầu của Maslow thành nhu cầu của các công chức trong
đơn vị nhƣ sau:
- Nhu cầu sinh học (1): Bếp ăn tập thể, nƣớc uống, các trang thiết để làm
việc, phòng làm việc, nhà vệ sinh sạch sẽ, nơi làm việc.
- Nhu cầu an toàn (2): Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các quy trình trong
thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao.
- Nhu cầu xã hội (3): Cơ hội làm việc nhóm, các câu lạc bộ, cơ hội giúp
đỡ nhau, có cảm giác đƣợc làm việc tại sở là tốt đẹp.
- Nhu cầu được tôn trọng(4): Sự tôn trọng bắt nguồn từ hoàn thành công
việc, đƣợc khen ngợi khi hoàn thành công việc, đƣợc nhìn nhƣ một nhân viên
xuất sắc, các biểu hiện của địa vị, có chức danh quyền hạn đi kèm.
- Nhu cầu tự khẳng định (5): Công việc thú vị; cơ hội sáng tạo, có tiếng
tăm về chuyên môn. Đi kèm công việc có tính thách thức và cơ hội để pát
triển tài năng.
Theo việc cụ thể hoá nhu cầu của Maslow trên trong sở cho thấy nhu cầu
thấp chủ yếu liên quan đến nhu cầu vật chất, nhu cầu cao hơn chủ yếu nhu cầu
phi vật chất.
Công chức dành rất nhiều thời gian ở nơi làm việc, vì điều đó công sở
không chỉ là nơi làm việc để kiếm tiền. Tất nhiên, trong thực tế có một số
ngƣời làm công tác tình nguyện có thể không đƣợc trả lƣơng nhƣng họ vẫn có
động cơ làm việc.
Mọi công chức đi làm để kiếm tiền để sống, giả sử họ đƣợc trả thù lao
xứng đáng cho những công việc mà họ làm. Nhƣng đễn khi họ thu nhập đủ

sống thì hầu hết mọi ngƣời đền quan tâm đến lợi ích khác.
Nhƣ vậy, để có kỹ năng khuyến khích và tạo động lực cho công chức nhà
lãnh đạo cần nghiên cứu tìm hiểu cụ thể nhu cầu của từng công chức và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng. Một công chức vừa mới đƣợc tuyển dụng còn

12


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

trẻ đang cần việc làm và thu nhập cho bản thân là vấn đề đƣợc quan tâm hàng
đầu. Còn một công chức đã nhiều năm công tác, công việc đã thuần thục, có
kinh nghiệm trong công tác, tiền lƣơng đã đƣợc trả cao thì nhu cầu của công
chức đó phải đạt đƣợc vị trí, chức vụ trong sở. Việc đề bạt vào các chức vụ
cao hơn, quan trọng hơn xẽ khiến công chức này có một động lực và làm việc
hăng say hơn và đạt đƣợc hiệu quả cao trong công việc.
Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói chung. Cho đến nay chƣa có
thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này. Học thuyết này đã đƣợc công nhận
rộng rãi, đặc biệt là trong các nhà quản lý, lãnh đạo điều hành, nó đƣợc chấp
nhận dễ dàng mà nhờ đó ngƣời ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này.
Hệ thống thứ bậc nhu cầu này đƣợc biết rộng rãi và đƣợc nghiều nhà quản lý,
lãnh đạo sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn không những trong việc tạo động
lực lao động mà còn sử dụng làm công cụ liên quan đến khai thác nhu cầu của

con ngƣời.
1.2.3. Quan điểm của Hackman và Oldham.
“Công việc có những đặc trƣng thiết yếu của nó. Những đặc trƣng đó có
thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và ngƣời
lao động sẽ đƣợc kích thích tang năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi
công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của
công việc.
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho ngƣời lao động.
- Trao quyền tự chủ cho ngƣời lao động.
- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho ngƣời lao
động” [11]. Từ đó biến đƣợc thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm
tạo động lực cho ngƣời lao động.

13


1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay đƣợc
coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Theo
thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hƣớng hành động theo một cách
nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả
cho trƣớc và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này.
“Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
- Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
- Tính chất công việc: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thƣởng xứng đáng.
- Hoá trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với thực
hiện công việc.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhân thức của

họ về cả ba khái niệm quan hệ trên là tích cực” [11].
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực lao động.
Qua các học thuyết tạo động lực nêu trên, ta thấy mỗi học thuyết nêu lên
những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của ngƣời
lao động và các thức tạo động lực cho ngƣời lao động tại đơn vị. Đây là cơ sở
để áp dụng vào thực tế đơ vị nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu
quả làm việc cho ngƣời lao động và thoả mãn nhu cầu của họ và thực hiện
đƣợc mục tiệu quản lý của đơn vị.
Tuy nhiên, để tạo động lực cho công chức nhà quản lý, nhà lãnh đạo cần
phải nhìn nhận đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động này và đƣợc nói tới
hai nhóm nhân tố sau đay:

14


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc cá nhân.
1.3.1.1. Quan điểm cá nhân.
Quan điểm cá nhân có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động làm việc của
họ, đây là yếu tố mà nhà lãnh đạo, nhà quán lý cần quan tâm trong quá trình
làm việc của họ. Quan điểm cá nhân là hệ thống những triết lý, tƣ tƣởng đƣợc
thể hiện qua cách nhìn nhận và đánh giá của bản thân cá nhân đó trƣớc một
vấn đề, một sự việc.

Quan điểm cá nhân đƣợc hình thành phát triển trên cơ sở của quá trình
đào tạo, học tập và tích luỹ kinh nghiệm trong cuộc sống. Mỗi ngƣời đều có
cái nhìn và đánh giá riêng của mình về một vấn đề, việc nhận định đúng hay
không ở mức độ nào đó của một vấn đề sẽ tuỳ thuộc vào trình độ học vấn,
kinh nghiệm của mỗi cá nhân. Nhà quản lý luôn phải hƣớng dần quan điểm
của nhân viên theo quan điểm và triết lý của các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự
thống nhất, tạo ra sức mạnh đoàn kết, nâng cao hiệu quả công việc của đơn vị.
1.3.1.2. Đặc điểm tâm lý cá nhân.
Mỗi con ngƣời có đặc điểm tâm lý khác nhau nên hình thành lên những
tính cách khác nhau, đây là cơ sở nhà quản lý sử dụng và khai thác ngƣời lao
động tại các vị trí khác nhau nhằm phục vụ công việc một cách có hiệu quả nhất.
Tuỳ đặc điểm tâm lý mà các nhà lãnh đạo biết nên sử dụng công cụ nào
để tạo động lực, công cụ nào không hiệu quả khi sử dụng để tạo động lực.
Tuy nhiên một chính sách của đơn vị là không phải dành riêng cho bất kỳ ai,
hoạt động này nhằm tạo ra trên cơ sở tâm lý chung hay đa số công chức. Vì
vậy đối với từng nhà lãnh đạo, quản lý ở các vị trí khác nhau để giúp cho
công chức thoả mãn đƣợc nhu cầu đồng thời đạt đƣợc mục tiêu chung của đơn
vị phải có cách đối sử và phân công công việc một cách khoa học để mỗi
công chức dù ở tính khí nào cũng thấy mình luôn đƣợc quản lý, lãnh đạo quan
tâm và tạo động lực.

15


1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơ quan quản lý.
1.3.2.1. Văn hoá đơn vị.
Văn hoá đơn vị là hệ thống những giá trị, niềm tin mà các thành viên
trong đơn vị cùng hƣớng tới để đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục tiêu
của đơn vị.
Văn hoá đơn vị tạo nên một nét đặc trƣng riêng của đơn vị, làm thấy rõ

sự khác biệt đặc trƣng giữa đơn vị này với một đơn vị khác. Đặc trƣng này
đƣợc thể hiện thông qua biểu trƣng của đơn vị và đặc biệt thông qua phong
cách làm việc, môi trƣờng làm việc của đơn vị. Một môi trƣờng văn hoá đơn
vị mạnh sẽ khuyến khích đƣợc ngƣời lao động làm việc hăng say. Ngƣợc lại,
môi trƣờng làm việc mà văn hoá đơn vị yếu, các công chức hoạt động đơn lẻ,
không có sự thống nhất và phối hợp thì đơn vị đó rất khó đạt đƣợc mực tiêu
và các nhiệm vụ đƣợc giao.
Văn hoá của đơn vị là một yếu tố có tính chất lan toả, tác động dây
truyền và nhƣ một bánh lái hƣớng các thành viên vào quỹ đạo chung, cùng
chung sức, chia sẻ, hƣớng tới mục tiêu. Đây là một đặc tính có ảnh hƣởng
nhiều tới hoạt động tạo động lực. Nếu văn hoá công sở yếu sẽ gặp khó khăn
trong triển khai các hoạt động khuyến khích và động viên bởi sự không đoàn
kết và không đồng thuận trong tổ chức. Ngƣợc lại nếu văn hoá doanh nghiệp
mạnh sẽ có tác động tích cực và hiệu quả tốt khi triển khai khuyến khích động
viên công chức trong thực hiện nhiệm vụ.
1.3.2.2. Mục tiêu của đơn vị.
Mục tiêu của đơn vị là hệ thống những giá trị mà đơn vị đặt ra trong một
khoảng thời gian nhất định nhằm hƣớng tới các thành viên trong đơn vị nỗ lực
làm việc để đạt mục tiêu đó.

16


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Mục tiêu của đơn vị từng thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và giá trị đặt
ra có khác nhau, mục tiêu đặt ra theo định hƣớng của ngành và khả năng của
đơn vị để thực hiện mục tiêu.
Việc thiết lập mục tiêu phải đƣợc thể hiện:
- Nhiệm vụ hàng ngày.
- Mục tiêu trung hạn.
- Mục tiêu dài hạn.
- Giá trị định hƣớng.
Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có khả năng thực thi, có thể đo
lƣờng đƣợc, có định hƣớng kết quả và có thời hạn xác định, đảm bảo lợi ích
của đơn vị nhƣng cũng phải đảm bảo lợi ích cho công chức. Mục tiêu đảm
bảo sự hài hoà trên cùng là nhân tố giúp mỗi cá nhân trong đơn vị có động lực
để làm việc. Ở đây mỗi cá nhân sẽ tự xác định đƣợc mục tiêu của mình trong
mục tiêu tổng thể để hƣớng hành động của mình tới đích, và cũng từ mục tiêu
đó, lãnh đạo đơn vị có các biện pháp khuyến khích ngƣời lao động để thực
hiện đƣợc mục tiêu đó.
1.3.2.3. Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các chính sách khuyến khích.
Chính sách tiền lƣơng là hệ thống các quy định của đơn vị về chế độ trả
lƣơng đối với công chức. Những quy định này ảnh hƣởng trực tiếp tới thu
nhập của ngƣời công chức. Theo hệ thống thứ bậc của Maslow thu nhập đƣợc
xét là nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhằm để duy trì sinh tồn và tái tạo sức
lao động đặc biệt đối với công chức mới ra trƣờng và mới đi làm vì vậy đối
với công chức, nhu cầu tiền lƣơng và tăng lƣơng là một nhu cầu luôn thƣờng
trực và tác động trực tiếp đối với tâm lý của họ vì vậy hoạt động liên quan đến
tiền lƣơng là rất nhậy cảm mà các nhà lãnh đạo, quản lý cần quan tâm xem
xét khi tăng lƣơng định kỳ và xét tăng lƣơng trƣớc thời hạn cho công chức
của đơn vị mình.

17

Chính sách về phúc lợi, khen thƣởng và các khuyến khích khác cũng có
ảnh hƣởng không nhỏ tới tinh thần của công chức. Đã có nhiều đơn vị biện
pháp tạo động lực nhƣ thƣởng đột xuất cho công chức khi hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ, hoạt động thể thao, dụ lịch… để động viên khuyến khích hứng thú
trong công việc và đã thu đƣợc nhiều kết quả trong việc triển khai biện pháp
này. Chính vì vậy việc xây dựng triển khai thực hiện chính sách khen thƣởng,
phúc lợi đúng kịp thời và khuyến khích khác là sự cần thiết.
1.3.3. Nhân tố bên ngoài đơn vị.
1.3.3.1 Chính sách của Chính phủ, của tỉnh về công chức
Sự thể hiện của các chính sách thông qua các văn bản pháp luật quy
định về công chức, những chính sách nhân sự phải phù hợp tình hình thực tế,
những quy định của đơn vị phải phù hợp với các văn bản luật và thực hiện
đầy đủ theo các quy định của Pháp luật. Nhƣ các chính sách thu hút nhân tài,
các quy định pháp luật về công chức Nhà nƣớc cần phải phù hợp với tình hình
thực tế phát triển của đất nƣớc, của từng địa phƣơng và phát triển của thế giới.
Không thể một chính sách về công chức các tỉnh vùng cao, vùng khó khăn lại
nhƣ các tình thuận lợi về phát triển kinh tế, thuận lợi giao thông, thuận lợi cho
việc học nâng cao trình độ…, chính sách ở vùng khó khăn phải ƣu tiên hơn và
tiêu chuẩn công chức có thể thập hơn (vùng cao, vùng khó khăn cần trình độ
cao đẳng, chƣa cần trình độ ngoại ngữ nhƣng cần trình độ tiếng dân tộc và có
các ƣu đãi hơn về lƣơng và phụ cấp vùng, miền…). Chính vì vậy chính sách
cho công chức phải phù hợp.
1.3.3.2 Sự cạnh tranh của các đơn vị sử dụng lao động
Sự cạnh tranh dẫn tới việc các đơn vị có những chính sách thu hút nhân
tài chất lƣợng cao, buộc các đơn vị phải chủ động trong việc giữ ngƣời có tài
và thu hút ngƣời có tài. Từ đó tạo ra sự cạnh tranh của các đơn vị sử dụng lao

18