Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công ty cổ phần tập đoàn thiên long đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM VĂN PHÒNG PHẨM CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2010


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM VĂN PHÒNG PHẨM CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2010


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế " XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH SẢN PHẨM VĂN PHÒNG PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN THIÊN LONG ĐẾN NĂM 2020" là công trình nghiên cứu khoa học
của bản thân tôi.
Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn thạc sĩ này không sao chép bất
kỳ luận văn thạc sĩ nào khác và cũng chưa được công bố ở một nơi nào khác.
TP.HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2010
NGUYỄN HOÀNG SƠN


MỤC LỤC
Trang
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Mở đầu
1./ Cơ sở hình thành đề tài..............................................................................................1
2./ Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................2
3./ Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................2
4./ Bố cục luận văn .........................................................................................................3
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về thị trường văn
phòng phẩm Việt Nam
1.1./ Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lược kinh doanh:................................5
1.1.1./ Khái niệm về chiến lược kinh doanh .........................................................5
1.1.2./ Vai trò của chiến lược kinh doanh .............................................................6
1.1.3./ Các mô hình chiến lược kinh doanh...........................................................7
1.1.3.1./ Chiến lược tăng trưởng tập trung ......................................................7

1.1.3.2./ Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter..................7
1.1.3.3./ Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí
thị phần trên thị trường ....................................................................................8
1.2./ Các công cụ xây dựng lựa chọn các chiến lược kinh doanh.............................10
1.2.1./ Xác định năng lực và định vị doanh nghiệp.............................................11
1.2.2./ Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE).....................11
1.2.3./ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) ...................12
1.2.4./ Ma trận hình ảnh cạnh tranh.....................................................................12
1.2.5./ Ma trận SWOT_công cụ xây dựng các giải pháp chiến lược ..................13
1.2.6./ Ma trận định lượng lựa chọn các giải pháp chiến lược QSPM................13
1.3./ Tổng quan về thị trường văn phòng phẩm: ......................................................13
1.3.1./ Những yếu tố tác động tới thị trường văn phòng phẩm ..........................14
1.3.2./ Thực trạng thị trường văn phòng phẩm Việt Nam...................................16
1.3.3./ Dự báo nhu cầu tiêu thụ của thị trường văn phòng phẩm Việt Nam .......18
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh văn phòng phẩm của công ty cổ
phần tập đoàn Thiên Long


2.1./ Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long: ......................................21
2.1.1./ Giới tiệu về công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long..................................21
2.1.2./ Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long ......................23
2.1.3./ Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty..............................................26
2.2./ Các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long
trong thời gian qua:...................................................................................................28
2.2.1./ Các hoạt động sản xuất của Thiên Long:.................................................28
2.2.1.1./ Năng lực về sản xuất .......................................................................28
2.2.1.2./ Nguồn nhân lực và chế độ làm việc ................................................31
2.2.1.3./ Năng lực về tài chính và cơ sở vật chất...........................................32
2.2.1.4./ Năng lực về tổ chức quản lý............................................................33
2.2.2./ Các hoạt động marketing của công ty......................................................34

2.2.2.1./ Chiến lược sản phẩm ......................................................................34
2.2.2.2./ Chiến lược giá cả .............................................................................38
2.2.2.3./ Chiến lược phân phối.......................................................................39
2.2.2.4./ Chiến lược chiêu thị.........................................................................41
*Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) ...................................43
2.3./ Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh sản phẩm
văn phòng phẩm của công ty ........................................................................................44
2.3.1./ Môi trường vĩ mô .....................................................................................44
2.3.1.1./ Yếu tố vế kinh tế .............................................................................44
2.3.1.2./ Yếu tố về chính trị - pháp luật .........................................................45
2.3.1.3./ Yếu tố về văn hóa xã hội ................................................................45
2.3.1.4./ Yếu tố về công nghệ .......................................................................46
2.3.2./ Môi trường vi mô .....................................................................................46
2.3.2.1./ Khách hàng ......................................................................................46
2.3.2.2./ Nhà cung cấp ..................................................................................49
2.3.2.3./ Đối thủ cạnh tranh ..........................................................................50
2.3.2.4./ Đối thủ tiềm ẩn ...............................................................................50
2.3.2.5./ Sản phẩm thay thế............................................................................50
*Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE)..................................51
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công
ty cổ phần tập đoàn Thiên Long
3.1./Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty cổ phần tập đoàn Thiên long: .......53


3.1.1./ Sứ mạng của công ty ................................................................................53
3.1.2./ Mục tiêu của công ty đến năm 2020 ........................................................53
3.2./ Xây dựng và lựa chọn chiến lược ....................................................................54
3.2.1./ Ma trận SWOT để hình thành chiến lược ................................................55
3.2.2./ Đánh giá và lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM..............................57
3.2.2.1./ Lựa chọn các chiến lược cho nhóm kết họp S-O.............................57

3.2.2.2./ Lựa chọn các chiến lược cho nhóm kết họp W-O ...........................59
3.2.2.3./ Lựa chọn các chiến lược cho nhóm kết họp S-T .............................61
3.2.2.4./ Lựa chọn các chiến lược cho nhóm kết họp W-T ...........................63
3.3./ Các giải pháp triển khai các chiến lược:...........................................................65
3.3.1./ Chiến lược thâm nhập thị trường .............................................................65
3.3.1.1/ Tăng độ phủ cho sản phẩm văn phòng phẩm ...................................65
3.3.1.2/ Tăng cường hoạt động chiêu thị ......................................................66
3.3.2./ Chiến lược hội nhập về phía trước...........................................................66
3.3.2.1./ Xây dựng kênh bán hàng mới .........................................................66
3.3.2.2./ Có chính sách cụ thể đối với từng kênh bán hàng .........................67
3.3.3./ Chiến lược hội nhập về phía sau: .............................................................68
3.3.3.1./ Với nguồn nguyên vật liệu cung cấp từ nước ngoài .......................68
3.3.3.2./ Với nguồn nguyên vật liệu cung cấp từ trong nước .......................68
3.3.4./ Chiến lược đào tạo khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài ....................69
3.4/ Kiến nghị ...........................................................................................................69
3.4.1./ Đối với doanh nghiệp trong ngành...........................................................69
3.4.2./ Đối với nhà nước......................................................................................70
Kết luận .......................................................................................................................72
Tài liệu tham khảo .....................................................................................................73
Phụ lục


DANH MỤC CÁC BẢNG
trang
Bảng 1.1: Dự báo dung lượng văn phòng phẩm Việt Nam qua các năm......................18
Bảng 2.1: Doanh thu của Thiên Long qua các năm ......................................................27
Bảng 2.2: Lợi nhuân gộp của Thiên Long qua các năm................................................28
Bảng 2.3: Nguồn nhân lực của Thiên Long phận theo tiêu chí trình độ .......................32
Bảng 2.4: Danh mục một số máy móc thiết bị chính thời điểm 30/09/2009.................33
Bảng 2.5: Số điểm khay, kệ trưng bày của Thiên Long phân theo miền ......................41

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong công ty............................................................43
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng thương mại ...................47
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng tiêu dùng.......................48
Bảng 2.9: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính tiêu biểu của công
ty ....................................................................................................................................49
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................................51
Bảng 3.1: Mức lợi nhuận qua các năm theo kế hoạch...................................................54
Bảng 3.2: Ma trận SWOT hình thành các giải pháp ....................................................56
Bảng 3.3: Ma trận QSPM_ nhóm S_O..........................................................................57
Bảng 3.4: Ma trận QSPM_ nhóm W_O ........................................................................59
Bảng 3.5: Ma trận QSPM_ nhóm S_T ..........................................................................61
Bảng 3.6: Ma trận QSPM_ nhóm W_T.........................................................................63


DANH MỤC CÁC HÌNH
trang
Hình 1.1: Quy trình hình thành các chiến lược ............................................................11
Hình 1.2: Môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp ..............................................15
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của môi trường ngành .......................................................16
Hình 1.4: Tốc độ phát triển của thị trường văn phòng phẩm Việt Nam........................19
Hình 1.5: Mức tăng trưởng của từng ngành hàng từ 2010-2012...................................20
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu của Thiên Long qua các năm ..........................................27
Hình 2.2: Biểu đồ lợi nhuận gộp của Tiên Long qua các năm......................................28
Hình 2.3: Một số qui trình sản xuất...............................................................................30


-1-

MỞ ĐẦU
1./ Cơ sở hình thành đề tài:

Trong xu thế phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về văn
phòng phẩm đang rất lớn và tăng trưởng với một tốc độ cao. Quy mô của các ngành,
các lĩnh vực ngày càng lớn theo xu thế phát triển, đặc biệt là lĩnh vực trí thức và các
ngành nghề thuộc khối văn phòng. Trong xu thế đó, thị trường văn phòng phẩm
đang có tốc độ tăng tưởng rất nhanh, không chỉ tạo ra cơ hội mà còn mang lại nhiều
thử thách cho các nhà sản xuất và cung cấp văn phòng phẩm về năng lực sản xuất,
năng lực tài chính cũng như sự tồn vong hưng thịnh trong sự phát triển chung.
Phát triển thị trường văn phòng phẩm là góp phần vào việc phát triển rộng rãi
hơn việc công nghiệp hóa cung cấp văn phòng phẩm cho thị trường, cho nhiều lĩnh
vực, nhiều ngành, đặc biệt là lĩnh vực giáo dục, một trong những quốc sách hàng
đầu trong chiến lược phát triển của quốc gia; tăng tính hiệu quả thông qua việc tăng
chất lượng và chủng loại sản phẩm, giảm giá thành, thể hiện tính chuyên nghiệp
hóa.
Và để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt, khốc liệt, các doanh nghiệp phải không ngừng phát triển, từng bước xây dựng
và duy trì một cách vững chắc vị thế của doanh nghiệp, sản phẩm trên thị trường.
Nhằm duy trì và phát triển vị thế dẫn đầu của Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long
trên thị trường văn phòng phẩm, tác giả đã xây dựng chiến lược góp phần vào sự
phát triển của hoạt động kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của Thiên Long
thông qua việc nghiện cứu đề tài "XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM VĂN PHÒNG PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
THIÊN LONG ĐẾN NĂM 2020".
Hoàn tất được đề tài này chính là tìm ra câu trả lời cho câu hỏi cụ thể sau:
+ Thế nào là chiến lược kinh doanh;
+ Thị trường văn phòng phẩm sẽ diễn biến ra sao trong những năm sắp tới;
+ Công ty cổ phần Thiên Long phải làm gì để việc kinh doanh sản phẩm văn
phòng phầm của mình phát triển và giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường văn phòng
phẩm từ nay đến năm 2020.

-2-

2./ Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về thị
trường văn phòng phẩm Việt Nam nhằm xây dựng định hướng phát triển một cách
khách quan và đúng xu thế. Thông qua các công cụ phân tích là vận dụng các ma
trận để đánh giá các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, xác định điểm mạnh, điểm
yếu của Thiên Long cũng như các cơ hội và nguy cơ trên thị trường ảnh hưởng đến
sự phát triển của công ty.
Từ đó, kết hợp lý thuyết về chiến lược kinh doanh với khái quát về tình hình
của thị trường văn phòng phẩm trong nước cũng như dự báo trong những năm sắp
tới, luận văn sẽ đề xuất chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công
ty cổ phần tập đoàn Thiên Long, đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện các chiến
lược giúp công ty đạt được mục tiêu của mình.
3./ Phương pháp nghiên cứu:
Với các yêu cầu khác nhau của đề tài, tác giả đề xuất các phương pháp
nghiên cứu khác nhau cho từng yêu cầu, cụ thể như sau:
a) Phương pháp định tính:
* Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong, bên ngoài doanh
nghiệp để từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp
để làm căn cứ đề ra các giải pháp.
* Phương pháp chuyên gia: thảo luận với các lãnh đạo trong công ty, các đối
tác lớn của công ty và các chuyên gia trong quản trị để lấy ý kiến khảo sát, phân tích
các ma trận.
b) Phương pháp định lượng:
* Phương pháp khảo sát thực tiễn: điều tra, khảo sát, tìm hiểu khách hàng của
công ty thông qua bảng câu hỏi nhằm thu thập thông tin cho việc xây dựng định
hướng phát triển.
* Phương pháp thống kê: thu thập số liệu, thống kê bằng phần mềm SPSS
* Lấy ý kiến chuyên gia để phân loại, xếp hạng các yếu tố trong ma trận

IFE,EFE làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp ở ma trận SWOT và lựa chọn các
giải pháp ở các ma trận QSPM.


-3-

4./ Bố cục luận văn:
Luận văn bao gồm 3 chương, tác giả đi từ cơ sở lý luận về chiến lược kinh
doanh, khái quát về tình hình thị trường văn phòng phẩm Việt Nam, nêu một số
phương pháp dùng để phân tích xây dựng giải pháp chiến lược, đến tập trung phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh văn phòng phẩm của
công ty cổ phần Thiên Long, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
đối với công ty. Sau đó đề ra các chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm
và các giải pháp thực thiện hiện các chiến lược cho công ty cổ phần tập đoàn Thiên
Long trên cơ sở khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ đối với
công ty. Bố cục luận văn cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về thị trường
văn phòng phẩm Việt Nam.
Trong chương này, tác giả nêu cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh như
các khái niệm có liên quan, vai trò và các công cụ để hoạch định chiến lược cũng
như khái quát thực trạng và dự báo về thị trường văn phòng phẩm của Việt Nam,
lựa chọn các công cụ làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm văn
phòng phẩm cho công ty Thiên Long.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh văn phòng phẩm của công ty cổ
phần tập đoàn Thiên Long
Trong chương này, tác giả nêu khái quát về công ty cổ phần tập đoàn Thiên
Long, kết quả hoạt động kinh doanh và phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty làm cơ sở để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong công ty (IFE). Bên
cạnh đó, tác giả cũng phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh văn
phòng phẩm của công ty dựa trên tài liệu nghiên cứu về thị trường văn phòng phẩm

của công ty để làm cơ sở xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài công ty (EFE).
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của
công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long.
Chương này, tác giả xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm
2020. Trên cơ sở hai ma trận IFE và EFE đã xây dựng ở chương 2, tác giả xây dựng


-4-

ma trận SWOT để hình thành các chiến lược. Tác giả đánh giá và lựa chọn các giải
pháp chiến lược qua ma trận QSPM, cụ thể:
+ Chiến lược cho nhóm kết họp S_O
+ Chiến lược cho nhóm kết họp S_T
+ Chiến lược cho nhóm kết họp W_O
+ Chiến lược cho nhóm kết họp W_T
Cuối cùng, tác giả đề xuất kiến nghị đối với nhà nước cũng như đối với các
doanh nghiệp trong ngành để tạo điều kiện cho công ty cũng như cho ngành văn
phòng phẩm Việt Nam phát triển theo đúng xu thế hội nhập vào kinh tế thế giới.


-5-

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TỔNG
QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG VĂN PHÒNG PHẨM VIỆT NAM
1.1./ Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lược kinh doanh:
1.1.1./ Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn
liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược là những phương tiện đạt
tới những mục tiêu dài hạn”.

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”
Chiến lược kinh doanh thì gắn liền trong lĩnh vực kinh tế và nó được hiểu
theo nhiều cách khác nhau, những cách hiểu sau đây tương đối là phổ biến:
- Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục
tiêu dài hạn.
- Theo Alfred Chadler, chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và lâu
dài của một doanh nghiệp và đề ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để
có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để
hành động.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng
về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
+ Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
+ Đề ra và lựa chọn các giải pháp để đạt được các mục tiêu.
+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Vậy, chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty


-6-

đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì? Và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc
vào lĩnh vực kinh doanh nào?
* Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan
chặt chẽ:
+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ
mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp

cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá
trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức.
+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm
cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên một
năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó
được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan trọng
trong giai đoạn thiết lập chiến lược.
+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt
đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý,
tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống
thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đoạn thực thi chiến lược.
+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn
cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những
tình huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đoạn thực thi chiến
lược.
+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường
bên ngoài, ngoài tầm kiểm soát của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức.
+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ
của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên
hệ với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2/ Vai trò của chiến lược kinh doanh:
- Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình. Nó buộc các nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi
theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.


-7-

- Thứ hai: Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo
các điều kiện trong môi trường tương lai gần cũng như tương lai xa.

- Thứ ba: Nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường kinh doanh.
- Thứ tư: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có
hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp
lý.
- Thứ năm: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị phối hợp các chức
năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.3/ Các mô hình chiến lược kinh doanh:
1.1.3.1./ Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh.
Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng
trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của chiến lược này là sản phẩm và thị
trường. Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cản thiện vị thế cạnh tranh của công ty
với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay
đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Loại này có ba
chiến lược chính:
+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ
hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực
mới.
+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch
vụ hiện có.
1.1.3.2./ Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter :
Michael E.Porter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược
cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”:
a. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:


-8-

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này
phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các
quá trình hoạt động.
- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và
sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn
vị sản phẩm bán ra.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới
dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia
tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi
vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn hàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào,
ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất
lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…
c. Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào
phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo
khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được
lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và
mong muốn của khách hàng.
1.1.3.3./ Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo
vị trí thị phần trên thị trường
Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác
nhau trên thị trường
a. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới
để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử
dụng sản phẩm nhiều hơn.

-9-

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được
vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường. Vì
vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của
đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị
kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ
yếu.
b. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:
Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng
thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không
đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công,
các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến
lược tấn công.
- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sườn, tấn công bao vây,…
c. Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:
Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn
đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn
nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị
trường qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những
hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá
thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn

đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn
hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn


- 10 -

hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường
mục tiêu.
d. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc
thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu:
- Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Tùy theo ngành mà đơn vị
kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm
hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…
- Chuyên môn hóa theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân
khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc
khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…
- Chuyên môn hóa theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục
vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…
- Chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay
trung bình.
- Chuyên môn hóa theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài
mặt hàng trong ngành hàng lớn.
- Chuyên môn hóa theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh
không cung cấp.

1.2./ Các công cụ xây dựng lựa chọn các chiến lược kinh doanh:
Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh
và mỗi gian đoạn sử dụng những công cụ khác nhau.
Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin.
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hóa
để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma
trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.


- 11 -

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài,
yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng các công
cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận
vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1,
đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm
quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
Sau khi xác định được mục tiêu sứ mạng của tổ chức, tác giả ứng dụng qui
trình 3 giai đoạn hình thành một chiến lược tổng quát, trong mỗi giai đoạn sử dụng
các công cụ thích hợp theo mô hình như sau:
Hình 1.1: Quy trình hình thành các chiến lược
GIAI ĐOẠN
NGHIÊN CỨU

SỨ MẠNG
MỤC TIÊU

GIAI ĐOẠN
KẾT HỢP

MA TRẬN
IFE, EFE
HÌNH ẢNH
CẠNH TRANH

GIAI ĐOẠN
QUYẾT ĐỊNH

MA TRẬN
SWOT

MA TRẬN
QSPM

1.2.1./ Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp :
Sau khi xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, chúng ta
cần xác định được năng lực lõi, tay nghề chuyên môn để định vị doanh nghiệp, từ
đó làm căn cứ để tiến hành các bước định hướng chiến lược phát triển lâu dài dựa
trên cơ sở phát huy các kỹ năng, kiến thức tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp.
1.2.2./ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) :
IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng


- 12 -

và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận
này. Để xây dựng ma trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (môi trường nội
bộ) của doanh nghiệp. Phân tích yếu tố bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ
chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu
của doanh nghiệp, các yếu tố phân tích thường bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động
của các bộ phận chức năng: bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, tài chính, nghiên
cứu và phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lượng, hệ thống
thông tin.
1.2.3./ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) :
EFE (External Factor Evaluation), cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh
giá ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp
bao gồm các cơ hội và nguy cơ.
Để xây dựng ma trận EFE, ta cần phân tích môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp. Mục đích là nhằm nhận định những cơ hội cũng như những mối đe dọa ảnh
hưởng thật sự đến hoạt động doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm môi
trường vĩ mô và vi mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trường nội
bộ của doanh nghiệp.
1.2.4./ Ma trận hình ảnh cạnh tranh :
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm
quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy.
Chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn
đối với hoạt động của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính
toán. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ được so với công ty mẫu. Việc
phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.

- 13 -

1.2.5./ Ma trận SWOT_công cụ xây dựng các giải pháp chiến lược:
Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành các chiến lược. Các chiến lược
được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường, nhận biết những điểm
mạnh – yếu, cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó
xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
* Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S_O): Sử dụng những điểm mạnh bên
trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
* Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W_O): Nhằm tận dụng những cơ hội
bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
* Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S_T): Sử dụng những điểm mạnh
bên trong doanh nghiệp để tránh đi hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ do
bên ngoài tác động.
* Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W_T): Là giải pháp phòng thủ nhằm
làm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa từ bên ngoài.
1.2.6./ Ma trận định lượng lựa chọn các chiến lược QSPM :
Có nhiều công cụ để quyết định lựa chọn các chiến lược, trong đó công cụ
được nhiều người sử dụng nhất là Ma trận hoạch định các chiến lược có thể định
lượng – QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM cho phép đánh giá
khách quan các chiến lược có thể thay thế rút ra từ ma trận SWOT, dựa trên những
yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định gồm những
thông tin được lấy từ ma trận IFE và EFE.
1.3./ Tổng quan về thị trường văn phòng phẩm :
* Đặc điểm của ngành văn phòng phẩm:
- Ngành văn phòng phẩm có thị trường tiêu thụ khá rộng lớn và phong phú,
đối tượng phục vụ đủ mọi thành phần trong xã hội, mọi lứa tuổi, hoạt động trong
nhiều ngành nghề khác nhau; vì vậy mà nhu cầu đối với văn phòng phẩm ra đa dạng
và phong phú với nhiều chủng loại, mẫu mã khác nhau từ một sản phẩm thông

thường như giấy, bút đến những sản phẩm cao cấp như nội thất văn phòng phẩm.
Từ đó, việc thâm nhập vào thị trường này không quá khó khăn đối với doanh nghiệp


- 14 -

nếu nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, nhưng mức độ cạnh tranh cũng rất
lớn bởi sự thay đổi hành vi và sự lựa chọn của người tiêu dùng.
- Sản phẩm văn phòng phẩm chịu tác động của điều kiện tự nhiên như giấy
phụ thuộc vào độ ẩm, bút, file bìa phụ thuộc vào nhiệt độ của môi trường…Bên
cạnh đó, ngành văn phòng phẩm cũng phụ thuộc vào điều kiện xã hội như sự phát
triển kinh tế, mức sống và trình độ dân trí. Vì vậy mà yếu tố công năng, chất lượng,
độ bền của sản phẩm có tác động rất lớn đến nhu cầu của người tiêu dùng
- Ngành sản xuất văn phòng phẩm cũng rất đa dạng, từ qui trình sản xuất thủ
công, lắp ráp thô sơ với thiết bị tự lắp ráp và nguyên vật liệu sẵn có trong nước đến
những qui trình sản xuất hiện đại, khép kín với những máy móc, thiết bị, công nghệ
hiện đại và nguyên vật liệu đầu vào được nhập từ nước ngoài như đầu bút, hạt nhựa,
mực…tạo ra nhiều sản phẩm đa dạng có thể thay thế cho nhau dẫn đến sự cạnh
tranh trên thị trường diễn ra khốc liệt.
1.3.1./ Những yếu tố tác động tới thị trường văn phòng phẩm:
+ Môi trường vĩ mô:
Việc phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp xác
định những gì mà doanh nghiệp đang chịu tác động. Thông thường người ta nghiên
cứu các yếu tố: kinh tế, pháp luật và chính trị, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ
kỹ thuật. Các yếu tố này thường không tồn tại độc lập mà chúng tác động qua lại
với nhau và gây ảnh hưởng khác nhau đối với doanh nghiệp.


- 15 -

Hình 1.2: Môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp

TỰ NHIÊN

KINH TẾ
KHÁCH
HÀNG

CÔNG
NGHỆ

ĐỐI THỦ
TIỀM ẨN

DOANH
ĐỐI THỦ
CẠNH
TRANH

NGHIỆP

VĂN HÓA
XÃ HỘI
SẢN PHẨM
THAY THẾ

NGƯỜI
CUNG ỨNG

CHÍNH TRỊ - PHÁP LUẬT

+ Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành, bao gồm các yếu tố ngoại vi có
ành hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Phần lớn hoạt động và sự cạnh tranh của
doanh nghiệp xảy ra tại đây, vì vậy nghiên cứu các yếu tố môi trường ngành là phải
nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, nhất là nhận
diện được đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnh
tranh đôi khi rất gay gắt, thậm chí mang tính hủy diệt nhau trong một ngành kinh
doanh. Có 5 yếu tố môi trường vi mô cơ bản : đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong
ngành, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, người cung ứng và sản phẩm thay thế. (theo mô
hình 5 áp lực của Michael Porter)


- 16 -

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của môi trường ngành
Đối thủ
cạnh tranh
tiềm ẩn
Nguy cơ do các đối
thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng
với người cung cấp

Người

Các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp

trong ngành hiện có

Khả năng thương lượng
với người mua hàng

Người
mua hàng

cung cấp

Nguy cơ do các sản
phẩm thay thế

Sản phẩm
thay thế

1.3.2/ Thực trạng thị trường văn phòng phẩm Việt Nam:
Theo số liệu điều tra thị trường của các doanh nghiệp văn phòng phẩm đạt
danh hiệu Hàng VNCLC, hiện Việt Nam có khoảng 20 doanh nghiệp lớn sản xuất
dụng cụ văn phòng phẩm với khoảng 5 công ty có doanh thu (không tính giấy tập
các loại) từ 10 – dưới 80 tỉ đồng, còn lại đa số doanh nghiệp khác dù cũng có
thương hiệu nhưng doanh thu ở mức từ 3 tỉ đồng trở lên. Việt Nam có gần 100 cơ
sở sản xuất nhỏ, 80% số này tập trung ở TP.HCM và 20% ở các tỉnh thành khác
đang sản xuất hoặc nhập nguyên liệu từ nước ngoài về gia công các loại thước kẻ,
gôm, băng keo, hồ dán… có mức doanh thu từ vài trăm triệu đến trên 10 tỉ
đồng/năm. Số liệu từ cuộc điều tra Hàng VNCLC cho thấy, hàng nội chiếm 84,12%.
Trong thị trường dụng cụ văn phòng, không kể tập vở, hàng Việt Nam đang chiếm
ưu thế ở nhóm hàng bút viết các loại với những thương hiệu đã thành danh và có
khả năng chi phối thị trường như Thiên Long, Bến Nghé, Han Son, Quy Ky, hay

- 17 -

Vĩnh Tiến, Lệ Hoa, Thuận Tiến… Bên cạnh đó là phấn viết bảng Mic, bút máy
Hồng Hà, kim bấm… Thế nhưng, sản phẩm của các doanh nghiệp này phần lớn
nhắm vào đối tượng học sinh. Trong khi đó, thị trường dụng cụ văn phòng phẩm rất
phong phú về chủng loại.
Theo khảo sát của bộ phận văn phòng phẩm – khối nhà sách của Fahasa, ở
nhóm hàng dụng cụ, học cụ cho học sinh, các mặt hàng bút bi, bút lông kim, bút sáp
loại nhỏ hàng Việt Nam chiếm ưu thế với thị phần từ 80-95% tùy chủng loại. Với
các loại hồ, keo dán hàng Việt Nam có các loại keo nước, keo sữa. Các loại hồ son,
hồ thỏi chủ yếu là hàng nhập từ Ðức, Nhật… Các dụng cụ như thước kẻ các loại,
hộp đựng bút… thì hàng Trung Quốc vẫn chiếm trên 50% nhờ đa dạng, nhiều mẫu
mã đẹp dù giá cao hơn hàng Việt Nam. Ở nhóm hàng dụng cụ văn phòng, có hai
nhóm sản phẩm hàng Việt Nam đang có khả năng cạnh tranh là các loại album đựng
danh thiếp, hàng Việt Nam chiếm khoảng 60% thị phần nhờ mẫu mã đẹp, chắc chắn
và giá rẻ. Các loại bìa, sơ mi bảo quản và lưu trữ hồ sơ thì hàng Việt Nam chiếm tỷ
lệ 40%, hàng Trung Quốc 50% còn lại là sản phẩm của Nhật, Pháp… Với các loại
máy móc văn phòng, dụng cụ bấm kim, dụng cụ chuyên ngành, gôm tẩy… hàng
Trung Quốc, Ðài Loan, Ðức, Nhật, Pháp… Trong đó hàng Trung Quốc chiếm ưu
thế nhờ giá rẻ, mẫu mã đa dạng. Số liệu thống kê từ các nhà sách của công ty
Fahasa cho thấy mỗi năm tổng lượng văn phòng phẩm bán ra khoảng 75 tỉ đồng,
chiếm 30% doanh thu của hệ thống. Trong số đó hàng nội địa (bao gồm sản phẩm
do các công ty trong nước tự sản xuất hoặc nhập linh kiện về lắp ráp) chiếm tỷ lệ
40%, hàng nhập 60%.
Theo ông Vũ Quốc Ðại, phó tổng giám đốc công ty giấy Vĩnh Tiến, nhận
định: “Thực chất, Việt Nam chưa có công nghiệp văn phòng phẩm. Cái mà các
doanh nghiệp văn phòng phẩm Việt Nam nhắm đến vẫn là những vật dụng thiết yếu
như tập, bút”. Hai mặt hàng văn phòng phẩm mạnh nhất của doanh nghiệp Việt
Nam là bút bi và giấy tập. Hiện nay, cây bút văn phòng phẩm vẫn là cây bút học trò,

quyển sổ dành cho văn phòng phẩm vẫn là giấy tập học trò được chế biến chút ít.
Theo ông Ðại, một ngành công nghiệp văn phòng phẩm đúng nghĩa là ngành công
nghiệp có khả năng tạo ra chất liệu và mẫu mã mới cho văn phòng phẩm.